Cuadro de Mando Integral (CMI)

TECNOLOGÍA EN
LOGÍSTICA DEL
TRANSPORTE
Cuadro de Mando
Integral (CMI)
Actividad de Aprendizaje 3.1
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA 2014
Tabla de contenido
Contextualización
3
1.
Investigación como sistema
2.
Construcción de CMI
3.
Actividad de afianzamiento
5
9
21
29
Conclusiones
Glosario
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33
Referencias
Créditos
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Contenido
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Contextualización
Investigación
Determina
CMI
Analizado desde
Clientes
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Procesos
Contenido
Formación
Finanzas
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1. Investigación como sistema
Cuadro de mando integral (CMI)
Es común que el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o también llamado Balance Scorecard (BSC) por sus
siglas en inglés, tienda a confundirse con el Sistema de Indicadores de Gestión, sistema empresarial que, de hecho,
está incluido en el primero ya que este último solo incluye datos de carácter cuantitativo. “El Cuadro de Mando
Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” (Malgioglio, et al, 2002, p.
4). El CMI puede analizarse desde cuatro enfoques interrelacionados entre sí y que generalmente obedecen al
cumplimiento de los objetivos corporativos.
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Finanzas
Procesos internos
Cuadro de mando
integral
Clientes
Aprendizaje y
crecimiento
Figura No. 1. Perspectivas del cuadro de mando integral
Fuente: Adaptado de Cristóbal Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Gestión del Desempeño y el Cuadro de Mando Integral. p. 14.
Recuperado de
http://www.eclac.org/ilpes/noticias/paginas/1/22391/Indicadores_de_Gesti%C3%B3n_del_Desempe%C3%B1o_y_el_Cuadro_de_Mando_Integral.pdf
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Finanzas:
Se basa en el cumplimiento de los objetivos
financieros implícitos en la estrategia empresarial por
medio del análisis cuantitativo de los ingresos y
rentabilidad, ya sea de la empresa por sí sola o de las
metas que, por su orientación a la mejora de la
situación de la empresa, sirvan de soporte y enfoque
para las restantes perspectivas del cuadro de mando a
través de un escalón de causa-efecto que culmine en la
mejora de la actuación financiera.
Procesos internos:
Es importante hacer un completo análisis de los
procesos internos de preventa, venta y postventa, con
el fin de asegurarse que las necesidades del cliente
están cubiertas en todas las etapas de desarrollo del
producto o servicio, hasta después de la compra o
adquisición, ya que en ésta eta es donde muchas
veces se consolida la relación con el consumidor
(Rodríguez Román, 2006).
Clientes:
El enfoque se basa en las necesidades del cliente y
requiere completo conocimiento y análisis de lo que
ellos consideren como valor agregado. Consiste en
establecer los objetivos de la organización e instituir
metas medibles y cuantificables según los segmentos
de mercado previamente seleccionados, así como los
productos o servicios, que tengan una relación
precio–calidad razonable para el consumidor.
Aprendizaje y crecimiento:
Identifica la estructura que la organización debe
construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Sus fuentes principales son las
personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización. Las medidas basadas en los
empleados incluyen la satisfacción, retención
entrenamiento y habilidades de los empleados. Los
sistemas de información pueden medirse a través
de la disponibilidad en tiempo real de la
información fiable y oportuna para facilitar la toma
de decisiones. Los procedimientos de la
organización serán medidos a través de los
procesos críticos (Malgioglio, et al, 2002, p. 5).
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En la aplicación del CMI a la logística del transporte, es importante tener en cuenta que la implementación de una
estrategia de indicadores logísticos está relacionada directamente con el mejoramiento de la rentabilidad y el
posicionamiento a nivel organizacional.
Distribución
física
internacional
Transporte y
distribución
Almacén y
compras
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Estrategia de CMI con
indicadores logísticos
Logística inversa
Tecnología
Manejo de
inventarios
Figura 1: Factores de indicadores logísticos.
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De acuerdo con lo anterior, y como se observa en la
Figura 2, se deben tener en cuenta unos factores
importantes de desempeño (almacén y compras,
transporte y distribución, distribución física
internacional, tecnología, manejo de inventarios,
logística inversa) dentro de la gestión logística, tanto a
nivel local como internacional, para compararlos no
solo con los objetivos internos de la organización sino
con las prácticas desarrolladas por compañías
altamente competitivas del sector, y así conocer si
existe disparidad entre el modelo actual de la
compañía y su competencia directa, con el fin de tomar
las medidas necesarias para lograr el mejoramiento
continuo.
Una vez se realice el proceso de sensibilización y
apropiación de las estrategias corporativas, deberán
ser adaptadas al caso concreto de cada área y
establecer las medidas específicas a tomar para lograr
las metas establecidas tanto a nivel global como de
cada departamento. Cuando se logre la ejecución de
cada una de esas estrategias, se deben establecer los
indicadores de gestión que serán la herramienta de
medición y análisis para toma de decisiones y deberán
cumplir para retroalimentar a todos los actores de la
cadena.
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Ya hemos visto la metodología para construcción de
indicadores de gestión en logística y transporte y es
aquí, precisamente, donde se debe complementar la
información recolectada con respecto a las
perspectivas financiera, procesos internos, clientes y
aprendizaje y crecimiento, con los indicadores
específicos para logística que serán: indicadores
financieros y operativos; indicadores de tiempo;
indicadores de calidad, e indicadores de productividad.
Para ello se pueden hacer una serie de preguntas que
nos lleven a reflexionar acerca de cada uno de estos
puntos y así generar las estrategias necesarias para el
logro de las metas y objetivos globales, dejando
compromisos y responsables a los que se deberá
juiciosamente hacer seguimiento.
Es importante tener en cuenta
que para nuestro caso en
específico, que es la aplicación
del CMI para logística del
transporte,
cobra
especial
relevancia todo lo relacionado
con las actividades de logística,
transporte y servicio preventa,
venta y postventa en relación con los indicadores
arriba mencionados con el fin de determinar la
eficiencia y la capacidad para generar valor al negocio,
tal como se puede apreciar en la Tabla 1, lo ideal es la
construcción de una tabla que involucre los procesos
logísticos claves de desempeño a los que se deberán
asociar unos indicadores de gestión más orientados a
la operación logística y clasificados por el tipo de
indicador que se desea medir para tomar las medidas
necesarias para el mejoramiento continuo de la
compañía con respecto a sus propias metas
establecidas dentro de la política interna y los
indicadores del sector (High Logistics Ltda, 2009).
PROCESO VS. INDICADORES
COSTO
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
TIEMPO
Servicio al cliente y procesamiento de pedidos
Planeación logística y gerencia de inventarios
Suministros (compras y manufacturas)
Transporte y distribución
Almacenamiento
LOGÍSTICA TOTAL
Tabla 1. Actividades de indicadores de logística y transporte.
Fuente: High Logistics Ltda (2009). Costos e Indicadores Logísticos. p. 73. Recuperado de
http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBRF9WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy
5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224
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2. Construcción del Cuadro de Mando Integral
Ya con el resultado de los indicadores de gestión
globales y del área de logística, así como del
cumplimiento de los objetivos individuales y globales,
se puede analizar la construcción del Cuadro de
Mando Integral (CMI) trabajando en cuatro etapas:
Diseño, implementación, integración y seguimiento.v
Diseño del CMI
Durante esta etapa se inicia con la elección del equipo
del CMI y se le capacita en el modelo a seguir.
Igualmente, los grupos de trabajo de cada área, se
encargan de organizar las definiciones fundamentales
que van a construir el CMI. Para ello, se inicia con un
análisis de la situación actual, tanto interna como
externa, mediante herramientas como análisis DOFA,
análisis de mercado, económico, financiero y análisis
de la capacidad operativa.
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Posteriormente se procede a formular el Modelo BSC,
para lo que es importantes tener en cuenta los
siguientes pasos:
• Establecimiento inicial de misión, visión, valores
y políticas de la organización con sus pares
estratégicos.
• Desarrollo de la estrategia general del negocio
con objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La
estrategia define la manera en que cada
departamento tiene planeado alcanzar su visión.
• Planteamiento de los objetivos estratégicos,
tanto a nivel global como de cada área, detallando
los objetivos a corto y largo plazo, responsables de
recursos necesarios para el cumplimiento y la
información adicional que se considere de
importancia. Los objetivos deberán presentarse en
las
cuatro
perspectivas
presentadas
anteriormente: finanzas, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento; se deberán
incluir en el caso de la logística del transporte
almacén, compras, transporte, distribución física
internacional, tecnología, manejo de inventarios,
logística inversa.
• Elaboración del mapa estratégico de CMI: una
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vez se definen las metas, los objetivos y las
estrategias a corto y largo plazo, se debe realizar un
análisis que permita establecer la relación entre
todos ellos y su afectación dentro del contexto
global e individual.
• Definición de Indicadores de gestión: una vez se
ha finalizado con la construcción de los mapas
estratégicos individuales y grupales, donde ya
hemos relacionado los objetivos entre sí, se debe
analizar cuáles serán los indicadores de gestión
que nos van a permitir hacer la medición de su
cumplimiento, como regla general los indicadores
no deberían ser más de 25 por las cuatro
perspectivas administradas, aproximadamente de
esta manera:
22% Financieras
23% - 25% Orientadas al Cliente
28% - 30% Procesos Internos
23% - 25% Aprendizaje y Crecimiento
• Por último, se debe proceder a diseñar las
actividades que nos van a permitir implementar las
estrategias encaminadas al mejoramiento y
cumplimiento de las metas y objetivos de la alianza
estratégica.
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Implementación del CMI
Para una correcta implementación del CMI es necesaria la construcción e instalación de un software a la medida o
un sistema de información prediseñado que debe cumplir con tres premisas:
• Debe ser una herramienta de comunicación.
• Debe tener una aplicación que refleje la medición
de resultados.
• Debe integrar el sistema de gestión estratégica.
Es importante la verificación de las fuentes que se van
a utilizar, alimentar los indicadores, así como la
periodicidad que se va a manejar en cada indicador y
los formatos necesarios mediante un proceso de
actualización automatizado, con la posibilidad de ser
importados desde un archivo .xls, .xlsx etc., o con la
posibilidad de introducirlos directamente.
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Integración del CMI
En este punto, se identifican fuentes de datos para
alimentar el CMI y la metodología para la
sensibilización, divulgación y apropiación del sistema,
para ello, es de suma importancia capacitar a todos los
usuarios y elaborar un plan de mejora y mantenimiento
del sistema.
CMI, incluyendo todos sus elementos.
• Debe tener una navegación amigable, sencilla e
instintiva.
• Debe permitir distintos niveles de autorización de
las operaciones.
• Se recomienda su fácil acceso a información
histórica.
• Se debe poder generar reportes gráficos que
sean de utilidad tanto desde el punto de vista global
del negocio como de cada área.
Seguimiento del CMI
Este debe permitir la retroalimentación y mejora de
todo el proceso, de la estrategia y de su puesta en
marcha. Como en todos los sistemas, es prioritario
definir el proceso mediante el cual se va a monitorizar
el diseño e implementación del CMI teniendo en
cuenta el dinamismo de cada una de las áreas a nivel
global y con capacidad para adaptarse a cualquier
circunstancia nueva que pueda darse. Se deben tener
en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Implementar un sistema de indicadores por
semáforos.
• Se debe implementar para los indicadores de
relaciones causa-efecto.
• El sistema debe permitir visualizar en detalle el
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3. Actividades de afianzamiento
Las siguientes afirmaciones se refieren a conceptos e ideas desarrolladas a lo largo de esta sección, organice cada
palabra y forme una oración con sentido.
1.
enfoques
CMI
2.
del
de
3.
al
que
de
políticas
visión,
planeado
el
proceso.
y
valores
La
El
los
obedecen
corporativos.
analizarse
objetivos
desde
formulación
estrategia
relacionada
mejoramiento
5.
BSC
su
cumplimiento
cuatro
En
departamento
4.
puede
la
la
organización.
se
misión,
manera
visión.
tiene
deben
define
y
que
establecer
en
cada
la
modelo
la
alcanzar
logísticos
está
mejora
con
estrategia
de
implementación
rentabilidad.
retroalimentación
el
una
la
de
de
La
indicadores
permitir
El
debe
CMI
la
todo
de
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Conclusiones
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Glosario
Balanced Scorecard (BSC): Conocido también como
Cuadro de Mando Integral, es una herramienta eficaz que
permite a las organizaciones clarificar su visión y
estrategia para convertirlas en acción, a partir de cuatro
perspectivas: financiera, del cliente, procesos y la del
aprendizaje y crecimiento.
Estrategia: Es la determinación de los objetivos básicos y
metas de largo plazo en una empresa. En el contexto del
BSC, es el conjunto de objetivos vinculados en una cadena
causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es
decir, el cómo se alcanzará la visión de la organización.
Planes estratégicos: La planeación estratégica es el
proceso de seleccionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para
lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las
metas y el establecimiento de los métodos necesarios
para asegurarse de que se pongan en práctica las
políticas y programas estratégicos.
Perspectivas: Son aquellas dimensiones planteadas para
ver el desempeño estratégico de la organización, en
cuatro perspectivas: Financiera, del cliente, proceso y
crecimiento y aprendizaje.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinámica
organizacional: Centrado fundamentalmente en base al
éxito actual y futuro del negocio, como es el caso de la
gente, la tecnología y la información. Cada uno de estos
elementos forman parte de una organización de
aprendizaje y permiten obtener mejores logros.
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Perspectiva procesos internos:
Se enfoca en el
desempeño de los procesos clave que motorizan el
negocio.
Perspectiva cliente:
Basado en el proceso de la
organización que impacta a la satisfacción de
expectativas, por lo tanto, también la percepción de los
clientes sobre la contribución que la empresa les da como
propuesta de valor.
Perspectiva financiera: Es el resultado del beneficio de las
otras perspectivas, vienen las consecuencias que
satisfacen las expectativas de los accionistas del
negocio.
Modelo causa y efecto: Sirve para describir paso a paso
una estrategia y su expresión gráfica de las relaciones
entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo
causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético.
Objetivos estratégicos: Son aquellos propósitos muy
específicos a donde se debe llegar, la definición de los
objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación
del plan estratégico, traducido del modelo causa efecto.
Indicador: Son instrumentos o mecanismos que sirven
para poder evaluar en que medida se están logrando los
objetivos estratégicos propuestos. La naturaleza de un
indicador puede ser dado en término cuantitativos y
cualitativos.
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Metas: Representa el resultado o valores, deseados en un
marco temporal específico para un indicador estratégico.
Factores claves de éxito: Conocido también como factores
críticos de éxito, son aquellos logros realizados y a realizarse
de tal forma que garantice los objetivos específicos.
Feedback: Es un proceso que recoge datos de la actuación
sobre la estrategia y permite comprobar las hipótesis con
respecto a las interrelaciones entre los objetivos e iniciativas
estratégicas.
Fuente: Universidad Politecnica Salesiana de Ecuador. (s.f.).
Glosario de términos. Recuperado de
http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/128/12/ANEXOS.pdf
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Referencias
Cristóbal Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Gestión del
Desempaño y el Cuadro de Mando Integral. p. 14. Recuperado de
http://www.eclac.org/ilpes/noticias/paginas/1/22391/Indicadores_de_Gesti%C3%B3n_del_Desempe%C3%B1o_y_el_Cuadro_de_Mando_Integral.pdf
High Logistics Ltda (2009). Costos e Indicadores Logísticos.
p. 73. Recuperado de
http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBRF9WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224
Malgioglio, J., Carazay, C., Suardi, D., Bertolino, G., Díaz, T.,
Fernández, A., Mancini, C., Nannini, S., Tapia, A., & Vázquez, C. (2002). Distintos enfoques del capital intelectual. Argentina:
Universidad Nacional de Rosario. Recuperado de
http://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,%20Carazay,%20Suardi_los%20distintos%20enfoques%20del%20capital%20intelectual.pdf
Rodríguez Román, M. (2006). Gestión de la formación: La
importancia de la formación en el ámbito empresarial (Vol. 1). Vigo, España: Ideaspropias Editorial.
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Créditos
Equipo de creación y adecuación de Programas de
Formación con modalidad virtual y a distancia
Equipo técnico-pedagógico
Líderes del proyecto:
• Jairo Antonio Castro Casas
• Mónica Patricia Osorio Martínez
Líder del equipo:
• Clara Patricia Sanabria Oviedo
Asesora pedagógica:
• Juan Carlos Castellanos Mayorga
• Amanda Clavijo Soto
• Diana Yamile Contreras Londoño
• Wilder Erney Galán Machuca
• Hernando Oviedo Vera
• Johana Alexandra González Campos
Guionistas:
• Óscar Darío Cardozo Garzón
• Óscar Iván Pineda Céspedes
Diseñadores:
• Guillermo Armando Aponte Celis
• Adriana del Pilar Buitrago Robayo
• Jhonny Ronald Narváez Olarte
• Leonardo Stiglich Campos
• Gabriel David Suárez Vargas
Programadores:
• Katherine Lisette Gómez Castro
• Diego Rodríguez Ortegón
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Contenido
Expertos técnico-pedagógicos:
Equipo de transversales
• Cultura física
Hugo Alexander Contreras Bustos
• Ética
Laura Ivonne Rusinque Gamboa
• Inglés
Alba Lucia Beltrán Poveda
• Salud Ocupacional
Argenida García Kettyl
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