UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL • ¿Qué hacen los
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UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL • ¿Qué hacen los administradores? ¾Enfoque de funciones Henri Fayol ¾Enfoque de roles ¾Leyendas y realidades Henry Mintzberg ¾Perspectivas desde las habilidades Robert Katz ¾Administrador eficaz Peter Drucker ¾Perspectivas de sistemas y contingencia • Diferencias entre administrador y emprendedor • La función del administrador y sus restricciones Cultura Entorno EDA UDELAR NO DIVULGAR Concepto de gerente Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. Clasificación de gerentes según niveles jerárquicos Estructura tradicional (pirámide) Gerentes de primera línea Gerentes medios Directivos Organizaciones flexibles y menos rígidas EDA UDELAR NO DIVULGAR ¿Qué hacen los gerentes? Henri Fayol Planear: definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y coordinar las actividades Organizar: determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones Dirigir: motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados Control: vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta EDA UDELAR Coordinar NO DIVULGAR ¿Qué hacen los gerentes? Henry Mintzberg Leyendas y realidades del trabajo de dirección 1 Leyenda: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático Realidad: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no le gustan las actividades reflexivas. 2 Leyenda: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad Realidad: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda” que enlaza la organización con su entorno. 3 Leyenda: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema de información para la dirección Realidad: los directivos disponen de cinco medios a su disposición: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Los directivos prefieren los medios orales, llamadas telefónicas y reuniones. 4 Leyenda: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una profesión Realidad: sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para tomarlas son los mismos que los del directivo del siglo XIX: de palabra. EDA UDELAR NO DIVULGAR ¿Qué hacen los gerentes? Henry Mintzberg Roles o papeles Autoridad Formal Y Estatus Papeles Interpersonales EDA UDELAR Papeles Informativos Papeles Decisorios NO DIVULGAR Roles o Papeles INTERPERSONAL Figura de autoridad Jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social. Líder Responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados. Enlace Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información. INFORMATIVO Supervisor Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente. Difusor Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización. Vocero Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc.. DE DECISIÓN Empresario Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos de mejora” para producir cambios. Manejador de perturbaciones Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas. Distribuidor de recursos Es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización. Negociador Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones. EDA UDELAR NO DIVULGAR ¿Qué hacen los gerentes? Robert Katz DESTREZAS O HABILIDADES Destreza Técnica TRABAJAR CON COSAS Destreza Humana TRABAJAR CON GENTE Destreza Conceptual Importancia relativa según el nivel jerárquico Implicaciones para la acción Desarrollo de las destrezas EDA UDELAR NO DIVULGAR Comentario retrospectivo de Robert Katz La destreza humana puede ser dividida en: a) la habilidad de líder dentro de la propia unidad y b) la habilidad en las relaciones intergrupo. La destreza conceptual depende enteramente de una especial forma de pensar acerca de la organización. Ese punto de vista gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes términos: a) énfasis relativos b) prioridades acerca de los objetivos conflictivos, c) conciencia de tendencias relativas y probabilidades. En resumen el gerente requiere de la destreza conceptual en especial al vincularse con el ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros disponibles requieren de su destreza técnica y las capacidades y demandas de las personas con quien tienen que negociar hacen esencial poseer la destreza humana. EDA UDELAR NO DIVULGAR Peter Drucker ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo? OBTENER CONOCIMIENTO 1)¿Qué hay que hacer? 2)¿Qué le conviene a la empresa? CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ 3) Desarrolla planes de acción. 4) Asume la responsabilidad de sus decisiones. Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: • el nombre de la persona encargada de realizarla • el plazo • el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión • el nombre de las personas que debe ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas. 5) Asume la responsabilidad de comunicar. 6) Se centra en oportunidades en vez de problemas. HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACIÓN 7) Conduce reuniones productivas. 8) Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”. EDA UDELAR Una práctica adicional: ESCUCHE PRIMERO, HABLE ULTIMO. NO DIVULGAR Cambios Efectos de los cambios 1. Cambios tecnológicos (digitalización) Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtuales Personal más flexible Horarios flexibles Empleados facultados. 2. Más amenazas a la seguridad Administración de riesgos Equilibrio entre trabajo y vida privada Trabajo reestructurado Preocupaciones de discriminación Preocupaciones de globalización Ayuda a los empleados 3. Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración Redefinición de los valores Cultivo renovado de la confianza Mayor responsabilidad 4. Aumento de la competencia Servicio a clientes Innovación Globalización Eficiencia y productividad EDA UDELAR NO DIVULGAR Enfoque de contingencias Variables de contingencias (algunas): Tamaño de la organización Tecnología en las tareas rutinarias Incertidumbre ambiental Diferencias individuales EDA UDELAR NO DIVULGAR Enfoque de sistemas Entorno Sistema Insumos: Materias primas Recursos humanos Capital Tecnología Información Transformación: Trabajo de los empleados Actividades gerenciales Tecnología y métodos de operaciones Resultados: Productos y servicios Resultados financieros Información Resultados humanos Retroalimentación Entorno EDA UDELAR NO DIVULGAR E l g e r e n t e : Id e a o m Id e a s im ¿ o m n ip o t e n t e o s im b ó lic o ? n ip o t e n t e b ó lic a L a c a p a c id a d d e l d e p e n d e r e s u lta d o s g e r e n te y e s tá lim d e in flu ir e n p o r fa c to r e s ita d a lo s lo s e x te r n o s : D is c r e c ió n g e r e n te E n to r n o d e la o r g a n iz a c ió n d e l C u ltu r a d e la o r g a n iz a c ió n C u lt u r a E s u n s is te m a d c o m p a r te n lo s o r g a n iz a c ió n y m e d id a c ó m o s e la g e n te d e a fu e r a e s ig n ific a d o s e in te g r a n te s q u e d e te r m in a c o m p o r ta n e n tr e . 1 ) 2 ) EDA UDELAR 3 ) id e a s d e e n b u e llo s y q u e c u n n o e a a n P e r c e p c ió n C o m p a r tir D e s c r ip c ió n NO DIVULGAR Dimensiones que captan la esencia de la cultura: Atención a los detalles Innovación y riesgos Estabilidad Cultura de la organización Orientación a los resultados Orientación a las personas Energía Orientación a los equipos EDA UDELAR NO DIVULGAR Culturas débiles y fuertes Tipos de cultura organizacional: - Cultura dominante - Subcultura Cómo se organización: sostiene la cultura de una Proceso de selección de empleados Actos de los directores Socialización: proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura de la organización. Cómo aprenden la cultura los empleados: Anécdotas Ritos Símbolos materiales EDA UDELAR Lenguaje NO DIVULGAR Cómo afecta la cultura a los gerentes Define lo que pueden hacer y lo que no. Decisiones gerenciales en las que influye la cultura: a) Planeación b) Organización c) Dirección d) Control Ejemplos de valores que no están escrito en ninguna parte pero proceden de organizaciones: Dé la apariencia de estar ocupado aunque no lo esté Antes de tomar una decisión, dígala a su jefe para que no se sorprenda Lo que nos hizo triunfar antes nos hará triunfar después. Funciones de la cultura organizacional - Definición de fronteras Sentido de la identidad Generación de compromiso Estabilidad. Desventajas de la cultura: EDA UDELAR - Barrera contra el cambio - Barrera hacia la diversidad - Barrera contra las fusiones y adquisiciones NO DIVULGAR ENTORNO Ambiente externo Fuerzas e organización desempeño: instituciones fuera que pueden influir de en la su • Entorno específico: abarca las fuerzas externas que tienen un efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización . • Entorno general: comprende las condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. EDA UDELAR NO DIVULGAR Económico Demográfico Mundial Grupos públicos de presión Proveedores La organización Competencia Político/legal Clientes Tecnológico Sociocultural EDA UDELAR NO DIVULGAR Cómo afecta el entorno a los gerentes – evaluación de la incertidumbre ambiental El entorno afecta a los gerentes por: a) su grado de incertidumbre, b) y por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas. a) Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización. EDA UDELAR NO DIVULGAR Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, el entorno es dinámico. Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de la organización y la cantidad de la información que ella tiene de los mismos. b) Relaciones con partes interesadas: partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización. Ejemplos de partes interesadas: • empleados • sindicatos • accionistas • comunidades •proveedores • medios • gobierno • asociaciones comerciales e industriales •competencia • activistas sociales y políticos EDA UDELAR • clientes NO DIVULGAR ADMINISTRADOR Y EMPRESARIO (como sinónimo de emprendedor) Espíritu emprendedor Proceso por el que un individuo o grupo de individuos empeña sus esfuerzos organizados en busca de oportunidades de crear valor y crecer satisfaciendo deseos y necesidades mediante la innovación y la diferenciación, sin importar qué recursos tengan en ese momento. Características emprendedores1: a) b) c) d) comunes de los necesidades de logros disposición para asumir riesgos confianza pasión por el negocio. 1 Longenecker, Justin, Moore,Carlos y Petty, W illiam “Administración de pequeñas empresas” 11ª Edición Thompson Editores 2001. EDA UDELAR NO DIVULGAR p Emprendedores Administradores Cambios Buscan activamente Custodios aprovechando oportunidades Riesgo premiados cuando Pueden poner en peligro su Son seguridad económica minimizan los riesgos y evitan fracasos personal Motivación Motivados por la Motivados por el logro de independencia y por la ascenso en su carrera y otras oportunidad de ganancias recompensas financieras Horizonte temporal Largo plazo Tareas administrativas Involucrados directamente a Delegación de tareas actividades operativas supervisión de tareas Errores Parte normal negocios EDA UDELAR Corto plazo de y hacer Evitan cualquier situación que pueda generar fracaso NO DIVULGAR Los supervisores como administradores de primer nivel ¾ La supervisión es la administración del primer nivel ¾ Los supervisores se caracterizan por dirigir el trabajo del personal operativo ¾ Son responsables de las actividades diarias e inmediatas de un grupo de empleados ¾ No dirigen actividades de otros administradores EDA UDELAR NO DIVULGAR Las tres misiones básicas del supervisor ¾ Crear situaciones de trabajo que proporcionen a sus empleados, oportunidad de hacer el trabajo de modo que generen autosatisfacción en el trabajo (Supervisión general) ¾ Ejercer la autoridad y limitar la libertad concedida a los empleados, de modo que el ejercicio de la autoridad resulte aceptable a los empleados (Uso de la autoridad) ¾ Lograr la aceptación del personal de modo de conciliar las normas y conductas del grupo con los objetivos de la Sección (El supervisor y el grupo) EDA UDELAR NO DIVULGAR Supervisión general ¾Da al personal operativo la sensación de que es su propio jefe y que ejerce el control de lo que rodea su trabajo ¾Tiende a contrarrestar la monotonía y la falta de autonomía en las tareas EDA UDELAR NO DIVULGAR Elementos de una supervisión efectiva ¾ Delegación de autoridad ¾ Asignaciones claras y supervisión por resultados ¾ Mínimo de órdenes detalladas ¾ Empleo de poca presión ¾ Adiestramiento al personal operativo ¾ Labor distinta a la del personal operativo ¾ Mayor tiempo destinado a problemas de largo alcance EDA UDELAR NO DIVULGAR
