saturno devorando a su hijo

SATURNO DEVORANDO A SU HIJO
FACTORES CLAVE DE FRACASO
PURI PANIAGUA
SOCIA DE PEDERSEN & PARTNERS
@PuriPaniagua
Medir el talento
Cada vez que alguien me cuenta su última y brillante idea para
emprender, resurge en mi mente Trías de Bes y su divertidísimo
libro-glosario El libro negro del emprendedor en el que describe,
en base a su experiencia, los factores clave de fracaso que
cometen los emprendedores.
Dice el autor que, en general, se fracasa por motivos humanos
y mundanos, totalmente emocionales y derivados de la ilusión
y el miedo.
Cuando lo leí hace unos años, me impactó su rotunda afirmación
de que cualquier idea puede ser válida; no hay nada nuevo bajo el
sol; lo distinto, lo que conduce al éxito o al fracaso de un proyecto
empresarial o un emprendimiento es la forma de implantar la
idea, de hacerla distinta.
Es así. Cualquier concepto (un buscador como Google o Yahoo,
una cadena de restauración de hamburguesas o pollo, una
tableta o un ordenador) puede triunfar o estrellarse dependiendo
del modelo de operación que se define e, indirectamente, de las
personas que lo manejan.
START · núm.03 | Octubre 2013
Las organizaciones son tan imperfectas como las personas que
las conforman. Por fortuna, o no, hace décadas que alguien
asumió la necesidad de tener a los mejores en una compañía
para asegurar que la definición y el control del modelo operativo
era el que garantizaba el éxito continuado. Ahí emergió la lucha
por el talento, la necesidad de mantener y desarrollar directivos
exitosos en las compañías y la incógnita de cómo valorarlo.
En estas últimas semanas, a raíz de los anunciados cambios en
el timón de Microsoft, ha resucitado el debate sobre el modelo
de valoración de los empleados de la compañía, que ya describió
Will Oremus en 2009 como “the poisonous employee ranking
system that helps Microsoft’s decline”.
La verdad es que dicho modelo se basa en el usado por
General Electric (GE) durante décadas —y por decenas de
multinacionales americanas de primer nivel— con pequeños
ajustes. Este modelo, en la valoración anual de los empleados,
obliga a clasificarlos en distintos grupos cumpliendo los valores
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¿Directivo estrella?
(porcentajes) de una campana de gauss —vitality curve—. De
este modo, simplificando, el 10% o 20% top performer se lleva
un bonus o retribución muy generoso, y el 10% o 20% que cae al
final de la campana (low performers) se ve obligado a abandonar
la compañía —rank or yank—.
Quienes hemos vivido un método similar sabemos que puede
convertirse en la imagen de Saturno devorando a su hijo. Te
valoran como directivo cuando nadie te ha enseñado a serlo. O
cuando las métricas responden a cantidades, que no a calidades.
Llegó Google y quiso hacerlo distinto. Lanzó un amplio
proyecto de análisis de datos sobre el rendimiento y el talento
entre sus profesionales e implantó un modelo de valoración
basado en 8 habits of highly effective Google Managers.
Como diferenciación, hay que resaltar que son hábitos más
cualitativos que cuantitativos en la mayoría de los perfiles
profesionales. Los hábitos están “ponderados”, no tienen
la misma relevancia. Como ejemplo, es más importante la
accesibilidad de un directivo para su equipo, la facilidad de estar
disponible, que su competencia técnica. La verdad, me parece un
aspecto crucial.
En Google las valoraciones son cada trimestre y el equipo
valora al jefe. Google pretende con ello favorecer el rendimiento
colectivo respecto a individuos estrella y recuperar la agilidad y
el espíritu innovador de sus primeros años.
No hay ningún método perfecto. La necesidad de valorar el
talento en una organización está en función de qué necesita la
compañía. El método debe ser coherente con la misión, con la
necesidad intrínseca de la misma. Debe ser simple y consistente.
En un emprendimiento, en una empresa donde la innovación es
primordial, habrá que fomentar de verdad el trabajo en equipo,
el buen rollo, el cambio, el aprendizaje, la apertura lateral. En
una factoría que confecciona ropa en Bangladesh, igual habrá
que valorar la productividad pura y dura. No sé hasta qué punto
el talento es innato o se desarrolla.
La innovación, el emprendimiento, requieren de talento. Existe
la casualidad y también maquinarias que destruyen la ilusión,
la aportación. Dejemos a Saturno descansar en paz. ◆◆◆
LO QUE CONDUCE AL ÉXITO O AL FRACASO
DE UN PROYECTO EMPRESARIAL O UN
EMPRENDIMIENTO ES LA FORMA DE
IMPLANTAR LA IDEA, DE HACERLA DISTINTA
Por ejemplo, nadie valora el talento desperdiciado por directivos
con una baja, o nula, emocionalidad.
Las tres principales razones por las que alguien se va de una
compañía, por las que se pierde talento, son:
• La persona no cree en la misión de la compañía, en el objetivo
común, el rumbo.
• Que no le gusten o no encaje con sus compañeros —se siente
Calimero, patito feo o cisne negro—.
• Cuando tiene un jefe que le amarga la vida.
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La innovación para conectar el mundo de la empresa,
el emprendedor y el inversor
BUSINESS MODELING
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Visión del mercado desde Bankinter
Ideas, talento y emociones
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El fenómeno de Singapur
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