Integradora I

Universidad Tecnològica
de Querètaro
Firmado digitalmente por Universidad Tecnològica de
Querètaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
Tecnològica de Querètaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Fecha: 2014.05.29 14:20:25 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del Proyecto:
“IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL PROCESO DE DISEÑO”
Empresa:
AXIEM MÉXICO
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Presenta:
Abner Ricardo Terán Peña
M en I. Eduardo J.
Ing. Cristofer Erick
del Bosque Macías
Toral García
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Organización
Santiago de Querétaro, Mayo del 2014
Resumen
El objetivo de este proyecto es implementar eBOM Syncronization al
proceso actual del equipo de PDE CM&U, ya que la cantidad de errores que se
encuentran durante el proceso respecto a la relación de los CAD’s y la lista de
materiales crean un retraso en los entregables acumulando errores. Al realizar
este nuevo procedimiento para crear la relación de los CAD’s a sus respectivas
listas de materiales ayudara tanto a Axiem como a su cliente General Electric a
mejorar los entregables y la efectividad del trabajo, además de su revisión, lo
cual conlleva a la reducción de posibles riesgos durante su creación. La
necesidad de implementar este procedimiento es la mentalidad que tiene el
personal del equipo de PDE para empezar a trabajar con herramientas
automatizadas para procesos con pasos repetitivos, esa mentalidad ha sido
impuesta por las filosofías tanto en Axiem como en General Electric quienes
están comprometidos con la mejora continua a través de las diferentes técnicas
de calidad, para alcanzar una mayor competitividad y ser una compañía de
clase mundial.
2
Summary
The project consisted on carrying out the procedure of eBOM
Synchronization which was added into the process of design in order to
create the new list of materials based on the structure of the software used
in the company. A manual for this procedure was created so that it could be
read and understood by both a employee with 10 years of experience in the
business or by someone who just joined the team. This new tool can create
a list of materials with the structure of the CAD in Unigraphics with all their
properties, reducing the time of this procedure by doing it automatically.
Additionally, the checking of the list of materials showed a decrease of
errors, making the team to finish their activities in a shorter time and with
less errors to be corrected. Thanks to this project, I was able to realize that
all kinds of processes can be improved, no matter how perfect the
procedure looks. Even the smallest problem can be solved and give some
value to the final product.
3
Índice
Resumen ............................................................................................................. 2
Summary ............................................................................................................. 3
Índice .................................................................................................................. 4
I.
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 6
II.
ANTECEDENTES ........................................................................................ 8
III. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 11
IV. OBJETIVOS ............................................................................................... 13
V.
ALCANCES................................................................................................ 14
VI. ANÁLISIS DE RIESGO .............................................................................. 15
VII.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.............................................................. 16
7.1 Importancia de la Norma ISO 9001:2000 en Axiem y sus Clientes ......... 16
7.2 Introducción a la Norma ISO 9001:2000................................................. 18
7.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad. .................................................... 20
7.2.2 Estructura documental. ..................................................................... 21
7.2.3 Enfoque basado en procesos. .......................................................... 21
7.2.4 Proceso. ............................................................................................ 23
7.2.5 Modelo del sistema de gestión de la calidad. .................................... 24
7.2.6 Manual de Calidad. ........................................................................... 28
7.3 Que es PLM? ........................................................................................... 29
VIII. PLAN DE ACTIVIDADES ........................................................................ 34
IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ................................................ 35
X.
DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................. 37
10.1 Analizar proceso actual de PDE CM&U................................................. 38
10.1.1 Mapa Actual de Proceso en PDE CM&U ........................................ 42
10.2 Obtener toda la información referente a eBOM Syncronization de las
diferentes fuentes. ......................................................................................... 43
4
10.3 Crear manual de proceso para realizar eBOM Syncronization. ............. 44
10.4 Actualizar el proceso actual implementando el procedimiento eBOM
Syncronization. .............................................................................................. 45
10.4.1 Mapa Actual de Proceso en PDE CM&U ........................................ 46
10.5 Capacitar al personal ............................................................................. 47
10.6 Dar seguimiento al cumplimiento de las especificaciones indicadas ..... 48
10.7 Mantener retroalimentación entre el equipo para posibles mejoras al
proceso .......................................................................................................... 49
XI. RESUTADOS OBTENIDOS ....................................................................... 50
11.1 Mapa de Procesos Antiguo.................................................................... 51
11.2 Mapa de Procesos Actual. ..................................................................... 51
XII.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 52
XIII. ANEXOS
XIV. BIBLIOGRAFÍAS
5
I.
INTRODUCCIÓN
En la Universidad Tecnológica de Querétaro como parte final del proceso
educativo del Ingeniero en Procesos y Operaciones Industriales, en su
formación académica, al alumno es asignada una empresa para realizar la
estadía, en la cual llevará a cabo un proyecto que le permitirá aplicar los
conocimientos obtenidos en aula, incrementando así éstos con la aplicación en
práctica.
El proyecto a realizarse consiste en implementar al proceso un
procedimiento que automatice y simplifique el llenar cierta información a la base
de datos en PLM (Product Lyiecycle Management). Para brindar un gran apoyo
al departamento de diseño de PDE en la empresa.
Actualmente este proceso no se requiere hacer obligatoriamente, pero de
acuerdo al plan de trabajo para el próximo año 2014, será obligatorio el realizar
eBOM Syncronization al futuro proceso.
En el presente documento se mostrara el mapa de flujo de valor de dicho
proceso para PDE (Product Definition Engineering). Reuniendo un grupo
Interdisciplinario para aprovechar toda su experiencia en el proceso y las
diferentes perspectivas y necesidades de cada contribuidor individual para
agilizar el proceso y realiza mejoras en área que lo necesitan por los cambios
6
en los requerimientos del cliente en los entregables. Cumpliendo con los
reglamentos establecidos en la norma ISO-9001:2000.
Se debe revisar y entender la norma ISO9001:2000, para identificar los
requisitos y principios de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), obteniendo
con ello mejora en el proceso y producto/servicio. (Ver anexo 1 para las
definiciones y acrónimos)
7
II.
ANTECEDENTES
AXIEM México tiene una cultura de calidad en Seis Sigma que busca
innovaciones, mejoras en sus procedimientos. AXIEM se certifica en calidad en
Estados Unidos de América. La certificación ISO-9000 es otorgada por Det
Norske Veritas (DNV).
AXIEM México es una empresa que está creciendo rápidamente, ya que
registra ventas de alrededor de 60 millones de dólares al año. Cuenta con la
infraestructura para satisfacer y exceder las expectativas de sus clientes
desarrollando una labor notable en el campo de ingeniería. Lo cual la ha llevado
a ser una de las empresas más importantes en los Estados Unidos y en México.
Es una de las empresas más reconocidas en el área de servicios de
Outsoursing para industrias administrando personal por medio de una base
Global.
En la empresa Axiem México en el departamento de PDE (Product
Definition Engineering) equipo de CM&U (Change Modifications and Upgrades)
se
realizan
dibujos de taller que
representan el mantenimiento
y/o
actualizaciones a las turbinas de gas de los clientes de General Electric Energy
(GEE). Cabe mencionar que GE en la división de Energy existe varios equipos
enfocados en la creación, innovación, modificación y actualización de máquinas
generadoras de energía eléctrica, tales como turbinas de vapor, turbinas de gas,
8
eólicas, de carbón etc; generadores de energía, entre muchos otras
maquinarias y refacciones.
Todos los grupos que conforman GEE son regidos por normas internas
conocidos como Proceso estándar de definición del producto (Product Definiton
Standard Process), por lo cual la modificación de estos documentos afecta a
toda la división de energía.
EL giro principal del equipo de PDE es la creación y modificación de
dibujos de taller. Los dibujos de taller no pueden ser entregados al cliente final,
debido a que contienen información propiedad de GE, como son:

Dimensiones.

Información sobre soldadura.

Calculo del centro de gravedad.

Notas e instrucciones de instalación; etc.
Está información es considerada un requisito por los clientes y la norma
ASME Y14.5M-1994, la cual está regida para los dibujo de General Electric
Energy.
El equipo de PDE CM&U entrega un aproximado de 15 actividades por
semana, cada actividad está compuesta por 1 a 3 dibujos, 1 o varias BOMs
(Lista de Materiales) y 1 o varios CAD Drawing/Model (Computer Aided Design).
Estos tres entregables deben de tener una relación entre si dentro de la base de
9
datos PLM. Este proceso actualmente se realiza manualmente, por lo cual en
un futuro para mejorar la eficiencia y rapidez de realizar dicho proceso, se
adaptara una herramienta llamada eBOM Syncronization (Sincronización con la
lista de material electrónica), la cual se encargara de crear la relación éntrelos
CADs y las BOMs automáticamente.
10
III.
JUSTIFICACIÓN
La competencia de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales
para este proyecto es “Desarrollar e innovar sistemas de manufactura a través
de la dirección de proyectos considerando los requerimientos del cliente,
estándares de calidad, ergonomía, seguridad y ecología para lograr la
competitividad y rentabilidad de la organización con enfoque globalizado”.
Ya que este proyecto surge de la necesidad de mejorar y automatizar la
relación de información que existe entre los entregables en el equipo de PDE
CM&U con los clientes. Se tiene que hacer un procedimiento manualmente el
cual puede configurarse para que se realice automáticamente con una
herramienta llamada eBOM Syncronization. Esto ocasiona que el diseñador
tiene que darle click al mouse cuantas tantas veces se requiera para llenar
dicha información requerida en PLM.
Todas las actividades terminadas en PDE CM&U deben contener Dibujos,
Lista de Materiales y CAD’s. eBOM Syncronization genera la relación de
información entre los CAD Models y las Lista de Materiales, también crea la
Lista de Materiales desde la estructura del CAD en NX Unigraphics. Este
proceso tiene que hacerse cada vez que se requiera crear o modificar un dibujo.
El tiempo ciclo depende del conocimiento que el equipo tiene respecto a eBOM
11
Syncronization y la complejidad del dibujo de acuerdo del área en que se esté
trabajando (Hot GAS Path, Rotors and Airfoils, Structures, Combustion).
El tiempo ciclo actual de PDE CM&U para completar las actividades es
de 7.8 días, durante este tiempo se tiene que ejecutar la instrucción dada por el
Ingeniero de Diseño, el chequeo externo por parte de GEIQ, las aprobaciones,
etc. A veces el tiempo no es suficiente.
Para esto se opta por la implementación de la herramienta eBOM
Syncronization para que el diseñador pueda comprenderla fácilmente o
cualquier otra persona y así poder hacer más fácil el trabajo u operación, para
esto se necesita recabar información que nos dé un enfoque más amplio de
cómo realizar el proceso y no sea difícil de aprender a hacerlo, lo que se
requerirá crear un documento que muestre la forma correcta de realizar eBOM
Syncronization y que sea validado por los Senior Engineers.
Aun tomando la cuenta de la experiencia del equipo de PDE CM&U, el
documento deberá estar dirigido para cualquier diseñador con años de
experiencia o un diseñador nuevo en el proceso. Existe información referente al
eBOM Syncronization en las páginas de General Electric, sin embargo, dicha
información no fue comunicada a todos los diferentes equipos que sean
capaces de adaptarse a este procedimiento y también dicha información no
está actualizada para la última versión de PLM y NX Unigraphics.
12
IV.
OBJETIVOS
1. Crear un manual para saber utilizar eBOM Syncronization dentro de las
próximas 10 semanas.
2. Reducir el 10% en errores de revisión a nuestras actividades con el
nuevo manual eBOM Syncronization en las siguientes 14 semanas.
3. Reducir 4 horas en el proceso de diseño en 14 semanas.
13
V.
ALCANCES
El presente proyecto involucra a todo el equipo de PDE CM&U de la
división de Turbinas de Gas de General Electric.
Para lograr los objetivos planteados se deberán realizar las siguientes
actividades:
1. Analizar el mapa de proceso actual de PDE.
2. Obtener toda la información referente a eBOM Syncronization de las
diferentes fuentes existentes.
3. Crear un manual de proceso para realizar eBOM Syncronization.
4. Actualizar el proceso actual implementando el procedimiento eBOM
Syncronization.
5. Se pretende capacitar al personal, con el propósito de lograr una mejora
del trabajo efectivo dándole a conocer en forma detallada el correcto
procedimiento de cómo crear eBOM Syncronization para lograr alcanzar
de esta manera la estandarización de dicho proceso.
6. Dar seguimiento al cumplimiento de las especificaciones indicadas y con
esto mantener una mejora continua en el proceso.
7. Mantener retroalimentación entre el equipo para posibles mejoras al
proceso.
14
VI.
La
mayor
barrera
ANÁLISIS DE RIESGO
considerada
a
la
cual
se
enfrentaría
la
implementación de la mejora del procedimiento es el corto tiempo de desarrollo
e implementación de eBOM Syncronization al proceso de diseño. Ya que
aunque GEIQ tenga el control total del procedimiento en PDE CM&U, dicho
procedimiento aplica también para otras áreas, la cual se requiere aprobaciones
de diferentes divisiones para implementar o modificar algún paso en el proceso
de diseño en CM&U.
Aunque estas limitantes no provocan
una disminución
en la
productividad o calidad de los entregables por parte de Axiem hacia su principal
cliente GE, se requiere dichas mejoras al transcurso del año para prevenir la
desactualización del proceso interno, lo cual podría llevar a la perdida de
proyectos de los clientes por parte del equipo de PDE CM&U Axiem.
15
VII.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
7.1 Importancia de la Norma ISO 9001:2000 en Axiem y sus
Clientes
General Electric (GE) hoy en día es una empresa que cuyo nombre se ha
vuelto sinónimo de Calidad, por tal motivo los proveedores de GE deben de
trabajar con muy altos estándares de calidad, tal es el caso de AXIEM, que se
encuentra certificada en ISO-9000.2000. Este certificado obliga a AXIEM a que
sus procedimientos sean estandarizados, pero a medida que el tiempo pasa
dichos procedimientos deben ser actualizados, conforme a las necesidades del
cliente cambian.
Una de las áreas de GE que constantemente evoluciona es la de GE
Energy, encargada de electrificar cualquier parte del mundo que lo solicite, por
ejemplo un poblado, una ciudad o todo un complejo industrial. Para lograrlo
cuenta con productos de la más alta calidad y la más avanzada tecnología, ya
que la generación de energía eléctrica es a través de turbinas que funcionan
con gas natural o combustible, reactores nucleares y por último pero no menos
importante a través de recursos renovables como son el agua y el viento.
16
Figura 1. Turbina generadora de electricidad
AXIEM en respuesta a la demanda que surge de GE Energy, cuenta con
un área de diseño que trabaja en conjunto con el cliente en la elaboración de
planos, modelos y bosquejos de los diferentes componentes de los que está
formada una turbina. El área de diseño de AXIEM tiene diferentes divisiones o
proyectos como Nuovo Pignone (Oil & Gas), Gemini Compresor, Greenville
SDA System Design Accessories.
Figura 2. Rotor de una turbina generadora de electricidad
17
El proyecto de Greenville SDA System Design Accessories (SDA) se
encarga de la elaboración de modelos mecánicos y esquemáticos de las
tuberías de las turbinas, para ello ocupan dos softwares que ayudan y hacen
eficiente este trabajo; estos son Unigraphics (UG) y BCT Raster. El primero es
un software de diseño con potentes herramientas para la simplificación y la
exactitud que se requiere hoy en día en el diseño; por su parte, BCT Raster es
un programa que cuenta con las herramientas básicas para la modificación
rápida de planos, el ambiente de este programa es similar al de un Paint Brush
pero con mayor número herramientas que facilitan la modificación, retoque y
creación de dibujos nuevos en especial esquemáticos.
Por esta razón es necesario que los procesos de PDE sean actualizados,
ya que son quienes se encargan de realizar los cambios y diseños de planos a
las modelos de las turbinas.
7.2 Introducción a la Norma ISO 9001:2000
Es sumamente importante para las empresas que los documentos de
calidad estén actualizados y vigentes, en este caso para la empresa AXIEM es
necesario tener actualizado el procedimiento que se utiliza en la ejecución de
las actividades, ya que AXIEM es una de las empresas que están certificadas
en la NOM-ISO 9000, esta norma tiene varios requisitos que las empresas tiene
18
que cumplir, para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento,
emitiendo un certificado de conformidad.
Dentro de estas auditorías se revisa que el proceso este actualizado y
que tenga seguimiento, para que los servicios ofrecidos a el cliente sean de
calidad, y se logre una mejora continua.
Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que
apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas
referencias, y el firme compromiso de la dirección de que quiere implantar el
sistema.
La ISO 9001:2000 es el estándar más reconocido a nivel mundial en
cuanto a Sistemas de Gestión de la Calidad. Cada vez más empresas buscan
suministradores que tengan la ISO 9000, un sistema de gestión da calidad. Por
lo cual es un área que no puede ignorarse. Con la aplicación de esta norma en
una empresa, asegura el éxito de su negocio en el futuro. La norma ISO 9001:
2000 es una herramienta de gestión útil para empresas y organizaciones de
todos los sectores.
El diseño y la implementación del Sistema de Gestión de la calidad de
una organización están influenciadas por:
19
En el entorno organizativo, cambios en este entorno y los riesgos
asociados con este entorno.

Sus necesidades.

Sus objetivos particulares.

Los productos que proporciona.

Los procesos que emplea.
El propósito de las normas ISO Consiste en facilitar el intercambio
internacional de productos y servicios. Proporcionando un conjunto claro de
requerimientos para los sistemas de calidad.
7.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad.
Un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante
la cual una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus
clientes. Para lo cual planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño
de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr
ventajas competitivas.
20
7.2.2 Estructura documental.
Nivel 1. Manual de calidad
Descripción de la política y objetivos de calidad. Da respuesta a requisitos
aplicables.
Nivel 2. Manuales de procedimiento.
Información especificada sobre: Quién, cómo, cuándo, donde, qué y porque
efectuar las actividades.
Nivel 3. Planos, instructivos, formatos y registros.
Proporcionan detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo y registrar los
resultados.
7.2.3 Enfoque basado en procesos.
Cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.
Esta norma mexicana promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema
21
de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de una manera eficaz, tiene que
determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos y que se gestiona
con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado
de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto
con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión
para el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en
procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La compresión y el cumplimiento de los requisitos.
22
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
7.2.4 Proceso.
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Características básicas:

Existe un dueño.

Está documentado.

Las ligas y enlaces están establecidos.

Están definidos los insumos o recursos.

Están definidos los resultados (objetivo, indicador y meta).

El proceso es monitoreado y mejorado permanentemente.

Se mantienen registros
23
Para cada proceso, se requiere definir lo siguiente:
1. Entradas e insumos/ recursos,
2. Salidas y resultados,
3. Responsabilidades directivas (dueño del proceso),
4. Administración de los recursos (quién hace qué y qué recursos se
requieren),
5. Elaboración de los productos (Pasos a realizar para fabricar o desarrollar
el producto o servicios).
6. Mediciones y Monitorea (Qué se mide y monitorea, dónde y cómo).
7.2.5 Modelo del sistema de gestión de la calidad.
El modelo del Sistema de Gestión de la Calidad, está basado en procesos:

Responsabilidad de la dirección.

Gestión de los recursos.

Realización del producto.

Medición, análisis y mejora.
24
La figura 3 presenta que las partes interesadas
Figura 3. Ilustración de la Mejora Continua del SGC
Los clientes juegan un papel significativo para determinar los requisitos
como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente
requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente
acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.
Se puede aplicar la metodología conocida como “Planificar-HacerVerificar-Actuar, en todos los procesos.
25
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto,
e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de
los procesos.

Demostrar
la
capacidad
de
la
organización
para
proveer
consistentemente un producto que cumpla con los requisitos del cliente y
los requisitos regulatorios aplicables.

Obtener la satisfacción del cliente a través de la efectiva aplicación del
sistema incluyendo los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
requisitos reglamentarios que le sean aplicables.
26
Requisitos Generales.
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener
un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001-2008.
a) Determinar los procesos
necesarios para el sistema de gestión de
calidad y su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de estos procesos.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis
de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
Requisitos de Documentación.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
27
a)
Declaraciones documentadas de una política de calidad y
de objetivos de calidad.
b)
Un manual de la calidad.
c)
Los
procedimientos
documentados
y
los
registros
requeridos para esta norma mexicana.
d)
Los documentos, incluidos los registros que la organización
determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación,
operación y control de sus procesos.
7.2.6 Manual de Calidad.
Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una
organización.
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad
que incluya:
1.
El alcance del sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los
detalles y la justificación de cualquier exclusión.
2.
Los procedimientos documentados establecidos para el sistema
de gestión de calidad, o referencia a los mismos.
28
3.
Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema
de gestión de la calidad.
Es sumamente importante para las empresas que los documentos de
calidad estén actualizados y vigentes, en este caso para la empresa AXIEM es
necesario tener actualizado el procedimiento que se utiliza en la ejecución de
las actividades, ya que AXIEM es una de las empresas que están certificadas
en la NOM-ISO 9000, esta norma tiene varios requisitos que las empresas tiene
que cumplir, para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento,
emitiendo un certificado de conformidad.
7.3 Que es PLM?
29
PLM es una solución informática empresarial que gestiona toda la
información del producto durante su vida útil, desde la primera idea de
marketing hasta el servicio post-venta.
Un sistema PLM coordina cómo las personas crean y utilizan la
información del producto en sus procesos diarios.
PLM no es tanto una tecnología o sistema informático como una
estrategia que saca provecho de esta tecnología, en la que los procesos son
tan importantes como los datos que se gestionan.
Los sistemas PLM integran las islas de información existentes en las
empresas, provocadas por unos procesos secuenciales, fragmentados,
basados en papeles y archivos desperdigados y con mucha intervención
manual. Sin PLM, los lanzamientos de nuevos productos son lentos,
consumidores de recursos que son escasos, tienen poca visibilidad, y son
difíciles de gestionar y controlar.
Los sistemas PLM son útiles para cualquier empresa, pequeña, mediana
o grande, local o multinacional, y de cualquier sector. Las primeras empresas
en aplicar PLM, en la década de los 80, fueron las de productos discretos, en
particular los fabricantes de automoción y aeronáutica. Actualmente lo utilizan
empresas de todos los sectores industriales sin excepción: ha sido adoptada
por los fabricantes de maquinaria y bienes de equipo, de sistemas de
30
transporte, de todo tipo de equipos electrónicos, y de bienes de consumo
duraderos.
También se utiliza para la gestión de grandes proyectos y activos como
las centrales de energía, petroquímicas, infraestructuras y construcción naval.
Estos últimos años los sistemas PLM han incorporado funcionalidades
específicas, tales como el soporte a normativas reguladoras gubernamentales
como la FDA norteamericana, la gestión de fórmulas y recetas, las regulaciones
europeas en el ámbito electrónico, la gestión de requerimientos y las ayudas a
la ingeniería de sistemas. Todo esto los hace ahora muy atractivos para
sectores bien alejados de sus orígenes tradicionales.
Así pues, se están implantando a gran velocidad entre los productores de
bienes de consumo tales como el textil, los complementos de moda, el calzado
y la gran distribución.
También las empresas de proceso han entendido las ventajas
estratégicas del PLM y se utiliza en farmacia, química fina, perfumería,
alimentación y bebidas
Para obtener actualmente una aposición competitiva dentro del mercado
específico, las empresas necesitan orientarse hacia el cambio organizacional,
dirigido al mejoramiento continuo, que emita la información adecuada a todos
los niveles de la estructura organizativa requiriéndose, entonces, una nueva
31
visión del gerente, quien diariamente se enfrenta ante el reto de mejorar sus
estándares de productividad.
La alta dirección es considerada ahora como un promotor del cambio que,
estableciendo una relación de beneficio mutuo con quienes esperan algo de la
empresa como empleados, proveedores, clientes, entre otros, permita una
mejora progresiva y continua de la organización.
Como empresa se debe enfocar en conocer las necesidades de sus
clientes, tanto como internos como externos, ya que siendo el cambio en sus
necesidades muy dinámico, se deben desarrollar prácticas que hagan de esa
dinámica una oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones competitivas.
La globalización ha afectado a las sociedades y se ha relacionado con la
Administración Total de la Calidad TQM. Por lo tanto, las empresas de negocios
se han esforzado en lograr un nivel de alta calidad, que ha llevado al
reconocimiento de la calidad como un factor estratégico clave para lograr el
éxito.
La metodología Seis Sigma, tiene herramientas y fases involucradas para
el desarrollo y mejora de una empresa a nivel mundial.
32
¿Qué es el Seis Sigma?
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar
las causas de los errores, defectos y retrasos de los diferentes procesos de
negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente. La
estrategia Seis Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos que emplean
herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar productos
y procesos o para mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere que se
optimicen las salidas del proceso mediante un enfoque en las entradas y
procesos involucrados.
La meta de Seis Sigma, que le da su nombre, es lograr que los procesos
tengan una calidad Seis Sigma. Cuantitativamente esto quiere decir tener 3.4
defectos por millón de oportunidades o en otras palabras, estar bien el 99.9997%
de las veces a la primera. Culturalmente esto significa que se deben de ejecutar
los procesos claves casi a la perfección. Esta meta se pretende alcanzar
mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta
dirección de una organización en el que se desarrollan proyectos de Seis Sigma
a lo largo y ancho con el objetivo de lograr mejoras mediante la eliminación de
defectos, retrasos de productos, procesos y transacciones.
33
VIII.
PLAN DE ACTIVIDADES
Analizar proceso actual de PDE CM&U
Analizar
proceso
actual de PDE CM&U
Ing. Analizar
Toral
Garcia
Cristofer
proceso actual de PDE CM&U
Implementación de mejoras al proceso de diseño
ENERO
Analizar proceso actual de PDE CM&U
Obtener toda la información referente a
eBOM Sync de las diferentes fuentes
Crear Manual de proceso para realizar eBOM
Syncronization
Actualizar el proceso actual implementando el
procedimiento eBOM Sync
Capacitar al personal
Dar seguimiento al cumplimiento de las
especificaciones indicadas
Mantener retroalimentación entre el equipo para
posibles mejoras al proceso
34
FEBRERO
MARZO
ABRIL
IX.
RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
En este punto se presentaran los recursos que fueron necesarios
para la implementación de este proyecto.
Para poder realizar la implementación de eBOM Syncronization al
actual proceso, fue necesario la colaboración de todo el equipo de PDE
CM&U, basado a la información recolectada y el análisis de las operaciones
en donde debido a la complejidad del trabajo o manipulación de más de una
herramienta, pueda haber confusión al momento de generar eBOM
Syncronization.
Además de la colaboración de la dirección que será la encargada de
proporcionar la información adecuado para la aplicación de dicha
herramienta.
Materiales:

Equipo de cómputo.

Materiales de proceso.

Cañón.

Pintarrón.

Sala de juntas.
35
Humanos:
Personal certificado en:

El uso del software PLM.

El uso de software NX Unigraphics.

Green Belt en Seis sigma

Black Belt en Seis Sigma
Estos materiales que se utilizaran ya son proporcionados para el uso
diario del empleado dentro de la empresa. El costo será dependiendo del
tiempo requerido que aporten de su ayuda y conocimiento, las personas
certificadas que no estén internamente incluidos en el proyecto. El beneficio
que proporcionara esta herramienta eBOM Syncronization se verá reflejada
en la disminución de tiempo de entrega.
36
X.
DESARROLLO DEL PROYECTO
Primeramente se empezó con el estudio y conocimiento, de manera
muy general del procedimiento utilizado en el área de Drafting, esto con la
idea de saber cómo estaba anteriormente y que cambios han surgido al
paso del tiempo.
Una vez que se estudió, se empezó a analizar observando posibles
áreas de mejora y nuevos cambios.
Plantear metas, para tener la menor cantidad posible de errores por
semana.
Tomando en cuenta los principios de calidad de la NOM ISO9001:2000.
Principios:
1. Organización enfocada al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación de todo el personal.
4. Enfoque a procesos.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión.
37
6. La mejora continua.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
8. Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor.
10.1 Analizar proceso actual de PDE CM&U
El ciclo de vida del producto (Dibujo, BOM, CAD’s, etc.) está basado
en 6 etapas, las cuales se muestran a continuación:
1. Estado “INITATED” cuando una actividad no se toca para asignarla
todavía. Debe aparece en el rango de 3 semanas. Se espera
encontrar esta etapa al final de este período. (Ver figura 4)
Figura 4. LifeCycle, estado “Iniciar”
2. Una vez que la actividad es promovida a “ENGINEERING”, el
ingeniero de diseño define si la actividad requiere PDE la trabaje o
si el mismo ingeniero de diseño la puede cerrar. (Ver figura 5)
38
Figura 5. LifeCycle, estado “Ingeniería”
3. Una vez promovida a “DRAFTING”, PDE recibe la instrucción de
trabajo del ingeniero de diseño y PDE comienza a trabajar en la
actividad, ya sea crear o modificar dibujos, BOM, CAD’s. (Ver
figura 6).
Figura 6. LifeCycle, estado “Diseño”
4. En la etapa “CHECKING”, la actividad es mandada por PDE para
que sea aprobada por un Supervisor de Calidad de GEIQ y el
Ingeniero de Diseño de GEIQ ( o puede que sea de otro país,
siempre y cuando este relacionado con la actividad. (Ver figura 7).
Figura 7. LifeCycle, estado “Chequeo”
39
5. Una vez aprobado por el Supervisor de Calidad y el Ingeniero de
Diseño, se promueve a la etapa de “ECO APPROVAL”, donde se
requiere la aprobación del Ingeniero de Requisiciones y el Líder
Técnico para el ECO. (Ver figura 8).
Figura 8. LifeCycle, estado “Aprobación de ECO”
6. Una vez que el ECO fue aprobado, se promueve a “ISSUED”,
donde PDE y el DE documentan por último los cambios de la
actividad y esta cierra. (Ver figura 9).
Figura 9. LifeCycle, estado “Entregado”
En este proyecto solo se atacara la etapa de “DRAFTING”, ya que es
donde PDE actúa para la realización de lo que requiere las actividades.
40
Para poder identificar posibles mejoras en el proceso de diseño y que
los miembros del equipo siguen el proceso correctamente, se identificaron
los pasos del proceso realizando un análisis del mapa del flujo de valor.
El equipo de PDE CM&U Axiem está constituido por 11 miembros, los
cuales fueron auditados y se tomaron los tiempos aproximados que se
tarda PDE para entregar una actividad al cliente (enviar a Checking).
41
10.1.1 Mapa Actual de Proceso en PDE CM&U
A continuación se presenta el proceso actual que cada uno de los individuos en el equipo de PDE CM&U
genera en sus actividades cotidianas, determinado en tiempo total y en tiempo ciclo a base de un Value Stream
Map.
PDE-Designer
PDE revisa la
Relacionar los
PDE recibe
estructura
Verificar
Crear CAD
Crear BOM
CADs a cada
instrucción
del CAD para Subir los
que hayan
Model &
manualmente uno de los
del Ingeniero
que coincida CADs a PLM* subido bien
CAD Drawing
en PLM
componentes
de Diseño
con la BOM
los CADs
de la BOM
en PLM*
Verificar
BOM
Before
0.2
22
0.3
0.5
5
0.1
0
8
0.1
0
2.5
42
0.1
0
0.5
0
TT: 31.5
0
CT: 7.8
10.2 Obtener toda la información referente a eBOM
Syncronization de las diferentes fuentes.
Aunque el proceso de eBOM Syncronization no este implementado en el
proceso actual obligatoriamente, se recomienda hacer en todo tipo de
actividades. Por lo mismo, hay mucha información regada en las redes de
General Electric respecto a eBOM Syncronization, creada por los Senior
Designer Engineering, en pocas palabras por las personas más experimentadas
y encargadas de actualizar mejoras existentes al proceso de diseño.
Por tal motivo se recolecto toda esta información para poderla concretar
en un solo documento y así cualquier miembro de PDE CM&U tenga de base un
manual para poder aplicar esta herramienta.
Una de las fuentes en donde se encontró parte de la información
respecto a eBOM Syncronization es una página de internet de soporte para
cualquier empleado de General Electric y una red social entre empleados. (Ver
anexo 2)
Otra de las fuentes fueron documentos de guía y manuales para los
usuarios de General Electric respecto a PLM y su relación con Unigraphics.
43
Y por último, el contacto directo con uno de los Senior Designer
Engineering para dudas respecto a eBOM Syncronization. (Para ver algunas
diapositivas del manual de eBOM Syncronization ver anexo 4)
10.3 Crear manual de proceso para realizar eBOM
Syncronization.
Dicho manual servirá como guía para saber cómo usar el procedimiento
eBOM Syncronization sin importar la experiencia del empleado, sea alguien con
experiencia de 10 años o alguien nuevo en el equipo. El manual fue creado a
base de toda la información recolectada de las diferentes fuentes e información
nueva agregada que facilite el aprendizaje y compresión del lector. Para que
esto fuera posible, el manual tuvo que ser demasiado detallado y con gran
ayuda visual para facilitar la comprensión. Como se muestra en las imágenes
de abajo.
Este manual fue aprobado por supervisores de calidad de GEIQ para
asegurarnos que no hace falta alguna información crítica o errónea respecto a
cómo hacer eBOM Syncronization. Y posteriormente será aprobado por un
Senior Designer Engineering para implementarlo oficialmente al proceso de
diseño.
44
10.4 Actualizar el proceso actual implementando el
procedimiento eBOM Syncronization.
Una Vez que se terminó de analizar toda la información, los
requerimientos y las áreas de oportunidad el grupo se dio a la tarea de realizar
con toda esta información el nuevo Mapa de Proceso de PDE y crear un
Documento basándose en los requerimientos de GE.
45
10.4.1 Mapa Actual de Proceso en PDE CM&U
A continuación se presenta el proceso actual que cada uno de los individuos en el equipo de PDE CM&U
genera en sus actividades cotidianas, sin el tiempo de cada paso determinado aún.
PDE-Designer
PDE revisa la
Seguir
PDE recibe
estructura
Crear CAD
pasos de Organizar los
instrucción
del CAD para Subir los
Model &
manual para CADs para
del Ingeniero
que coincida CADs a PLM*
CAD Drawing
crear eBOM eBOM Sync
de Diseño
con la BOM
Sync
en PLM*
46
Completar
eBOM Sync
Verificar
eBOM Sync
10.5 Capacitar al personal
Se preparó una presentación para el equipo de PDE CM&U Axiem, con
motivo de capacitar al personal, dar a conocer el manual de ayudas visuales y
discutir el nuevo procedimiento de eBOM Syncronization, la cual tuvo lugar en la
Sala 1 de la empresa Axiem, donde fue solicitado para cada uno de los
miembros del equipo de PDE CM&U. (Ver figura 10)
Figura 10. Calendario de junta para la capacitación de eBOM Syncronization
47
10.6 Dar seguimiento al cumplimiento de las especificaciones
indicadas
Se realizó un pequeño esquema de las actividades que debería de
realizar cada miembro del equipo que se encuentra involucrado dentro del
proceso. Se muestra a continuación:
Líder de equipo:
Asegurarse que todos los miembros de su equipo sigan este documento
dónde aplique y todo su personal reciba la notificación de cualquier cambio en
este documento.
Contribuidor Individual:
Seguir este documento donde aplique.
Representante de Calidad
Asegurase que este documento se encuentre vigente y disponible para el
equipo de CM&U PDE
Diseñador.
Usar el método correcto para los dibujos, Listas de materiales, y otros
documentos asociados con documentación diseñada, serán checados por esta
aplicación con requerimientos.
48
Los errores cometidos de cada actividad serán documentados por equipo
e individualmente, en una métrica ya establecida para todos los trabajadores en
el equipo de CM&U PDE.
10.7 Mantener retroalimentación entre el equipo para posibles
mejoras al proceso
Para controlar el nuevo procedimiento de eBOM Syncronization en el
equipo, se requiere que todos los miembros den retroalimentación o también
conocido como feed-back, para poder establecer una continua mejora en el
proceso.
El Manual de eBom Syncronization fue aprobado por todos los
representantes de calidad de GEIQ para que den aprobación a dicho manual o
si bien si requiere algunos cambios o mejoras.
Dicho documento ahora se encuentra en la página de soporte para el
equipo “CM&U Flange to Flange” que está compuesto por los miembros de PDE
como en Axiem y en GEIQ y los Ingenieros de Diseño. (Ver anexo 5)
49
XI.
RESUTADOS OBTENIDOS
El primer objetivo fue el de crear un manual para saber utilizar eBOM
Syncronization dentro de las próximas 10 semanas. Este manual ya se
encuentra en la página de soporte para el equipo de CM&U (figura xx).
El segundo objetivo fue de reducir el 10% en errores de revisión a nuestras
actividades con el nuevo manual eBOM Syncronization en las siguientes 14
semanas.
Las métricas de Septiembre-Diciembre del año 2013 muestran un total de 254
errores. (Ver anexo 6)
En el anexo 7 se muestran las métricas de Enero-Abril del 2014. La cual
corresponde a un total de 193 errores. Como resultado obtenemos así una
reducción de 24% a comparación al cuatrimestre anterior, superando las
perspectivas que se tenían.
El tercer y último objetivo fue el de reducir 4 horas en el proceso en 14 semanas.
En el siguiente mapa de proceso vemos que el tiempo promedio que le tomaba
a un diseñador para terminar un dibujo y una BOM correctamente era de 31.5
horas.
50
11.1 Mapa de Procesos Antiguo.
PDE-Designer
PDE revisa la
Relacionar los
PDE recibe
estructura
Verificar
Crear CAD
Crear BOM
CADs a cada
instrucción
del CAD para Subir los
que hayan
Model &
manualmente uno de los
del Ingeniero
que coincida CADs a PLM* subido bien
CAD Drawing
en PLM
componentes
de Diseño
con la BOM
los CADs
de la BOM
en PLM*
Verificar
BOM
Before
0.2
22
0.3
0.5
5
0.1
0
8
0
0.1
2.5
0.1
0.5
0
0
TT: 31.5
0
CT: 7.8
Con el nuevo mapa de proceso toma un promedio de 27 horas el crear un
dibujo y una BOM correctamente. Mejorando 4 horas y 30 minutos, cumpliendo
el objetivo establecido al principio de este proyecto.
11.2 Mapa de Procesos Actual.
PDE-Designer
PDE revisa la
Seguir
PDE recibe
estructura
Crear CAD
pasos de Organizar los
instrucción
del CAD para Subir los
Model &
manual para CADs para
del Ingeniero
que coincida CADs a PLM*
CAD Drawing
crear eBOM eBOM Sync
de Diseño
con la BOM
Sync
en PLM*
Completar
eBOM Sync
Verificar
eBOM Sync
After
0.2
22
0.3
0.5
5
0.1
0
3.5
0
51
0.1
1.7
0.1
0
0.5
0
TT: 27.0
0
CT: 7.0
XII.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La mayor sorpresa de este proyecto fue el ver la gran mejora en
comparación al cuatrimestre anterior de acuerdo a los resultados, gracias a la
creación y acreditación del Manual de eBOM Syncronization que muestra a
gran detalle cómo utilizar dicho proceso y mejorar el mapa de procesos que
muestra el proceso interno de PDE para sus entregables.
Los cambios que se van dando al curso de los meses en el equipo de
CM&U son considerables, con ello nos podemos basar y dar cuenta que
existen mejoras en el área que puedan requerirse para el proceso de diseño.
Muchos errores que comete el diseñador es causado por la gran variedad
de trabajo que tiene que realizar, la cual mucha de ella puede ser automatizada
ya que consta con muchos pasos repetitivos.
Basándonos en este proyecto y en los resultados obtenidos, que la
empresa empezara a trabajar con un plan de acción y equipos de mejora
continua, podría elevar en gran parte la calidad al producto y la satisfacción del
cliente.
52
Se realizara una fuerte recomendación a los equipos de Ingeniería y de
PDE de las demás áreas que realicen un análisis de sus propios Mapas de
Proceso para encontrar en ellos mejoras y actualizaciones que den como
resultado una mejor realización de entregables a los clientes y pudieran
fortalecer y expandir los servicios proporcionados por la empresa al tener un
alto nivel de calidad.
53
XIII.
ANEXOS
54
Anexo 1
Definiciones y Acrónimos
Definiciones
Dibujo: Es Un documento que representa los requerimientos de ingeniería para
partes o ensambles.
Acrónimos
BOM: Bill of Materials (Lista de Materiales)
CM&U: Change Modification and Upgrades (Cambios Modificaciones y
Actualizaciones)
DE: Design Engineer (Ingeniero de Diseño)
FDM: Field Design Memo (Campo de Diseño Memo)
FMI: Field Modification Instructions (Instrucciones de Modificaciones de Campo)
MLI: Model List Item (List del Modelo del Elemento)
PDE: Product Definition Engineering (Ingeniería en Definición del Producto)
RE: Requisition Engineer (Ingeniero de Requisiciones)
CAD: Computer Aided Design (Diseño Asistido por Computadora)
eBOM Syncronization: Sincronización de la Lista de Materiales Electrónica)
55
Anexo 2
56
Anexo 3
57
Anexo 4
58
Anexo 5
59
Anexo 6
60
Anexo 7
61
XIV.
BIBLIOGRAFÍAS
Budynas, Richard y Nisbett Keith; (2010). Shingley’s Mechanical Engineering
Design. Nueva York: McGraw Hill.
Chavalier. A, (1995) Dibujo Industrial
México. D.F: LIMUSA Noriega Editores.
Jensen, Cecil, Helsel Jay D., Short Dennis (2004) Dibujo y Diseño en Ingeniería.
México D.F: Mc. Graw-Hill Interamericana.
Pyzdek Thomas ;(1996) Manual de Control de la Calidad en la Ingeniería
México: McGraw Hill.
Schlickman J. (2003) ISO 9001: 2000 Quality Management System Design
USA: Artech House.
Stamatis D. (2004) Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System
Methods and Tools. USA: Productivity Press
62