modelos de negocios y su relación con la estrategia comercial

MODELOS DE NEGOCIOS Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Por: Francisco Páez, MBA- Ing. Comercial, Profesor de la Escuela de Empresas USFQ.
Todas las empresas, de algún modo, tienen una manera específica de llegar al
mercado. La forma en que lo hacen constituye una parte importante de su modelo
de negocio y permite que las organizaciones se puedan mover en un entorno en
particular. Sin embargo, el contexto es cambiante, y en más de una ocasión es bueno
analizar o preguntarse si el modelo adoptado es el apropiado para enfrentarlo
adecuadamente.
Al comprender un modelo de negocio, podemos entender de mejor manera cómo
funciona una compañía. Un modelo apropiado debe responder –según Peter
Drucker- a dos simples pero importantes interrogantes: ¿Quién es nuestro cliente? y
¿Qué valora nuestro cliente? Adicionalmente, según Joan Magretta1, nos debe
ayudar a responder dos preguntas elementales para los ejecutivos: ¿Cómo
generamos rentabilidad en este negocio? y ¿Cómo podemos entregar valor agregado
a los clientes a un costo apropiado?
Según Michael Porter, la ventaja competitiva es lo que permite lograr un desempeño
por sobre el promedio de la industria. La base de la ventaja competitiva es el modelo
de negocios2, el cual es el medio por el cual se estructura la materialización de una
idea que permite generar ingresos. Un modelo de negocios responde a una
estrategia definida para lograr el éxito esperado.
Rescatando los planteamientos de varios autores, Llorens (2010) en su artículo
propone que la perspectiva adecuada para definir un modelo de negocios es a través
de la teoría de sistemas, siendo “un modelo de negocios el conjunto de actividades
que desarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en un momento
determinado del tiempo”, el cual se aplica para empresas u organismos con y sin
fines de lucro.
Cuando se mencionan a los “clientes”, no podemos dejar a un lado la estrategia
comercial de una compañía. La forma de llegar al mercado, identificar los clientes
objetivos, establecer la oferta apropiada, entre otros, son aspectos importantes que
deben ser considerados. Y los ejecutivos deben tener presente que éxitos pasados
no necesariamente implican recetas de acciones a seguir permanentemente. La
dinámica del mercado es cambiante, y más aún, cuando hay momentos de ruptura,
cambio o turbulencia.
Dentro de los eslabones de los modelos de negocios, el primero que se considera es
Magretta, Joan (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business School Publishing
Corporation.
2
Llorens Bueno, Georgy A. (2010). Una perspectiva al Concepto de Modelo de Negocios.
Universitê Libre des Sciences de l’Entreprise et des Technologies de Bruxelles
1
el de segmentos de mercado. Ante ellos Osterwalder & Pigneur (2010)3 plantean dos
interrogantes que deben ser revisadas permanentemente: ¿Para quién estamos
creando valor? y ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? Para responder
estas interrogantes, es necesario revisar cómo se está llevando o administrando la
estrategia de segmentación al interior de la compañía. Según Kotler & Caslione
(2010)4, quienes están a cargo del área de marketing al principio de una recesión
deben considerar los siguientes pasos posibles:



Abandonar segmentos de clientela que den pérdidas
Abandonar clientes que den pérdidas dentro de un segmento
Abandonar zonas geográficas que den pérdidas
Sin duda, este análisis desencadenará un posible y eminente cambio en la forma de
segmentar que mantenía la compañía. Por otro lado, dentro de la segmentación es
importante considerar que los clientes no se los mide solo por su contribución en
ventas hacia la compañía. Se puede considerar, entre otros puntos, su nivel de
compromiso o colaboración hacia la empresa, así como, su potencial de compra o
participación en un mercado específico. Al tener clientes con un alto nivel de
colaboración, se puede desarrollar estrategias que contribuyan a incrementar la
participación de los productos o servicios de la compañía en su negocio. Por otro
lado, si el nivel de compromiso es bajo pero su participación en el mercado es alta,
se pueden diseñar estrategias para estimular su lealtad y preferencia hacia la
organización.
Un segundo eslabón según Osterwalder & Pigneur (2010) a tomar en cuenta desde el
punto de vista comercial es considerar a los canales de distribución, ante los cuales
vale la pena preguntarse ¿Cómo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de
mercado para entregar la propuesta de valor? ¿Propios / socios? ¿Directos /
indirectos? Aunque no hay una receta mágica, lo que se debe considerar es escoger
los mejores componentes de la estructura de distribución y auditar sus resultados.
Según Kotler & Caslione (2010), hay que presionar y motivar a terceras partes para
empujar las ventas de los productos o servicios de la compañía. Se debe evidenciar
lo rentable que es representar los productos de la compañía. En estas circunstancias,
el área de marketing debe revisar su estrategia y reconsiderar acciones relacionadas
con exhibiciones, promociones e incluso incentivos para la fuerza de ventas, con el
fin de respaldar la gestión que realicen los distribuidores.
Como tercer eslabón a considerar, de acuerdo a Osterwalder & Pigneur (2010), es la
relación con los clientes. Por un lado, se debe tener presente que los tiempos de
3
Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves, 2010. “Business Model Generation”, London School of
Economics, April 29
Kotler, Philip & Caslione, Jhon A. (2010). Caótica, Administración y marketing en tiempos de
caos. Editorial Norma S.A.: Bogotá
4
recesión económica generan nuevas oportunidades de ventas debido a que se
producen paralelamente muchos cambios en el entorno. Según Kotler y Caslione
(2010), los clientes buscan proposiciones de valor nuevas y más apropiadas, las
cuales tengan sintonía con los tiempos difíciles que se están enfrentando. Es rol de
Marketing y Ventas identificar cómo adaptar la propuesta de valor de la empresa
ante este escenario. Por otro lado, la segmentación gana relevancia nuevamente en
este punto, ya que para establecer y fortalecer la relación con los clientes, las
empresas deben tener claro a qué grupo y perfil de clientes se los debe retener, en
cuáles se puede y debe incrementar la participación, y definir qué acciones se van a
realizar para adquirir nuevos clientes.
Es evidente que tiempos turbulentos o de recesión demandan muchos cambios –
tanto estratégicos como tácticos-, en los esfuerzos de marketing y ventas de una
compañía. Según Kotler & Caslione (2010), desde un punto de vista estratégico, las
compañías deben permanecer concentradas en satisfacer su público objetivo,
prestando especial atención a sus mejores clientes.
Según Llorens (2010), independientemente de la etapa en la cual se encuentra una
empresa, el factor fundamental para producir el cambio, es que los ejecutivos
tengan el liderazgo que se necesita para llevar a cabo sus objetivos. Muchas
empresas no realizan cambios, porque el actual modelo les ha funcionado, y sus
ejecutivos carecen de autoridad y/o capacidad para efectuar dichos cambios. Las
compañías no deben empezar a hacer reducciones de costos mientras no se den
cuenta muy bien de lo que está ocurriendo con sus clientes, competidores y socios
claves. Cada organización debe actuar en la forma que mejor prometa preservar sus
clientes, fortalecer su marca y alcanzar sus objetivos de largo plazo.
Llorens (2010), también menciona que existe una tendencia en el mercado,
principalmente en los potenciales emprendedores, de buscar el modelo de negocios
exitoso, aquel que les permita dar el gran salto. Sin embargo, es preciso comprender
que el contar con un “buen” modelo de negocios no garantiza el éxito por sí mismo,
lo importante es la ejecución de dicho modelo, es decir, la estrategia. Bajo esta
perspectiva, la implementación de una buena estrategia con un modelo de negocios
“deficiente”, puede ser más exitosa que una mala estrategia que cuenta con un
“buen” modelo.
En resumen, un modelo de negocio como sistema, muestra cómo las piezas del
negocio calzan entre sí y se interrelacionan para generar valor, mientras que la
estrategia incluye la competencia (el medio) y la implementación.
En línea con lo mencionado, y de acuerdo a Kotler & Caslione (2010), hay que tener
en mente la importancia de que los líderes empresariales estén concentrados en
generar estrategias, estructuras organizacionales y cultura empresarial para producir
valor superior para el cliente a lo largo de la vida de la empresa. En tiempos de
incertidumbre y turbulencia, maximizar la creación de valor en forma constante y
continua requerirá otros o nuevos tipos de comportamientos.
Anna Kirah5, experta en innovación y generación de conceptos, declara que se debe
entender que la gente mira una compañía como un servicio en sí mismo. La gente
compra la experiencia –el producto o servicio-, y si la experiencia no satisface la
expectativa, la compañía pagará un alto precio.
Por lo expuesto, antes que todo, las compañías deben considerarse como
proveedoras de servicios. Y como Kotler & Caslione (2010) lo mencionan, el servicio
de una compañía es la combinación de su identidad –esto es, su marca-, su
organización y los productos que vende. Si cualquiera de esas cosas fallan, falla el
servicio, y en consecuencia la proposición de valor de la compañía. Por ello, analizar
y/o replantear el modelo de negocio de una organización junto con su estrategia
comercial –y otras-, en momentos de incertidumbre se vuelve algo imprescindible,
con el fin de garantizar la continuidad del negocio y poder responder ¿dónde
queremos estar posicionados cuando el entorno se recupere?
5
Kirah, Anna, “Concept Making”, http://kirahconsult.com/.