Vuelva a despertar su pasión por el trabajo

Vuelva a despertar su pasión
por el trabajo
RICHARD BOYATZIS, ANNIE MCKEE
Y DANIEL GOLEMAN
Resumen
de vez en cuando con la pregunta del sentido de nuestra vida: ¿Estoy viviendo del
modo en que deseo vivir? Para millones de personas,
los ataques del 11-S situaron el tema en primera línea,
aun cuando también la mayoría de nosotros revisamos
periódicamente nuestras vidas en unas circunstancias
bastante menos dramáticas. Este tipo de interrogante es
saludable; los directivos de las grandes empresas necesitan someterse al mismo cada pocos (dos-tres) años para
reponer energías, creatividad, y compromiso —y su pasión por el trabajo.
En este artículo, los autores describen las señales
que anuncian el momento de reevaluar las posibles alternativas y de buscar las estrategias para reaccionar a
dichas señales. Estas señales de alerta se manifiestan
de diversas formas. Determinadas personas se sienten
atrapadas o aburridas y se dan cuenta que se han
adaptado hasta tal punto a las frustraciones de su trabajo que apenas se reconocen a sí mismas. Para otras, la
señal aparece cuando se enfrentan a un desafío de tipo
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ético o cuando descubren de repente su verdadera vocación.
En cuanto se haya dado cuenta de que es el momento de pasar revista a su vida, existen estrategias que
le ayudan a analizar en qué situación se encuentra, hacia dónde se dirige, y dónde quiere estar. Muchas personas descubren que pedir un descanso —para llevar a
cabo un profundo examen de conciencia o simplemente
para evadirse de la vida de la empresa— es el mejor
modo para volver a conectar con sus ilusiones. Otro tipo
de estrategias incluye la colaboración de un coach* (instructor, preparador), la participación en un programa de
desarrollo ejecutivo, la programación de tiempo periódico para la reflexión personal, y el hacer pequeños cambios para que su trabajo sea un mejor reflejo de sus valores. La gente ya no espera que sus jefes tengan todas
las respuestas, pero sí espera que mantengan viva su
propia pasión y que, a través de este proceso, apoyen
a sus subordinados .
E
L MES DE SETIEMBRE DE 2001, mientras millones
de personas de todo el mundo miraban incrédulos las
pantallas de sus televisores, observando cómo las torres
del World Trade Center se desmoronaban, muchos de
nosotros nos dimos cuenta de que junto a la conmoción
y la tristeza se producía otro tipo de sensación —el impulso a pasar revista. La frágil naturaleza de la vida humana, expuesta con una claridad tan insoportable, obligó
a la gente a hacerse una pregunta obsesionante: «¿Estoy
viviendo del modo en que deseo vivir?».
* Coach: alguien cuya función es enseñar a otra persona/s a mejorar en la escuela, o deporte, o sus técnicas y habilidades en la vida
profesional.
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Todos nos debatimos con la cuestión del sentido de
nuestra vida. El 11 de setiembre, la colocó en el centro
de atención de muchas personas a la vez, aunque el impulso de pasar revista surge en la mayoría de nosotros de
forma periódica en circunstancias bastante menos dramáticas. Los directivos de empresa que leen este libro,
por ejemplo, parece que se debaten con esta pregunta en
el punto más álgido de su carrera profesional. ¿Por qué?
Muchos ejecutivos de empresa cogen el tranquillo a su
trabajo cuando tienen cuarenta y tantos o cincuenta y
tantos años, justo cuando sus padres llegan al final de sus
vidas —un recordatorio de que todos somos mortales.
Aún más, muchos de los rasgos de personalidad que se
asocian al éxito profesional, como, por ejemplo, el don
para resolver problemas y una gran tenacidad, llevan a la
gente a tener que convivir con situaciones difíciles y con
la ilusión de hacerlo cada vez mejor. Entonces, en un
momento dado, aparece una sensación que va creciendo:
Algo funciona mal. Esta comprensión dispara un proceso del que hemos sido testigos —literalmente miles de
veces— en nuestra tarea de coaches de directivos y ejecutivos de empresa a lo largo de los últimos catorce años.
El proceso casi nunca es fácil, pero hemos descubierto
que este tipo de despertar es muy saludable y necesario; los
directivos de las empresas necesitan someterse al mismo
cada pocos años para reponer sus energías, creatividad, y
compromiso —y para volver a descubrir su pasión por el
trabajo y por la vida—. En efecto, los líderes no pueden seguir logrando nuevos objetivos y ser fuente de inspiración
para la gente a su alrededor sin que primero entiendan sus
propios sueños e ilusiones. A lo largo de este artículo examinaremos las diferentes señales que nos anuncian que ha
llegado el momento de pasar revista —tanto si se tiene una
sensación de duda persistente que se ha ido desarrollando a
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lo largo del tiempo hasta que se llega a un punto en que ya
no es posible ignorarla, como si se experimenta una situación de importancia vital que altera de modo irrevocable
su perspectiva. A continuación describiremos algunas estrategias para percibir estas señales y para emprender acciones
regeneradoras. Este tipo de acciones puede oscilar desde un
cambio relativamente pequeño de perspectiva hasta ajustes
de enfoque mayores en lo que realmente es importante, pasando por cambios en la vida cotidiana que le coloquen en
una dirección totalmente nueva.
Cuándo decir cuando
Cuando se les pregunta, la mayoría de la gente de negocios afirman que la pasión —para dirigir, para servir al
cliente, para apoyar una causa o un producto— es lo que
les impulsa. Cuando la pasión se desvanece, se empiezan
a preguntar por el sentido de su trabajo. ¿Cómo se puede
volver a despertar la pasión y volver a conectar con lo que
sea significativo para usted? El primer paso es reconocer
la señal que nos anuncia que ha llegado el momento de
pasar revista. Examinemos los diversos sentimientos que
le permitirán saber que ha llegado dicho momento.
«ME SIENTO ATRAPADO»
En ocasiones, un puesto de trabajo en el que nos sentíamos realizados va convirtiéndose poco a poco en menos importante, erosionando lentamente nuestro entusiasmo y estado de ánimo hasta que llega un momento en
que ya no se encuentra mucho sentido en nuestro trabajo. La gente describe esta sensación en términos de que se
siente atrapada. Se muestran inquietos, sin embargo, pa-
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rece que no pueden cambiar —o incluso no pueden expresar claramente lo que está funcionando mal.
Veamos, por ejemplo, el caso de Bob McDowell, el director de recursos humanos de una importante firma de
servicios profesionales. Después de entregarse en cuerpo
y alma a su trabajo durante 25 años, Bob se había desmoralizado muchísimo cuando sus programas innovadores eran rechazados una y otra vez. La consecuencia fue
que sus esfuerzos resultaron infructuosos para mejorar
el entorno de trabajo a largo plazo. Durante años había
calmado sus constantes
Muchas personas confunden
dudas, en parte por alel logro de los objetivos
gún éxito ocasional o
cotidianos con la realización
porque, muy de vez en
de una tarea verdaderamente
cuando, algún empleasatisfactoria.
do prosperaba bajo su
tutela, lo que le proporcionaba una profunda satisfacción, aunque transitoria. Además, el puesto de trabajo
incorporaba todas las trampas usuales del éxito —título,
dinero y prebendas—. Y, como la mayoría de personas
de mediana edad, McDowell tenía responsabilidades económicas que convertían en arriesgado el cambiar la seguridad de la empresa por la realización personal. Este tipo
de factores conspiran para mantener a la gente caminando penosamente en espera de que las cosas mejoren en el
futuro. Sin embargo, aferrarse a la seguridad o a tratar de
ser un buen trabajador puede convertirse en una prisión
que usted mismo ha creado.
«ME ABURRO»
Muchas personas confunden el logro de los objetivos
cotidianos con la realización de una tarea verdaderamente satisfactoria, de modo que siguen estableciendo y con-
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siguiendo nuevos objetivos —hasta que caen en la cuenta de que se aburren—. La gente se muestra a menudo
verdaderamente sorprendida ante esta revelación; se siente como si se hubiera liberado de una censura de tipo espiritual. Esta situación la observamos en Nick Mimken,
el propietario de una exitosa agencia de seguros, quien
progresivamente sentía que faltaba algo en su vida. Se
unió a un círculo de lectores de libros con la esperanza
de que el estímulo intelectual le ayudase a recuperar un
cierto entusiasmo, pero no fue suficiente. La realidad fue
que había perdido el contacto con sus sueños y actuaba
por puro formulismo, sin experimentar auténtica satisfacción por el éxito de su negocio.
Las personas que logran lo que se proponen, como
Mimken, pueden tener dificultades en aceptar que se
aburren porque es frecuente que los rasgos generalmente
positivos de la ambición y determinación para triunfar
eclipsen la necesidad de pasárselo bien. Determinadas
personas pueden sentirse culpables por estar intranquilas
cuando parece que lo tienen todo. Otras admiten que no
se divierten, pero creen que este es el precio del éxito.
Como en cierta ocasión afirmaba un directivo, «Trabajo
para vivir. No espero encontrar un profundo significado
en mi trabajo; esto lo encuentro en cualquier otra parte.»
¿El problema? Como muchos otros, este individuo trabaja más de 60 horas a la semana, lo que le deja poco
tiempo para pasárselo bien en cualquier otra parte.
«NO SOY EL TIPO DE PERSONA QUE QUIERO SER»
Algunas personas se van ajustando de forma gradual
a las decepciones, frustraciones, e incluso al aburrimiento que experimentan en su trabajo hasta que al fin se entregan a una rutina que es incompatible con quienes
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realmente son y con lo que verdaderamente desean. Pensemos, por ejemplo, en John Lauer, un directivo carismático que asumió la presidencia de BFGoodrich y rápidamente captó el apoyo de los altos ejecutivos de la
compañía por su capacidad de analizar y comprender los
retos y oportunidades de la empresa, así como por su pasión contagiosa por el negocio.
Sin embargo, cuando ya llevaba cerca de seis años en
la empresa, asistimos a una conferencia que dio Lauer a
unos estudiantes de MBA (Master Business Administration - Master en Dirección de Empresas) y nos dimos
cuenta que había perdido su chispa. A lo largo del tiempo, Lauer se había ido adaptando a una cultura corporativa que estaba centrada en proporcionar valor al accionista en un modo que era incoherente con lo que él
consideraba importante. No nos sorprendió que abandonara la empresa seis meses después, rompiendo con la
vida corporativa al unirse a su esposa en sus actividades
en organizaciones benéficas húngaras. Posteriormente
admitió que al final de su época en BFGoodrich ya no
era el mismo del principio, aun cuando no sabía explicar
exactamente cual era la razón.
¿Cómo se fue apartando Lauer de su esencia? En primer lugar, el cambio era tan gradual que no se daba cuenta de que estaba siendo absorbido por una cultura que no
encajaba con él. En segundo lugar, como muchas otras
personas, hizo lo que creyó que «debía hacer», siguiendo
la burocracia y haciendo pequeñas concesiones, una tras
otra, en vez de seguir los dictados de su corazón. Por último, puso de manifiesto uno de los rasgos distintivos de
los líderes eficaces: la capacidad para acomodarse. Al
principio, la adaptación a la cultura corporativa probablemente hizo que Lauer se sintiera más cómodo. No obstante, si no tienen una fuerte conciencia de sí mismas, las
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personas corren el riesgo de adaptarse hasta tal extremo
que llega un momento en que ya no se reconocen a sí
mismas.
«NO CEDERÉ EN LO QUE YO CONSIDERO ÉTICO»
La señal que anuncia que se debe hacer inventario
puede manifestarse a las personas en forma de un desafío
hacia lo que ellas piensan que es correcto. Este fue el caso
de Niall FitzGerald, el actual Presidente Adjunto de Unilever, cuando se le pidió que se hiciera cargo de un puesto
directivo en Sudáfrica, cuando en dicho país aún existía
la segregación racial. Casi todo el mundo consideró que
esta oferta constituía un triunfo para él y una señal muy
positiva de su futuro en Unilever. Hasta aquel momento,
FitzGerald había aceptado prácticamente todos los nombramientos; sin embargo, la oportunidad de Sudáfrica
hizo que se parase a pensar al plantearle un desafío directo a sus principios. ¿Cómo era posible que él, con plena
conciencia, aceptara un trabajo en un país cuyo entorno
político y cotidiano consideraba censurable?
O pensemos en el caso de de un directivo al que llamaremos Rob. Después de trabajar para diversos jefes,
comprensivos y leales, pasó a depender de un nuevo jefe
—al que llamaremos Martin— cuyo estilo de dirección
entraba directamente en conflicto con el sistema de valores de Rob. El tratamiento ofensivo hacia sus subordinados había hecho descarrilar unas cuantas carreras
prometedoras, aunque era algo así como una leyenda
dentro de la empresa. Para mortificación de Rob, el comité de dirección admiraba la forma de actuar de Martin y creía sinceramente que los jóvenes directivos se
beneficiaban de trabajar bajo un estilo de liderazgo tipo
teniente de marines.
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Cuando uno se da cuenta de que una experiencia está
en contra de su sistema de valores, como les ocurrió a FitzGerald y a Rob, se puede, como mínimo, elegir el modo
de reaccionar de forma consciente. El problema es que las
personas a menudo no advierten esta señal especial porque han perdido de vista su sistema básico de valores. En
ocasiones separan su vida laboral de su vida personal hasta tal punto que no incorporan sus valores personales a su
trabajo. En consecuencia, es posible que acepten o incluso tengan comportamientos que considerarían inaceptables en su propio hogar. Otras personas descubren que su
trabajo se convierte en su vida, y los objetivos de la empresa tienen prioridad sobre cualquier otra cosa. Muchos ejecutivos, que valoran de verdad la familia por encima de
todo, acaban trabajando 12 horas diarias, perdiéndose
más y más cenas familiares mientras persiguen el éxito en
su trabajo. En estos casos, la gente no escucha las señales
de alerta. Incluso cuando lo hacen, tienen la impresión de
que algo no está bien, pero son incapaces de identificarlo
—o de hacer algo para cambiarlo.
«NO PUEDO HACER CASO OMISO DE LA LLAMADA»
Una señal de alerta puede manifestarse en forma de
una misión a cumplir, es decir, como una fuerza irresistible que obliga a la gente a apretar el paso, avanzar y
asumir un riesgo. Es como si de repente se dieran cuenta de lo que deben hacer y no pueden ignorarlo por
más tiempo.
Dicha llamada es a veces de tipo espiritual, como en
el caso del ejecutivo que, después de examinar sus valores
y su visión personal, decidiera dejar su trabajo, ser ordenado sacerdote, comprar un edificio y construir una iglesia —todo ello a la edad de 55 años—. Sin embargo,
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una llamada también puede tomar otras formas —convertirse en profesor, trabajar con niños discapacitados, o
hacer que las personas con las que se encuentra cada día
se sientan importantes—. Rebecca Yoon, que dirige un
negocio de tintorería, ha llegado a la conclusión de que
su misión es conectar con sus clientes en un plano personal. Su atención constante y sincera ha creado una notable
fidelidad hacia su establecimiento, aun cuando el servicio
real que presta es idéntico al que proporcionan otros cientos de tintorerías de la ciudad.
«LA VIDA ES DEMASIADO CORTA»
Algunas veces es necesario sufrir un trauma, pequeño
o grande, que empuje a las personas a pensar a fondo en
sus vidas. Dicho despertar puede ser consecuencia de un
ataque al corazón, la pérdida de un ser querido, o una
tragedia de alcance mundial. También puede ser el resultado de algo menos espectacular, como adaptarse a un
hogar vacío o celebrar un cumpleaños significativo. En
ocasiones como estas, las prioridades pueden verse de forma clara y transparente, y cosas que parecían importantes hace tan sólo unas cuantas semanas, días, o incluso
minutos, ahora ya no tienen ninguna importancia.
Por ejemplo, después de una penosa y heroica escapatoria de su oficina en una de las torres del World Trade Center el mencionado mes de setiembre, John Paul
DeVito, del May Davis Group, se encontró de pronto
deshecho en lágrimas dentro de una iglesia, desesperado
por comunicarse con su familia. Cuando un oficial de la
policía trataba de calmarlo, DeVito reaccionó, «No estoy
conmocionado. Nunca he estado más despierto que ahora en toda mi vida.» Incluso cuando lloraba las muertes
de amigos y colegas, seguía en estado éxtasis sobre la
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vida. Actualmente está reformulando sus prioridades,
asombrándose de que antes de esta terrible experiencia
ponía a su trabajo por encima de cualquier otra cosa.
DeVito no es el único. Las evidencias de numerosos
casos nos indican que muchas personas han sentido la
necesidad de buscar un nuevo significado a su vida después de la tragedia de aquel setiembre, que vino a dejar
bien claro que la vida puede interrumpirse en cualquier
momento. Un artículo del Wall Street Journal de 26 de
diciembre de 2001, explicaba cómo dos mujeres hicieron
cambios espectaculares
Es fácil que pasemos por alto
en sus vidas después de
o que descartemos las señales
los ataques. Después
más discretas —una cierta
sensación de malestar que va de una visita a Nueva
York, poco después de
creciendo con el tiempo, por
que las torres hubiesen
ejemplo.
sido alcanzadas, Betty
Roberts, ingeniero, abandonó su trabajo a la edad de 52
años para alistarse en la escuela de la divinidad. Y Chicki
Wentworth decidió renunciar al edificio de oficinas y
restaurantes de su propiedad, que había gestionado durante casi treinta años, para poder trabajar con adolescentes problemáticos.
Sin embargo, tal como ya hemos mencionado, las
personas también se enfrentan a lo largo de su vida con
acontecimientos que les despiertan en circunstancias
mucho más triviales. Cumplir los cuarenta años, casarse,
enviar un hijo a la universidad, someterse a una intervención quirúrgica, enfrentarse a la jubilación —son
sólo unos cuantos de estos momentos de la vida en los
que de forma natural hacemos una pausa, analizamos
hacia dónde nos han llevado las opciones que hemos escogido, y cotejamos los logros conseguidos frente a nuestras ilusiones.