Cómo motivar a sus empleados problema
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Cómo motivar a sus empleados problema por Nigel Nicholson Enero 2003 Reimpresión r0301d-e Es fácil estimular a los empleados que quieren motivarse. ¿Pero cómo entrarle a los duros, a los que parece que nunca hacen lo que uno quiere, y que nos quitan todo el tiempo? Cómo motivar a sus empleados problema por Nigel Nicholson T odos saben que los buenos gerentes saben motivar a su gente por medio de la fuerza de su visión, la pasión de su discurso y la implacable lógica de su raciocinio. Basta agregar los incentivos apropiados, y la gente marchará con entusiasmo en la dirección correcta. La imagen es buena, y ha sido divulgada en cantidades industriales de idealistas libros sobre liderazgo. Pero tiene un problema muy grave: funciona sólo con una fracción de los empleados y con una porción incluso menor de los gerentes. ¿Por qué? En primer lugar, pocos ejecutivos están especialmente dotados para arengar a las tropas. Esperar que los gerentes se conviertan en Nelson Mandelas o Winston Churchills provoca en ellos más bien un sentido de culpa y de incompetencia. Por lo demás, toda la evidencia a la mano sugiere que los incentivos externos, ya sean charlas de grupo, montones de dinero o incluso la amenaza de consecuencias desagradables, tienen un impacto limitado. La gente que responde a las visiones e incentivos generalmente ya está trabajando bien. Son los otros los empleado problema. Y como todo gerente sabe por dolorosa experiencia propia, cuando hay que dirigir a un grupo de perso- nas hay que aplicar la regla del 80-20: los empleados más difíciles ocupan una porción desproporcionada del tiempo y de la energía que uno tiene. Entonces, ¿cómo lograr que la gente nos siga? ¿Cómo darles la energía y el compromiso necesario no sólo para que apoyen nuestras iniciativas, sino también para que las ejecuten? Después de estudiar organizaciones empresariales y asesorar a ejecutivos durante 30 años, he llegado a la conclusión de que ésas son precisamente las preguntas que no se deben formular. La razón es que nadie puede motivar a los empleados problemáticos: sólo ellos mismos pueden hacerlo. Nuestro trabajo es crear las circunstancias que liberen la motivación inherente a las personas –ese compromiso y empuje natural que todos tienen– y que ella se canalice hacia metas alcanzables. Este enfoque requiere una mentalidad gerencial completamente distinta. Lograr ese cambio de mentalidad no es nada de fácil. Pero es nuestra última esperanza para lograr sacar lo mejor de los empleados problema. Y si lo logramos, nuestra tarea no será estar encima de ellos o rogarles, sino remover barreras, incluyendo posiblemente nuestro propio estilo gerencial desmotivador. Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3 Có m o m o t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a Un problema conocido Veamos un par de situaciones que seguramente tendrán eco en la mayoría de los gerentes. Primero consideremos el problema que enfrenta Annette. (Si bien los casos discutidos en el artículo son reales, se han cambiado los nombres y algunos detalles que podrían ayudar a identificar a las personas.) Ella es diseñadora sénior en una gran empresa editorial y de diseño gráfico, jefa directa de Colin, un miembro del equipo de proyectos. Colin siempre fue un poco rebelde, pero tiene un buen historial de trabajo. La empresa decidió reestructurar el equipo para reducir costos y acelerar la entrega de los trabajos, y todos sienten la presión. El comportamiento de Colin está siendo cada vez más problemático, o por lo menos así lo ven Annette y Dave, el gerente del proyecto, que es el otro jefe de Colin. Parece que Colin está esquivando el trabajo, y cuando termina una tarea, no se lo comunica a sus superiores. Para Annette, el comportamiento de Colin no sólo refleja su inherente desprecio por las reglas y procedimientos, sino que también implica reticencia a asumir tareas nuevas. Luego de discutir el tema con Dave, Annette decide que será ella quien hable con Colin, pues tiene una mejor relación con él. La estrategia de Annette es la de motivar a Colin apelando a su sentido del deber hacia el equipo. Cuando se reúne con él e intenta hacerlo aceptar su línea de razonamiento, Colin acepta hacer lo que Annette quiere. Pero a ella le queda la sensación de que sus argumentos realmente no han tenido ningún impacto. Piensa que Colin se ha instalado en una posición cómoda para él: apoya a los otros miembros del equipo e incluso les ayuda a resolver sus problemas, pero lo hace a costa de no cumplir sus propias responsabilidades. Annette se pregunta si acaso Colin se habrá convertido en un problema en la nueva estructura y si tendrá que irse. Quizás ella tendrá que darle una advertencia formal en la próxima evaluación anual. O tal vez tendrá que transferirlo a un trabajo menos exigente, lo que implicaría una degradación. Veamos otro caso. Paolo trabaja en Europa Oriental como country manager en una empresa internacional de desarrollo inmobiliario. George es un contador con un MBA, que se reporta a él de manera directa y cuyo trabajo es vender parcelas de terrenos y desarrollar alianzas estratégicas con empresas locales. George es relativamente nuevo en el cargo, y su trabajo previo ha sido de escritorio, supervisando cuentas de los clientes. Paolo halla que George es agradable y entusiasta, pero Nigel Nicholson es profesor de comportamiento corporativo y director del Center for Organizational Research del London Business School. También es autor de How Hardwired is Human Behavior? (HBR, July-August 1998). 4 su rendimiento es bajo y no da señales de mejorar. De hecho, George no ha logrado vender ni un solo terreno. Al iniciar un negocio con potenciales socios, el locuaz George actúa como si su simpatía fuera todo lo que necesita para cerrar un trato. Y los tratos que logra hacer resultan mal concebidos y costosos. Debido a esto, Paolo se reúne varias veces con George para intentar que cambie su manera de hacer las cosas. George responde con sonrisas alentadoras, excusas plausibles y un compromiso con Paolo que las cosas cambiarán, pero al final todo sigue igual. Por último, Paolo decide que George es flojo y escurridizo. A pesar de sus promesas, George se niega a cambiar su estilo de negociación. Y obviamente no está dispuesto a hacer la investigación minuciosa que se necesita para evaluar un negocio. Exasperado, Paolo decide darle un ultimátum a George: o mejoras tu juego o te vas. Pero despedir a George es una opción costosa: gente con su educación y habilidades es dificil de encontrar en esa parte del mundo. Pobre Paolo. Casi puede oler el fracaso que seguramente resultará de una confrontación. George seguirá asegurándole que las cosas van a mejorar, pero ¿logrará alguna vez que cambie y sea responsable de sus actos? Y pobre Annette. Si ella tan sólo pudiera convencer a Colin de mejorar su actitud, podría conservar a un miembro potencialmente valioso del equipo. Pero independientemente de cuán razonables sean sus argumentos, ¿logrará que Colin actúe de manera diferente? Errores que cometen los gerentes Los dos casos comparten algunas características que muchas veces malogran los intentos de los ejecutivos por motivar a la gente problemática. Tanto Annette como Paolo, por ejemplo, creen que necesitan solamente el argumento correcto para lograr que Colin y George cambien. Cada jefe piensa: “Si tan sólo pudiera yo lograr que esta persona me escuchara, se daría cuenta de lo lógica que es mi posición”. Éste es el enfoque que yo llamo de “hablar y vender”, que se basa en una falacia profunda en la cual muchos de nosotros caemos: creer que la otra gente sigue el mismo proceso mental nuestro y, que, por consecuencia, ellos tienen que aceptar que lo que nosotros decimos es lo correcto. Pero cada ser humano tiene una combinación única de motores motivacionales, valores y prejuicios, así como ideas muy diferentes respecto a lo que es razonable. Esta incompatibilidad de percepciones conduce a otro problema común en los intentos de los gerentes por motivar: el fútil y prolongado jugar al “tocar y arrancar” con un gerente que intenta una y otra vez sermonearle una motivación al empleado problema. El empleado siempre lo evade y, cuando es atrapado, rápiharvard business review Cómo moti var a sus emp l eados p rob lema Descentrar: el arte en el corazón de la motivación El fundamento conceptual de este método motivacional está en la noción de “descentrar”. El psicólogo infantil suizo Jean Piaget acuñó el término para describir el fenómeno mediante el cual los bebés abren la percepción más allá de sí mismos. Este cambio les permite comprender que hay percepciones espaciales diferentes a las suyas, que la persona al otro lado de la mesa no las ve desde la misma perspectiva que ellos tienen. Un cambio similar en las percepciones sociales del niño --el comprender que los motivos y valores de las personas también pueden ser diferentes-- es algo que ocurre más tarde, particularmente cuando el menor siente simpatía por otra persona. Los adultos no son muy distintos. Tratamos de entender cómo se sienten las personas que queremos. Pero la mayor parte del tiempo actuamos como si tuviéramos un ataque de furia: nosotros estamos en lo correcto y los otros --seres abstractos, sin cuerpo, gente apenas real-- están equivocados. Pregúnteles a los ejecutivos qué es lo que encuentran difícil en sus subordinados o en sus propios jefes, y usted obtendrá adjetivos como “flojo”, “aburrido“ y “deshonesto”, términos que nunca usarían para describirse a sí mismos. Estas orejeras, comunes en la vida cotidiana, son particularmente prevalecientes en el mundo jerárquico de las empre- damente logra escabullirse. Recuerden a Colin evitando a sus jefes. Recuerden a George y sus promesas vanas. A cada gerente le resultan familiares esos encuentros de “Claro, jefe”, donde al final parece que hubiera una resolución, pero en definitiva se repite el mismo viejo problema: la persona no ha cambiado ni jota. De hecho, esos insatisfactorios resultados no deberían sorprender a gerentes como Annette y Paolo. Al tratar de convertir a Colin y George en individuos diferentes, ellos –así como la mayoría de los gerentes que lidian con empleados problema– se han impuesto una meta imposible. Una regla fundamental del management es que uno no puede cambiar el carácter de la gente; la mayoría del tiempo uno ni siquiera puede controlar sus acciones. El cambio viene de adentro o nada. Nuevo enfoque de la motivación Si Annette y Paolo han enfrentado sus problemas de manera equivocada, ¿cuál es entonces el modo correcto? Yo propongo un método relativamente simple cuya eficacia he confirmado una y otra vez. Involucra transferir la responsabilidad de la motivación del sujeto al objeto, del jefe al subordinado. También, y esto es crucial, enero 2003 sas. Y estamos incluso menos dispuestos a comprender a los empleados difíciles, personas con las que casi por definición cuesta llevarse bien. Incluso llega a ser cómodo mantener a la gente difícil a cierta distancia. Al tratarlos como problemas que deben ser resueltos, como objetos a ser manipulados con castigos y recompensas, no necesitamos saber qué sienten o piensan. Saberlo tan sólo nos angustiaría. Por ejemplo, ¿qué pasaría si al ver las cosas desde la perspectiva de ellos, viéramos que nuestro punto de vista no es necesariamente el correcto? Una poderosa ayuda para “descentrar” es hacerse la siguiente pregunta: “¿Cómo será para alguien como ellos (es decir, alguien con su carácter y sus perspectivas) tener a alguien como yo, con mis prejuicios y necesidades, como su jefe, su cliente o su subordinado?”. La respuesta puede guiar su estrategia para encuentros futuros. Debido a los esfuerzos que requiere descentrar, particularmente con los empleados difíciles, el método que propongo exige mucho. Pero no es más difícil, y ciertamente es más efectivo, que las técnicas motivacionales basadas en el liderazgo inspiracional. Después de todo, ¿puede usted realmente inspirar a alguien que no le interesa, y que, a su vez, no lo estima a usted? implica un cambio de perspectiva: el gerente necesita ver al empleado no como un problema que necesita ser resuelto, sino como una persona que debe ser comprendida. (Para una discusión de este cambio de perspectiva, ver la columna: “Descentrar: el arte en el corazón de la motivación”). Mi método se centra en un puñado de principios: Todos tenemos energía motivacional. Los empleados problema muestran una marcada falta de empuje y compromiso hacia su trabajo, pero esas mismas cualidades suelen estar muy activas en otras áreas de sus vidas. Ciertamente no toda la gente va a sentir igual pasión por su trabajo que la que tienen por sus aficiones u otros intereses externos. Pero es un error calificar a un empleado problema simplemente como poco motivado. La mayoría de los trabajadores tiene el potencial de involucrarse con su trabajo de un modo que también cumpla las metas de la gerencia. Esta energía es con frecuencia bloqueada en el lugar de trabajo. Varios factores pueden bloquear la motivación natural de la gente. Por ejemplo, los impedimentos pueden surgir sorpresivamente debido a situaciones de tensión en el hogar o acumularse a lo largo de años de trabajo, producto de sueños frustrados o pro5 Có m o mo t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a mesas rotas. El efecto es que la energía positiva de la persona se transforma en actitudes o comportamientos negativos, o simplemente se traspasa a actividades extralaborales. Uno de los bloqueos más comunes en los empleados es la sensación de que los jefes no se interesan en ellos. Por esta u otra razón, los empleados problema generalmente no quieren a sus gerentes. Y es probable que el sentimiento sea mutuo. Por ello, las charlas motivacionales para mejorar el rendimiento, en el mejor de los casos, suenan poco sinceras. El empleado tiene que cooperar para eliminar los bloqueos. Para motivar al empleado a trabajar por las metas que usted fijó, hay que adoptar la actitud de un judoca: buscar el eje de la energía del otro y usarla en beneficio propio. En vez de empujar soluciones en la gente con la fuerza de sus argumentos, uno saca las soluciones de ellos mismos. Dar vuelta la mesa al menos consigue la atención del empleado; idealmente, le ayudará a remover los obstáculos que le impiden motivarse. Para lograr eso, usted quizás deba volver a pensar qué es lo que podría motivar a sus empleados problema; eso le ayudará a obtener lo mejor de ellos, cualesquiera sean sus capacidades y destrezas. Veamos algunas objeciones potenciales al enfoque que sugiero. Usted podría decir: “Todo esto me suena muy blando y ‘soft’”. O “Yo tengo que manejar un negocio y no tengo ni el tiempo ni las ganas de convertirme en psiquiatra de un montón de empleados bloqueados que no quieren ceñirse al programa”. Primero, aunque es cierto que este método se basa en la empatía, es cualquier cosa menos soft. Exige al gerente hacerse cargo de una situación difícil y resolverla. De hecho, el método realmente soft es el que probablemente está usando usted ahora, al ignorar a sus empleados problema o intentar convencerlos –repetidamente y sin éxito– de que tienen que mejorar su rendimiento. Usted puede acabar despidiéndolos producto de la exasperación, pero ésa es una señal de fracaso, no de firmeza. En segundo lugar, mi método exige invertir tiempo, pero es una inversión que debe llevar a una resolución del problema antes que otros métodos. Esto es porque requiere que usted se mueva más allá del punto de estancamiento que caracteriza a tantas relaciones con gente problemática. Recuerde que este enfoque busca crear una resolución –no necesariamente una solución– al problema que usted enfrenta. El método debería ayudarle a evitar una serie de trampas típicas al tratar de motivar a empleados difíciles (vea el recuadro “Los siete peligros de lidiar con gente problemática”), pero usted no logrará transformar a todos sus empleados desmotivados en motivados. Incluso si el comportamiento del empleado cambia puede que usted no logre lo que esperaba inicialmente. Pero el método en tres pasos que yo recomiendo terminará con las evasivas, las repeticiones y 6 las promesas rotas. Y seguramente traerá soluciones que usted no había siquiera considerado. Al menos, lo llevará a un momento de verdad: un punto en el cual usted y su empleado, juntos, podrán ver un camino hacia la meta que usted ha fijado, o concordar en que no hay solución posible. Paso 1: Enriquecer la perspectiva Tom ha estado batallando para lograr que Jack mejore su rendimiento. Pero Jack es tímido por naturaleza, y con cada advertencia se vuelve más apagado. Al final, sin gran escándalo ni ceremonia, Tom le dice a Jack que las cosas no están saliendo bien y que tiene que irse de la empresa. En los días siguientes, los ex colegas de Jack no dejan de hablar de su inesperado despido, y de lo que acaban de descubrir sobre su situación. Resulta que ambos padres de Jack habían muerto recientemente después de largas y debilitantes enfermedades. Hasta ahora nadie, incluyendo a Tom, sabía lo que Jack había estado sobrellevando. El caso de Jack es extremo, pero ilustra una situación dolorosamente común en las empresas. Un empleado problema es conducido por los usuales canales de evaluación, discusiones en gerencia y finalmente el despido, a veces después de años de bajo rendimiento. Poco después, el gerente se entera por los ex colegas de algo que podría haber explicado el mal rendimiento de la persona. El gerente nunca supo de ello debido al orgullo del empleado o su natural reserva, o porque no apreciaba al gerente y desconfiaba de él. El primer paso requiere por lo tanto que el gerente busque comprender de dónde viene el problema del empleado: ¿qué impulsa a dicha persona? ¿Qué bloquea dichos impulsos? ¿Qué podría pasar si se quitan esos impedimentos? Pero eso no es todo. Hay otros dos factores en la ecuación: usted, el jefe, y el contexto donde está ocurriendo el problema. Empecemos con el empleado. ¿Cómo es posible que Tom supiera tan poco sobre lo que estaba afectando el rendimiento de Jack? ¿Cuán bien comprende Annette a Colin? ¿Qué sabe realmente Paolo acerca de George? Claramente, estos gerentes necesitan más información. Ésta puede provenir de los colegas, subordinados o ex jefes. Mucha de la información provendrá, sin embargo, de los propios empleados problema. Los gerentes deben tener con ellos varias conversaciones informales –junto a la cafetera, en un almuerzo, en eventos sociales– que les den un poco más de percepción sobre qué pasa realmente con los empleados. ¿Cómo se ve el mundo desde su posición? ¿Cómo han sido formados sus deseos y expectativas por experiencias críticas del pasado? ¿Qué pasiones gobiernan sus decisiones? ¿Qué sofoca esas pasiones en el trabajo? Esto puede sonar difícil, pero he harvard business review Cómo moti var a sus emp l eados p rob lema visto, en las clases que hago a ejecutivos, que ellos logran descubrir estas cosas entre ellos en 10 minutos, si hacen las preguntas correctas. Después de todo, muchas veces tenemos este tipo de conversaciones en invitaciones a cenar, pero rara vez las usamos en el trabajo. Lo que usted puede descubrir le sorprenderá. Una prueba de ello es pedirles a los empleados problema que se describan a sí mismos. Casi con certeza ellos utilizarán palabras muy diferentes a las que usted usaría. Estas conversaciones informales son el primer paso para empezar a motivar de manera efectiva a la gente problemática. Por ejemplo, Annette comienza a preguntar a su alrededor y descubre que Colin, aparte del trabajo, está construyendo una casa. ¡Ahí no hay problemas de motivación! Luego, usted necesita mirar cuál es su propio rol en el problema que está tratando de solucionar, especialmente porque los jefes directos son la principal fuente de insatisfacción del empleado y la principal razón de por qué la gente abandona los trabajos. De hecho, usted puede inadvertidamente ser la causa principal de la falta de motivación de su empleado: por alguna razón, usted está sacando a la luz lo peor Pillarse la cola en vez de lo mejor de la persona que está ¿Ha estado usted dándole vueltas y vueltas a un problema, teniendo tratando de ayudar. Usted tendrá que hacer siempre las mismas conversaciones con alguien una y otra vez sin llegar una honesta introspección. Y tendrá que a algún resultado? Ésta es una de las señales más claras de que necesita hacer sobre usted mismo el tipo de pregunun nuevo enfoque. Descarte todas las ideas que se ha hecho sobre la tas que le ayudaron a completar el perfil de persona y empiece de nuevo. su empleado problema. Su empleado problema puede que se sienta incómodo haEl peligro evangelizador blando sobre la percepción que tiene de ¿Ha estado usted intentando “hablar y vender”, es decir, convencer a usted, pero con tiempo puede que usted la persona sobre la sabiduría de su posición? No sea evangelizador, sea logre tener un cuadro completo –probablepsicólogo. El vendedor más exitoso es el que descubre las necesidades de mente nada de halagador– de cómo es perla gente y las satisface en vez de intentar cambiarlas. cibido. Incluso si ese cuadro le parece inOjos que no ven... justo, recuerde: si algo es percibido como ¿Ha estado usted contento en su ignorancia, sin darse cuenta o sin real, es real en sus consecuencias. importarle mucho qué puede hacer para que un empleado trabaje Otros pueden proveer información adimejor? Tiene que seguir hurgando más profundo para descubrir qué es cional. Paolo, al discutir sobre George con lo que impulsa a esa persona y qué está bloqueando ese impulso. otro gerente, se queja: “Actúa como si yo La trampa autorreferente lo estuviera persiguiendo. Increíble, ¿no?”. Cuando evalúa el comportamiento del empleado problema, ¿reflejan Imaginen la sorpresa de Paolo cuando su acaso las palabras que saltan a su mente un punto de vista sesgado? colega y amigo le responde: “Bueno, Paolo, Piense qué palabras usaría ese individuo para describir el mismo comestoy seguro de que él está equivocado portamiento. Eso podría darle una nueva perspectiva sobre la naturasobre la persecución, pero tú a veces te ves leza del problema. medio matón”. Lo que averigüe usted en esta etapa Jugar a ser juez puede que lo convenza de que su relación ¿Ha estado usted mirando a esa persona desde lo alto de su trono, con el empleado problema no tiene arreimbuido de un sentido de rectitud moral? Creer que su empleado está glo. En ese momento, usted debe abandoequivocado aporta poco si usted lo hace desde la perspectiva de un nar el método y pasar la tarea motivaciojuez o sumo sacerdote. Decida ahora si realmente quiere resolver el nal a otra persona. Pero es más probable problema o seguir actuando como juez. que el modo en que usted interactúa con La visión monocromática el empleado problema –puede ser algo tan ¿Ha evitado encontrar rasgos positivos en esta persona? Piense seriabásico como el tono de voz o el modo en mente. Porque descubrir características positivas en el otro puede dar que le habla– sea contraproducente. Lo que color a la relación y enriquecerla de manera diferente, creando un punto funciona bien con otros no sirve para nada de partida para conectarse. con este individuo. No es necesario decir El peligro de la negación que el darse cuenta de esto puede ser una ¿Ha estado restándole importancia a cómo es percibido usted por la experiencia aleccionadora, y muchos geotra persona? Recuerde el dicho: “Si algo es percibido como real, será rentes la encuentran difícil de enfrentar. real en sus consecuencias”. Usted tendrá que trabajar con la realidad de Finalmente, usted necesita analizar el la otra persona, no sólo con la propia. contexto. ¿Hay algo de la situación que está Los siete peligros de lidiar con gente problemática enero 2003 7 Có mo mo t i va r a s u s e m p l e a d o s p rob l e m a sacando a luz lo peor del empleado? ¿O quizá de usted? Annette cree que el rendimiento de Colin se deterioró por el aumento en las exigencias que la reestructuración impuso en el equipo. Pero Annette también está bajo presión. Las acciones de Colin, ¿no estarán molestando más de la cuenta a Annette por el estrés que ella misma está sufriendo? Las reacciones que ella tiene frente a él, ¿no estarán aumentando el estrés que siente Colin, creando así un círculo vicioso? Una vez que usted se embarque en esta misión de búsqueda de datos se dará cuenta de que no poseía la suficiente información para resolver el problema. Es muy posible que la antipatía le haya impedido a usted llegar a conocer a su empleado problema. Más aún, usted probablemente no pensó que su propio comportamiento podía tener parte de la culpa. Y seguramente tampoco ha buscado los factores situacionales que podrían de alguna manera disculpar los incumplimientos del empleado. Es mucho más fácil catalogar a alguien como difícil que intentar comprender cómo es que llegó a serlo o involucrarse en la situación. Pero si usted logra romper esa mentalidad estrecha a pesar de los problemas que parece causar. Así es que Hans decide enfrentar a Luca y exigirle que se lleve bien con la secretaria y que deje de hacer politiquería en la oficina. Usted puede conocer de primera mano la frustración que siente Hans: “Soy una persona razonable que trata de hacer un buen trabajo, frente a alguien poco razonable que se niega a darse cuenta de cuál es claramente el camino correcto para resolver el problema. Yo ya le dije lo que hay que hacer. ¿Por qué no lo hace?” Enfrentado a una situación así, lo más probable es que usted se dé por vencido, ya sea dejando que las cosas sigan como están o despidiendo al empleado. Desafortunadamente, su posición moralizadora y su incapacidad para darse cuenta de que no todo el mundo ve las cosas como usted limitaran sus posibilidades de motivar con éxito al empleado y también sus opciones para resolver el problema. Lo que le conviene es dejar de lado su impulso de llevar a la Justicia a este mal empleado y, en cambio, determinar qué se puede ganar con rehabilitar al descarriado. Usted será mucho más efectivo si está dispuesto a cambiar su solución predeterminada por un abanico de resultados posibles. En este caso, Hans cree que la Usted puede ser la causa principal de la falta de motivación de su solución es cambiar el comportaempleado: por alguna razón, usted está sacando a la luz lo peor miento de Luca, a quien ve como la fuente de los problemas del en vez de lo mejor de la persona que está tratando de ayudar. equipo y del propio bajo rendimiento de Luca. Pero si Luca es el culpable de los probletiene más probabilidad de lograr que el empleado se mas del equipo, ¿por qué sus colegas no quieren que se desempeñe mejor. Y probablemente tenga que volver vaya? Al considerar estos factores, Hans decide obtener a plantearse qué es lo que quería obtener de este emmayor información para enriquecer su percepción del pleado problema. problema. Descubre que la falta de contacto del equipo con los clientes está quitándole a Luca parte del estímulo que necesita para estar satisfecho con su trabajo. Hans dirige una división dentro de una empresa suiza Más importante aún, podría estar creando una atmósde corretaje. Luca es una de las 12 personas del equipo fera de “ratas enjauladas” en todo el equipo del backde back-office que procesan las cuentas de los clientes, office: un ambiente de rencillas internas, envenenadas pero tienen poco contacto con ellos. El equipo está diviaún más tras la introducción de un esquema de incentidido en dos facciones por culpa de Luca, quien se dedica vos monetarios y la negligencia de Hans en materia de a echar a correr rumores y tiene una pésima relación iniciativas de fortalecimiento del equipo. con la secretaria del grupo; o al menos eso es lo que Visto así, el comportamiento de Luca puede ser el cree Hans. A él no le gusta Luca, que es muy diferente a efecto del problema en lugar de su causa. Cuando Hans Hans: Luca es físicamente imponente, de clase trabajapiensa en qué es lo que hace vibrar a Luca, empieza dora, un derrochador que gusta de los autos llamativos a preguntarse si acaso esa tendencia natural que tiene y siempre parece estar con problemas financieros. Y papara el chisme y la politiquería de oficina no podría carece sentir una antipatía similar por Hans. nalizarse de manera positiva para cohesionar al equipo. El rendimiento de Luca en el trabajo no es malo, pero Luca necesita mejorar su relación con la secretaria, Hans cree que podría lograr más, y mejorar el desempeclaro, y también con Hans, pero el verdadero desafío ño del grupo en general, si pasara menos tiempo chismotivacional sería cooptarlo como un aliado para memoseando y cultivara una mejor relación con la secretajorar el ambiente en toda la oficina. ria. Él le ha mencionado esto a Luca de manera casual Seamos claros: readecuar las metas de esta manera varias veces, sin resultado, y está listo para librarse de él. no significa una capitulación. Sí, a veces usted tendrá Pero tras una encuesta informal con los colegas de Luca, que aceptar un resultado más modesto y metas menos Hans descubre que la mayoría no quiere que se vaya, ambiciosas para su empleado problema, metas que él Paso 2: Redefinir sus metas 8 harvard business review Cómo moti var a sus emp l eados p rob lema pueda respaldar y sea capaz de cumplir. Pero la voluntad de flexibilizar sus metas puede también darle alternativas novedosas y ambiciosas que antes no había considerado. Al final, puede que usted no obtenga exactamente lo que quería del empleado, pero ciertamente obtendrá más que lo que tenía antes. Antes de concertar un encuentro formal con el empleado es crucial construir un abanico de posibilidades, a fin de que el encuentro produzca una solución o una resolución. Tenga presente que este abanico podría ampliarse con una solución entregada por una fuente inesperada: el propio empleado. Esto no quiere decir que deba usted tener una agenda abierta a todo. Usted tiene que saber exactamente los puntos no transables: aquellos temas que, si no llega usted a una solución del problema, darán a una resolución, posiblemente el despido del empleado. Paso 3: Escenificar el encuentro Jerry ha sido nombrado jefe de departamento en una empresa farmacéutica. Al instalarse en el cargo descubre que ha heredado un subalterno muy problemático. Bernard, de treinta y tantos años, al igual que Jerry, es un científico extremadamente competente y de mentalidad muy independiente. Bernard se desempeña bien cuando le dan una tarea bien definida y altamente compleja que pone a prueba su pericia técnica. Pero no discute sus resultados hasta que ya es demasiado tarde para que Jerry pueda darle su opinión. Y Bernard se resiste a realizar cualquier cosa que lo aleje de su rutina acostumbrada. Jerry sospecha que Bernard podría hacer su trabajo más rápidamente sin sacrificar calidad. Pero cuando le menciona el tema, Bernard lo inunda de explicaciones técnicas que Jerry no entiende muy bien. Jerry se entera de que Bernard fue una vez pasado por alto para un ascenso y que, desde entonces, ha tenido una mala actitud. De hecho ha dejado en claro que le molesta tener que rendir cuentas a quienes considera sus inferiores en temas técnicos. Si bien Jerry cree que hace tiempo alguien debería haberle llamado la atención a Bernard, ha intentado ganárselo con comentarios amistosos en varias ocasiones. “¿En qué anda usted?”, le ha preguntado Jerry. “Usted siempre parece tener una solución creativa para los problemas”. Pero Bernard lo desaira: “Usted nunca comprenderá mi trabajo”. Jerry está frustrado, porque sabe que las considerables habilidades de Bernard no están siendo utilizadas a fondo para beneficio de la empresa. Y la creciente animosidad entre ambos hombres no anticipa un mejoramiento de la situación. Jerry ha seguido la primera etapa del método presentado aquí con la esperanza de que Bernard mejore su rendimiento: primero armó un retrato multifacético de él y de cómo sus experiencias pasadas y su situación actual –incluyendo la llegada de Jerry– pudieron haber enero 2003 contribuido a su problema. Jerry decide que Bernard está dominado en parte por la necesidad de conservar su dignidad, que fue disminuida cuando no lo consideraron para el ascenso. Ese rasgo está trabando la posibilidad de que Bernard se comprometa con más energía en su trabajo con Jerry, a quien además siente como un inferior en temas técnicos. Gracias a esa comprensión más matizada, Jerry está listo para el segundo paso del método: reevaluar lo que espera obtener de Bernard. El propio jefe de Jerry le ha aconsejado –como harían muchos jefes– que imponga su autoridad y le diga a Bernard que acate o se vaya. Pero Jerry sabe que ese camino probablemente no le dará buenos resultados. Por el contrario, espera motivar a Bernard aprovechando su inherente deseo de dignidad, respeto y reconocimiento. Le gustaría que Bernard se diera cuenta de que ha tomado una senda derrotista, y que si canaliza su energía para aceptar nuevos desafíos podría tener grandes triunfos personales. Al mismo tiempo, Jerry sabe que necesita ser más duro de lo que ha sido hasta ahora. Así que decide iniciar el tercer paso del método: un encuentro cara a cara con Bernard que vaya derecho al grano. Además, el análisis de la situación le ha dado a Jerry un producto agregado: una cierta distancia o imparcialidad respecto de Bernard. Reconoce sus sentimientos negativos –que han ido aumentando debido a la rudeza de Bernard–, pero los ha puesto de lado antes del encuentro. De hecho, Jerry incluso se ha dado de cuenta que él es parte del problema, y que tendrá que cambiar la forma en que trata a Bernard si quiere que haya un resultado positivo. Si todo sale bien, Bernard también empezará a cambiar la forma en que percibe la situación. Esta conversación con el empleado problema, a diferencia de la interacción informal que se usa para obtener información sobre la situación, es el tercer paso de mi método. Debe ser un evento cuidadosamente escenificado, pero que oculte su propia importancia. Elija usted un terreno neutral, digamos la sala de reuniones, y reserve para la ocasión por lo menos una hora de tiempo exclusivo. De hecho podría necesitar más de un encuentro, dependiendo de los resultados que obtenga en el primero. Debe notificar al empleado sobre la entrevista con uno o dos días de anticipación, pero aclárele que no necesita llevar ningún material o estar preparado; no será un encuentro formal de evaluación, sino una oportunidad de revisar y analizar la relación laboral. De hecho, lo único que necesitará son una mesa y dos sillas que formen un ángulo recto. El encuentro tiene que comenzar con lo que yo llamo una aseveración afirmativa, una breve introducción “suave-dura”. Destaque el valor del empleado para la empresa, tanto pasado como futuro, y exprese su deseo de que el encuentro tenga un resultado mutuamente beneficioso. Pero usted también tiene que descri9 Có m o mo t i va r a s u s e m p l e a dos p ro b l e m a bir honestamente el problema actual, tal como lo ve, y asegurar que las cosas no pueden seguir como están. Por ejemplo, Jerry podría decirle a Bernard: “Muchas gracias por venir a esta reunión. He estado pensando en nuestro trabajo juntos y francamente no estoy contento. Y creo que usted tampoco lo está. No sé exactamente cuál es el problema. Es por eso que quiero que conversemos. Yo admiro sus talentos y lo que ofrece a la empresa, pero nuestras conversaciones previas me han demostrado que los dos vemos nuestros roles de maneras muy diferentes. No me gusta el modo en que usted me ha respondido en varias ocasiones, pero me doy cuenta de que ese camino es de doble vía, así que usted puede sentir lo mismo de mí. Creo que usted puede ayudarme a encontrar un modo diferente de relacionarnos y nuevas formas de trabajar juntos. Pero las cosas no pueden seguir como están; yo no lo voy a permitir”. Luego usted tiene que iniciar lo que yo llamo un interrogatorio de palancas. Éste es un cuestionario intenso y extenso que pone a prueba una serie de hipótesis que usted se ha formulado al desarrollar su visión de la situación. Las preguntas de Jerry sondean la necesidad de reconocimiento de Bernard y cómo ella puede ser usada para fines productivos. Una de las metas de este tipo de preguntas es encontrar y potenciar áreas de encuentro fructíferas, pero también tiene por objetivo sacar a la luz las diferencias. De hecho, una señal clara de que la entrevista ha fracasado –otro de esos encuentros “Sí, claro, jefe”– es cuando el empleado logra salir de la sala sin haber expresado ni una sola vez un punto de vista contrario. En este punto hay que tener cuidado: es muy fácil volver a caer en el “hablar y vender”, acumulando hechos y argumentos sobre el empleado para enterrarlo bajo el peso de la evidencia. Incluso si usted evita esta trampa, el empleado puede igual ser evasivo, defensivo, hostil e incomunicativo. Su meta es detectar en la bruma del descontento las fugaces ventanas que se abren durante la conversación y que abren nuevas visiones de la situación o que abren nuevas oportunidades para usar como palanca las propias pasiones que impulsan a su empleado. Jerry, por ejemplo, enfrenta a Bernard en un tema delicado: “Okey, yo sé que usted es superior a mí técnicamente y no tengo problemas con eso”, le dice. “Entonces, ¿cuál cree usted que puede ser mi papel? ¿Qué puedo hacer para ayudarle?” Bernard no tiene dudas para responderle: “Nada. De todas maneras aquí no hay respeto por nadie que tenga conocimientos técnicos”. Jerry ve una ventana. “¡Vaya! ¿Es así como se siente? Bueno, creo que entiendo que eso puede haber sido un problema. Y entiendo por qué le molestó no haber logrado ese ascenso. Pero yo valoro la habilidad técnica. Creo que podríamos ver manera de dar mejor uso a esa 10 habilidad suya, y de forma que fuera usted quien obtuviera el reconocimiento”. El escenario está listo para el momento de la verdad. Jerry y Bernard han llegado a un acuerdo en, al menos, una parte del problema. Y Jerry ha traído a Bernard al punto donde él puede ayudar a encontrar una solución, una solución que apela a las cualidades que lo motivan. Volviendo a la métafora del judo, Jerry ha trabado a Bernard al insistirle que las cosas no pueden seguir como están. Ahora Jerry intentará un golpe, usando la energía de Bernard como impulso en la dirección de sus propias metas: “Bernard. Muchas gracias por haber sido tan abierto conmigo. Ahora entiendo mucho mejor cómo usted ve las cosas. Lo que usted dice sugiere que su trabajo podría reestructurarse de modo que usted haga mejor uso de sus excepcionales cualidades. Estoy pensando, por ejemplo, en asesorías de alto perfil y entrenamiento para los equipos de nuestra unidad. Me gustaría que usted me hiciera algunas propuestas concretas. Yo haré lo mismo y volvamos a reunirnos la próxima semana. Mire, preferiríamos conservarlo que perderlo. Pero seguir en su presente posición, así como usted la ha definido, no es viable. ¿Qué me dice?”. Beneficios más amplios Recuerden que el método que he descrito garantiza una resolución, no una solución, al tipo de problemas que enfrenta Jerry. Para ver la diferencia entre estos dos tipos de resultados volvamos a Annette y Paolo. En su encuentro con Colin, Annette inicia un nuevo tipo de conversación, esperando descubrir cuáles son las cosas que lo motivan y dónde están siendo bloqueadas. Concluye que él está altamente motivado en otras áreas de su vida, pero que no responde bien bajo presión, y ve que la presión sólo aumentará si ella intenta hacerlo sentir culpable por decepcionar a su equipo cuando éste más lo necesita. Él necesita otro tipo de responsabilidades, no más responsabilidades. Cuando Annette indaga para saber qué es lo que realmente atrae a Colin, la clave resulta ser ayudar a otros. ¿Cómo puede este descubrimiento ayudar a motivarlo? Durante su encuentro, Colin sugiere la posibilidad de trabajar en capacitación, área a la cual se traslada con éxito en los meses siguientes. El caso de Paolo es más complejo y no tiene un final tan feliz. El problema es resuelto, pero no solucionado. La meta inicial de Paolo era lograr que George admitiera que él necesitaba rendir más cuentas de su trabajo. Pero luego de pensarlo, Paolo decide que él quiere que George entienda que para salir de esta situación tendrá que tomar decisiones difíciles. Se sientan juntos y Paolo le entrega datos específicos de su desempeño. Los datos duros ayudan a George a darse cuenta de que está teniendo problemas en su nuevo cargo y admitir que no harvard business review Cóm o mo t i va r a s u s e m p l e a d o s p rob l e m a tiene la suficiente motivación para resolverlos. Se ponen de acuerdo en que el paso siguiente es que Paolo ayude a George a cambiarse a un lugar donde tenga menos contacto con el público. Esto es exactamente lo que ocurre, pero sin la ayuda de Paolo. Dos semanas después del encuentro, George acepta un trabajo con otra empresa. Mientras Annette obtuvo una clara victoria, Paolo tuvo que consolarse diciéndose que el resultado fue mejor que la confrontación frontal que estaba anticipando: el despido de George, y que éste se llevara su frustración y rabia a otra empresa. De hecho, George quizá terminó agradeciendo el punto de inflexión y la nueva oportunidad que surgió de su momento de verdad con Paolo. Ya sea que el problema sea solucionado o resuelto, los beneficios de usar este método van más allá de la situación presente y de los individuos involucrados; el método puede ayudar a motivar a todo el grupo de trabajo. El que una persona problemática deje de serlo eleva la moral de todos. Una de las principales quejas en los lugares de trabajo es que los jefes no enfrentan a aquellos que están rindiendo menos. A menudo sucede que sucesivos jefes dejan solo al empleado problema, haciéndole el quite a lo que perciben que será una mezcla de costos e inutilidad si tratan de mejorar las cosas. Así es que cuando sucede que el empleado se motiva y empieza a ser más razonable, el efecto sobre los demás llega a ser palpable. enero 2003 Pero no se trata sólo de que los demás encuentren de pronto que ahora es más fácil trabajar con alguien que antes era un problema. El esfuerzo del jefe también envió un mensaje claro. Cuando la gente quiere que el jefe lidie con aquel que no está rindiendo, eso no quiere decir que quieren que esa persona sea despedida. Recuerden a los colegas de Luca, que se opusieron a los esfuerzos de Hans por despedirlo. Gracias a los esfuerzos que usted haga por lograr que alguien cambie –incluso si al final fracasa y la persona renuncia– la gente verá el tipo de persona que es usted y verá también que la empresa intenta resolver los problemas antes de despedir a la gente. Echar a alguien rápidamente, en cambio, significa que la organización prefiere desechar a la gente difícil en vez de enfrentarla. Y nadie sabe quién será el próximo en la línea. Los beneficios que trae este método a toda la organización pueden justificar por sí mismos los esfuerzos que demanda. Sí, es cierto, requiere de tiempo, es difícil y está lleno de riesgos y pasos atrás: si bien algunos empleados pueden responder rápidamente a él, otros necesitarán más tiempo para reconstruir relaciones positivas con usted y el trabajo. Pero por lo menos quedarán encaminados en la dirección correcta, por su propio impulso. Y, al final, usted idealmente terminará no sólo con un empleado rehabilitado, sino también con una organización más productiva y sana. Reimpresión r0301d-e 11
