El concepto de la rentabilidad en el Marketing
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EL CONCEPTO DE RENTABILIDAD EN MARKETING Ponencia Presentada en el Primer Congreso Nacional de Profesores de Costos y Contabilidad Directiva Myriam Angulo Olaya, Ph.D. Julio A. Sarmiento S. Profesores - Investigadores Departamento de Administración Pontificia Universidad Javeriana Santafé de Bogotá D.C. 18 al 20 de Mayo del 2000 2 EL CONCEPTO DE RENTABILIDAD EN MARKETING Abstract 1. Introducción El objetivo del presente artículo es el de integrar las áreas de finanzas y la de marketing a través del concepto de Rentabilidad. Con esto no se desconoce el trabajo y esfuerzo que algunos autores de marketing han realizado al tratar de explicar los conceptos de finanzas a la luz del marketing; por el contrario, se busca enriquecer el conocimiento en estos temas, en concordancia con las tendencias actuales que pretenden volver a entender y estudiar estos conocimientos integrados, como un todo, esto es, imaginando como un sistema, a los distintos conceptos y teorías de las ciencias que lo conforman. es decir, buscando una mirada multidisciplinar de los conocimientos que involucran éstas dos áreas, las cuales forman parte de las cinco áreas básicas de conocimiento de la Administración1. 1 Las áreas básicas de conocimiento de la Administración son Dirección o Management, Producción, Recursos Humanos, Finanzas y Marketing. 3 Esta visión multidisciplinar permite encontrar un equilibrio entre teoría, práctica e investigación, alejándose de la escuela tradicional la cual se ha quedado paralizada en el análisis y no concentrándose en la resolución de problemas porque mira a la organización desde una sola área, mientras que las escuelas modernas buscan ver los problemas organizacionales en su estado natural dentro de la empresa, lo que implica la utilización de una gran variedad de teorías de forma integrada2. Entre las razones que sustentan este nuevo planteamiento está el rechazo por la especialización en habilidades y saberes muy precisos sobre una rama específica de una ciencia, un arte o de actividades particulares, los cuales encasillan al conocimiento y a las personas en temas específicos sin tener en cuenta las interrelaciones entre los distintos conceptos y teorías así como tampoco su multidisciplinariedad con otras ciencias o disciplinas. Esto es así porque éste 2 Journal of World Business, summer, 1998. Transformation of MBA programs: meeting the challenge of international competition. 4 elemento hace parte de los seis principios3 bajo los cuales se estructuró y preparó a todos los miembros de la sociedad actual, generando que las personas se acostumbraran a pensar de forma mecánica, repetitiva y uniforme. Sin embargo, frente a las nuevas tendencias de conocimiento ocasionadas por los cuestionamientos a los tradicionales conceptos con que las personas han entendido, interpretado y justificado el mundo que las rodea, se hace necesario la búsqueda de nuevas formas de pensamiento que permitan entender los nuevos niveles de complejidad generados por los descubrimientos que vienen haciendo los científicos desde mediados de la década de los cincuentas y que permitieron la reconceputualización de las teorías y conceptos tradicionales4. Por consiguiente, dada la tendencia actual de un pensamiento hacia formas distintas de raciocinio, con normas de comportamiento diversificadas e impredecibles, la enseñanza debe rediseñar las tradicionales técnicas y 3 TOFFLER, Alvin. La tercera ola, editorial Plaza y Janes, Barcelona 1980. Este autor anota que una de las características de la sociedad actual es que las personas fueron educadas para que se desenvuelvan en sus actividades de forma mecánica, repetitiva y uniforme. Para lograr esto el comportamiento que la sociedad ha tenido, está concebido bajo seis principios básicos: 1) La uniformización que es igualar de forma semejante con los mismos criterios no sólo los productos de consumo sino también todas las normas, procedimientos y formas de organización, económica, social, política, etc. 2) La sincronización que es hacer que coincidan en el tiempo dos o más movimientos o fenómenos; por consiguiente, todas las personas han sido adiestradas para ajustar sus actividades a estos conceptos de tiempo y movimientos. 3) La concentración es reunir en un centro o punto lo que estaba separado. De esta forma, se concentró en las ciudades a las personas, a los trabajadores en las fábricas, a la sociedad en general en lugares de acuerdo con su actividad o razón de ser; hasta el uso de los recursos naturales también se concentró en uno solo: el petróleo como el único combustible. 4) La maximización se refiere a la adicción por lo grande, por eso se concibieron empresas, mercados, organizaciones, gobiernos, actividades, beneficios, etc. lo más grande en su especie; así como equipos, construcciones, etc., también fueron pensados y producidos en grande; de tal forma que el concepto de grandeza era consecuencia del desarrollo. 5) La centralización consiste en reunir varias cosas en un centro común para que dependan de un poder central, por eso es que hoy encontramos centralizado el poder y el capital en compañías, en industrias, en la economía, en el Estado, etc. Por último tenemos el sexto principio que es la especialización y que ya se ha explicado. 4 Algunos de los conceptos que fueron redefinidos por la ciencia y que permitieron nuevos descubrimientos, como los productos elaborados con nuevas tecnologías, fueron los de tiempo, espacio, materia, causalidad, evolución, progreso y desarrollo (Ibid, p. 142). 5 metodologías en pro de la formación de profesionales de la Administración con una visión generalista y no por compartimentos estancos de la Dirección empresarial. En consecuencia, el presente trabajo parte de la premisa de que el Estado de Pérdidas y ganancias por si solo, no es un instrumento válido para medir la rentabilidad, como lo ha venido utilizando la teoría del Marketing. 2. El concepto de rentabilidad Antes de plantear los distintos enfoques que utiliza el Marketing para medir la rentabilidad, veamos algunas definiciones sobre el concepto de rentabilidad desde los distintos enfoques de gestión. Siguiendo a Gitman5 desde el punto de vista de la Administración Financiera, “la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que una empresa sobreviva es necesario producir utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad esta directamente relacionada con el riesgo, si una empresa quiere 5 GITMAN, Lawrence J. Fundamentos de Administración Financiera, editorial Harla S.A., México, 1992, p. 62 y 171. 6 aumentar su rentabilidad debe también aumentar el riesgo y al contrario, si quiere disminuir el riesgo, debe disminuir la rentabilidad…” De acuerdo con Baca6, “desde el punto de vista de la inversión de capital, la rentabilidad es la tasa mínima de ganancia que una persona o institución tiene en mente, sobre el monto de capital invertido en una empresa o proyecto…” Por otra parte, Guiltinan7 plantea desde el enfoque de Marketing, que “la rentabilidad mide la eficiencia general de la gerencia, demostrada a través de las utilidades obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado de los recursos, es decir la inversión, de la empresa…” Integrando las anteriores definiciones se puede afirmar que al tratar de definir la rentabilidad lo que cambia es el enfoque desde donde se mire el concepto y no su esencia, razón por la cual se puede afirmar que la rentabilidad es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversión de un capital determinado. Sin embargo, para el problema específico del marketing, esta definición debe estar estar asociada con el producto, así las cosas, una definición aproximada del concepto de rentabilidad, desde el enfoque de Marketing podría 6 BACA Urbina, Gabriel. Evaluación de Proyectos. Editorial McGraw-Hill, México, 1987, p. 179. GUILTINAN, Joseph P., y Gordon W., Paul. Administración de Mercadeo. Estrategias y Programas. Editorial McGraw-Hill, México, 1984, p. 117 7 7 ser: “es el porcentaje del margen de contribución variable que mide la capacidad que tiene un producto para generar utilidades a la empresa”. En donde, el margen de contribución variable es la diferencia resultante entre las ventas del fabricante y la sumatoria de los costos variables de producción (mano de obra, materiales, empaques, etc.) y los costos variables de ventas (comisiones, descuentos, etc.) en el Estado de Pérdidas y Ganancias por producto. 3. Estado de Pérdidas y Ganancias de Marketing vs. Estado de Pérdidas y Ganancias de Marketing.De otra parte, existe una frecuente acusación del área financiera, en el sentido de que el capital que se invierte en acciones de marketing no es de fácil recuperación debido a que en muchos casos éstos programas no incrementan las ventas del producto y por tanto, las mediciones y cálculos que hace el área de marketing no son confiables, ésta a su vez, justifica su decisión argumentando que la importancia que tiene esta acción es que es en la rentabilidad precisamente, donde se ven reflejados todos los gastos que se realizan para la divulgación, penetración y sostenimiento de un producto dentro del mercado, lo cual garantiza, a su vez, la permanencia de la empresa dentro de éste pues una organización que no comunica lo que hace o produce, muere en el intento por conseguir clientes que le garanticen unos ingresos permanentes, que además de cubrir su inversión, le dejen un beneficio. Por esto su objetivo ha de ser el de medir la rentabilidad, en la forma antes anotada, para precisar la eficacia con que la empresa ha usado sus recursos. 8 En consecuencia, es necesario entender que una cosa son los modelos y técnicas de medición que se utilizan para realizar un estudio de viabilidad financiera antes de salir al mercado con un producto nuevo y otra muy distinta, son las herramientas que se utilizan para evaluar el comportamiento de las ventas del producto durante un periodo de tiempo. Para el caso del área de marketing el Estado de Pérdidas y Ganancias por producto, le permite hacer ésta valoración porque es el que muestra las ventas de la compañía, el costo de los bienes vendidos, los gastos de marketing y demás gastos en que incurre la empresa para alcanzar sus objetivos, pero haciéndole los siguientes ajustes: El primero de ellos es que cualquier estrategia o labor de marketing es aplicada a un producto en particular, por lo tanto, el estado de ingresos o pérdidas y ganancias debe prepararse para ese sólo producto, es decir, deben haber tantos P&G como productos tenga la empresa, si ésta sólo fabrica un producto, entonces el P&G general será el mismo para el producto. Dicho en otras palabras, cada producto o servicio que produce la empresa podría entenderse como una unidad de negocio, independiente una de la otra, pues tiene su propio nivel de ventas, posición dentro del mercado, propia estructura de costos y gastos y por ende, distinta rentabilidad. Antes de plantear la segunda precisión es necesario señalar que dentro de los autores de marketing que han estudiado con más detenimiento el tema de 9 rentabilidad están Kotler8 y Guiltinan9. El primero anota la importancia que tiene en una decisión de marketing la rentabilidad y se apoya en el P&G financiero y el balance para desde allí señalar las razones que deben tenerse en cuenta en su análisis; también se apoya en el concepto de “rendimiento sobre la inversión” argumentando su validez en la valoración de la rentabilidad. Sin embargo, deja expuestas estas ideas pero no las desarrolla a la luz de marketing. Mientras que, Guiltinan, por el contrario, sí retoma éstas ideas y las desarrolla de la forma como en este trabajo se señala. El segundo ajuste que debe hacersele al estado de pérdidas y ganancias es que éste debe iniciar mostrando de forma separada las ventas a los intermediarios, si las hubiera, y una vez restado el margen de comercialización, el resultado serán las ventas del fabricante del producto. Esto es necesario en primer lugar, porque la negociación del margen de comercialización es fundamental pues afecta el precio del producto al consumidor final; en segundo lugar, si se utilizan mayoristas y minoristas para la distribución del producto, este es el único dato disponible a nivel de las ventas de la industria para calcular la participación del producto. En tercer lugar, porque dependiendo de la estrategia de distribución que se tenga, de “tirar” y de “empujar” el mercado10, el fabricante 8 KOTLER, Philip. Mercadotecnia. 3ª. Edición, Editorial Prentice- Hall. México, 1989 pp. 709-713. GUILTINAN, Joseph P. y Godon W. Paul., Op. Cit., pp. 117-139 10 De acuerdo con Kotler, los conceptos de “tirar” y “empujar” son estrategias de distribución muy utilizadas para productos de consumo masivo. La estrategia de tirar se refiere a tirar las ventas de un producto y/o servicio haciendo publicidad y promoción directa a los consumidores. Mientras que la estrategia de empujar se refiere a impulsar las ventas a través de políticas de descuentos, publicidad y promoción dirigida a los intermediarios. (Kotler, Philippe. Dirección de Mercadotecnia. Editorial McGraw-Hill. 8ª. Edición. México 1996, p. 564) 9 10 del producto y/o servicio puede influir sobre el volumen de ventas que se genera a nivel detallista, así como la evaluación de sus ventas discriminadas por cada uno y la participación del mercado detallista. En cuarto lugar, se debe considerar como costos variables de la distribución a los montos de los márgenes que los intermediarios reciben a través de las políticas de fijación de precios. Un tercer ajuste es la diferenciación de los costos que hace Marketing. En primer lugar, se toma como costos variables no sólo aquellos costos que varían en la medida que varía la producción, como son mano de obra, materiales y empaques, sino también aquellos costos que varían en la medida que varían las ventas como son las comisiones, los descuentos, etc. En segundo lugar, se hace una distinción entre los costos fijos que están directamente relacionados con el producto, como son los de publicidad, promoción de ventas, fuerza de ventas, transporte, etc., a los cuales se les denomina, en Marketing “costos fijos directos controlables o asignables” porque se pueden asignar a productos individuales y se puede incurrir o no en ellos como consecuencia de ejecutar una estrategia o programa. Mientras que los costos fijos en que se incurre para apoyar a varios productos, como son algunos costos operacionales, los generales, administrativos, etc., que son de difícil distribución dentro de los diferentes productos, se les denomina “costos fijos indirectos” y por lo tanto, se anotan en el P&G como “Contribución total a costos fijos indirectos y a utilidades”. 11 El último ajuste es que al poder separar en el Estado de Perdidas y Ganancias los costos variables de los costos fijos, se puede determinar el indicador que, como ya se señaló antes, es el que se utiliza en Marketing como medida de la rentabilidad y denominado por Guiltinan11 “Margen de Contribución Variable”, es decir, a las ventas del fabricante se le restan los costos variables, tanto los de producción (mano de obra, materiales, empaques) como los de ventas (comisiones, descuentos, etc.) y al resultado se lo denomina “margen de contribución variable”; este margen se representa en porcentaje y se calcula dividiéndolo por las ventas al detal o sobre las ventas del fabricante. Para efectos del análisis de rentabilidad éste índice se interpreta como el porcentaje de cada peso de venta adicional con que se dispondrá para ayudar a que la empresa cubra sus costos fijos (directos controlables + indirectos) e incremente sus utilidades. Margen de Contribución Variable Porcentaje del Margen de Contribución Variable = ------------------------------------------- ó Ventas al Detal o al minorista Margen de Contribución Variable Porcentaje del Margen de Contribución Variable = --------------------------------------------Ventas del fabricante Con el fin de facilitar la comparación de las semejanzas y diferencias entre el estado de pérdidas y ganancias financiero y el de Marketing, en el siguiente cuadro se muestra un esquema de cada uno de ellos. 11 GUILTINAN, Joseph P., y Paul, Gordon W., Op. Cit., p. 118. 12 Esquema de un Estado de Perdidas y Ganancias Financiero Esquema de un Estado de Pérdidas y Ganancias de Marketing Ventas del fabricante Menos costo de los bienes vendidos Utilidad bruta Menos gastos de operación: - Publicidad - Promoción de ventas - Salarios de ventas y gastos de viaje - Transporte - Comisiones de ventas, descuentos - Investigación y desarrollo - Gastos generales y administrativos Ganancia neta de la operación antes de impuestos - Impuestos Ganancia neta Ventas al detal Menos márgenes del minorista Ventas del fabricante Menos: - Costos variables de los bienes vendidos (mano de obra, materiales, empaque) - Costo variables de ventas (comisiones, descuentos) Margen de Contribución Variable Menos los costos fijos directos controlables: - Publicidad - Promoción de ventas - Salarios de ventas y viajes - Transporte - Investigación y desarrollo Contribución a costos fijos indirectos y a utilidades La utilidad que tiene para el área de marketing todos estos ajustes que se le hacen al P y G financiero, es que además de facilitar el cálculo del “porcentaje del margen de contribución variable” y la de servir como una herramienta de planeación para evaluar el efecto en las ventas de una acción de marketing, durante un determinado periodo de tiempo, como ya se dijo antes, se puede utilizar como un modelo de simulación para calcular el nivel de ventas requeridas para alcanzar un objetivo de contribución a costos fijos indirectos y a utilidades. Así mismo, permite determinar si se dispone o no de presupuesto de marketing para el periodo siguiente. 13 De esta forma, una vez establecidas, claramente, las similitudes, diferencias y usos entre el P&G financiero y el de marketing, los cuales servirán de base para la discusión, miremos ahora, desde la perspectiva de finanzas las críticas y limitaciones que ésta le encuentra a los anteriores planteamientos. 4. Contrastación del análisis de rentabilidad en las dos áreas. Cómo se mencionó anteriormente, la rentabilidad es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversión de un capital determinado, esta ganancia está representada por los ingresos adicionales (beneficios) que se perciben por encima de la recuperación de la inversión: Rentabilidad(R) = Ingresos − inversión Beneficios Ingresos o, R = o, R = −1 Inversión Inversión Inversión (1) Por otro lado, Guiltinan propone que el análisis de rentabilidad se debe hacer a partir de la diferencia resultante entre los ingresos por ventas y los costos variables del producto, en el entendido de que esta diferencia es la parte que aporta el producto, como unidad de negocio, para contribuir a cubrir los costos fijos directos controlables, si los hubiera, los costos fijos indirectos (gastos generales, administrativos, impuestos, etc.) y las utilidades Rentabilidad (Margen de Contribución Variable) = Utilidades (Contribución variable) Ventas (2) 14 Se puede observar cómo cada uno de los enfoques propone un cálculo diferente de rentabilidad, mientras el cálculo financiero compara los ingresos generados contra la inversión, el análisis propuesto por Guiltinan se basa en la capacidad que tienen las ventas para generar utilidades. Ante esta diferencia entre los cálculos, se pretende entonces establecer la validez de la propuesta de cálculo de rentabilidad expuesta por el marketing a la luz de los conceptos financieros, para entender entonces cuándo y con qué propósito es posible usar el análisis actual y, de ser necesario, proponer metodologías alternas para establecer su medición. La fórmula de cálculo usada en marketing (3) no es desconocida en el análisis financiero, de hecho es llamada por Van Horne12 el Margen bruto/neto13, y según el autor, “señala la eficiencia de las operaciones y también cómo han sido fijados los precios de los productos”. Gitman14, por su parte indica que este es el “porcentaje de dinero de ventas obtenido después de haber deducido todos los gastos...”. Este margen de contribución variable mide la capacidad que tiene un producto para generar utilidades a la empresa, lo cual es bien importante, pero, no 12 VAN HORNE, James C. Financial Management and Policy. Editorial Prentice Hull, Estados Unidos de América, 1995, p. 772 13 El margen bruto se calcula sobre las utilidades brutas (ventas menos costos de ventas) mientras que el margen neto se calcula sobre las utilidades netas después de impuestos. 14 GITMAN, Lawrence J. "Administración Financiera Básica. Tercera Edición. Editorial HARLA. México 1992 15 necesariamente el hecho de generar utilidades implica que se esté generando rentabilidad ni tampoco, un producto que arroje pérdidas en un año necesariamente deberá ser “malo”. Los dos autores coinciden en mencionar que el análisis de razones, no se puede hacer de forma fraccionada, es decir, se deben usar varios indicadores para poder observar el panorama financiero de la compañía, adicionalmente estas razones deben tener un contexto, que les permita ser comparadas para que puedan servir para el análisis financiero. Desde el enfoque de marketing, la comparación se hace tomando como referente los productos similares existentes en el mercado que ya sea por clase o forma de producto compiten por alcanzar una posición dentro de éste, o usando como referente productos de otras categorías o líneas de la misma empresa. En lo referente a la crítica que hace el área financiera respecto al uso de un solo indicador como análisis financiero de la rentabilidad de un producto, es importante aclarar y como ya se señaló antes, que cuando Guiltinan utiliza el porcentaje del margen de contribución variable; este porcentaje no debe entenderse como la tasa de ganancia obtenida por la inversión que implicó la introducción del producto en el mercado, sino como el porcentaje de cada peso de venta adicional que se dispondrá para “ayudar” a que la empresa cubra sus costos fijos (directos e indirectos) e incremente sus utilidades. 16 Por su parte, Kotler15 calcula los rendimientos (ganancias sobre inversión) usando el modelo ROI16, advirtiendo además que sirven para compararlo con los promedios de la industria y así medir la efectividad de la gerencia. Para el análisis utiliza tres tipos de conceptos de inversión: En (4) se usa el total de activos, para mostrar la capacidad que tiene la empresa para generar ventas con los recursos disponibles. En (3) se calcula la rentabilidad del producto para los accionistas17. En este orden de ideas, Kotler maneja exactamente la misma propuesta hecha desde el punto de vista financiero, sin embargo es necesario afinar la forma de medir tanto la inversión cómo los beneficios, para eliminar algunos problemas que presenta el P&G a la hora de calcular la rentabilidad. Sin embargo, el cálculo de rentabilidad por medio del ROI tiene una falencia significativa, y es que este tipo de análisis es estático, es decir, su resultado mide Ganancia _ neta Ventas * ventas Capital _ en _ acciones Ganancia _ neta Ventas * ventas activos _ netos Ganancia _ neta Ventas * ventas activos _ administardos (3) (4) (5) la operación de un producto en un solo período de tiempo, con lo cual se está dejando de lado información importante, de hecho en el ámbito financiero, la forma más usada para hallar la rentabilidad de una inversión es a través de la Tasa 15 KOTLER, Philip. Op cit,. p10.. Return On Investment 17 Los autores no pudieron determinar con exactitud el concepto de "activos administrados" por lo tanto no hay análisis de (5) 16 17 Interna de Retorno (TIR), ya que esta incluye dentro de su cálculo dos componentes fundamentales 1. el concepto del valor del dinero en el tiempo18 y 2. Dentro de su cálculo se incluyen todos los flujos asociados a la inversión en un horizonte de tiempo con múltiples períodos. Al incluir el primer elemento elemento la TIR está considerando implícitamente lo que ya desde hace algún tiempo los autores han llamado "la agregación de valor"19 que en términos generales consiste en la capacidad que tiene una inversión para aumentar el beneficio económico por encima de la mejor alternativa desechada. Por consiguiente, los beneficios percibidos deben cubrir tanto la inversión cómo el costo del dinero y únicamente después de esto si empezarán a "generar valor". Por recuperación de la inversión se debe entender los ingresos recibidos por la inversión, deben antes que nada, cubrir el valor invertido. Por costo del dinero entiéndase el valor que, además de cubrir la inversión, los beneficios deben cubrir el costo de oportunidad20 de la inversión, es decir, deben cubrir los beneficios que se hubiesen podido obtener en la mejor alternativa desechada por invertir en este producto. 18 Concepto fundamental en el ámbito financiero, tratado entre otros por Van Horne p 9, Gitman P. 309. Vélez P. 36. 19 En términos financieros, la generación de valor ocurre cuando el VPN es mayor que cero. 20 Un análisis más detallado se puede encontrarse en VELEZ Pareja Ignacio. Decisiones de inversión, una aproximación al análisis de alternativas. Editorial CEJA. Santafé de Bogotá. 1999. 18 El concepto de Agregación de valor: Solamente después de cubrir tanto la inversión como el costo del dinero, los beneficios realmente empiezan a generar valor, simplemente porque estos son mayores que los que se hubiese podido conseguir en cualquier otra opción21. El cálculo de la TIR consiste en hallar la tasa que iguala el valor presente de los ingresos del proyecto al valor presente de los egresos. Si lo que se desea entonces es calcular la rentabilidad de un plan de marketing o de un producto, necesariamente se deberá calcular la TIR para compararla con la tasa de descuento de la compañía (TD) y: n ∑ (1 + r ) t=0 n It t − Et ∑ (1 + r ) t=0 t =0 Donde: t = Período I = Ingresos r = Tasa (TD) Valor desconocido E = Egresos n = Ultimo período Si TIR > TD => El producto agrega valor a la compañía Si TIR < TD => El producto no agrega valor a la compañía (7) 19 Sin embargo, este análisis es válido únicamente cuando se trata de medir la rentabilidad de un solo producto, pero cuando existe más de un producto por analizar, y se busca encontrar cual de ellos es el “mejor” el método de la TIR presenta deficiencias porque esta dice si se produce o no valor agregado pero no dice cuanto. De tal forma, que lo más aconsejable es calcular el Valor Presente Neto (VPN), que consiste en restar del valor actual de los ingresos del producto, el valor actual de todos los egresos o costos –ver fórmula (8)-. VPN = n n It Et ∑ (1 + r ) − ∑ (1 + r ) t =0 t Donde: t = Período I = Ingresos r = Tasa E = Egresos n = Ultimo período VPN = Valor Presente Neto t =0 t (8) 5. Una aproximación al flujo de caja de los beneficios del proyecto. Una vez contrastadas e identificadas las diferencias y similitudes entre el enfoque financiero y el de marketing respecto a, por una parte, al tratamiento que cada una de las áreas le da al cálculo de la rentabilidad y, por la otra, a la aceptación, por parte del área financiera, del uso del estado de pérdidas y ganancias por producto como una herramienta de simulación para evaluar el comportamiento de las ventas, o también para verificar el efecto o el impacto de una acción de marketing, durante un determinado periodo de tiempo; se señalarán a continuación los ajustes que deben hacerse al Estado de Pérdidas y 21 Esta comparación se debe hacer con respecto a otra opción que tenga el mismo nivel de riesgo. 20 Ganancias de marketing para que su uso se ajuste a la realidad del enfoque financiero. Así mismo, a continuación se analizarán los efectos del cálculo de la rentabilidad a la luz del modelo del Ciclo de Vida del Producto –CVP-, que como herramienta de cálculo utilizada por el área de marketing muestra los distintos momentos de crecimiento o declinación de las ventas del producto con respecto al tiempo, desde el momento de su lanzamiento y los cuales son denominados como etapa de introducción, crecimiento, sostenimiento y declinación. Por último se planteará una propuesta que integra los dos enfoques, financiero y de marketing, el cual permite el cálculo de la viabilidad financiera de un producto en cada una de las etapas de su ciclo de vida. El problema del cálculo de la rentabilidad radica en establecer el valor de la inversión y de los beneficios, de tal forma se debe empezar por construir un estado financiero distinto al P&G22 propuesto por Guiltinan que, conservando las bondades que busca el área de Marketing para el análisis por producto, integre todos los elementos del cálculo apropiado desde el punto de vista financiero. Se propone, entonces, el “flujo de caja de los beneficios”, en el cual se hacen los ajustes necesarios para eliminar los efectos de la causación, incluir la disminución de los ingresos fruto del pago de impuestos y, por otro lado, calcular 22 El P&G está regido por los principios de causación y de asignación de costos, por lo cual es necesario ajustarlo para que se pueda usar en el cálculo de los beneficios del producto. 21 las inversiones hechas en el producto, para de esta forma establecer los ingresos y egresos “reales” de dinero asociados al producto. P&G de Marketing Vs. Flujo de caja de los beneficios del Producto Esquema de un Estado de Esquema de un Flujo de caja de los beneficios Pérdidas y Ganancias de propuesto para Marketing23 CALCULO DE Marketing BENEFICIOS Ventas al detal Ventas al detal Menos margen de comercialización Ventas del fabricante Cálculo de las ventas del fabricante Ventas del Fabricante (Período t) Menos: - Costos variables de los Menos cuentas por cobrar (t) bienes vendidos (mano de Más cuentas por cobrar (Período anterior t-1) obra, materiales, empaque) Cálculo de los egresos variables - Costos variables de - Menos Costos variables de los bienes vendidos ventas (comisiones, (mano de obra, materiales, empaque) (t) - Menos Costos variables de ventas (comisiones, descuentos) descuentos) (t) - Menos pago de impuestos (causados por los =Margen de Contribución ingresos del producto) (t-1) Variable - Más cuentas por pagar (de los costos de los bienes vendidos y de los costos variables de ventas) (t) Menos los costos fijos directos - Menos cuentas por pagar (de los costos de los controlables: bienes vendidos y de los costos variables de ventas) - Publicidad (t-1) - Promoción de ventas - Salarios de ventas y viajes - Transporte = Margen de contribución Variable - Investigación y desarrollo Contribución a costos fijos Menos los costos fijos directos controlables (t): - Publicidad indirectos y a utilidades - Promoción de ventas - Salarios de ventas y viajes - Transporte - Investigación y desarrollo Más cuentas por pagar (de los costos fijos directos) (t) Menos cuentas por pagar (de los costos fijos directos) (t-1) Menos margen de comercialización =Contribución a egresos fijos indirectos y a utilidades 23 Esta propuesta está basada en el cálculo del “flujo de caja real” propuesta por VELEZ, Ignacio. La creación de valor y su medida. Un análisis crítico del EVA. Ponencia presentada en el Primer congreso nacional de profesores de costos y contabilidad gerencial. Santafé de Bogotá. 2000 22 De esta forma, los resultados arrojados y denominados aquí como “Contribución a egresos fijos indirectos y a utilidades”, serán interpretados como los ingresos por ventas realizadas, una vez descontada la parte proporcional de los costos fijos indirectos y los impuestos causados por el producto. A continuación ésta partida se comparará con los flujos de caja calculados a través del modelo de viabilidad financiera elaborado al inicio del proyecto, es decir, antes de salir con el producto al mercado y se verificará si se está por encima o por debajo del las partidas necesarias para recuperar la inversión y el costo de oportunidad del dinero invertido. En este sentido, las inversiones de capital estarán representadas por: 1. Capital líquido invertido en el producto: El P&G está regido por los principios de causación y de asignación de costos, por lo cual es necesario ajustarlo para que se pueda usar en el cálculo de los beneficios del producto. 2. Costo de oportunidad de los recursos existentes: No siempre el prorrateo de los costos indirectos es el método más apropiado para distribuirlos entre los diferentes productos. A manera de ejemplo, se propone el cálculo de uno (maquinaria) de los mucho recursos existentes dentro de la compañía que se utiliza en un nuevo producto. Supóngase que la compañía XYZ tiene una capacidad instalada de 100 23 unidades al mes, de las cuales actualmente solo usa 70. Desea lanzar un nuevo producto que usará la capacidad instalada sobrante (30 unidades). ¿Cuál sería el valor de la inversión en maquinaria?. Habría múltiples formas de calcularla, sin embargo, aquí se propone que se calcule dependiendo de lo que se hubiese podido hacer con la capacidad instalada que va a usar el producto, de tal forma que hay tres opciones posibles: 1. Los productos que existen actualmente están en su fase de sostenimiento o decrecimiento y no tienen la suficiente demanda para utilizar toda la capacidad instalada. 2. Los productos que existen actualmente están en las etapas de introducción o crecimiento, por lo tanto tienen expectativas de crecimiento futuro de sus ventas. 3. La capacidad instalada no utilizada puede usarse para fabricar productos de otra empresa, sin que ello lesione los intereses propios. En la opción 1, el costo de oportunidad es cero, porque no es posible conseguir ningún ingreso adicional con la capacidad no utilizada. En las opciones 2 y 3 el costo de la maquinaria estaría representado por los ingresos que se dejan de recibir por destinar la capacidad instalada en la fabricación del nuevo producto. Por otra parte, el cálculo de los costos del personal asignado al desarrollo y lanzamiento del producto tendría el mismo procedimiento. Sin embargo, este análisis es estático, no tiene en cuenta los resultados del producto a lo largo del 24 tiempo y resulta nocivo para productos y planes que sean de mediano y largo plazo. En consecuencia, y en un esfuerzo por integrar las dos áreas, finanzas y marketing, se hace a continuación una propuesta que como ya se indicó antes, permita calcular la rentabilidad, tomando de marketing, como herramienta de análisis, el modelo de Ciclo de Vida del Producto –CVP-. La base conceptual de éste modelo fue asimilado de la biología y en particular se refiere a las distintas etapas por las que pasamos los seres vivos durante nuestro ciclo de vida24. Así mismo, se interpreta que cuando un producto es lanzado al mercado pasa por las distintas etapas del ciclo vital hasta su declinación ya sea por obsolescencia o porque los consumidores deciden cambiarse a otra marca u otra categoría de producto. 6. Análisis derentabilidad y el ciclo de vida del producto. Hasta aquí, se ha sugerido que la mejor manera de calcular la rentabiliadad es el uso de la TIR, sin embargoeste modelo tiene serios problemas en su 24 Siguiendo las premisas de la biología de que todo ser vivo evoluciona continuamente y por eso durante su vida pasa por distintas etapas. Así mismo, el modelo de ciclo de vida del producto –CVP- asume que todo producto también pasa por distintas etapas desde el momento en que es lanzado al mercado, la primera de ellas se llama introducción, la segunda crecimiento, la tercera sostenimiento o madurez y la última decadencia. Así mismo, este modelo relaciona la variable dependiente ingresos por ventas del producto con la variable independiente tiempo. Además se parte del supuesto de que en la mayoría de los casos, el comportamiento de las ventas es no líeal. (Lambin, Jean-Jacques, Op. Cit., p. 202) 25 aplicación, por los supuestos implícitos que usa25.,por lo tanto se trabajará en adelante con el VPN como forma de cálculo de la rentabilidad, esto implica que en adelante no se hablará de rentabilidad (que es una medición porcentual), sino de viabilidad financiera (medición de un valor absoluto en unidades monetarias) que estará determinada por la capacidad de agregación de valor del producto. Esta agregación de valor, por lo general no ocurre en un período, sino que se da en algún momento de la vida del producto, cuando los beneficios cubren la inversión y el costo del dinero. Gráfico 1. Acumulación de valor a través de los períodos 25 Un análisis más detallado se puede encontrarse en VELEZ Pareja Ignacio. Decisiones de inversión, una aproximación al análisis de alternativas. Editorial CEJA. Santafé de Bogotá. 1999. 26 (+) VPN 0 Punto a partir del cual empieza la generación de valor Tiempo (-) En el gráfico 1 se muestra como se comporta la agregación de valor a medida que se van obteniendo beneficios a lo largo de la vida del producto, esto implica que la viabilidad financiera (VPN > 0) es el resultado tanto de la capacidad del producto para obtener beneficios, como de su capacidad de mantenerse en el mercado. De esta forma se podría pensar que al añadir al cálculo de los beneficios, el ciclo de vida del producto, este último podría indicar si el producto lograría estar el tiempo suficiente en el mercado como para generar valor. 27 Gráfico 2. Agregación de valor y ciclo de vida del producto (+) Período de inversión 0 t1 t2 Tiempo Agregación de valor del producto (VPN) Ciclo de Vida del Producto (Ventas) (-) En el gráfico 2. Se compara la agregación de valor contra el ciclo de vida del producto, en este se muestra como hay un período inicial en el cual se hacen las inversiones previas al lanzamiento del producto, continua a partir de este con el periodo de recuperación de la inversión (t1 a t2) y termina con el período de agregación de valor que se empieza a dar a partir de t2, de tal forma que, el producto solamente será rentable si el ciclo de vida del producto es mayor al tiempo de recuperación de la inversión. 28 Propuesta para el cálculo de la viabilidad utilizando el modelo de Ciclo de Vida del Producto –CVPPueden existir dos razones para hacer la evaluación de rentabilidad de un producto, la primera es medir la viabilidad cuando se piensa lanzar una nueva línea al mercado y la segunda es medir si un producto que ya está en el mercado debe continuar o no en él. La medición de rentabilidad puede variar dependiendo de si se está en uno u otro caso. Cuando se trata de calcular la viabilidad financiera de un producto nuevo, la pregunta debe ser si este agrega valor o no a la compañía, por esto es importante diferenciar el uso de uno y otro modelo. Como ya se dijo antes, la viabilidad financiera de salir o no con un producto nuevo al mercado, calculada a través del Valor Presente Neto, es una herramienta de planeación y sirve para hacer la evaluación anticipada del proyecto. Mientras que, el Estado de Pérdidas y Ganancias (Guiltinan) o el método ROI (Kotler) son herramientas que sirven para evaluar en un momento determinado el comportamiento de las ventas ya realizadas de un producto. Por consiguiente, como lo señala Kotler26, no debe pensarse que el área de marketing no prevea que en las etapas de introducción y crecimiento es muy posible que no existan utilidades debido a que los ingresos por ventas son inferiores a los egresos. 26 Kotler. Op Cit. p. 14 29 Así las cosas, veamos a través de un ejemplo cómo se podrían integrar, un modelo de planeación como es el VPN, con un modelo de control de resultados o de verificación del comportamiento de las ventas, como es el CVP. Supóngase un producto cualquiera, que requiere de una inversión de $100 cuyas expectativas de ventas, costos y utilidades son las siguientes: P&G del Producto Año Ventas en unidades Precio de venta Ventas del Fabricante Costos variables Costos fijos controlables Contribución a Costos fijos indirectos, gastos generales y a utilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 3 5 7 14 30 30 27 22.5 14 6 0 10 11 12 13 15 16 18 19 21 24 26 29 25 36 57 100 201 484 531 526 482 330 156 0 18 25 40 70 140 339 372 368 338 231 109 0 18 18 18 17 16 11 10 10 10 10 10 0 (11) (7) (1) 13 44 134 149 148 135 89 37 0 En las primeras etapas del ciclo de vida, el producto no arroja beneficios, los costos fijos controlables son muy altos, las utilidades son negativas y la inversión por recuperar aumenta fruto de la pérdida de valor ocasionada por el costo del dinero. Al calcular la rentabilidad por medio del ROI para los tres primeros años la rentabilidad sería negativa. Año 1 Año 2 Año 3 ROI (0.11) (0.07) (0.11) 30 Sin embargo, Gráfico 3. Comportamiento de las utilidades, la agregación de valor y el ciclo de vida del producto el producto a partir del año 6 ver gráfico 3-, dado que el Pesos ($) empieza a generar valor - ciclo de vida del producto se ha estimado en 12 años, 0 2 4 6 8 10 12 Ciclo de vida del producto" Agregación de valor el producto es rentable y en Contribución a gastos generales y utilidad Tiempo consecuencia la decisión a tomar desde el punto de vista financiero debería ser lanzar al mercado el producto. En términos generales, cuando el producto está en sus fases de introducción y crecimiento, el análisis de rentabilidad por ROI no es una medida correcta porque desconoce su comportamiento futuro, sin embargo, cuando el producto esta en las etapas de sostenimiento o declinación, el ROI arroja una medición muy aproximada a la de los flujos de caja, porque al no haber expectativas futuras de crecimiento, el producto tiene que generar suficientes beneficios para ser autosostenible y agregar valor -ver gráfico 4-. 31 Gráfico 4. Métodos recomendados para cada una de las etapas del ciclo de vida del producto Etapa: Inversión Método: Agregación de valor (VPN) Etapas: Introducción y Crecimiento Método: Comparación delos pronósticos (precio de ventas, unidades, costos, etc.) contra los datos reales. Cálculo de la nueva viabilidad financiera. Etapas: Sostenimiento y declinación Método: Propuesto en gráfico 5. t1 La toma de decisiones de Marketing, no depende únicamente de la viabilidad financiera del producto. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de su evaluación financiera, se tendrán dos puntos de referencia, uno, la agregación de valor y dos, el ciclo de vida del producto. El análisis entonces debe ser: Etapa de inversión: La decisión gira en torno al lanzamiento del producto, debe ser tomada con base en las expectativas de ingresos y egresos del producto, usando para estos cálculos el "flujo de caja de los beneficios" y estimando el valor de las inversiones según su costo de oportunidad. La forma apropiada para evaluar la viabilidad financiera, es la estimación de la capacidad de generación de 32 valor del producto (a través del VPN), haciendo énfasis en el momento en el cual se recupera la inversión -t1 en el gráfico 4- para contrastarlo con el CVP y de tal manera saber si el producto, dadas unas condiciones específicas del mercado, está en la capacidad de lograr alcanzar este punto. Etapas de introducción y crecimiento: Las decisiones girarán en torno a la respuesta del mercado hacia el producto, por lo tanto, se deberán hacer comparaciones de los datos estimados de ingresos y egresos versus la situación real y así proyectar de nuevo todos los cálculos para conocer la nueva ubicación temporal de t1. Etapas de sostenimiento y declinación: Es imperativo verificar si realmente se está en esta etapa del CVP. Para esto se requiere la comparación de las proyecciones con los resultados reales y una nueva proyección de los ingresos del producto. Una vez verificada la situación del producto, se requiere observar si la contribución a egresos y beneficios de la compañía, que arroja el producto, es positiva o negativa. Si es positiva, quiere decir que operacionalmente el producto es autosostenible, para determinar si este sigue agregando valor, es necesario observar si la contribución es menor o mayor que el costo del dinero para el año y -en caso de ser mayor el costo del dinero- debe proyectar si a futuro esta situación se mantiene, o por el contrario, fruto de la disminución del costo del dinero, puede volver a generar valor, de lo contrario, deberá pensarse en sacar el producto del mercado, porque, al no haber expectativas de aumento en los ingresos, el 33 producto no podrá volver a generar valor, es decir, si la contribución a egresos y beneficios de la compañía es menor que cero, el punto de recuperación de la inversión será infinito. Para un mejor entendimiento de la situación, observe el gráfico 5. Gráfico 5. Flujo propuesto para la decisión en las etapas de sostenimiento y declinación 1 ¿ La contribución a egresos y beneficios No de la compañía es mayor que cero? Si 2 2 ¿La contribución es mayor que el costo del dinero? ¿Costos fijos controlables se No pueden disminuir? No Si 3 Si ¿Hay posibilidades de que el No producto pueda volver a generar valor? Si Continúe controlando los ingresos y egresos reales con las proyecciones Sacar producto del Mercado A manera de conclusión y retomando la premisa con la que se inició este trabajo la cual señalaba que el Estado de Pérdidas y Ganancias no es un 34 instrumento válido para medir la rentabilidad como lo ha venido utilizando la teoría de marketing, se puede afirmar que ésta se cumplió parcialmente pues luego de todas las argumentaciones y reflexiones planteadas por el área de finanzas ésta si acepta el uso del P y G con la estructura metodológica propuesta por Guiltinan, pero eliminando los principios de causación y de asignación de costos, utilizando el “Esquema de flujo de caja de los beneficios del producto, antes propuesto. Así mismo, se concluyó que se debe diferenciar cuando el P y G se usa como herramienta de planeación de cuando se usa como modelo de simulación o control. En ambos casos, el cálculo de la rentabilidad correcto es el que hace finanzas; sin embargo, el punto central de discusión está en que éste no puede asimilarse al concepto que desde el área de marketing se le da al “porcentaje del margen de contribución variable”, pero quedó aclarado que en el caso de que la empresa estudiada fabrique más de un producto, este margen es interpretado por ésta como el porcentaje de cada peso de venta adicional que se dispondrá para ayudar a que la empresa cubra sus costos fijos (directos e indirectos) e incremente sus utilidades y desde éste punto de vista es la parte que un producto, como Unidad de Negocio, aporta a la utilidades, a los costos fijos indirectos (generales, administravos, impuestos, etc.) y a los costos fijos directos controlables o asignables, si los hubiera. 35 De esta forma, siempre que se hable de rentabilidad en marketing debe tenerse en cuenta, que una cosa son los pasos, métodos y herramientas que se utilizan para estudiar la viabilidad financiera de un producto nuevo, antes de salir al mercado, y otra, los métodos y herramientas utilizados para la evaluación de las ventas ya realizadas durante un periodo de tiempo, lo cual no quiere decir que uno elimine al otro, sino que por el contrario, se complementan al servir el primero de indicador o elemento de comparación pues este debe ser el objetivo a alcanzar con las ventas del producto . Desde el punto de vista de la propuesta la cual integra el cálculo de la viabilidad financiera de un producto con el modelo del CVP, si bien se sugieren las técnicas más adecuadas para calcular la rentabilidad en cada una de las etapas de éste, deben hacerse las siguientes matizaciones. En primer lugar, no se puede perder de vista que la tendencia en forma de “S” de la curva de ventas que sustenta el modelo de CVP es eminentemente teórica y sólo sirve para explicar y diferenciar las distintas etapas por las que atraviesa un producto durante su existencia en el mercado. Esto es así porque no todos los productos tienen los mismos niveles de ventas, en los mismos periodos de tiempo, lo cual genera etapas distintas y flujos de ingresos distintos que determinan una tendencia de la curva muy distinta a la propuesta en el modelo teórico. Sin embargo, es aquí donde está uno de los valiosos aportes de la propuesta de integrar el cálculo de la viabilidad de un proyecto con el CVP y es que si se tienen referentes del comportamiento de las ventas y de la determinación de las diferentes etapas de 36 productos similares al que se esté evaluando, esto ayudaría al cálculo de flujos de ingresos esperados más realistas. En este sentido, y siguiendo a Lambin27 un perfil ideal del ciclo de vida de un producto es aquel en que la fase de desarrollo es corta, la fase de introducción breve, la fase de crecimiento rápida, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo como se muestra en la figura siguiente. Gráfico 6. Perfil de un modelo de CVP ideal Ventas Desarrollo Introducción -crecimiento Madurez Declive tiempo Tomando como referente los métodos de cálculo de la rentabilidad sugeridos para cada etapa, se observa que este perfil facilitaría la recuperación de la inversión y el costo de oportunidad en el menor tiempo. Mientras que un CVP desfavorable sería aquel en que la etapa de desarrollo es larga, la de introducción y crecimiento lenta, la de madurez fugaz y un declive rápido (ver gráfico 7), lo cual podría no cubrir las expectativas de recuperación del capital de los inversionistas. 37 Esto es así por cuanto son muchos los condicionantes que determinan el tiempo que un producto durará en el mercado y muchas veces ni aún los productos de la misma categoría o línea, tienen el mismo comportamiento de ventas. De tal forma que a veces los productos escapan a la fase de introducción y entran directamente en la de crecimiento; otros escapan a la de madurez y pasan de la de crecimiento a la de declive (ver gráfico 7(a)); otros pueden tener una fase de crecimiento que rebase las expectativas y luego pasar a la fase de madurez pero a un nivel muy inferior de lo esperado (ver gráfico 8b). Por consiguiente, no hay un sola tendencia de evolución del CVP aceptada que intervenga invariablemente y no es siempre fácil identificar la fase en la que un producto se encuentra, lo que hace que la duración de las fases pueda variar Gráfico 7. Perfil de un modelo de CVP desfavorable Ventas (a) Desarrollo 27 Introducción-crecimiento Lambin, Jean-Jacques. Op.Cit., p. 210 Madurez Declive Tiempo 38 ampliamente de un producto a otro28. Ventas Desarrollo (b) Introduccióncrecimiento Madurez Declive Tiempo Algunos de los condicionantes que determinan la duración de un producto en el mercado, además de que el consumidor perciba la necesidad “real” de éste; y de un manejo adecuado de los factores implicados en la difusión de la innovación, así como de unas acciones o programas efectivos de mercadeo, surge otro condicionante y es la turbulencia del entorno y el carácter radical de los cambios observados en el transcurso de las dos últimas décadas, que afectan la confiabilidad en el cálculo de las previsiones de ventas. Sin embargo, la previsión o pronósticos de ventas es una tarea ineludible y cualquier empresa está inducida a hacerla, ya sea explícita o implícitamente porque paradójicamente es en estos tiempos de estancamiento en donde más sentido tiene la planeación. 28 Ibid, p. 210 39 En consecuencia, tanto el área de marketing, como la de finanzas deben ser conscientes de estas dificultades y por tanto, debe darsele igual atención tanto a las técnicas cualitativas de cálculo de la previsión de ventas, como a las cuantitativas pues en un entorno de turbulencia como el actual, es evidente que la intuición y la imaginación pueden ser instrumentos preciosos de percepción de la realidad y complementarios de enfoques cuantitativos que, por definición, no se apoyan más que en hechos observados. Una reflexión de tipo pedagógico que arroja este esfuerzo por integrar las áreas de marketing y finanzas es que ésta ofrece un avance en la enseñanza del marketing porque al integrar las dos áreas se enriquece mucho más el conocimiento y deja entrever los reales alcances de estas herramientas como modelos de planeación o de simulación y control. Finalmente, y situándonos en el contexto empresarial colombiano, algunas limitaciones que se observan para el cálculo de la viabilidad financiera por inversiones en acciones de marketing, están relacionadas con el estilo de gestión de las organizaciones, el cual se caracteriza por ser curativo y no preventivo, es decir, la mayor parte de las veces se vive convencido que gestionar bien una organización es la capacidad que tiene el gerente para solucionar problemas del día a día, por esto pasan la mayor parte de su tiempo apagando incendios y le dan poca importancia a la planeación y a formas distintas de raciocinio para concebir la empresa. Así mismo, se cree que si un gerente gasta su tiempo dedicado a la 40 contemplación, la reflexión, la investigación y la búsqueda de otros escenarios de acción, esto no tiene valor, confirmándose así, que ni aún los empresarios colombianos escapan a la tendencia generalizada de que las personas fuimos "educadas" para pensar de forma mecánica, repetitiva y uniforme. Por consiguiente, se desprecia aquel estilo de gestión que busque evaluar con anticipación las posibles situaciones en las que se pueda ver involucrada la empresa porque esto requiere tiempo y juicio para el diseño y desarrollo de sistemas de información confiables que sirvan de base para la implementación de técnicas y métodos de cálculo como el propuesto en este trabajo. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BACA Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos. Editorial McGraw-Hill, México, 1987 GUITMAN, Lawrence J. Fundamentos de Administración Financiera, Tercera edición, editorial Harla S.A., México, 1992. GUILTINAN, Joseph P. y Gordon W., Paul. Administración de Mercadeo. Estrategias y programas, Editorial McGraw-Hill, Mexico, 1984 JOURNAL of World Business, summer, 1998. Transformation of MBA programs: meeting the challenge of international competition. KOTLER, Philip. Mercadotecnia, 3ª. Edición, editorial Prentice-Hall, Mexico, 1989. -------------. Dirección de Mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control. 8ª. Edición. Editorial Prentice-Hall., México, 1996. 41 LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing Estratégico, 2ª. Edición, Editorial McGraw-Hill, Madrid-España, 1991. TOFFLER, Alvin. 1980. La tercera ola. Editorial Plaza y Janes, Barcelona-España, VAN HORNE, James C. Financial Management and Policy. Editorial PrenticeHall, Estados Unidos, 1995. VELEZ, P. Ignacio. La creación de valor y su medida. Un análisis crítico del EVA. Ponencia presentada ante Primer congreso nacional de profesores de costos y contabilidad gerencial. Santafé de Bogotá. 2000. VELEZ P., Ignacio. 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