Según PwC, son pocas las operaciones de las empresas que están

Comunicado de Prensa
Fecha
5 de noviembre de 2015
Páginas
2
Según PwC, son pocas las operaciones de las empresas que están diseñadas
para ofrecer valor al cliente
Los cambios en el comportamiento de los clientes provocarán ciertas disrupciones en empresas de
todas las industrias durante los próximos cinco años. No obstante, la mayoría de las operaciones de las
empresas no están diseñadas para ofrecer lo que los clientes valoran – en la actualidad o dentro de tres
años.
Este es uno de los principales hallazgos de una nueva encuesta que realizó PwC a 1,262 líderes de
operaciones alrededor del mundo que se dio a conocer el día de hoy.
El reporte – Reimagining operations: Insights
from PwC's 2015 Global Operations Survey –
revela que mientras 61% de los ejecutivos de
operaciones espera que los cambios en el
comportamiento de los clientes se convierta en un
factor disruptivo durante los próximos años, solo
25% tiene mucha confianza en que sus
operaciones sí están diseñadas para ofrecer valor
y una experiencia única a sus clientes. Sesenta y
tres por ciento dice que conocer lo que los clientes
valoran es un reto para las operaciones de sus
empresas.
Según Mark Strom, Director y Líder Global de
Operaciones de PwC: “saber lo que valoran los
clientes es un reto continuo y real para los
ejecutivos de operaciones. Sin este conocimiento,
a menudo veremos limitadas nuestras
operaciones. Cuando un equipo trata de innovar
entra en conflicto directo con la tarea operativa de
reducir costos – o crea alguna nueva complejidad
que es más difícil de manejar. Negociar las
ventajas y desventajas puede desacelerar a todos”.
Para tener éxito actualmente y en el futuro, las empresas deben diseñar sus operaciones en torno a sus
clientes. “De esta forma, los equipos de operaciones pueden realizar ajustes adecuados y tomar
decisiones más oportunas cuando se presenten cambios inevitables”, añadió Strom.
Las empresas planean hacer más que solo mejorar los procesos existentes
Más de la mitad de los ejecutivos encuestados dijo que mejorar los procesos existentes para impulsar
las operaciones de sus empresas no es suficiente. Sesenta y uno por ciento mencionó que la creciente
colaboración entre múltiples funciones es la mejor opción para ayudarlos a alcanzar sus objetivos
estratégicos.
Brad Householder, Director y Líder de Cadenas de Suministro de PwC comentó: los “altos ejecutivos
han estado pensando en las operaciones de una manera más amplia en lugar de adoptar la visión
tradicional de la obtención de recursos, la producción y las cadenas de suministro o tratándose de de
servicios, el área de servicio al cliente, el área de operaciones y el área administrativa. Actualmente, en
todas las industrias, la mayoría de nuestros encuestados manejan las siguientes funciones también
como parte de operaciones: conocimiento de los clientes, mercadotecnia, ventas, servicio y soporte, y
desarrollo de nuevos productos y servicios”.
Sin embargo, es necesario algo más que una visión más amplia de las operaciones por parte de los altos
ejecutivos para poder sincronizar la estrategia en toda la empresa. Solo una tercera parte de las
empresas prioriza algunas de las capacidades interdisciplinarias a nivel de la empresa. La mayoría de
las demás empresas trabaja en silos y cada función toma sus propias decisiones sobre cuáles
capacidades son más importantes.
El área de operaciones se está reinventado
Un hallazgo clave del reporte es que las empresas reconocen cada vez más que para mantenerse
resilientes frente a los cambios, necesitan enfocarse en algunas capacidades estrechamente
relacionadas con operaciones. Para 2018, 43% de las empresas que encuestamos dijo estar planeando
tomar este camino. Si logran tener éxito, alterarán significativamente el terreno competitivo y
desafiarán incluso a los actores más dominantes del mercado.
Pusimos a prueba esta idea analizando a las empresas más estratégicas de nuestra encuesta, las cuales
constituyen el 15% de nuestro grupo de encuestados.1 Algunas cosas las diferencian de sus
contrapartes. Primero, tienen mucho más probabilidades que las demás de enfocarse en crear algunas
capacidades que las diferencien para lograr una ventaja competitiva (51% vs. 29%). También tienen
más confianza en que podrán lograr una amplia gama de objetivos de desempeño y objetivos de
ingresos y costos. Esto, a su vez, ayudó a las empresas a ejecutar su estrategia, ofrecer una experiencia
única al cliente y adaptarse al cambio.
El Director de Strategy&, Rodger Howell señaló: “con tantas disrupciones en el horizonte, las empresas
necesitan concentrar sus esfuerzos en un conjunto pequeño pero coherente de capacidades. Al hacerlo,
pueden alinear las operaciones a la estrategia en toda la empresa y estarán listas para responder a
medida que cambien las necesidades de los clientes”.
1
Consideramos que las empresas son más estratégicas cuando basan, en gran medida, las siguientes acciones en la estrategia de la
empresa: involucrar a los líderes de operaciones en las decisiones estratégicas de productos y servicios, financiar proyectos de
mejora de operaciones basándose en la estrategia de la empresa, evaluar y recompensar a los ejecutivos de operaciones con base
en los objetivos estratégicos de la empresa.
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Notas
El reporte – Reimagining operations: Insights from PwC's 2015 Global Operations Survey – se basa
en la encuesta de 1,262 líderes de operaciones en diversos territorios e industrias para conocer sus
opiniones sobre la forma en que dirigen sus operaciones actualmente. Para descargar una copia del
reporte y explorar la información más a fondo, visite www.pwc.com/reimagineops.
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