1 IDENTIDAD CORPORATIVA DENTRO DE BST AUTO, COMO

IDENTIDAD CORPORATIVA DENTRO DE BST AUTO,
COMO REFUERZO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
MARCELA TROYA LÓPEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS,
SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL-PERIODISMO
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2012
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IDENTIDAD CORPORATIVA DENTRO DE BST AUTO,
COMO REFUERZO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
MARCELA TROYA LÓPEZ
INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA
TUTORA:
ANDREA BOLIVAR HURTADO
ESPECIALISTA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS,
SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL-PERIODISMO
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2012
2
AUTORIZACIÓN
Yo, Marcela Troya López mayor de edad, vecino de Pereira, identificado con la
Cédula de Ciudadanía N° 1053790369de Manizales actuando en nombre propio, en
mi calidad de autor del trabajo de informe de práctica empresarial denominado:
Presentado como requisito para optar el título de Comunicadora Social-Periodista, en
el año 2013, hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en
formato digital o electrónico (CD-ROM) y autorizo a LA UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE PEREIRA, para que en los términos establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44 de
1993, Decisión Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas sobre la
materia, utilice y use en todas sus formas, los derechos patrimoniales de
reproducción, comunicación pública, transformación y distribución (alquiler, préstamo
público e importación) y los demás derechos comprendidos en aquellos, que me
corresponden como creador de la obra objeto del presente documento. También
autorizo a que dicha obra sea incluida en bases de datos. Esta autorización la hago
siempre que mediante la correspondiente cita bibliográfica se le de crédito a mi
trabajo como autor.
Con todo, en mi condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes
citada con arreglo al artículo 30 de la Ley 23 de 1982. PARÁGRAFO: La presente
autorización se hace extensiva no sólo a las facultades y derechos de uso sobre la
obra en formato o soporte material, sino también para formato virtual, electrónico,
digital, óptico, usos en red, internet, extranet, intranet, etc., y en general para
cualquier formato conocido o por conocer.
EL AUTOR - ESTUDIANTE, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización
es original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de terceros, por lo tanto
la obra es de su exclusiva autoría y tiene la titularidad sobre la misma. PARÁGRAFO:
En caso de presentarse cualquier reclamación o acción por parte de un tercero en
cuanto a los derechos de autor sobre la obra en cuestión, EL ESTUDIANTE AUTOR, asumirá toda la responsabilidad, y saldrá en defensa de los derechos aquí
autorizados; para todos los efectos la Universidad actúa como un tercero de buena fe.
Firma,
Marcela Troya López
CC.1053790369
Pereira, diciembre14 de 2012
3
DEDICATORIAS
Omaira López Bermúdez, mi madre, la mujer incansable que siempre se ha parado
fuerte para mi, que con sus abrazos y palabras de aliento hicieron que hoy culminara
con esta fase tan importante de mi vida. Es por ella lo que soy hoy y a ella le debo lo
que seré mañana. Es un orgullo ser su hija. El mejor regalo de mi vida, fue que ella
me diera la vida. Gracias mami por darme más de lo que pudiera merecer, gracias por
un interminable apoyo. Te Amo.
Paula Andrea Vargas López, mi hermana, mi confidente, mi mejor amiga y mi
refugio. La palabra que me da fortaleza, la sonrisa incansable, la mano fuerte pero a
la vez blanda, el abrazo sincero y el consejo preciso, eso y más es lo que significa
ella en mi vida. Te Adoro hermana mía.
Luz Estela López Bermúdez, La tía particular que siempre ha estado ahí, dándome
su apoyo, su confianza y su respaldo. La mujer que se siente orgullosa ante cada uno
de mis pasos. No hay palabra que encierre cuan agradecida estoy contigo.
Indalecio Castillón, Gracias por recibirme siempre con unas sonrisas, gracias por
estar ahí siempre, gracias cuidar tan sutilmente de mi. Lo quiero mucho y estoy muy
agradecida con Dios por cruzar a una persona tan especial como usted en mi camino.
4
AGRADECIMIENTOS
Jose Carlos Alvarado Hernández, gracias por el inmenso apoyo, por creer siempre
en mi, por ser mi soporte y por alegrarme todas las mañanas con tus sonrisas camino
al trabajo. Fuiste tú quién siempre mantuvo mi esperanza despierta.
Lorena López, No hay palabras para describir lo agradecida que me siento por tu
apoyo, es muy gratificante saber que en este mundo siguen existiendo personas tan
especiales, con una inmensa capacidad intelectual, pero más que eso, con un gran
corazón. Mil gracias por creer en mi, mil gracias por la oportunidad de hacerme parte
de BST Auto.
Sara Hasson y Esthela Alarcon, fue un placer trabajar con ustedes y con sus
aportes he conocido las dinámicas de un entorno profesional. Gracias por las
enseñanzas y por hacerme parte de sus proyectos dentro de BST-Auto.
Cecilia Solórzano, Mayra Chávez, PriscillaDíaz, Abraham Torres,Yukon Chow,
Ray Quon, tras esos nombres se camufla la integridad y la eficiencia. Mis más
sinceros agradecimientos por compartir conmigo y brindarme su apoyo, no pude ser
más afortunada en encontrar a tan excelentes personas en mi camino. Aprendí
muchísimo de ustedes, los recordaré y extrañare bastante.
Andrea Bolívar Hurtado, a mi profe que aún antes de empezar mi práctica me apoyo
dándome su aval para acompañarme en esta etapa, quien siempre con sus
excelentes consejos y palabras alentadoras me mostró el camino y fue mi guía para
realizar este proyecto. Por ser un ser tan cálido y brillante.
5
TABLA DE CONTENIDO
AUTORIZACIÓN ................................................................................................................................... 3
DEDICATORIAS .................................................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................... 5
LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................... 8
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................... 9
SÍNTESIS/ ABSTRACT ......................................................................................................................11
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................11
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................12
1.1 RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................................................................................... 12
1.2. SERVICIOS ................................................................................................................................................................... 13
1.3. MISIÓN ........................................................................................................................................................................ 15
1.4. VISIÓN ......................................................................................................................................................................... 15
1.5. VALORES DE LA EMPRESA ........................................................................................................................................ 15
1.6. POSICIONAMIENTO Y ATRIBUTOS ........................................................................................................................... 15
1.7. OBJETIVO GENERAL DE UNIVISION ......................................................................................................................... 15
1.8. EFECTO Y ESTRATEGIA ............................................................................................................................................. 15
2. BST (BRAND SOLUTIONS TEAM) AUTOMOTIVE................................................................17
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 19
3. MACROAMBIENTE........................................................................................................................21
4. PAPEL DEL COMUNICADOR ......................................................................................................24
6
5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN.....................................................................25
6. EJE DE INTERVENCIÓN ...............................................................................................................27
7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN .......................................................................28
8. OBJETIVOS ......................................................................................................................................29
8.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................................. 29
8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................................................... 29
9. MARCO TEÓRICO ..........................................................................................................................30
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ................................................................36
11. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................38
11.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................... 38
11.2. DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN ........................................................................................................... 39
11.3. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN .................................................................................... 41
11.3.1. Tácticas o actividades...................................................................................................................................... 47
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................48
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................49
REFERENCIAS .....................................................................................................................................50
APÉNDICES ............................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
APÉNDICE A: FORMATO MASTER LIST DLS ............................................................................................................. 51
APÉNDOCE B: PROPUESTA INICIAL CATEGORIAS DE ETNOGRAFIAS ..................................................... 51
ANEXOS ................................................................................................................................................52
ANEXOS A: CHANGING THE WAY OF DOING BUSINESS WITH CDG AND BST ....................................................... 52
7
LISTA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1: Historia de Univision ..................................................................... 12
ILUSTRACIÓN 2: Derivados de Univision ................................................................. 13
ILUSTRACIÓN 3: Canales de Distribución ................................................................ 14
ILUSTRACIÓN 4: Branding ....................................................................................... 16
ILUSTRACIÓN 5: Categorías por ingreso (10 primeros) ........................................... 18
ILUSTRACIÓN 6: Organigrama BST Auto................................................................. 19
ILUSTRACIÓN 7: Organigrama Research................................................................. 20
ILUSTRACIÓN 8: Niveles (Tiers) ............................................................................... 21
ILUSTRACIÓN 9: Ranking de audiencia, segundo trimestre año 2012 ..................... 23
ILUSTRACIÓN 10:DOFA ........................................................................................... 26
ILUSTRACIÓN 11:Nuevas tendencias organizacionales .......................................... 34
ILUSTRACIÓN 12: Cronograma ................................................................................ 36
ILUSTRACIÓN 13:Plan Estratégico ........................................................................... 41
8
APÉNDICES
APÉNDICE A: FORMATO MASTER LIST DLS ........................................................................ 51
APÉNDICE B: PROPUESTA INICIAL CATEGORIAS DE ETNOGRAFIAS............................ 51
9
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A: CHANGING THE WAY OF DOING BUSINESS WITH CDG AND BST ...................... 52
10
SÍNTESIS/ ABSTRACT
La identidad, la imagen y todos los
procesos de comunicación que derivan
de una interacción organizacional
hacen parte esencial de lo que es hoy
Univision Communications, Inc. En este
documento se presenta un plan que
servirá de ente conductor para facilitar
un sano desarrollo en la comunicación
interna de BST Auto, que a la vez será
el reflejo de la imagen externa. Todo lo
anterior partiendo de la observación
directa y de un diagnóstico elaborado
durante los cinco meses de práctica
académica en los que el estudiante
estuvo presente.
The identity, the image and all the
communication process arising from an
organizational
interaction
is
an
essential part of what it is today
Univision Communications, Inc. This
document presents a plan, which aims
to serve as a lead agency to facilitate
the healthy development in the internal
and external communication of BST
Auto. All of this, based on a direct
observation and a diagnosis made
during the five months of academic
practice in which the student was
present.
KEYWORDS
PALABRAS CLAVES
Identity, Corporate Image, Univision
communications Inc., Organizational
Communication, Internship, Internal
Branding
Identidad, Imagen Corporativa,
Univision Communications Inc.,
Comunicación Organizacional, Práctica
académica, Branding Interno
11
INTRODUCCIÓN
Univision Communications Inc., desde sus inicios se ha plasmado como la plataforma
de transmisión masiva más importante para el público latino residente en
Norteamérica. Más que una marca, Univision se ha posicionado como el canal que
conserva las raíces latinas y que a la vez mantiene un vínculo directo con diferentes
sectores de Latinoamérica.
Ante las variables económicas que se presentaron en los últimos años, la dinámica
corporativa tuvo que sufrir múltiples cambios con el fin de maximizar y potencializar
las cualidades de sus colaboradores. La transición de ser una compañía con énfasis
en producción mediática a una compañía especializada en la actividad
organizacional, activó la creación de un departamento de ventas más firme. El
departamento que se llamó Network Sales, en cual se divide en subcategorías, donde
cada grupo tiene unas funciones, un mercado y un objetivo especifico.
Como preparación, Univision cambió la táctica para realizar sus negocios: cambió el
enfoque ante los medios y modificó su objetivo, en el que se pretendía vender su
clasificación como el canal número uno de la nación entre las cadenas hispanas. Al
contrario, este nuevo departamento se especializó en la educación de sus clientes
claves, rescatando ysensibilizandoa sus mercados, sobre la gran oportunidad en el
segmento latino, emprendiendo otra faceta como consultores y socios de mercadeo.
Durante todo un proceso de preparación académica, la aplicabilidad efectiva se
evidencia al momento de explorar el ambiente real en una empresa. Es ahí donde las
herramientas conceptuales deben hacer hincapié, para así consolidarse con la
observación. La percepción, la receptividad y la actitud son las herramientas
principales para tomar los insumos suficientes para luego ser plasmados en un
informe que servirá como la solidificación de la experiencia por parte del estudiante
que proveerá una mejora o una serie de recomendaciones a la organización de forma
oportuna.
11
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
ILUSTRACIÓN 1:Historia de Univision
Fuente: Corporate Univision
La multiplataforma nacional que en la actualidad lleva como nombre Univision,
proviene decididamente de orígenes humildes, compañía cuyas raíces se remontan a
los años sesenta, cuando la emisora KWEX, ubicada en San Antonio Texas, por
primera vez en el país comenzó a emitir su estación de habla hispana de tiempo
completo y bajo una frecuencia de alta velocidad, siendo una de las primeras en
obtener dichos atributos, siendo parte de SIN, Spanish Independent Network.
En la década de 1970 la compañía había crecido hasta convertirse en una red
nacional en los Estados Unidos, primer medio de habla hispana en transmitir la Copa
Mundial de Fútbol. En 1979, Galavisión se lanzó como la primera red de cable de
habla hispana en los Estados Unidos.
En 1986, la cadena cambia su nombre de SIN a Univisión y dos programas
comenzaron su emisión: Mundo Latino y Sábado Gigante, desde los estudios en
Miami. Uno de los siguientes pasos significativos de este medio fue el lanzamiento de
Univision Online, interface que se puso en marcha en el año 2000.
Durante la última década Univision continuó creciendo desde sus múltiples frentes.
En 2002 la segunda red de transmisión de esta misma cadena, Telefutura, se puso en
12
marcha. Durante el 2003, se realizó la adquisición de la Hispanic Broadcast
Corporation, para formar Univision Radio, compañía más grande de radiodifusión de
lengua hispana en Los Estados Unidos. En 2009, se incluyó Univision Interactive
Media a la casa de Univision.com, Univision Movil y una variedad cada vez mayor de
ofertas digitales. Univision On Demand, también debutó en el 2009, a través de
socios de distribución.
Univisión superó a UPN(United Paramount Network) y The WB (Warner Bross) en
audiencia, convirtiéndose en la quinta cadena más vista en Estados Unidos.
1.2. SERVICIOS
ILUSTRACIÓN 2:Derivados de Univision
Fuente: Univision Toolkit
13
ILUSTRACIÓN 3:Canales de Distribución
New Cable
Networks
National Networks
Interactive
New
Distribution
Local Media
New Ways to Connect
Fuente: Univision toolkit
Univision Network,una de las cinco cadenas en los EE.UU., independientemente del
idioma y la cadena de televisión en español más vista en el país, llegando a 96% de
hogares hispanos de Estados Unidos.
TeleFutura Network, red de televisión en español de interés general, que llega al 88%
de hogares hispanos de Estados Unidos.
Univision Cable Networks,incluye Galavisión, la cadena en español por cable más
importante del país, así como Univision tlnovelas, una nueva red de 24 horas por
cable dedicado a las telenovelas. Univision Deportes Network, una nueva red de 24
horas por cable dedicado a los deportes. ForoTV, un nuevo programa en español,
transmitido las 24 horas, dedicado a las noticias, y seis ofertas adicionales por cable;
de Película, De Película Clásico, Bandamax, Ritmoson, Telehit y Clásico TV.
Univision Studios, que produce y co-produce los reality shows, series dramáticas y
formatos de programación para las plataformas de la empresa; Univision Television
14
Group, propietario y/u operador de 62 estaciones de televisión en los principales
mercados hispanos de EE.UU. y Puerto Rico.
Univision Radio,Principal grupo de radio hispana, propietario y/u operador de 69
emisoras de radio en 16 de los 25 principales mercados hispanos de EE.UU. y Puerto
Rico.
Univision Interactive Media,una red de sitios en línea móviles nacionales y locales,
incluyendo Univision.com, el cual se posiciona como el sitio web en español más
visitado de los EE.UU.Univision Móvil, líder de la industria con productos únicos,
relevantes y servicios móviles y Univision Partner Group, una red especializada de
anunciantes y editores.
1.3. MISIÓN
Informar, entretener y empoderar a hispano América
1.4. VISIÓN
Ser siempre el latido del corazón hispano de América
1.5. VALORES DE LA EMPRESA
Integridad, colaboración, innovación, diversidad, servicio, excelencia.
1.6. POSICIONAMIENTO Y ATRIBUTOS
La celebración de nuestra cultura, conectando América. Entre sus atributos se
incluyen los siguientes: Divertido, audaz, inteligente, apasionado, dinámico, accesible.
1.7. OBJETIVO GENERAL DE UNIVISION
Posicionar, construir y promover Univision entre colaboradores, consumidores,
compradores e influyentes, como la marca para llegar y conectar con Hispano
América, la marca que celebra nuestra cultura y conecta América.
1.8. EFECTO Y ESTRATEGIA
a. Empleados: agruparse en torno a una marca. Vivir la marca en decisiones
varias
b. Consumidores: Deseo y demanda de la marca
c. Compradores e influyentes: Valorar e invertir en la marca

Branding corporativo (corporate branding): Establece y asegura el
posicionamiento de la marca, segmento que se encarga de la arquitectura de
15
la marca, posicionamiento de la marca, identidades de la marca, lenguaje
visual y directrices, patrocinios y asociaciones, mensajes generales y sus
herramientas.

Mercadeo de negocio a negocio (Business to business marketing): Crea la
demanda al usuario, el B2B facilita las compañas cara a cara con el cliente, se
enfoca en la planificación de medios, activa las marcas, genera estrategias con
ventas, y enfatiza en el entendimiento del consumidor.

Negocio para el mercadeo de consumidor (Business to consumer marketing):
B2C, Crea afinidad con el consumidor y demanda, se especializa en el
branding de negocio para el mercado del consumidor, promociones cruzadas
(cross-promotions)
ILUSTRACIÓN 4: Branding
Fuente: Univision, G drive
16
2. BST (BRAND SOLUTIONS TEAM) AUTOMOTIVE
BST o Equipo de Soluciones de Marca, es la dependencia que nace ante la
necesidad de la comunicación estratégica y aquel deseo de promover, vender y
extender la marca de Univision.Es ir más allá de la producciónmediática y ahondar en
ese mercado que representa el 13.5% de los ingresos totales de la compañía. BST,
representó el cambio, donde la concentración no se establece en el medio sino en el
consumidor. Potencializar el nombre y la ubicación de la empresa para no solo vender
un canal, sino vender toda una cultura. No es solo un canal televisivo, sino todo un
conglomerado de expertos de amplia experiencia, capacitados para ser consultores y
socios en mercadeo. Una amplia y dinámica línea de personal que se encarga de
promover la comunicación interna y a la vez vender la imagen de Univision, son un
grupo de estrategas que se encargan de traerle a la empresa el mayor número de
clientes, así sí seguir con el crecimiento y las metas que cada dependencia requiere.
Para generar una equidad y mayor profesionalismo, se estableció que al tener un
cliente clave, no se puede asesorar con el ideal de venta una marca. La orientación
va más allá de ello. Cuantiosos análisis llenan las bases de datos de este
departamento, miles de dólares se han invertido en bancos de información ricos en
estadísticasy mercados e información cualitativa. El target es evidente, el mercado
latino, umbral que se extiende hacia cada una de las variables que en este punto
surgen.
Si bien la idea primordial es el asesoramiento de los clientes claves, como objetivo
paralelo se establece la inducción de nuevos clientes que logran identificar el
potencial de la comunidad latina y a la vez, el evidente vinculo que Univision ha
creado con la comunidad. Es así, que de forma moderada y estratégica se les
insinuará cual es el mejor medio en el que sus campañas tendrían más éxitos, sin
hacerlo reiterativo, pero teniéndolo siempre presente.
Al ser un departamento con un flujo significativo a nivel económico dentro de la
organización, este equipo ha forzado sus propios estándares y misiones.
Destacados ejecutivos en el asunto de soluciones de la marca se convierten en
asesores de confianza y socios indispensables; internamente, serán apoyo para los
ejecutivos de cuentas (Quarterbacks) y externamente lo serán para sus clientes, al
ayudarlos a comprender y aprovechar al máximo el mercado hispano para hacer
crecer sus ventas.
17
Grandes ejecutivos de BST son estudiantes implacables del mercado, sus categorías,
y el consumidor hispano.Logran el éxito de forma continua elevando sus
competencias personales y las de su equipo y a la vez la recopilación y difusión de
conocimientos son la herramienta que posiciona a Univision como un experto en la
industria.
Por encima de todo, los ejecutivos del BST tienen pasión por aprender y desarrollar
la “historia” que contribuye a que los clientes descubran el poder del consumidor
hispano y a Univision como su marca.
ILUSTRACIÓN 5:Categorías por ingreso (10 primeros)
2011
% of Total
Retail Stores
Auto & Aftermarket
Products/Brand Names-other
Communications
Food Service
Food
Finance
Products/Brand Names-beverages
Leisure
Services
Media
14.1%
13.5%
12.8%
10.8%
9.9%
8.5%
7.3%
6.9%
5.3%
3.0%
2.1%
Fuente: Lorena López, Senior Manager BST
Su Misión: Soluciones destacadas de marca. Ejecutivos que se convierten en
asesores de confianza y socios indispensables - internamente para los colaboradores
del área y externamente para los clientes - al ayudar a los usuarios a comprender y
aprovechar al máximo el mercado hispano para hacer crecer sus ventas
Grandes ejecutivos de BST, estudiantes implacables del mercado, de sus categorías
y del consumidor hispano. Logran éxito de forma continua, elevando sus
competencias personales y las de su equipo, recolectando de forma proactiva el
conocimiento, al igual que las herramientas y posicionando a Univision como un
experto en la industria.
18
Por encima de todo, los ejecutivos de BST tienenpasión por el aprendizaje y por el
desarrollo de la "historia" que ayuda a los clientes a liberar el poder de los
consumidores hispanos y a ver a Univision como su marca.
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ILUSTRACIÓN 6: Organigrama BST Auto
Graciela Eleta
SVP
New York
Sara Hasson
SVP
Los Angeles
Esthela Alarcon
Director
Los Angeles
Lorena Lopez
Sr. Manager
Los Angeles
Cecilia
Solorzano
Sr. Account
Associate
Karla Prida
Sr. Manager
Los Angeles
Priscilla
Diaz
Mayra
Chavez
Brand Solutions
Coordinator
Special Projects
Associate
Los Angeles
Los Angeles
Los Angeles
Marcela
Troya
BST Intern
Los Angeles
Laura
Arcila
BST Intern
Los Angeles
Los Angeles
Fuente: UCI Auto Team Update
19
Cristina
Skelton*
Account
Coordinator
Dallas
ILUSTRACIÓN 7:Organigrama Research
Elizabeth Ellers
EVP
New York
Beth Bachrach
SVP
Los Angeles
Marcus Manar
VP, Marketing
Research
Los Angeles
TBD
Manager, Research
Los Angeles
Abraham
Torres
Sr. Analyst
Los Angeles
Raymond
Quon
Sr. Analyst
Los Angeles
Mayte
Carillo
Research Intern
Los Angeles
Fuente: UCI Auto Team Update
20
Yukon Chow
Sr. Analyst,
R.L. Polk
Los Angeles
3. MACROAMBIENTE
El mercado hispano de los EE.UU. es la clave para el crecimiento económico de este
país. De acuerdo con el Censo del 2010, representa a más de 50 millones de
habitantes, y cerca del 16% de la población de los EE.UU., con un estimado de $ 806
mil millones de dólares en poder adquisitivo. El mercado hispano proyecta un
crecimiento cuatro veces más rápido que la población blanca no hispana. Muchos
vendedores en los EE.UU. se han dado cuenta de que no pueden hacer crecer sus
ventas y participación en el mercado sin dirigirse eficazmente a este segmento.
Mientras que las marcas claves como McDonalds y Wal-Mart lo han hecho con éxito,
hay muchos que no comprenden y no implementan las tácticas necesarias. También
existen personas que permanecen incrédulas y dudan sobre la posibilidad del
mercado hispano. Como resultado, evitan invertir agresivamente en los medios de
comunicación en español con la creencia que se puede llegar al segmento hispano
con la misma estrategia utilizada para el mercado general o con la ayuda de los
medios de comunicación en inglés, generando barreras para llegar a este mercado
con eficacia y perdiendo la oportunidad de crecimiento.
Una categoría especial donde la inversión en medios en español se había visto
disminuir en los últimos 4 años, fue la esfera automotriz, específicamente en el nivel 1
(conocido como Tier 1) , que es la de mayor acogida, por ser a nivel nacional.
ILUSTRACIÓN 8: Niveles (Tiers)
TIER 1
Es la definición de todo el mercado
nacional, al hablar de tier 1, se está
tratando de hacer alusión a la difusión
de los fabricantes automotrices en el
país.
TIER 2
Comprende las asociaciones de
concesionarios. Tabla que funciona de
manera descendente.
TIER 3
En tier 3, se busca llegar al usuario final
“regional”
TIER 4
En tier 4, se incluyen los distribuidores
locales
Fuente: Elaboración propia
21
La crisis económica de 2008 se desató de manera aguda, atribuyéndoselo a la caída
de la burbuja inmobiliaria, que inició en Estados Unidos en el año 2006. Las secuelas
de la crisis hipotecaria comenzaron a manifestarse de manera profunda desde inicios
de 2008, afectado primordialmente al sistema financiero estadounidense, y a su vez
el internacional, teniendo como consecuencia una profunda crisis de liquidez.
En 2008, cuando se produjo este cambio, Univision tuvo que pasar por una serie de
cambios macro en la organización, en particular sus funciones de liderazgo clave.
Además de cambiar de dueño particular a ser propiedad de un consorcio de socios,
ocho de sus directivos, entre ellos el director general eran nuevos. Lo que generó la
baja resistencia al cambio, todo un liderazgo adaptivo y la necesidad de romper un
patrón de comportamiento de larga duración.
Pese a que Univision se ha mantenido como el canal número 1 en el mercado
hispano y ha sobrepasado a cadenas norteamericanas en múltiples análisis de
ratings, es de suma importancia recalcar que Telemundo, se ha mantenido como la
competencia más fuerte, siendo la segunda cadena con más alto índice en el
mercado hispano. Las producciones internacionales atraen a otro segmento de la
comunidad latina, televidentes que buscan otra opción diferente a la programación
que Univision brinda y como elección, hacen uso del canal que es propiedad de NBC.
La diferenciación de programación y el evidente target de esta compañía la ha
ubicada en la segunda compañía más grande a nivel nacional e internacional.
Su target es definido, públicolatinoamericano en el que no se hace énfasis al mercado
mexicano y donde se redefinea la audiencia latina. Foco que evidentementees un
poco disímil al contrastarse con Univision, cadena que se caracteriza por atraer a esta
población (mexicana) ya que significa el 75% de la comunidad latina en los Estados
Unidos.
Ante la poca escogencia de canales locales, llega otra empresa que puede llevarse
un segmento de los consumidores de Univision y Telemundo y que a futuro puede
representar una amenaza para dichos medios masivos; MundoFOX, salió al aire el 13
de agosto del 2012, en una frecuencia previamente establecida y medianamente
conocida a nivel regional. El canal 22 se modifica y adopta los nuevos formatos, la
programación y los nuevos aportes que este proyecto trae consigo. Con novelas de
alto rendimiento como el Capo 2, este canal hace su entrada triunfal, brindando alta
calidad, buenos contenidos y todo un despliegue de alternativas poco comunes en
frecuencias que no hacen parte de la difusión por cable.
22
ILUSTRACIÓN 9: Ranking de audiencia, segundo trimestre año 2012
Fuente: The Nielsen Company
23
4. PAPEL DEL COMUNICADOR
Tras la inmersión en el medio y al comprender las dinámicas de ejecución del sector,
son de enumerar las facetas en las que el comunicador podrá intervenir.
Todo un despliegue de teorías comunicacionales, comprensión del contexto y
análisis, el rol del comunicador se definirá como el estratega que servirá de ente
conductor para facilitar un sano desarrollo en la comunicación interna, que a la vez
será el reflejo de la imagen externa. Este estratega analizará las múltiples
herramientas que se le han proporcionado en su proceso académico y así propondrá
planes de difusión accesibles al departamento.
Será el punto de equilibrio en un departamento que lleva de formado no más de tres
años y que a la vez busca reformar la parte creativa y diferenciadora, cambios que
deben darse de forma gradual y estudiada. Adquiriendo las herramientas claves para
que este nuevo proceso pueda llevarse a cabo sin significar un amplio cambio en la
infraestructura, en el enfoque y en los presupuestos que se le asignan a dicha
dependencia.
“En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el resultado
y reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma”. Alban Hector Fabio. (2010). Por
ello la importancia de partir del interior; promoviendo y destacando la importancia de
BST Auto dentro de Univision. El éxito del departamento internamente será a largo
plazo una mejora en el desempeño externo y a la vez se reflejará dentro del ambiente
organizacional.
24
5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN
Teniendo como referente los modelos de cambios en este departamento y partiendo
de la observación directa, se hace evidente que pese a la gran acogida y fortaleza de
este sector de la compañía, hace falta enfatizar en su rol como dependencia. El
conocimiento de la división se mantiene, pero no a tal grado que se puedan
comprender sus funciones.
La necesidad de promover este departamento internamente radica en el
desconocimiento del alcance que BST Auto tiene. Otras dependencias de la misma
compañía y que laboran en el mismo edificio acuden a CDG (Client Development
Group, que es la dependencia general a la que pertenece BST) para obtener
asistencia de estudios de mercados de varios segmentos. En dichos casos CDG,
debe direccionar a los colaboradores al área de Automotive, según sus necesidades.
La labor de cada uno de los colaboradores del área funciona de forma gradual.
Existen fases en las que los colabores se duplican el trabajo para cumplir las entregas
solicitadas y de dicha forma, existen los periodos donde las entregas se mantienen
neutras y la carga disminuye notoriamente. No obstante la labor creativa de edición y
grabación fue entregada a un miembro externo de la compañía, un editor freelance
que debía entender el objetivo del trabajo y a la vez aportar en la parte técnica. La
pésima logística generó un trabajo en círculos donde los mismos procesos se
repitieron casi en doblesecuencia. No existió una estructura del trabajo estudiada y
puesta en escrito, que diera cuenta del trato de los productos mediáticos.
La mala preparación de equipos, la adquisición de programas erróneos, la compra de
una cámara de video no apta, la contratación de una empresa de alto renombre con
poca experiencia en trabajos etnográficos, son el reflejo de la mala logística y el fruto
de una mala dirección ante los múltiples cambios y propuestas que poco a poco se
han establecido.
Pese a los destacados flujos de comunicación: Manejo empresarial de Outlook,
boletines internos con informes del microambiente, boletines de información relevante
dentro de la empresa, intranet con plataformas para cada dependencias, discos duros
de almacenamientos múltiples, nube con alta capacidad de almacenamiento,
teléfonos y chat interno, se siguen presentando contratiempos comunicacionales. Los
altos flujos de información a la vez recrean un ambiente en el que alguno de los
correos pueda omitirse.
Dentro del departamento, se realizan dos reuniones obligatorias. BST Auto, ejecuta
sus encuentros los lunes a las 10am, reuniones a las que se unen los integrantes del
departamento de investigación, donde se comparten datos relevantes y los posibles
proyectos o tareas en la que cada uno de los integrantes estarán trabajando durante
la semana.
25
Pero más que las juntas semanales, hace falta un ente organizacional, que reúna,
que colecte y que genere más interacción dentro del mismo departamento. Es por ello
que es necesario un refuerzo comunicacional y creativo, personal extra que observe
las dinámicas del departamento, que reviva la cultura interna de dicho lugar,
contribuyendo de forma inteligente y proactiva en proyectos organizacionales.
ILUSTRACIÓN 10:DOFA
FORTALEZAS (F)
1. Personal altamente
capacitado en el tema
automotriz.
2. Consolidación estratégica
OPORTUNIDADES (O)
1. Lanzamiento de nuevos
canales de Univision
2. Incremento de la población
latina
3. Creación de Interactive
media
ESTRATEGIAS (FO)
1. Despliegue creativo con
videos y otras herramientas,
para generar productos que
lleguen a los clientes
potenciales.
AMENAZAS (A)
1. Creación de nuevos
canales de habla hispana
que no hacen parte de
Univision.
2. Pérdida de seguidores
latinos de la segunda
generación.
3. Venta de pautas más
favorables por parte de la
competencia.
ESTRATEGIA (FA)
1. Promoción del nuevo
canal de noticias en ingles
24/7.
2. Incorporar
progresivamente a los
colaboradores que ejecutan
los estudios partiendo de las
estadísticas, no solo los
Vicepresidentes serán los
encargados de presentar a
los clientes claves.
Fuente: Elaboración propia
26
DEBILIDADES (D)
1. Desconocimiento del
departamento dentro de la
empresa.
2. Operaciones segmentadas
3. Acuerdos de re
transmisión
ESTRATEGIA (DO)
1. Generar plan de difusión
sobre BST Auto
internamente.
2. Dar a conocer, que, como,
quienes y cuando y hacer
videos que muestren la
calidad humana y conceptual
del personal que está
liderando el departamento de
BST.
3. Hacer perfiles de los
colaboradores más antiguos
y con mayor preparación
ESTRATEGIA (DA)
2. Potencializar estudios de
mercado y seguir
evidenciando la importancia
Latina.
6. EJE DE INTERVENCIÓN
Después de haber realizado un proceso de inmersión para conocer las prácticas
cotidianas que se dan en Brand Solutions- Auto, los resultados indican que dentro del
departamento se debe intervenir la Identidad, ya que es necesario hacer énfasis en el
esfuerzo de equipo que todos los colaboradores de esta dependencia realizan. El
conjunto de dinámicas que se tejen en torno a la ejecución de los proyectos
solicitados por múltiples clientes, recrean el alto profesionalismo de los colaboradores
y la amplia gama de conocimientos logísticos y conceptuales de todos ellos.
Al exteriorizar lo anteriormente mencionado, se estará impactando la imagen de esa
dependencia y la de la compañía, corroborando el alto potencial de todos los servicios
brindados en Univision Communications Inc.
Tras la necesidad de promover dinamismo, mejorar las presentaciones y productos
entregados a los clientes potenciales de BST Auto, se propuso la creación de una
línea de videos, en los que se evidencia el poder adquisitivo del segmento latino y las
innumerables oportunidades que se pueden tener con esta comunidad, al tratar de
abordarla. La mala preparación para esta nueva faceta generó varios hincapiés en el
proceso, creando demoras en las fechas de entregas y gastos extras no
presupuestados.
Es desde ahí que surge la iniciativa de intervenir en la producción de videos claves
para la presentación de estudios realizados en el departamento de BST, donde estará
involucrado todo el personal de Brand Solutions, una de las mejores formas de
exteriorizar las competencias de cada uno de los integrantes del equipo.
27
7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN
Es así como la intervención en esta área, es una oportunidad fundamental para que el
practicante conozca las lógicas de producción y comunicación de Univision
Communications Inc., al realizar un diagnóstico y posterior intervención en el
mejoramiento de las aptitudes, que le permitan desempeñar tareas y funciones más
complejas, las cuales serán fundamentales en este último escalón en su formación
profesional de pre grado y para ser competente en ámbitos laborales futuros.
Dicha interacción entre el estudiante y la organización, reflejará la competitividad que
nace desde las aulas de la Universidad Católica de Pereira, ampliando la plaza
internacional y difundiendo el nombre de una organización educativa que en los
últimos años ha ido adquiriendo fuerza y reconocimiento.
Para la organización, llevar este proceso con un estudiante internacional, servirá para
aprovechar al máximo la diversidad cultural y obtener una retroalimentación partiendo
de una mirada distinta, ya que el alumno será un observador integral y proactivo
dentro de la dependencia, trayendo una nueva propuesta y metodología en cuanto al
tratamiento de prácticas y también en la disertación que el practicante realizase.
28
8. OBJETIVOS
8.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar acciones estratégicas en torno al Branding Interno para impactar la imagen
de BST Auto, durante el segundo semestre del año 2012.
8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
-Proponer nuevas tendencias en el área creativa de Brand Solutions Team
Automotive.
-Generar reconocimiento del departamento BST Auto, mostrando los procesos que
los colaboradores realizan, facilitando una mayor acogida ante los clientes.
-Presentar nuevas técnicas de comunicación para promover el departamento dentro
de las diferentes dependencias de la organización.
29
9. MARCO TEÓRICO
La comunicación, la identidad y el Branding interno, son el pilar de todas las
interacciones que se presentan en las dinámicas tanto personales como laborales.
Según William Werther(2008, 102)"Comunicación es la transferencia de información y
compresión de una persona a otra. Es el modo de llegar a otros con ideas, datos,
pensamientos y valores. Se trata de un puente de significado entre las personas, para
que puedan compartir lo que conocen y siente".
“La comunicación es la esencial de la vida diaria, como cumplir con sus fines
individuales y sociales para poder comunicar ideas. El 70% de la vida del hombre es
la comunicación sin ella no podríamos expresarnos”. (González,1997, 20)
Es precisamente partiendo desde dichaafirmación donde se puede interpretar cuan
eficiente y vital es dentro de una organización dicha práctica. Más que una acción
meramente informativa y al existir múltiples canales de difusión, es de suma
importancia analizar la postura que direccionará lo que dentro de las metas trazadas
se quiera alcanzar.
Con los nuevos comportamientos comunicativos y a raíz de una sociedad multiestratégica que exterioriza y multiplica proactivamente su cotidianidad, tanto personal
como profesional, se hace necesaria la ejecución de un motor de incentivos.
“La dimensión humana adquiere mayor relevancia y las empresas necesitan disponer
del mejor capital humano porque será precisamente el conocimiento, la experiencia y
el saber hacen de los empleados lo que proporcione el valor añadido al producto en el
mercado. Esto obliga a la administración de recursos humanos a evolucionar al
mismo ritmo que evolucione el mercado y la empresa; ha de convertirse en un agente
del cambio y de transformación continua. Por tanto, sus objetivos, a pesar de ser los
mismos, se vuelven más complejos”. (Montes, González, 2006, 87)
“Pese a las diferencias existentes entre las diferentes definiciones, generalmente la
existencia de elementos comunes nos permite entender la imagen como el resultado
de un proceso de acumulación, evaluación y asociación que se desarrolla en la mente
de los individuos. La imagen permite configurar la estructura cognitiva del sujeto;
ordena y da significado a un amplio conjunto de informaciones inconexas que,
procedentes de distintas fuentes, tienen como punto en común ser relativas o estar
relacionadas con la marca o nombre de la empresa o producto. El análisis de la
imagen corporativa desde un punto de vista empresarial exige un alto grado de
precaución. Al tratarse de un elemento que se forma en la mente humana, se
30
caracteriza por un fuerte grado de subjetividad y dinamicidad y por una elevada
capacidad de influir sobre el comportamiento del individuo en todos los niveles”.
(Jiménez, Rodríguez, 2007,45)
Lo que ocurre adentro es el reflejo de lo que será afuera, es así como se cumple lo
citado por Héctor Fabio(Albán, 2006,20) en su texto Gestión de Calidad en los
Servicios, “en esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el
resultado y el reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma. Dos de las leyes
naturales de la correspondencia establecen: Como es adentro es afuera, como es
arriba es abajo. Esto conduce a afirmar que la satisfacción del cliente solo se puede
asegurar cuando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los
procesos y los recursos. El personal juega un papel determinante, pues el
comportamiento y el desempeño de las personas incide directamente en la calidad
del servicio”.
En la lectura de las Nuevas Formas de la Comunicación Organizacional, Cees
Van(Riel, 2006,14) rescata la importancia de la comunicación dentro de una
organización, “La comunicación es demasiado importante para el éxito organizativo
como para dejarla exclusivamente en manos de la dirección. Son necesarios
expertos, también comunicación de marketing organizativo, para respaldar a la
dirección a la mejora de la eficacia de sus responsabilidades de comunicación
desarrollando y suministrando los programas para incrementar la participación de los
empleados, y obtener el respaldo de los accionistas”.
“La identidad corporativa es un fenómeno multidimensional que se fundamenta en la
existencia de dos rasgos específicos: los físicos o visuales, y los culturales. Los
rasgos físicos incorporan los elementos y signos visuales asociados a la empresa, y
que son válidos para su identificación y diferenciación en el entorno. Así, desde esta
perspectiva, los elementos básicos de la identidad física de la empresa incluyen una
forma simbólica y con significado-el nombre o la marca bajo la cual la organización es
conocida-y una forma verbal y/o-el logotipo y el símbolo. Por otro lado, los rasgos
culturales, la identidad cultural, incorporan aquellos elementos relacionados con la
orientación, creencias y valores de la empresa. Estos rasgos, determinados por la
cultura organizativa, definen la manera en que la organización se percibe a si misma
y al entorno, la actitud que desarrolla ante determinados agentes y hechos y el modo
en que se comportan”. (Jiménez, Rodríguez, 2007, 22)
Es por ello la importancia de intervenir partiendo de la identidad corporativa, que a la
vez se reflejará en la imagen, esferas altamente importantes dentro de la
organización. El Branding Interno, se convierte entonces en uno de los caminos
31
apropiados para poder seguir cultivando la identidad dentro de BST-Auto.
“El Branding interno trata de la aplicación de principios de diseño de programas de
Branding externos a comunicaciones internas. La idea es comunicar al empleado la
experiencia de la marca igual que se lo trasladamos al cliente. La finalidad es mejorar
la actitud y percepción de los empleados hacia la marca y lograr que actúen de forma
consistente con la imagen de la marca. En realidad, estamos hablando de consolidar
una cultura corporativa”. (Christopher R. Smith, 2011, 10)
Alejandro (Formanchuk, 2012, 15) agrega, “nadie puede ser responsable de Branding
interno porque todos construyen marca. A lo sumo uno puede, humildemente, ser
coordinador de Branding interno”.
Llegar y transmitir adecuadamente,no pensar en una masa que trabaja sino en
personas sobresalientes, es el gran reto contemporáneo. Es por ello que se ha ido
creando nuevos conceptos, uno de los más actuales es el Branding interno, como
alternativa que incorpora a todos los colaboradores.
Ha sido tanta influencia moderna en las dinámicas sociales desde distintos espectros,
que es necesario citar al filósofo futurista, Marshall (Mcluhan, 1995, 43) y su Aldea
Global, en el cual rescata los cambios culturales partiendo de las variables
tecnológicas, movimiento que a la vez ha modificado la forma de comunicar. “Todos
los artefactos del hombre, el lenguaje, las leyes, las ideas e hipótesis, las
herramientas, la ropa y los ordenadores son extensiones del cuerpo humano. El
hombre no puede confiar en sí mismo con sus propios artefactos. Se necesita el
tétrade para revelar los efectos subliminales de cualquier artefacto. Todo artefacto es
un arquetipo y la nueva combinación cultural de viejos y nuevos artefactos es el motor
de todo invento y conduce además el amplio uso del invento, que se denomina
innovación”.
Es precisamente desde la innovación adherente en las mentalidades de los
colaboradores de hoy que se hace necesario la aplicabilidad del Branding Interno.
Según Alejandro (Formanchuk, 2012, 21) este concepto no se puede entender desde
las dos palabras que lo conforman, en el e-book de Branding Interno una Trama
Inteligente, Formanchuk explica que en esta esfera no se habla meramente de
Branding, ni exclusivamente de las cosas que suceden dentro de la empresa y
explica, “Es la gestión de la marca puertas adentro de la empresa, las acciones de
Branding destinadas a los empleados, la comunicación interna con técnicas de
Branding, la organización de programas de ERM (Empleyee Relationship
Management) y las estrategias B2E (Business-to-Employees) impulsadas por los
32
motores del EVP (Employee Value Proposition).
Una de las ideas centrales de esta iniciativa de Branding se caracteriza por darle la
voz y el poder a las personas que hacen efectivo su rol dentro de la empresa. Estos
colaboradores son motores individuales sustanciales para el nombre y la imagen de la
empresa. “La noción de que el Branding tiene dos caras, una externa y otra interna,
es relativamente nueva, pero la idea de que ante un cliente la ¨voz¨de un empleado
tiene mucho más impacto que cualquier campaña de publicidad gana enteros por
momentos. Los empleados identificados con los valores y el posicionamiento de una
marca son sus mejores embajadores, y haríamos bien en dedicarles la misma
atención que dedicamos a los consumidores. Al fin y al cabo, ellos son los
responsables de darle vida a la marca”. (Christopher R. Smith, 2011, 4)
Para englobar la idea de manejo de personal y nuevas tendencias, Carlos(Díaz,
2010,18) señala las principales funciones de un comunicador profesional, “Administrar
el capital simbólico, cultural y significado, de las organizaciones, grupos sociales e
instituciones. Esta función lleva al comunicador a ejercer la práctica de comunicación
mediante el ejercicio de procesos de significación/re significación, sentido e
información, a fin de impulsar la integración, la identidad institucional, la creación de
organización, la creatividad, la innovación, los ambientes de trabajo motivantes, la
capacitación, el adiestramiento y la inducción, mediante la generación de actitudes,
valores, símbolos y significados de tipo referencial, intersubjetivo, encarnado y
conceptual. Todo lo cual redunda en la comprensión de la filosofía y estrategias
organizacionales o institucionales”.
Lo previamente enunciado, ilustra la importancia de los factores no tangibles pero
significativos dentro de una organizacion, propiedades no tenidas dentro de la
cosmovisión organizacional pasada. Formanchuk, afirma que los valores no tangibles
ascienden a un 75% de las ganancias. No necesariamente, el ítem o el servicio que
se vende es el que presta la última decisión de compra o uso, son los valores
agregados, lo que en múltiples casos guían al cliente o hacer uso de ese servicio o
adquisición. Lo que ocurre dentro, es el fiel reflejo de lo que se verá fuera, y el vértice
común entre todos los autores radica en la importancia del talento humano, las
dinámicas solidas del comunicar y un alto entendimiento de la función cualitativa, que
ala final podrá atraer el éxito no solo en las ventas o en el auge de la empresa, sino
también dentro de la cultura interna. El ambiente laboral, las relaciones
interpersonales y el alto rendimiento, producto de los incentivos que se extienden
entre los colaboradores, son nuevas dinámicas, que en la actualidad llevan el nombre
de “Branding Interno”.
33
Es así como Alejandro (Formanchuk, 2012, 23) resume, “muchos de los recursos más
importantes de una empresa ya no se pueden tocar. El empleado no es un público
interno. Es un actor extremo, no más fronteras entre la comunicación interna y
externa, las personas son en sí mismas un canal de Branding. Hacer Branding interno
no es hacer el clásico Branding pero dirigido a empleados, el efecto es lo que
realmente importa no su naturaleza intrínseca”.
El potencial humano de una organización es lo que puede hacer gran impacto, los
patrones de subordinación han cambiado y se pasó de un status pasivo a una
actividad reciproca. “el Branding interno es muy útil para lograr que los empleados
valoren la marca para la cual trabajan. Que la valoren como marca que los emplea
(Employer Branding), y no como aquella que les ofrece productos o servicios cuando
ocupan el rol de clientes. El Branding interno debe proyectarse como una experiencia
global que trascienda a un departamento de comunicación. Trabajamos juntos o
morimos solos”. (Formanchuk, 2012, 12)
ILUSTRACIÓN 11:Nuevas tendencias organizacionales
Fuente: e-book Branding Interno Una Trama Inteligente, Alejandro Formanchuk
34
Caes (Riel, 2007, 27) apoya argumentativamente la idea de incorporar al colaborador
como director de ideas y actor importante dentro de sus propuestas, es por ello que
es necesario tener en cuenta uno de los pasajes de este autor, “La dirección solo es
posible con el consentimiento de aquellos a quienes se dirige. Dicho de otro forma, no
se puede dirigir a nadie que no quiere ser dirigido. Como consecuencia, uno de los
papeles del director es el de convencer continuamente a cada subordinado de que las
metas de la organización son deseables”.
Es así como se concluye con un pensamiento de Joan(Costa, 2009, 23) donde la
identidad corporativa y todos los movimientos que ocurren internamente, se
convierten en la cara de la corporación. “Toda persona física o moral proyecta
consiente o inconscientemente una imagen en los otros, cuyos pormenores
predisponen una percepción particular según cada uno de los interlocutores. Así, la
empresa vende, a través de objetos perceptibles y de servicios, imágenes que no son
conscientemente percibidas. Todos somos compradores de imágenes, y es la imagen
la que perseguimos muy a menudo inconscientemente. Compramos imágenes
contenidas en los objetos y los servicios. A través de un objeto, a través de su
presentación y su embalaje, o de una empresa y los servicios que ofrece, sentimos
una impresión que puede ser por ejemplo, de eficacia, de elegancia, de potencia, de
precisión…o más exactamente, una combinación de estas impresiones”.
35
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS
ILUSTRACIÓN 12:Cronograma
Julio
Actividades
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reconocimiento
de la empresa y
contextualización
Acercamiento
con las
etnografías y
acercamiento a
N.A.D.A. y
M.A.S.
Elaboración de
categorías para
las etnografías
Edición y cortes
de entrevistas
concesionarios
Entrega de
N.A.D.A. para la
pre-aprobación
Edición
MundoFOX
Cortes de
categorías
“buckets” de
etnografías y
edición.
Planeación
Vignette
Segunda edición
de entrevista de
concesionarios
para N.A.D.A y
planeación
M.A.S.
Categorías
“Buckets” para
audiovisuales de
concesionarios y
adelanto del
vignette
Planeación y
ejecución
proyecto M.A.S.
36
Finalizar
N.A.D.A. ,
M.A.S. y vignette
Borrador final y
correcciones
Entrega final
trabajo de
práctica
académica
Fuente: Elaboración propia
37
11. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
11.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN
El Branding Interno hace énfasis en el trato e interacción con y de los colaboradores,
dándoles el atributo de actores internos y a la vez, actores externos, ya que son ellos,
los rostros que llevan el nombre de la compañía, colaboradores que juntos mantienen
el nombre de Univision Communications Inc.
Los proyectos que se amplían en los siguientes párrafos, se convierten en una
motivación actual dentro de la dependencia de Brand Solutions-Auto. Pese a que
cada una de las personas pertenecientes a este departamento tiene sus propios
clientes, sus tareas definidas, estos proyectos se incluyeron en cada una de las
bandejas de todos los colaboradores, explotando las cualidades de cada uno de ellos.
N.A.D.A y M.A.S son proyectos macro, de alto impacto dentro de la industria
automotriz y que al obtener la acogida esperada, simbolizará miles de dólares de
ingresos extra para Univision Communicactions Inc.
La magnitud de dichos productos es lo que le da el aporte de Branding Interno entre
los actores de BST Auto, ya que este proceso fue alimentado por ideas, sugerencias
y el duro trabajo de cada uno de los aportantes. Reuniones, análisis, lluvia de ideas al
igual que la retroalimentación, fueron el factor primordial para el éxito y la delegación
de tareas.
Losproyectos de N.A.D.A. y M.A.S. inicialmente estuvieron asesorados por una
compañía de investigación, con base de datos direccionada, que a la vez fue la
plataforma para encontrar a los usuarios hispano-americanos que serían parte
sustancial de todos los proyectos creativos.
Para las etnografías la selección se enfocó en el público hispano que oscilaba entre
los 20 hasta los 60 años de edad. Personas con poder adquisitivo, que en los últimos
seis meses del año 2012 estuvieran involucrados en la compra de un automóvil.
Para complementar y como soporte oficial de lo que los usuarios hispanos narraron,
fue necesario la recopilación de los testimonios de los vicepresidentes y/o gerentes
de concesionarios de distintas productoras como Hyundai, Nissan, Dodge, Mercedes,
Honda y Toyota en Tucson, Los Angeles, New York, Philadelphia, Houston y Miami,
con historias sobresalientes en las que el mercado latino hubiera sido uno de los
principales pilares de éxito o una iniciativa con proyección ascendente.
Las variables surgen desde la cosmovisión de cada entrevistado y la postura que
nazca partiendo de su entorno. Cada uno de los mercados evidencian un sesgo de
gusto por las múltiples marcas que el mercado automotriz lanza y con variables como
el precio, los niveles de seguridad, el trato dentro del concesionario, el voz a voz de
familiares o amigos.
38
La técnica que más aplicaba para estos productos fue la de etnografía, adentrarse a
la realidad del otro para conocer más sobre su entorno. A cada una de las personas a
tratar se les pidió hacer una especie de tarea donde debía escribir más sobre sus
gustos, su programación favorita y anexando tres fotos relevantes para su vida.
El trato con los gerentes fue menos familiar, teniendo como táctica la entrevista uno a
uno, con una guía de preguntas lideradas por un moderador y grabadas por
camarógrafos de los canales de Univision de cada una de las ciudades.
11.2. DESARROLLO DEL EJE DE INTERVENCIÓN
La primera fase inició con el proyecto de Etnografías, donde dos de los colaboradores
viajaron en conjunto con la empresa de investigación para estar presentes en las
grabaciones, observando contenido y la metodología. A medida que se obtenía el
pietaje, la digitalización llevada a cabo en Los Angeles, era uno de los procesos
claves para que los colaboradores que necesitaban analizar el contenido, pudieran
tener acceso a la información.
La Recopilación de cada una de las entrevistas etnográficas, (un aproximado de 40
usuarios), fueron ingresados en un documentos master de Excel, luego de haber
seleccionado los segmentos relevantes de todo el contenido, que previamente fue
numerando en cada corte de los clips, con el programas de Final Cut Pro, para
facilitar la numeración de dicho contenido en el documento de Excel y su
identificación.
Partiendo de este análisis, se pudo entender los patrones de conducta de los
mercados latinos y a la vez descubrir las cualidades relevantes que hacen la
diferencia al momento de realizar una compra automovilística. Los mitos que se tejen
en torno al poder adquisitivo son evidentes. Pre-calificar a este mercado, no entender
su idioma y no darle relevancia al poder adquisitivo que este grupo posee, son puntos
claves dentro del video final que será expuesto en uno de los eventos más
importantes del gremio automotriz N.A.D.A. (National Automobile Dealers
Association) con el fin de sugerir a sus asistentes la demanda que existe dentro de la
población latina y las erróneas concepciones que se están recreando sobre estas
personas. El N.A.D.A. es el espacio crucial para atraer nuevos usuarios al canal, es
un video ilustrativo con fuentes oficiales, historias exitosas de ventas, experiencias y
demás puntos relevantes que demuestranla riqueza cultural de los hispanos en
Estados Unidos y lo significativo que es capturar a este grupo demográfico.
La segunda fase, será la colaboración en la creación del video M.A.S. (More Auto
Sales) que servirá para reforzar el proyecto de creación que se quiere llevar a cabo
dentro de BST-Auto y que a la vez acompañará múltiples estudios de mercado latino,
con videos y testimonios que apoyen lo expuesto cuantitativamente.
39
Por otra parte, se harán aportes de video creativo, llamados Vignette, que se incluirán
al banco de videos, para ambientar las futuras presentaciones en Power Point.
producto audiovisual, que podrá llevar soporte creativo de otras producciones y que
fomentará dinamismo a cada uno de los proyectos.
Para mantener todos los videos organizados y potencializar su uso a futuro, es
esencial hacer una biblioteca de videos con todas las grabaciones realizadas y con
sus respectivos temas. Esta iniciativa será llamada “Buckets” y busca optimizar los
productos digitales.
De manera adicional se brindarán posibles tácticas de promoción y difusión para BST
Auto, con el fin de promover sus funciones, demostrando el potencial que esta
división tiene dentro de Univision Communications Inc.
El desafío fue mantener la relevancia de los procesos en cada uno de los actores
internos, en especial porque fue un proyecto de extensa duración y mucha
dedicación. Las reuniones con almuerzos incluidos, las múltiples felicitaciones, los
viajes de acompañamiento a otros estados para algunos de los colaboradores y el
viaje a Orlando en Febrero para la convención de N.A.D.A. 2013, son un bonus
perfecto que reitera la importancia de los apoyos de cada uno de los involucrados en
este proceso.
Es por ello que es crucial saber intervenir de forma apropiada y personalizada para
evitar el síndrome que enfrentan las empresas con grandes números de personal,
que radica en el pensamiento organizacional masivo, con el que se pretende tener un
personal que difunda los éxitos y adversidades que se tejen en el macro ambiente y a
la vez, este grupo difunde eventos, acontecimientos y cambios significativos dentro de
la misma. El error no surge de la incapacidad de elaborar el mensaje, la falla emerge
desde el mismo deseo de generalizar los destinatarios. Un centro de comunicaciones
no puede transmitirle a todos, este departamento de debe extender de forma
descentralizada entre las dependencias y las localidades. ¿Cómo llegarle a cada uno
de los colaboradores? indagar y cautivar a la “persona” que labora en cada una de las
dependencias de la corporación. La respuesta reside en el Branding Interno, postura
organizacional vanguardista que rescata y exalta la labor del profesional pero también
del ser humano.
40
11.3. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN
TÍTULO DE LA PROPUESTA: Identidad Corporativa Dentro de BST AUTO, Como Refuerzo de la Imagen Corporativa
DIRIGIDO A: BST Auto
ÁREA DE IMPACTO: Branding Interno, Imagen Corporativa
OBJETIVO:Realizar acciones estratégicas en torno al Branding Interno para impactar la imagen de BST Auto, durante el segundo semestre del
año 2012
ILUSTRACIÓN 13:Plan Estratégico
CRONOGRAMA
ESTRA
TEGIA
Librerí
a
Ethnos
TÁCTICA
O
ACTIVIDA
D
Selección
de
categorias
INDICA
DOR DE
GESTIÓN
Ago.
Sep.
Oct.
PRESUPUESTO
Nov.
Dic.
RESPONSA
BLE
Recursos
Humanos
Descri
pción
Esthela
Alarcon/
Cecilia
Solorzano/
Marcela
Troya
Tabla en
excel
41
Costos
para
realiza
ción
ethnog
rafía
$
US$
250,
000
Recursos
Físicos o
Materiales
Descri
$
pción
Person
al de
grabac
ion y
costos
de
entrevi
stas
US$
50,
000
OBSERVA
CIONES
El mal
asesoram
iento en
el
proceso
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grabacion
es
etnográfic
as, que
inicialmen
te
contactó
a una
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renombre
especializ
ada en
investigac
ión, la
cual
poseía
cero
experienci
a en la
elaboraci
ón de
audiovisu
ales,
planeació
n,
ubicación
de
planos,
ambienta
ción,
iluminació
ny
elaboraci
ón de
entrevista
s uno a
uno. Con
errores
tan
básicos
de calidad
y de
contenido
, que
pudieron
ser
evitados
si se
hubiera
42
contado
con el
talento
humano
adecuado
de
producció
n.
Division
de
tematicas
Matriz en
excel
Marcela
Troya
43
Debido a
los
constante
s
inconveni
entes
presentad
os
durante la
pre
producció
n y post
producció
n de cada
uno
de
los
productos
audiovisu
ales que
estaban
en
la
agenda
para ser
entregado
s, se hizo
evidente
la
necesidad
de
integrar a
un
comunica
dor
creativo
que
pudiera
estar en
dichos
procesos,
facilitando
las
dinámicas
y
la
logística
en cada
faceta de
esta.
clips en
su
respectiva
carpeta
Librerí
a DLS
Transcrip
ciones de
entrevista
s
Elaboraci
ón de
categorías
para DLS
División
de
categoría
Miniclips
audiovisua
les
Marcela
Troya
Document
o digital
en Word
Mayte,
Laura,
Angela,
Marcela
Troya,
Mayra
Chavez,
Priscilla
Tabla en
excel
Marcela
Troya
Document
o en word
Marcela
Troya
44
Costos
para el
person
al de
grabac
ion
US$
5,00
0
Camar
as,
luces,
Memor
ias.
US$
3,0
00
Almacena
miento de
clips en
su
respectiva
carpeta
Miniclips
audiovisua
les
Marcela
Troya
Tabla
dinámica
en Excel
Marcela
Troya
Miniclips
Esthela
Alarcon/
Marcela
Troya
Selección
de pietaje
DLS
Arreglos
extras
para
video
Largometr
aje limpio
Marcela
Troya
Video con
ajustes de
audio,
color y
barras
Luis
Valdivia
Realizació
n de
guíon
Document
o impreso
y digital
Revision
guíon
Documeap
robado
Selección
de clips
para cada
categorías
Seleccione
s en lista
master
Sistematiz
ación de
matriz
Video
N.A.D.A
Video
M.A.S.
Selección
de clips
de Ethnos
Cecilia
Solorzano/
Marcela
Troya
Esthela
Alarcon/
Sara
Hasson
Esthela
Alaron/
Cecilia
Solorzano /
Marcela
Troya
45
Costos
de
edición
US$
2,00
0
Progra
mas
extras
US$
1,0
00
Arreglo
de color,
audio,
barras
Luis
Valdivia,
Marcela
Troya
Video
M.A.S.
Finalizado
46
Costos
de
edicion
US$
1,00
0
11.3.1. Tácticas o actividades
Realización de videos para N.A.D.A. (National Automobile Dealers Association)
Once cortos de videos, aproximadamente de tres minutos de duración cada uno.
Servirá para narrar la historia de gerentes automotrices que en los últimos años han
tenido éxito al direccionar sus ventas a la comunidad Hispana. Este video será
enriquecido en su mayoría por las voces oficiales de los empresarios, apoyado por
algunos testimonios etnográficos que den cuenta sobre la visión del consumidor. Esta
serie de videos enriquecerán una presentación realizada en Powerpoint de 50
diapositivas, que ilustrará cuantitativamente el ascenso en el consumo hispano y las
tendencias de este grupo en particular.
Video M.A.S. (More Auto Sales)
Cortometraje de 15 minutos que cuente la historia de posicionamiento, éxito y que
también confronte los mitos más frecuentes que se tejen en torno a la comunidad
hispana. El video será dinamico y contara con animaciones de tipo infografía. En su
mayoría, los videos que alimentarán este producto serán los obtenidos en las
etnografías, ya que se busca partir de los testimonios reales de los usuarios
automotrices, las experiencias, la importancia, la percepción de su marca, la
realización personal, la importancia de la familia, el poder adquisitivo y todos las
temáticas relevantes en cuanto a la definición del mercado hispano, su influencia y la
gran oportunidad de crecimiento. Este video tendrá como refuerzo algunos clips
significativos de gerentes de 15 diferentes concesionarios en diferentes estados de
Norte America, para que reafirmen lo dicho por los consumidores.
Librería “Buckets”, DLS Library y Ethno Library
Para maximizar todo el pietaje obtenido de los consumidores y empresarios, se
decidió hacer una matriz en Excel que sistematice todo el contenido. Lo requiere la
transcripción de cada una de las entrevistar, para posteriormente ser evaluado y así
poder sugerir los cortes de las entrevistas y segmentarlo en clips de poca duración
para ambientar y enriquecer las presentaciones realizadas a los clientes potenciales.
Cada video será subido al servidor de Univision donde solo los colaboradores tendrán
acceso. La matriz en uno de sus células contendrá el código del video, el cual iniciará
con el nombre de la persona, seguido de la ciudad y por ultimo contendrá las siglas
del apartado en el que se guardará. Los aproximados 350 mini clips de los DLS
tendrán un link que abrirá el video deseado, permitiéndole descargarlo, para hacer
uso personalizado según su cliente y la necesidad. Este mismo proceso se realizará
con las entrevistas de las etnografías, donde se esperan obtener un aproximado de
273 mini clips.
47
CONCLUSIONES
La práctica académica es un proceso fundamental para la aplicación de lo aprendido
dentro de las aulas de clase, es justo en dicha etapa cuando se podrán descubrir los
elementos que hicieron falta o que fueron sustanciales en la aplicabilidad real. La
funcionalidad varía ampliamente a lo que como estudiantes se está acostumbrado a
vivir, pero es precisamente en ese punto donde se aprende lo inimaginable, donde
con algo de timidez se debe preguntar hasta poder comprender el concepto y el
objetivo.
Recrear expectativas de lo que va a ser ese nuevo ambiente de práctica, puede llevar
a conocer o a dar a entender que por más grande que sea la organización, puede
tener sus pequeñas aberturas, pequeñas falencias que son dadas por sentadas por
las personas que naturalizan su área de trabajo o que simplemente no son percibidas
por las personas adecuadas ante el cúmulo y el trafico de información y de
actividades.
La experiencia más que enriquecer la hoja de vida del estudiante, fue una experiencia
de retroalimentación. El acercamiento a la esfera de mercadeo y de análisis, fue de lo
más gratificante. Programas de estudios de mercados, fórmulas y muchos diseños de
PowerPoint poco a poco fueron evidenciando su potencialidad. La admiración, el
nombre y los múltiples servicios que se brindan en esta compañía son el fruto de la
gran capacidad de análisis y de magia numérica que los colaboradores poseen,
capacidad para que los números ascienden o descienden con tan solo cambiar
alguno de sus vértices.
La pre producción, la producción y la aplicabilidad de ello, son solo uno de los pasos
en una corporación de comunicaciones y de producción. Con la experiencia, se pudo
comprender la logística y el esquema de trabajo que trae cada una de las propuestas
o proyectos trazados, conociendo los mil procesos que le dan vida a cada una de las
arterias en Univision Communicacions Inc.
En este proceso de incorporación, la observación dentro de la esfera automotriz
ilustró su importancia y su lógica. Cada uno de los comerciales de autos dentro del
canal se convirtió en algo más cercano, los modelos, la fluctuación de sus ventas
según el grupo demográfico, los análisis de mercado y cada uno de sus derivados
son el ejemplo de las infinitas posibilidades que se viven en este tipo de
dependencias. La curiosidad sigue haciendo efecto y las ganas de profundizar en la
materia, son evidentes.
48
RECOMENDACIONES
Al inicio del noveno semestre se le hace la aclaración al estudiante, se le informa que
no puede hacer gestión para buscar su práctica sino hasta el momento que el
departamento de práctica realice su taller. Pese a que esta sugerencia la hacen para
mantener un orden, es un parámetro coercitivo, pues existen cientos de estudiantes
que aspiran hacer sus prácticas a las afueras de la ciudad. Es necesario comprender
que miles de organizaciones macro a nivel mundial abren sus procesos de aplicación
temporadas antes, lo que significa que automáticamente el estudiante se ve excluido
de dichos procesos al no poder hacer gestión con el aval y con el apoyo del
departamento.
Si bien la universidad cuenta con un departamento de idiomas, se debe maximizar su
estatus dentro de la universidad e integrar a dicho departamento en la logística del
departamento de prácticas. Es vital tanto para la universidad como para sus
miembros abrir la plaza nacional e Internacional, al hacer llamadas y conseguir
contactos, ya que en internet se muestra una amplia gama de sitios que ofrecen
practicas de buena calidad y renombre. No se debe centrar el proceso en el envió de
papeles que requieren una firma, la idea es hacer que el mensaje llegue eficazmente
a los directivos, facilitar sus lecturas y brindar formatos en otros idiomas.
Algunos de los formatos a firmar por los jefes inmediatos no poseen membretes,
detalle que le quita profesionalismo y seriedad a los documentos que deben ser
firmados por estas personas. El membrete con el logo de la universidad, los teléfonos,
pagina web y e-mail le dan un aspecto serio y ético a todo el proceso de práctica.
La disposición para los estudiantes que se encuentran en otros países realizando sus
prácticas es muy buena, pero hace falta una mejora en los procesos. Es solo asunto
de comprender y analizar el contexto en el que el estudiante se encuentra. Existen
documentos que se le exigen al estudiante, a los cuales solos los altos directivos
tienen acceso. Por otro lado y pese a que es de gran ayuda contar con un control
evidencie la vinculación del jefe inmediato con el proyecto, se hace un poco soso el
proceso de firmar el documento varias veces durante el proceso de práctica. Al inicio
y al final sería lo ideal.
El apoderamiento y poca restricción de los datos que se dieron en privado y que
fueron adquiridos exclusivamente por parte del estudiante, deben de permanecer
privados y deben de mantener un estatus de exclusividad por algunos meses, paso
así darle la oportunidad al estudiante en caso tal que se necesiten colaboradores
temporales o una extensión paga de la practica académica.
Más que hacer un acto crítico, este es un proceso de retroalimentación y por el mismo
amor a la universidad, creo que es un proceso de todo y son esos pequeños detalles
que en su momento harán un impacto inimaginable.
49
REFERENCIAS
FERNÁNDEZ, David; FUJIOKA, Akiko; LLAMAS, Maria; MARTÍNEZ, Francisco;
MARTÍNEZ, Maria; OSTBERG, Jacob. Comunicación e Imagen Corporativa. 1ra ed.
Barcelona: Editorial UOC, 2007. 156 p.
FORMANCHUK, Alejandro. Comunicación interna 2.0: un desafío cultural. 1ra ed.
Buenos Aires : Editorial Formanchuk &Asociados, 2010. 31 p.
FORMANCHUK, Alejandro. Branding Interno: Una trama inteligente. 1ra ed. Buenos
Aires : Editorial Formanchuk &Asociados, 2011. 29 p.
GONZÁLEZ, Carmen. La comunicación Efectiva. México: Editorial ISEF, 1997. 230 p.
MCLUHAN, Marshalls; POWERS, B.R. La Aldea Global. Michigan: Editorial Gedisa,
1995. 203 p.
MONTES, Jesús; GONZÁLEZ, Pablo. Selección de Personal: La Búsqueda del
Candidato Adecuado. 1ra ed. España: Editorial Vigo, 2006. 176 p.
VAN RIEL, Cees. Essentials of Corportate Communication. 1ra ed. New York:
Editorial Taylor & Francis, 2007. 277 p.
WAATZZLAWICK, Paul; HELMICK, Janeth.; JACKSON, Don.Teoría
comunicación Humana. Barcelona: Editorial Herder, 1998. 264 p.
WERTHER B. William ;DAVIS, Keith.
. 6 ed. Trad. Joaquin Madrid: Editorial McGraw-Hill, 2008. 644 p. 231
50
de
la
APÉNDICES
APÉNDICE A: FORMATO MASTER LIST DLS
APÉNDICE B: PROPUESTA INICIAL CATEGORIAS DE ETNOGRAFIAS
51
ANEXOS
ANEXOS A: CHANGING THE WAY OF DOING BUSINESS WITH CDG AND BST
Executive Summary by Esthela Alarcón
The U.S. Hispanic market is key for the economic growth of this country. According to
the 2010 Census, it represents over 50 million people, and about 16% of the U.S
population, with an estimated $806 billion dollars in spending power. The Hispanic
market is projected to grow four times faster than the non-Hispanic white
population. Many marketers in the U.S. have realized that they cannot grow their sales
or share of the market without effectively targeting this segment. While key brands like
McDonalds and Wal-Mart have done so successfully, there are many that just do not
how to do it right. And still there are those that remain incredulous and hesitant about
the opportunity that the Hispanic market. The result is that they avoid investing
aggressively in Spanish language media and feel that they can reach this segment
with their General Market strategy, or English language media. But they are wrong.
These clients are missing the bigger story and see too many barriers to reach this
market effectively. One particular category where investment in Spanish language
media had seen some decline in the past 4 years had been automotive, specifically at
the Tier 1 lever – the national brand.
To address this, Univision Communications changed the way it conducted business:
Instead of solely focusing on the medium and selling its #1 television ranking among
Spanish language networks, and overall top network ranking, it focused on educating
its key client about the Hispanic opportunity and how to best win with this segment.
Positioning themselves as consultant and marketing partners, Univision invested
millions of dollars in research and personnel and in 2008 Univision created two key
groups to help with this new mission: the Client Development Group and Brand
Solutions Teams. Tapping into similar models of change from Google, David
Lawenda, president of Advertising Sales and Marketing Univision Communications,
consolidated all sales structure across all media platforms (network, local TV, radio
and online) to strengthen client services. While before each media platform depended
on an account executive to service key clients in major categories (with many clients
receiving “service” calls from various Univision representatives), in the new process
one key senior account executive from the Client Development Group (also known as
a “Quarter Back”) would service one client and represent one voice from Univision. In
return, the Quarter Back would be the voice of the client internally at Univision,
gathering the necessary tools to help the Client overcome its roadblocks to better
target this segment. To provide support to the Client Development Group (the
52
Quarterbacks), a team of strategic and research professionals was established.
Named the Brand Solutions Team, it was designed to help bring the “story to life” by
tapping into quantitative (i.e. Polk) and qualitative research, as well as vast information
about consumer insights. The change worked.
Why the change worked: Lewin’s Action Research Model
Based on interviews and analysis of this change case study, one model applied to
explain the reason for its success has been Lewin’s Action Research Model.
According to Lewin, “action research necessitates group decision and commitment to
improvement” (Gallos, 2006, p 186). By applying the process of action research, the
CDG and BST teams have been able to successfully address the barriers presented
by major clients, which have prevented them from investing in the Hispanic market.
Analysis - Because many brands cut their Hispanic budgets, the CDG automotive
team is responsible for reaching out to clients and understanding their current
business situation and providing strategic leadership on how to best win with the
Hispanic market. Faced with various obstacles, the CDG QB’s gather the client
feedback and meet internally with the BST managers in order to plan how to best
address the questions.
Planning - Once presented with the CDG challenge for a specific brand or client, the
BST managers meet with the Research and Data Analysts to scope the information
needed. Because there is a need to constantly “quantify the opportunity”, the research
team pulls data from Polk (automotive data), Nielsen and Simmons to address the
obstacles. In some cases, hard data is supported by qualitative research in order to
bring “life” to the consumer and opportunity. BST managers gather the information
provided by Research and organize a power point presentation that is developed in
conjunction with the CDG QB, based on the client’s needs.
Acting (Execution) - The presentation information may be delivered in various
stages: direct to client, via the advertising agency or national / local automotive
conventions or speech engagements. The key challenge is to present the data (the
story) to key decisions makers in order to implement change. A key strategy for CDG
is to maintain in their communication a certain balance of information about the
Hispanic consumer, the category, the client’s competitive environment and Univision.
The “hard-sell” of Univision is strategically placed in the end, or many times delivered
during a follow up meeting. Taking the role of consultants, it is important to not be
perceived as only Univision account sales managers, which would be following the
older process.
Observing (More fact finding) and Reflecting and acting again - Many times once
the information is presented, more questions emerge. Some may be related to the
sales data and consumers insights, while others want to know the “how”. Getting a
“how” from the prospective client is usually a sign of success. If the follow up requires
more consumer insights or sales data, the QB meets with the BST manager again. If it
53
is more about the “how”, then the follow up is with the media, promotions and
programming leads.
Why the change worked: Critical change in management and adaptive
leadership
In 2008, when this change occurred, Univision had gone through some macro change
in the organization, in particular its key leadership roles. In addition to changing from a
private owner to being owned by a consortium of partners, eight of its top managers,
including the CEO, were new. With its new top management, came change and low
resistance to change. This helped avoid what Heifetz and Laurie (1997) described
under adaptive leadership, the need to break a long-standing behavior pattern.
The challenge was the full implementation process and the internal “buy-in” from all
media platforms. To succeed in this step, Graciela Eleta (Senior VP of Brand
Solutions) and Lisa McCarthy (Executive VP of Client Development) practiced what
Heifetz and Laurie calls “Getting on the Balcony” and presented the new change to
local, radio, interactive and network Univision teams, clearly defining goals,
measurements and processes. The CDG and BST groups were from inception
designed to be non-profit silos, in order to prevent competition from within the
organization. As per Graciela Eleta’s comments, “BST was designed to be the
‘enabler’ for the CDG teams”. Success has clearly come from Univision’s new
leadership.
Under the leadership of Lisa McCarthy and Graciela Eleta, the CDG and BST groups
have evolved continuously to better address the client’s needs, showcase best in
class client and help resistant client understand a total market strategy. While Lisa
brings to the organization a proven track record of creating and leading sales and
marketing teams for major media companies, Graciela brings to the team a broad
experience on the brand side, mostly with Procter & Gamble, focused on the
consumer and quantifying the opportunity.
However, the leaders responsible to regulate distress and maintain disciplined
attention (Heifetz & Laurie, 1997) are Jack Randall (SVP Client Development and
Partnership Marketing) and Sara Hasson (Vice President, Automotive, Client
Development Group). Both are top executives with over 15 years with Univision and in
the automotive category and have been able to witness the “before and after” effects
of the new process and testified to its effectiveness. On a category basis, the day-today leader is Jack Randall. He has been instrumental in recruiting exceptional industry
talent (QBs) who bring with them client leads who have top decision making powers in
the automotive industry. He has done an excellent job being the liaison between the
BST and CDG groups, as well as managing budgets, communicating goals and
objectives, in addition to informing the team of new challenges and “wins”.
54
Sara Hasson is a critical leader. Based in Los Angeles, where the vast majority of the
automotive team, she is the key liaison between Jack, Lisa and Graciela. Of the entire
team, she brings the most experience of the category as well as key leads for
automotive clients. Through her 18+ years of experience, she has earned the respect
and trust of many in the industry and media. By maintaining an “information overload”
approach she avoids confusion and assures that top management is communicating
effectively with lower management. This approach is not only effective within the
automotive category, but across all categories. Knowledge sharing seems to be a
standard way of conducting business among the CDG and BST groups. Via daily
corporation communication email, industry updates and category information, the BST
and CDG groups are able to provide a “macro” vision of the state of the business and
potential opportunities with prospective clients. In general, they all practice what
Laurie and Heifetz (1997) recommend in terms of the key responsibilities of direction,
protection, orientation, managing conflict and shaping norms.
Protection comes from Jack Randall. As a vertical entity (automotive) within the
organization, the team still has to be responsible to meet goals and stay within a
budget. He not only makes sure that all QB’s are aligned with the teams goals, but
also provides support, from supplementary research budgets, investing it data metrics
or leveraging hierarchy in the organization). Orientation, managing conflict and
shaping norms are qualities primarily instilled by Sara, as she has the day-to-day, face
to face (most of the team resides in NY), interaction with most of the BST team. Her
well-developed managerial skills and training allows her to handle conflict with care by
making sure every individual involved has a voice.
Recommendations
When the CDG and BST teams were created, there were no set rules established.
The objectives were clear: close the client information and knowledge gaps. Each
category has been able to accomplish this autonomously, by implementing best
practices that are relevant for them. Overall, the communication between all
categories is relatively seamless, with weekly status meetings and the sharing of tools
as well as client presentation. However, after doing further analysis, there are three
areas that can be open to growth: 1) Access to vast research and information usually
results in complex PowerPoint client presentations. Keep it simple by maintain the
objective of the meeting in mind and considering the target audience. 2) QBs need to
provide continuous feedback to the BST managers in order to improve the “story” of
why clients should invest aggressively in the Hispanic market. 3) There is an
opportunity for BST managers to continue with training in three key areas: Face-toface presence with the Client to experience first hand the “obstacles” LIVE,
participation in consumer research, and power point / Creative training.
55
Implementing change is a challenge. However, Univision Communications has been
true to its mission of educating the clients about the Hispanic opportunity and has
successfully adapted to the new change in process. Moving from a “media-centric”
organization, to a “consumer-centric” has not only helped established the organization
as leaders in the world of Hispanic marketing, but also gained trust from its major
advertising investors.
56