Habilidades Directivas para Gestionar la Calidad

Universidad Pedagógica Nacional
Francisco Morazán
MODULO:
Habilidades Directivas para
Gestionar
La Calidad
Presentado Por:
M.Sc. Piedad Amanda Lamothe
M.Sc. Blanca Margarita Reyes
1
INTRODUCCIÓN
Un directivo pondrá tener un excelente currículo, pero si le
faltan las habilidades para enfrentarse a una multitud de
situaciones
inesperadas,
no
podrá
desarrollarse
exitosamente. Este curso esta encaminado a desarrollar las
habilidades
directivas
que
hoy
en
día
exigen
las
organizaciones, tales como: cualidades que no deben faltar
a cualquier líder, saber motivar a su equipo, liderar a un
grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar
los resultados anuales ante sus superiores, saber tomar
decisiones, administrar eficientemente el tiempo y saber
delegar tareas.
2
OBJETIVOS
@
Desarrollar competencias para la posterior puesta en
práctica de la calidad total.
@
Transmitir valores relacionados con la cultura de la
mejora.
@
Implementar habilidades directivas centradas en la
motivación, comunicación eficaz y mejora del clima
laboral.
@ Facultar a los participantes para gestionar situaciones
difíciles y solventar conflictos
@
Proporcionar a los participantes herramientas
prácticas para la toma de decisiones y resolución de
situaciones conflictivas en sus entornos de trabajo.
3
CONTENIDOS
@
Liderazgo: ¿Qué es un líder?; cualidades de un líder.
@
El ambiente laboral: mejore el rendimiento; Cosas que
motivan y las que no motivan, Tipos de necesidades,
Teorías de la motivación, Elementos que motivan a los
empleados, aspectos negativos en un ambiente Laboral
y diseñar un espacio laboral interesante.
@
Comunicación: hablar en público; los tres usos de las
palabras y superar el miedo escénico.
@
Gestión del tiempo: dinamizar reuniones; encauzar
reuniones y obtener resultados de las reuniones.
@
Gestión de equipos: personas difíciles y los conflictos
en el equipo.
@
Toma de decisiones: cómo empezar; técnica de pros y
contras y la elección final.
@
Delegar tareas: ¿qué significa delegar? Y habilidades
para delegar.
4
1. LIDERAZGO
1.1 ¿Qué es un líder?
Cuando pensamos en líder cualificados y con éxito se nos viene a
la mente aquellas personas que son visionarios, que poseen una
facilidad para hacer cosas bien, que inspiran confianza a otros,
que tiene definidas sus metas, que persuaden a otros para que
les ayuden a alcanzar sus metas; pero cual es la definición de
líder?
Comprender la definición de liderazgo es el primer paso para
convertirse en un líder eficaz.
Existen diferentes definiciones de liderazgos, sin embargo
consideramos que las siguiente resumen los elementos que
encierran el concepto de liderazgo.
“Un líder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en
otros con el fin de encauzarlos hacia el logro de sus metas”.
En otras palabras liderazgo es: Lograr que sus colaboradores
hagan lo que él quiere que hagan.
¿ Y que es liderar?
Liderar es el acto en el que se crea un ambiente donde las
personas quieren entrar y pertenecer.
5
1.2 Cualidades De Un Líder:
Para que un líder tenga la capacidad de influir en otras personas,
para el logro de sus metas debe poseer las siguientes cualidades:
@ Conocimiento:
Conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los
detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
@ Confianza:
Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente
husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un
ambiente de desconfianza, esté al tanto del trabajo que están
realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se
sientan como si les vigilara; “No sea un microgestor”
@ Integridad:
Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores
desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder
que no esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por
ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego
haga otra podría ser visto como visto como poco capacitado,
aunque la diferencia le perezca insustancial.
@ Modelos de Conducta:
Como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa
conducta, puede sufrir una pérdida de respecto. Una plantilla que
no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.
6
@ Decisión:
Los líderes son valorados por su capacidad para tomar
decisiones, sobre todo bajo presión cuando se enfrenta a una
decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta
lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno
conocimiento de causa.
@ Positivismo:
Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una
organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en
las que sus empleados no están presente, por ejemplo: en
reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y
debe representar a los empleados que han puesto su confianza en
usted.
@ Optimismo:
Sea realista, pero no fatalista, sus empleados y sus superiores
pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan
constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones
no son siempre las ideales, pero como líder se espera que
encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese
modo y concéntrese en el aspecto positivo.
@ Resultados:
Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones
en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente
elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que
sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los
demás, sino para emplearlos en consolidar la auto-confianza en
sus capacidades.
7
@ Visión:
Un líder debe establecer una meta que lleven a la empresa en una
dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras
que vayan hacia el futuro para ayudar al desarrollo de la empresa
en la dirección adecuada.
En una organización los mandos intermedios son la piedra angular
de las instituciones estas personas en la institución desarrollan
tres funciones básicas:
1. Traducción:
Son las personas que traducen las políticas y filosofía de la
institución.
2. Ejecutores:
Desarrollan los planes estratégicos y operativos.
3. Motivadores:
Son las que dirigen y se esfuerza por dar respuesta a buscar
soluciones a una problemática y crear un ambiente donde la
motivación de los seguidores es canalizada en la dirección
correcta a un nivel apropiado de intensidad y que continúa a
través del tiempo.
La aceptación el respeto y crédito de un líder se obtiene a través
del:
-
Poder
Influencia
Status
Reconocimiento
8
El precio de un Líder (Los Directivos de las Empresas) es:
- Toma de decisiones desagradables (los
atención los despidos).
- Animadversión
- Sobre carga de trabajo
- Actualización (Inversión personal)
- Sacrificio familiar
- Perdida de la privacidad
llamados de
1.3 Tipos De Liderazgos:
Liderazgo según Robert House
o Líder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se
espera de ellos.
o Líder sustentador: es amigable y demuestra interés por las
necesidades de los subordinados.
o Líder participativo: consulta a sus subordinados antes de
tomar una decisión.
o Líder orientado a logros: establece metas desafiantes
esperando alto rendimiento
9
CONTINGENCIA
AMBIENTAL
•ESTRUCTURA DE TAREAS
•SISTEMA DE AUTORIDAD
LIDERAZGO
FORMAL
•GRUPO DE TRABAJO
RESULTADOS
•DIRIGENTE
•SUSTENTADOR
•PARTICIPATIVO
•ORIENTADO A
•RENDIMIENTO
•SATISFACCIÓN
LOGROS
CONTINGENCIA DE
SUBORDINADOS
•LOCALIZACIÓN DEL CONTROL
•EXPERIENCIA
•CAPACIDAD PERCIBIDA
1.4 Habilidades Gerenciales De Un Líder
o
o
o
o
o
o
o
o
Efectividad personal
Habilidades de planeación
Administración del desempeño de los empleados
Relaciones laborales
Solución de problemas y toma de decisiones
Manejo adecuado de reuniones
Manejo de las comunicaciones
Habilidades de buen presentador
10
1.5 Los Líderes Y El Poder
o Poder legítimo: se obtiene como resultado de una posición
en la jerarquía de la organización formal.
o Poder coercitivo: se obtiene como resultado de amenazas o
sanciones a subordinados.
o Poder de recompensa: se obtiene como resultado de una
recompensa o beneficios otorgado a
subordinados.
o Poder del experto: influencia resultante de habilidades
especiales o conocimientos.
o Poder referente: surge de la identificación con una persona
que posee recursos deseables.
“los líderes día a día están generando ideas que
cambian al mundo”
11
2. EL AMBIENTE LABORAL
2.1 Mejore el Rendimiento
Las actúales teorías de recursos humanos parten, para explicar
el ambiente laboral de planteamientos integradores, ya que
aceptan el valor de los incentivos económicos; pero al mismo
tiempo reconocen que el bienestar en el trabajo es uno de los
aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es
por ello, que los directivos también juegan un papel importante
dentro de este “ecosistema”
2.2 Cosas que motivan y las que no motivan.
De hecho las personas que están motivadas se esfuerzan más
para desempeñarse que aquellos que no están motivados.
La motivación laboral debe estar encaminada a satisfacer las
necesidades de cada empleado.
TIPOS DE NECESIDADES
o
o
o
o
De Poder
De Afiliación
De Impulso
De Igualdad
Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere
que convertir el lugar de trabajo en un entorno más atractivo
podría favorecer un mayor rendimiento.
12
2.3 Teorías de la Motivación
Existen varios estudiosos de la motivación; a continuación
presentaremos las teorías de tres personalidades mas reconocidos
en el mundo.
Estas teorías se enfocan dentro de los factores de la persona que
energiza, dirige, sostiene y detienen la conducta.
A- Jerarquía de Necesidades de Maslow
@ Fisiológicas:
Comida, bebida, casa, quitar el dolor
@ Protección y Seguridad
La necesidad de libertad de amenazas, o sea la seguridad
de estar libre de eventos amenazadores
@ Pertenencias, Social, y Amor
La necesidad de amistad, afiliación, interacción, y de amor.
@ Estima
La necesidad por estima personal y de otros.
@ Auto – realización
La necesidad de completarse uno mismo, haciendo uso
máximo de sus habilidades, destrezas, y potenciales.
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TEORÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Necesidad de
Auto realización
Necesidad de estima
personal y status
Necesidad de afección y
actividad social
Necesidad de protección y
seguridad
Necesidad de fisiológicas básicas
14
B- Teoría De Dos Factores De Herzberg
Condición Externa (Contexto del Trabajo)
Cuando estas condiciones no están presentes, existe insatisfacción.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Salario
Seguridad en el trabajo
Condiciones laborales
Status
Procesamientos Organizacionales
Calidad de la supervisión técnica
Calidad de las relaciones interpersonales entre colegas,
supervisores, y con subordinados.
Condiciones Internas (Contenidos del Trabajo)
Cuando están presentes, se desarrollan niveles de motivación muy
fuertes que resultan en un buen desempeño laboral.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Éxito
Reconocimiento
Responsabilidad
Promoción
El trabajo mismo
Posibilidad de crecimiento.
15
C- Teoría De Necesidades Aprendidas De Mc Clelland
Este investigador cree que muchas necesidades son adquiridas de la
cultura. El cree que cuando una necesidad es fuerte en una persona,
su efecto es motivar la persona a comportarse de tal forma que lo
lleva a la satisfacción de esa necesidad. Tres de estas necesidades
son:
1. Necesidad de éxito
2. Necesidad de afiliación
3. Necesidad de Poder
2.4 Elementos Que Motivan A Los Empleados
o Reconocer la capacidad individual de las personas.
o Escoger a la gente idónea para los puestos idóneos.
o Establecer metas retadoras.
o Establecer un plan de compensaciones gratificante.
o Unir premios con desempeño.
o No ignorar el elemento dinero.
o Crear programas de becas ya sea para empleados o para su
familia.
o Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado.
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2.5 Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral
o No lograr resultados tangibles a tiempo
o Se habla de logros ahogándose en detalles
o Todo tiene alta prioridad
o Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio
o No lograr “unir los puntos”
o La voz del cliente está ausente
o Tampoco se escucha a los empleados
o La gerencia quiere ayudar, pero no sabe cómo
o El “qué gano yo?” No está claro
o Mucha “sabiduría convencional”
o El mismo viejo caballo, la misma vieja rienda
2.6 Diseñar Un Ambiente Laboral Agradble e
Interesante
Muchas veces algunos empleados de la oficina se quejan por la
calidad del café, por los estacionamientos, por la iluminación etc, la
solución de estos problemas no afectará el rendimiento, pero el
escucharlos y actuar tendrá un significado para esos empleados y
17
aunque no son factores de motivación el eliminar aquello que los
desmotiva puede que los motive.
A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede
empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. En diferentes
empresas se tiene la política de no permitir a los empleados tener a
la vista cualquier cosa que fuese personal, así como decoraciones
que no van con acordes con el quehacer de la empresa; estas
actitudes empresariales constituyen factores desmotivadores.
Aunque en la Empresa en que usted labora se tengan establecidas
ese tipo de normas, usted como directivo considere el siguiente
inventario como orientación.
En mi empresa, nosotros:
- Tenemos obras de arte a la vista (y no sólo en la sala de
reuniones o en los despachos de lo ejecutivo).
- Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminación,
tanto natural como artificial.
- Permitimos a los empleados que tengan objetos personales
a la vista en su lugar de trabajo.
- Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor.Pintamos
plantas de colores distintos del blanco brillante o verde
industrial.
18
- Pintamos paredes de colores distintos del blanco brillante o
verde industrial
¿Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer
al menos tres de estos elementos como aplicables a su empresa,
tiene un problema.
19
3. La COMUNICACIÓN
3.1 Conceptualización de la Comunicación
La Comunicación es la clave del liderazgo que cubre casi cualquier
tipo de relación con otros, una conversación corriente, la
persuasión, la enseñanza o la negociación.
Comunicación “es un ciclo o círculo que se realiza entre dos
personas o más, cuando usted se comunica con una persona, escucha
su
respuesta
y
reacción
con
sus
propios
pensamientos
y
sentimientos”. Su conducta en ese momento esta generada por las
respuestas internas a los que vea y oiga. Solamente prestando
atención a la otra persona tiene usted idea de lo que hará o dirá
después; su intento interlocutor
responde a su conducta de la
misma forma.
Usted se comunica mediante palabras, calidad de voz, con el cuerpo;
postura, gestos y expresiones. Algún tipo de mensajes se da incluso
cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la
comunicación está compuesta por un mensaje que pasa de una
persona a otra. ¿Cómo sabe usted que el mensaje pasa de una
persona a otra. ¿Cómo sabe usted que el mensaje que da es el
mensaje que reciben los demás? Es probable que tenga las
experiencias de haber hecho un comentario neutral a alguien y
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verse sorprendido por el significado que le dieron. ¿Cómo puede
asegurarse de que el significado que los demás le den es el que
usted se propone?
El PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
¿Quién?
¿Qué?
¿Qué Forma?
¿A Quién?
Comunicador
Mensaje
Medio
Receptor
¿Qué Efecto?
Retroalimentación
3.2 ¿Por Qué Manejar Comunicaciones?
@ Eliminar riesgos asociados con mala información
@ Fomentar la retroalimentación
@ Facilitar una administración integrada del proceso de cambio
@ Fortalecer el compromiso con el cambio
@ Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas
@ Generar nuevas ideas y creatividad
21
3.3 Riesgo De No Hacerlo
@
En ausencia de buena información el personal la inventa.
@
La falta de información produce inseguridad y ansiedad.
@
La ansiedad interfiere con el enfoque y la productividad.
@
El personal asume que los gerentes "saben" y no quieren
informar.
3.4 La Comunicación Personal Y La Presentación en
Público
A- Cinco reglas de oro:
@ Ser intencionales
@ Ser congruentes con nuestras palabras
@ Sólo debe hacerse lo estrictamente necesario
@ Mantener el contacto visual
@ Ser naturales
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B- Elementos Importantes a considerar para tener
éxito al hablar en público
- La respiración y la voz
@ La materia prima del mensaje hablado o contacto es la voz, y
el aire es a su vez la materia prima de la voz, por lo que es
muy importante comenzar con la respiración.
- Contacto visual
@ Se debe establecer un contacto visual con el público para
lograr establecer un vínculo personalizado.
- La práctica
@ Para lograr el dominio de nuestras participaciones en público
debemos perseverar y practicar constantemente.
- Presentación y postura
@ Vestir con la elegancia de la sencillez, de acuerdo con la
ocasión.
@ asumir una posición firme pero natural dejando los brazos
sueltos.
- El saludo
@ Este debe ser efusivo y con entusiasmo.
@ Fuerza en la voz para liberar la tensión nerviosa y mostrar
seguridad.
@ Incluir agradecimiento por la oportunidad
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C- La Construcción Del Mensaje
@ Regla de oro para los oradores:
@ “siempre habla únicamente de lo que sabes, de lo que conoces
y entiendes y que sobre esto digas lo que piensas y lo que
sientes”
@ Finalidades del orador: informar, convencer, mover a la
acción y entretener.
@ ¿Qué le interesa al público? Lo que le será útil en la vida.
@ Usar parábolas, ejemplos, logros y fracasos.
@ Sea breve
@ Ordenar las ideas en secuencias lógicas, por ejemplo: el
pasado, el presente y el futuro.
D- El Final Del Mensaje Y El Contacto Visual
@ Lo ultimo que se dice, es lo que el público más recuerda.
@ Diferentes cierres, pero con mucha emotividad.
@ Contacto visual individual y ordenado.
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E- Situaciones Desfavorables
El dominio del público no se logra al:
@
Alzar la voz para llamar la atención.
@
Clavar la mirada fija en el grupo distractor.
@
Usar anécdotas no relacionadas.
@
Utilizar al mismo público para callar a los distractores o
ruidosos.
3.5 Comunicación: los tres usos de las palabras
Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados
para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de
hacerlo es por vía oral, mediante conferencias públicas.
Independientemente del tamaño de su empresa o del auditorio al
que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz.
Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte
automáticamente en una autoridad en la materia, y su público
desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para:
-Informar:
En ocasiones sólo queremos informar a nuestro público. Por
ejemplo, puede que sólo querramos hablarle de algunas cifras de
25
la producción de la semana anterior, o sobre los resultados de
una reunión mantenida con un cliente importante.
-Explicar:
Quizá el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un
nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas
explicativas
también
suelen
proporcionar
información.
-Persuadir:
Las conferencias persuasivas suelen ser las más complejas. Lo
ideal es poner la información y la explicación al servicio de la
persuasión.
Si tenemos claro nuestro propósito, la conferencia resultará más
fácil de preparar y de dar.
Técnicas de la comunicación: se conocen como “las tres v”
Independientemente el tipo de charla hay tres técnicas que
deberían emplearse siempre, estas técnicas se conocen como “las
tres V” y ellas son:
a- Verbal
b- Visual
c- Vocal
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a- Verbal:
- Elaboración de un mensaje claro.
- Convertir la presentación en algo relevante para el público.
- Analizar a los oyentes
- Subrayar las ideas principales
- Organizar la información
- Disponer de un soporte visual para ilustra la información
verbal.
- Implicar al público
- Mantener una sesión de preguntas y respuestas.
b- Visual:
- Contacto visual con cada uno de los oyentes.
- Los gestos que describen y refuercen las ideas.
- Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y
actitudes.
c- Vocal:
- Elaborar y bajar la voz en función del énfasis que se quiere
dar.
- Cambiar el ritmo para llamar la atención al público.
27
3.6 Superar el Miedo Escénico
¿Qué pasa por nuestra mente cuando pensamos en una
conferencia pública? Quizá nos acordamos de aquel incidente
ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una
de nuestras frases durante la representación escolar. O quizá
nos acordemos de aquella otra conferencia durante la cual
tuvimos la sensación de que cientos de ojos nos miraban
fijamente.
Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofríos hasta en
las personas más decididas. La mayoría de las personas reconoce
que prefieren cualquier cosa antes que dar una conferencia.
El miedo escénico es una sensación normal en cualquier persona
que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los
mejores actores lo sufren. El miedo escénico es un proceso de
ansiedad que sienten la mayoría de las personas cuando deben
ponerse en pie para hablar ante un grupo de oyentes.
Según un antiguo dicho, "el que duda está perdido". Lo mismo se
puede decir de cualquiera que deba hablar en público. Los que
ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus
28
compañeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces
de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y
convincente.
Si somos capaces de hablar con firmeza, no sólo atraeremos la
atención del público sobre nuestro discurso, sino en gran parte
sobre nosotros mismos también, y ofreceremos la imagen de
alguien preparado para el liderazgo.
Atención.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de
éxito
le
hará
destacar,
pero
un
discurso
fracasado
le
perjudicará. Asegúrese de haber meditado bien el contenido del
discurso antes de empezar a hablar.
29
4. GESTIÓN DEL TIEMPO
No hay un único modelo a gusto de todos, sobre como gestionar
el tiempo, existe una serie de principios básicos que se pueden
aplicar a una gran variedad de circunstancia.
4.1 Pasos para la mejor administración del tiempo:
1.
Enliste sus objetivos. Que objetivos específicos ha
establecido para usted mismo y para la unidad que administra.
2. Clasifique los objetivos de acuerdo a su importancia dadas las
limitaciones en su tiempo, daremos prioridad a los objetivos
más importantes.
3. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
Que acciones específicas necesita para alcanzar sus
objetivos.
4. Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas
actividades requeridas para llegar al objetivo.
5. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades
establecidas.
6. El paso final es preparar un plan diario.
• Cada mañana haga una lista de las cinco cosas más
importantes que quiera hacer ese día. Si llega a más de
diez es inefectiva y no es administrable.
30
4.2 Otros puntos a considerar
a- Siga el principio 10 – 90:
La mayoría de los gerentes producen el 90% de sus resultados
utilizando solo el 10% de su tiempo.
No confundir acciones con resultados.
Asegúrese de que ese 10% reciba la máxima prioridad.
b- Conozca su Ciclo de Productividad:
Cada uno de nosotros tiene un ciclo de energía diaria que influye en
el período en que nos sentimos mas o menos productivos.
c- La Ley de Parkinson:
El trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible
No programar demasiado tiempo para una sola tarea.
Si se asigna demasiado tiempo a una sola tarea pudiera ver que
bajemos el ritmo y se nos consuma todo el tiempo en una sola tarea.
d- Agrupe actividades menos importantes:
Establezca un tiempo para realizar llamadas telefónicas, dar
seguimiento y otras actividades afines. Podría ser durante el ciclo
bajo de energía. Así se evita que asuntos triviales interfieran en
las actividades de alta productividad.
31
e- Mantenga al mínimo las interrupciones:
Es necesario aislarse de interrupciones. Hay que limitar el acceso
al área de trabajo en este tiempo. Rechazar llamadas y/o visitas.
La capacidad de aislarse depende de la cultura de la organización,
de su jefe y la confianza en sus subordinados para resolver
problemas de emergencia.
En general cuanto más alto sea su nivel menos necesario será que
usted esté disponible para atender emergencias, no es así como un
jefe de departamento o supervisar
f- No perder el tiempo en reuniones mal administradas:
Las reuniones ocupan gran parte del tiempo de un funcionario
llámese Gerente, Rector, Vice-Rector o Decano.
@ Si se dirige una reunión, establezca el límite de tiempo desde
el principio.
@ Prepare una agenda escrita y sígale fielmente.
@ Deben ser breves y al grano.
@ Todo mundo debe estar de pie (Excepción hecha en las salas
de conferencias).
32
5. GESTIÓN DE EQUIPOS
5.1 Equipos de Trabajo
No hay equipo sin meta compartida
@ se conoce como equipo de trabajo aquel que es capáz de servir a
los intereses de la organización a la que pertenece, para que
ésta pueda cumplir con la misión, pero que también pueda ayudar
a sus miembros a desarrollar una motivación y compromisos
propios.
5.2 Fases de desarrollo de un equipo
@ formación: Durante esta primera fase, los componentes del
grupo definen las normas del equipo e intentan establecer los
límites de sus tareas.
@ Agitación: En esta segunda etapa, aparecen fricciones y
maniobras para situar la posición que cada uno tendrá en el
equipo, lo que provocará respuestas emocionales.
@ Normalización: El tercer momento representa un momento para
el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del
grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus
opiniones e ideas constructivamente.
@ Realización: Es la etapa final, el grupo comienza a aplicar su
sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando
soluciones y efectuando progresos reales.
5.3 Actuación de los Miembros del equipo
@ Conocen la meta.
@ Toman el lugar asignado.
@ Aprovechan su talento beneficiando a todos.
33
@
@
@
@
Son disciplinados
Son puntuales.
Integran fortalezas para superar debilidades.
Por lo general celebran con entusiasmo los objetivos
alcanzados.
5.4 Equipo Vrs Grupo
@
@
@
@
@
@
@
@
Equipo
Reconoce independencia.
Se sienten dueños de su
trabajo
Se estimula.
Confianza.
Comunicación franca.
Conflicto como oportunidad
para superarse.
Aplican nuevos conocimientos.
Resultados positivos.
@
@
@
@
@
@
@
@
Grupo
Grupo administrativo.
Trabajo con enfoque de
empleado.
No se estimula.
Desconfianza.
Se cuidan al hablar.
Conflicto como un problema
para seguir adelante.
Se
ven
limitados
de
conocimiento.
Resultados negativos.
5.5 Tipos De Equipos
@ Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número
de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma
área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente
para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones.
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@ Equipos de progreso: También llamados "equipos de mejora" o
"equipos de desarrollo". sus miembros se reúnen de forma no
voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto
por el que han sido convocados. una vez alcanzado el objetivo, el
grupo se disuelve.
@ Equipos de procesos: Un equipo de este tipo se centra en un
proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o
de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de
reingeniería.
@ Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de
"equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo
autodirigidos". representan el grado de participación más
amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones.
5.6 Obstáculos en la creación de equipos de trabajo
@
@
@
@
@
@
Pérdida o disminución del entusiasmo de equipo.
Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo.
Pérdida de identidad de equipo.
Generación de discusiones improductivas.
Aparición de conflictos interpersonales.
Falta de dirección por parte de la administración.
5.7 Sugerencias
Revisar con frecuencia los objetivos del equipo de trabajo.
Orientarse a tareas de corto alcance.
Asegurar que el equipo tenga la información necesaria.
Establecer herramientas innovadoras en la solución de
problemas.
@ Revisar el sistema de compensaciones y reconocimientos.
@
@
@
@
35
5.8 La Importancia Del Trabajo En Equipo
Evaluate
Envision
Empower
Excel
SMM
A
Validate
Strategies
B
Assess
Current
Environment
C
Analyse
Issues and
Opportunities
D
Design Target
Environment
E
Develop
Change
Plan
F
Develop
Organisation
H
Develop
Performance based
Training
I
Review
Implementation
Results
G
Develop
Facilities
Transition Management Activities:
Manage Communications
Secure Commitment to Change
Build Teams and Transfer Skills
5.9 Personas Difíciles
En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas,
introvertidas, solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe
saber tratar a cada tipo de persona y según la situación en la que se
encuentren. Resulta muy difícil poder cambiar su personalidad pero no resulta
tan traumática la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de
la persona que permanecen más escondidos. Además, no hay que caer en la idea
de que las empresas son sólo centros de trabajo, sino que también son focos de
socialización y de formación.
La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas
difíciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es
decir, no va a cambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su
nivel de tolerancia se incrementará de una forma espectacular. Es probable que
empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas, simplemente
no son como tú. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar
de esas personas. Con su colaboración, podrá cambiar su comportamiento.
Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien
porque creemos que sí pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa
de conseguir una persona a nuestra medida. ¿Por qué no probar un enfoque
36
distinto? Lo que sí puede es animarles a que modifiquen su comportamiento.
Así, si es una persona ordenada y se enfrentas a un desordenado, comente: "Sé
que no eres una persona ordenada, pero...¿Podría ser una persona desordenada
que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una petición
concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla más de dos o tres veces.
De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las
cosas estén ordenadas, le satisfará ver un 75% sí lo está. Además, la persona
se siente aceptada en lo esencial y la petición no le ofende ni crea
resentimiento.
___
5.10 Los Conflictos En El Equipo
Problemas que nacen en su equipo. Como jefes, seguro que sabe que, por
experto que sea el trato con personas difíciles no es posible evitar los
conflictos cuando personas no experta se relacionan entre ellas.
Este es un problema suponer una importante pérdida de tiempo y podría
entorpecer el trabajo de todos.
Soluciones:
Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen líder surgen menos
conflictos que en los mal dirigidos. En este sentido, cuando mejor hagas tu
trabajo más sencillo será mantener la paz.
Algunas claves para conseguir que el grupo trabaje contento:
•
•
•
•
•
Asegúrese de que todos realicen un trabajo que le resulte agradable
y se ajuste a su formación
De un trato cordial a los empleados y hágales que pueden hablar
contigo si tienen un problema
Comprueben que estén motivados
Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su
puesto y del conjunto del equipo
Si un miembro del equipo está estresado, haga lo posible por ayudarle
a relajarse
37
¿Qué hacer cuando un equipo sufre un conflicto?
•
•
•
•
•
Mantener una conversación distendida e informal sobre el asunto con
los empleados implicados, busque un momento en el que nadie tenga
prisa.
Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al
equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.
Pregúnteles si le aceptan como mediador y defienda su convicción de
que hablando llegarán a un entendimiento, pero pídales que se
comprometan a aceptar su decisión en el caso que no lleguen a un
acuerdo.
Intervenga lo menos posible en la conversación. Hacer posible solo
para recordarles las reglas
No permita que la reunión termine llegue a un acuerdo
38
1. TOMA DE DECISIONES - CÓMO EMPEZAR
6.1 Que es tomar una decisión?
Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que
éramos pequeños pero que con el aumento de la edad cada vez se
nos hace cuesta arriba decidir. Día a día nuestro cerebro recibe un
bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y
valorar según nuestras expectativas.
Tomar una decisión: Es una serie de pasos en los que se identifica
un problema, se selecciona entre varias, una o varias alternativas y
se evalúa la eficacia de la decisión.
6.2 Como tomar decisiones?
Elegir la opción adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha
recopilado suficiente información y ha elaborado una lista de las
opciones disponibles. Ahora, sólo falta decidir cuál es la mejor. En
algunos casos, al llegar a este punto, estará claro cuál es la solución
idónea. De no ser así, lo más probable es que tenga dos o tres
favoritas y haya descartado el resto.
39
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICACIÓN
DEL PROBLEMA
EVALUACIÓN
DE LA EFICACIA
DE LA DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN
DE CRITERIOS
DE DECISIÓN
PONDERACIÓN
DE CRITERIOS
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ALTERNATIVA
SELECCIÓN DE
UNA
ALTERNATIVA
ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS
El método ideal para dar con la solución óptima es seguir el criterio
de la eliminación. Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o
siete opciones. Durante la preparación, es decir, la recopilación de
datos y la consulta a los demás, habrá reducido la lista a tres o
cuatro opciones viables. A continuación, tendrá que ir repasando
cada opción y descartando progresivamente las que considere
menos interesante. No tardará en tener una única opción o tal vez
dos.
Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un
esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo
contrario, podría inclinarse por una opción simplemente por ser la
que se le ocurrió a usted. O puede que le incomoden ciertas
soluciones porque no favorecerían a su departamento.
Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podría caer en la
tentación de elegir la opción que le permita mantener su coche de
empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas
alternativas desde un punto de vista objetivo.
40
Otros métodos de evaluación.- Es posible que después de calibrar
los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisión. Por lo
menos, habrá reducido considerablemente las opciones. En cuanto
se de cuenta de que una opción no es la mejor, bórrela de la lista.
No tiene por qué ser imposible o de consecuencias catastróficas,
basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista sólo aquellas
opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no
deberían quedar más de dos o tres.
Modos de decisión.- Para elegir sólo una de ellas existen distintos
métodos de evaluación y cada persona tiene sus preferencias. A
algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les
gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les
condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan
sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio
lleno.
6.3 Estilos en la toma de decisiones:
@
@
@
@
Dirigente
Analítico
Conceptual
Conductual
41
7. DELEGAR TAREAS
7.1 Que significa delegar
Hoy día, los gerentes reconocen que se puede mejorar la calidad, la
productividad, el compromiso de los empleados al dejar que los
trabajadores individuales y en equipos de trabajo tomen decisiones
relacionadas con sus labores. Ejemplos: AT&T, Federal Express,
Motorola.
DELEGAR: quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que
desempeñe ciertas actividades.
Esto permite que el empleado tome decisiones, es decir, representa
un giro en la autoridad, para tomar decisiones, que pasa de un nivel
de la organización a otro mas bajo.
No debemos confundir la delegación con la participación. Cuando se
trata de DELEGACIÓN de facultades, los empleados toman, las
decisiones por cuenta propia, pero en la toma de decisiones por
PARTICIPACIÓN, la autoridad es compartida.
Cada vez más administradores delegan facultades en sus empleados
para dirigir (en la preparación de presupuestos, en la programación
de cargos de trabajo, controlando inventarios, resolviendo
problemas de calidad y realizando actividades que, hasta hace poco,
eran consideradas una parte exclusiva del trabajo del gerente.
Dos fuerzas están impulsando esta mayor delegación de Facultades:
42
1.
La necesidad de que las personas que saben mas del tema sean
quienes decidan con rapidez . Esto requiere que las decisiones
pasen a niveles más bajos.
2.
La realidad de que los gerentes para poder manejar las
exigencias de una mayor carga de trabajo, han tenido que dar
atribuciones a sus empleados.
Para poder llegar exitosamente a este punto, debe entenderse
que:
Delegar es valioso
î Debe saberse como hacerlo
î
Se renuncia a la responsabilidad, cuando delega?
î
î
î
î
î
î
No cuando se delega debidamente.
(esta palabra,
debidamente, es la clave.
Esto significa, asignar la nueva tarea al empleado, pero
previamente:
Aclarar el trabajo exacto que este debe hacer,
La cantidad de discrecionalidad que deberá ejercer,
El nivel de desempeño que espera de él, y
El marco de tiempo en que deberá terminar las tareas.
Son más proclives a no hacerlo, los gerentes nuevos por no tener
confianza en sus empleados y por temor a ser criticados si sus
empleados se equivocan.
7.2 ¿Por que delegar?
Por que el TIEMPO y la ENERGIA de un gerente son recursos
escasos.
La delegación de funciones subraya dos puntos importantes:
43
1.
Debe suponerse que los empleados cometerán algunos
errores y aceptarlos.
Los errores son parte de la delegación de tareas.
Son experiencias propicias para
2.
Si queremos asegurarnos de que los costos de los errores
no superen el valor del aprendizaje, hay que imponer
controles adecuados.
No hacerlo es una forma de renuncia.
7.3 ¿Como Delegar Debidamente?
Existen pautas para distinguir a una persona que sabe delegar de
otra que no sabe hacerlo.
QUE HACER:
ACLARAR LA ASIGNACIÓN
Debe ante todo, establecerse que es lo que se va a delegar y a
quien.
Debe identificarse a la persona más capaz para realizar la tarea y
después establecer si ésta tiene tiempo y la motivación suficiente
para cumplir con el trabajo.
Luego, informaremos bien a esa persona de lo que estamos
delegando, los resultados que esperamos y nuestras expectativas
de tiempo.
44
Debemos ponernos de acuerdo con él sobre lo que va hacer y a los
resultados que usted requiere, pero debemos dejar que el empleado
decida los medios que usará para terminar el trabajo.
Si nos concentramos en las metas y dejamos a los empleados usar
su juicio personal en cuanto a la forma, para alcanzar sus metas,
aumentará la confianza que existe entre nosotros y el empleado,
mejorará la motivación del empelado y reforzará el hecho de que
acepte su responsabilidad por los resultados.
ESPECIFICAR QUE MARGEN DE DECISIÓN TENDRAN LOS
EMPLEADOS.
Todo acto de delegación de facultades entraña ciertas limitaciones.
Se está delegando autoridad para actuar pero no de manera
ilimitada, para actuar en ciertas cuestiones, dentro de ciertos
parámetros.
Los empleados deben saber que margen de decisión tienen.
Ellos deben conocer muy bien los límites de sus facultades y hasta
donde pueden llegar sin requerir autorización.
PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN
Una de las formas mas aconsejables para decidir la cantidad de
autoridad que será necesaria es permitir que los empleados que
asumirán la responsabilidad, participen en la decisión.
En este caso hay que tener cuidado de algunos empleados con
intereses personales.
45
INFORMAR A OTROS QUE HA DELEGADO
La delegación no debe ocurrir en el vacío.
Además de los
empleados y quien delegó , todo aquel que vaya a ser afectado por la
delegación de facultades debe ser informado.
Se debe informar que es lo que se ha delegado (la tarea, la cantidad
de autoridad y a quien).
El no informar aumenta las probabilidades de un conflicto y
disminuye las posibilidades de que los empleados sean capaces de
cumplir debidamente con lo que se les haya delegado.
ESTABLECER CANALES DE RETROALIMENTACIÓN
Se debe establecer controles de retroalimentación; no hacerlo
equivale a girar una invitación a que haya problemas.
Siempre existe la posibilidad de que os empleados hagan mal uso del
grado de decisión que se les haya otorgado.
Los controles para vigilar el avance de los empleados aumenta la
probabilidad de que los problemas importantes sean identificados
pronto, solucionados y de que la tarea quede terminada a tiempo y
sujeta a las especificaciones deseadas.
Los controles deben quedar establecidos cuando se hace la
asignación inicial. Hay que ponerse de acuerdo con la fecha final y
a partir de ahí señalar fechas parciales para que los empleados
informen de los avances logrados en la realización de la tarea y los
problemas encontrados.
46
7.4 Que Factores Influyen En La Delegación
a- EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
A mayor tamaño de la organización, mayor será el número
de decisiones que se deben tomar.
En las organizaciones grandes, los gerentes de alto nivel
van dependiendo cada vez mas de que los niveles mas bajos
tomen decisiones.
Por eso,
los gerentes de las organizaciones grandes
delegan más.
b- LA IMPORTANCIA DE LA OBLIGACIÓN O LA DECISIÓN
Cuanto mayor sea la importancia de una obligación o
decisión (expresada en costo o efecto futuro para la
organización), tanto menor será la posibilidad de que esta
sea delegada.
c- LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS
Cuanto mas compleja sea la tarea, más difícil será que la
alta gerencia tenga suficiente información técnica y
actualizada para tomar decisiones eficaces.
Las tareas y las decisiones respecto a ellas deben ser
delegadas en personas que cuentan con los conocimientos
técnicos necesarios.
47
d- LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Si la gerencia confía en sus empleados y cree en ellos, la
cultura aguantará que delegue más. Cuando no confía solo
delegará facultades cuando sea absolutamente necesario.
En este caso delegará la menor cantidad posible de
autoridades.
e- LAS CUALIDADES DE LOS EMPLEADOS
Para delegar es necesario que los empleados cuenten con
las habilidades, capacidades y motivación para aceptar la
autoridad y aplicarla.
Si no las tiene, la alta gerencia se negará renunciar a su
autoridad.
7.5 Otras Habilidades para Delegar
• Revise la tarea y determine el objetivo
• Decida en quién va a delegar la tarea. Escoja la persona más
indicada para realizar el trabajo, capaz e inteligente,
aunque no tenga experiencia en esa área en concreto.
• Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de
conocer el trabajo que ha de realizar y el objetivo al que
responde, pero también
necesitará saber algo más.:
decuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.
En
conclusión debe proporcionar lo siguiente: un objetivo, un
plazo de entrega, parámetros de calidad, un presupuesto,
determinar hasta dónde llega su autoridad, informar sobre
los recursos disponibles
• Asegúrese de que ha entendido .
• Dé información
48
• Siga cerca de sus avances
• Valore su trabajo.
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