Liderazgo o Administraciòn

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
Maestría en Administración de organizaciones. Liderazgo orientado a la Competitividad y el
Desarrollo Humano.
Liderazgo o Administración
En años recientes se ha escrito mucho acerca del papel de liderazgo de los administradores.
La administración y el liderazgo son conceptos importantes para las organizaciones. Los
administradores efectivos también tienen que ser líderes, porque existen cualidades
distintivas asociadas con la administración y con el liderazgo que proporcionan diferentes
puntos fuertes para la organización, como se ilustra en el Cuadro 12.1. Como se muestra en
este cuadro,
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CUADRO 12.1
Cualidades de los líderes y de los administradores
FUENTE: Basado en Genevieve Capowski, “Anatomy of a Leader. Where Are the Leaders
of Tomorrow?” Management Review, marzo de 1994, p. 12.
la administración y el liderazgo reflejan dos conjuntos diferentes de cualidades y de
habilidades que frecuentemente se traslapan dentro de un solo individuo. Una persona
podría tener más de un conjunto de cualidades que otra, pero idealmente un administrador
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desarrolla un equilibrio tanto en las cualidades del administrador como en las cualidades
del líder.
Una de las principales diferencias entre las cualidades de un administrador y de un líder se
relacionan con la fuente de poder y con el nivel de cumplimiento que éste genera en los
seguidores. El poder es la habilidad potencial para influir en el comportamiento de los
demás.5 El poder administrativo proviene de la posición de los individuos dentro de la
organización. Toda vez que el poder administrativo proviene de la estructura
organizacional, promueve la estabilidad, el orden y la solución de problemas dentro de la
estructura. El poder del liderazgo, por otra parte, proviene de fuentes personales que no
están tan enmarcados en la organización, tales como los intereses personales, las metas y
los valores. El poder del liderazgo promueve la visión, la creatividad y el cambio en la
organización. Un buen ejemplo del poder del liderazgo es el de Josh Raskin, un profesor
escolar de nivel intermedio en la parte superior de Manhattan quien se convirtió en líder de
una misión crítica en las horas y en los días siguientes a la destrucción de las torres del
World Trade Center en el mes de septiembre de 2001. Aunque él no tenía un puesto formal
de autoridad, Raskin se encontró a sí mismo a cargo de la coordinación de un esfuerzo
masivo sicológico y clerical para dar orientación en la crisis, así como para guiar a cientos
de otros voluntarios, con base en su poder personal. Por ejemplo, cuando él asignaba a un
voluntario para que vigilara el cuarto de suministros médicos, Raskin le inculcaba el
cumplimiento de su tarea especial con una visión y un propósito más alto al decirle a ese
joven que todos contaban con él para asegurarse de que nadie robara drogas que serían
extraordinariamente necesarias para las personas heridas.6
Dentro de las organizaciones, existen por lo general cinco fuentes de poder: legítimo, de
recompensa, coercitivo, experto y de referencia.7 Algunas veces el poder proviene del
puesto de una persona dentro de la organización, mientras que otras fuentes de poder se
basan en las características personales.
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Poder por posición
El poder tradicional del administrador proviene de la organización. El puesto del
administrador le proporciona el poder de recompensar o castigar a los subordinados para
influir en su comportamiento. El poder legítimo, el poder de recompensa y el poder
coercitivo son todos ellos formas del poder por posición que los administradores utilizan
para cambiar el comportamiento de los empleados.
Poder legítimo. El poder que proviene de una posición administrativa formal en una
organización y de la autoridad que le ha sido conferida a dicha posición recibe el nombre de
poder legítimo . Por ejemplo, una vez que una persona ha sido seleccionada como
supervisor, la mayoría de los trabajadores entiende que están obligados a seguir su
dirección respecto a las actividades del trabajo. Los subordinados aceptan esta fuente de
poder como legítima y ésa es la razón por la cual cumplen con ella.
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Poder de recompensa. Otro tipo de poder, el poder de recompensa , se origina de la
autoridad para conceder recompensas a otras personas. Los administradores pueden tener
acceso a las recompensas formales, tales como los incrementos de sueldo o las
promociones. También tienen recompensas tales como las felicitaciones, la atención y el
reconocimiento. Los administradores pueden usar las recompensas para influir en el
comportamiento de los subordinados.
Poder coercitivo. Lo opuesto del poder de recompensa es el poder coercitivo . Se refiere a
la autoridad para castigar o recomendar la imposición de un castigo. Los administradores
tienen un poder coercitivo cuando tienen el derecho de despedir o relegar a los empleados,
de criticarlos o retener los incrementos de sueldos. Por ejemplo, si Paul, cierto vendedor, no
tiene un desempeño igual a lo esperado, su supervisor tiene el poder coercitivo para
criticarlo, regañarlo o anexar una carta negativa en su expediente, así como de reducir sus
oportunidades para un incremento de sueldo.
Los distintos tipos de poder por posición dan lugar a diferentes respuestas por parte de los
seguidores.8 Con mayor probabilidad el poder legítimo y el poder de recompensa generarán
un cumplimiento por parte de los seguidores. El cumplimiento significa que los trabajadores
obedecerán las órdenes y acatarán las instrucciones, aunque estén en desacuerdo con ellas y
puedan no estar entusiasmados. Con frecuencia, el poder coercitivo genera resistencia. La
resistencia significa que los trabajadores deliberadamente tratarán de evitar el cumplir con
las instrucciones u obedecer las órdenes.
Thomas C. Graham, presidente de AK Steel, es un creyente en el poder por posición. Al no
haberse impresionado con las nuevas ideas de dotar de facultades de decisión a los
trabajadores, prefiere un estilo administrativo de tipo militar, donde la reducción de costos
es recompensada y los errores son rápidamente castigados. Sus francas perspectivas indican
que la administración en la industria del acero ha dejado de impulsar a las personas y a los
equipos con la suficiente fuerza. El riguroso enfoque jerárquico de Graham ha dado como
resultado transformaciones totales de las fábricas de LTV, U.S. Steel y Washington Steel,
pero también ha ocasionado ser excluido o pasado por alto para ser promovido a pesar de
sus éxitos.9
Poder personal
En contraste con las fuentes externas del poder por posición, el poder personal proviene con
mayor frecuencia de fuentes internas, tales como el conocimiento especial de una persona o
sus características de personalidad. El poder personal es la herramienta del líder. Los
subordinados siguen a un líder debido al respeto, a la admiración o al interés que sienten
por él y por sus ideas. El poder personal se vuelve cada vez más importante a medida que
un mayor número de negocios son administrados por equipos de trabajadores quienes
toleran en menor medida una administración autoritaria, como lo expusimos en el Capítulo
ll.10 Dos tipos de poder personal son el poder experto y el poder de referencia.
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Poder experto. El poder que resulta del conocimiento o de las habilidades especiales de un
líder en relación con las tareas ejecutadas por los seguidores recibe el nombre de poder
experto . Cuando el líder es un verdadero experto, los subordinados se apegan a sus
recomendaciones debido a la superioridad de sus conocimientos. Los líderes en los niveles
de supervisión con frecuencia tienen experiencia en aquellos procesos de producción que
les permiten promociones. Sin embargo, en los niveles administrativos más altos, los
líderes pueden carecer de un poder experto porque los subordinados saben más acerca de
los detalles técnicos que ellos. Un alto administrador que se ha beneficiado del poder
experto es Héctor de Jesús Ruiz, presidente y director de operaciones de Advanced Micro
Devices (AMD). Ruiz tiene una licenciatura en ingeniería eléctrica y casi 30 años de
experiencia en todas las facetas de la industria de semiconductores desde los niveles más
altos hasta los niveles más bajos. Los empleados respetan el conocimiento técnico de Ruiz
y su experiencia operacional como una fuerza valiosa a medida que AMD lucha contra Intel
en las guerras de microprocesadores. Ellos aprecian el contar con una persona en la alta
administración que entienda los fundamentos de los detalles técnicos y de producción con
los cuales tratan los empleados de los niveles más bajos todos los días.11
Poder de referencia. El último tipo de poder, el poder de referencia , proviene de las
características de la personalidad del líder que requieren de la identificación, el respeto y la
admiración de los subordinados de tal modo que deseen imitar a su líder. Cuando los
trabajadores admiran a un supervisor debido a la forma en que él trata con ellos, la
influencia se basa en el poder de referencia. Este poder depende de las características
personales del líder en lugar de depender del tipo o puesto formal y es más visible en el
área del liderazgo caris-mático, el cual será expuesto posteriormente en este capítulo. Un
ejemplo del poder de referencia es el de Rachel Hubka, propietaria de Rachel’s Bus
Company (anteriormente Stewart’s Bus Company). Hubka se unió a Stewart’s como
despachadora, se puso a aprender todo tipo de trabajo en el negocio y finalmente compró la
compañía. Hoy en día, como alto líder de la operación de camiones escolares, Hubka
frecuentemente contrata a personas con historias de empleos marginales, les da una amplia
capacitación y los motiva para que sigan sus sueños. Nada le complace más que tener un
empleado que deje de trabajar en la compañía para empezar su propio negocio.12
Con mayor frecuencia, la reacción del seguidor debe ser generada por el poder experto y el
poder de referencia es un compromiso. El compromiso significa que los trabajadores
compartirán el punto de vista de los líderes y llevarán a cabo las instrucciones con
entusiasmo. No hace falta mencionar que el compromiso es preferible al cumplimiento o a
la resistencia. Es particularmente importante cuando el resultado deseado de las
instrucciones de un líder es el cambio, porque el cambio implica riesgos o incertidumbre. El
compromiso asiste al seguidor en la superación del temor hacia el cambio.
Dotación de facultades (Empowerment)
Una tendencia significativa reciente en Estados Unidos es que los altos ejecutivos doten de
facultades a los empleados de nivel más bajo. En una encuesta, 74 por ciento de los
ejecutivos alegó que ellos son ahora más participativos, que están más interesados en la
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formación de un consenso y que confían más en la comunicación que en el mando en
comparación con el pasado. Los ejecutivos ya no acaparan el poder.
Joanna B. Meiseles, presidenta y fundadora de Snip-Its
Corp., una cadena de corte de pelo para niños, de 1.5 millones de dólares con sede en
Natick, Massachussets, reúne muchos de los rasgos personales asociados con un liderazgo
eficaz. Por ejemplo, ella demostró inteligencia, habilidad, conocimiento y juicio al
reconocer que para hacer exitosa a su compañía, tenía que ser única. Todo acerca de SnipIts está confeccionado para los niños. Los personajes de Snip-Its descansan en un arco de
entrada muy exótico de color rosa y verde lima, en cada estación de servicio una serie de
juegos e historias están cargadas en computadoras muy llamativas y casi antropomórficas
y la Caja Mágica otorga un premio a cambio de una prueba de cabello al final de una
visita.
El dotar de facultades a los empleados funciona porque el poder total de la organización
parece aumentar. Todo mundo tiene algo más que decir y por lo mismo contribuyen más a
la consecución de las metas organizacionales. En la actualidad, la meta de los ejecutivos
senior en muchas corporaciones no es simplemente ejercer el poder sino también
compartirlo con las personas que puedan realizar los trabajos.13 Por ejemplo, cuando Robin
Landew Silverman y su esposo tomaron la decisión de cambiar de ubicación su tienda de
ropas desde el centro de Grand Forks, Dakota del Norte, hasta una localidad suburbana,
ellos sabían que necesitarían un compromiso total por parte de su personal. La familia
Silverman había estado acostumbrada a dar las órdenes, pero necesitaba de un enfoque
totalmente nuevo para lograr la difícil transición. Al ceder el control de la operación, la
familia Silverman le dio a sus empleados la oportunidad de aplicarse a sí mismos en nuevas
formas. “Fue entonces cuando Página 416 | Inicio del artículosurgieron habilidades que no
sabíamos que tenían las personas”, afirma Robin. Por ejemplo, una secretaria tímida se
convirtió en un investigador dinámico de ofertas y un gerente de mercadotecnia demostró
tener un gran talento para diseño de interiores.14
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El cuadro de Enfoque en la colaboración describe la manera en que un administrador
masculino aprende a convertirse en un líder al incorporar algunos de los valores asociados
con el empowerment (facultamiento), tales como la humildad personal, la participación, la
formación de relaciones y el cuidar de los demás.
Cita de fuente (MLA 7.a edición)
"Liderazgo o Administración." Introducción a la administración. Richard L. Daft and Dorothy
Marcic. Ed. Enrique Benjamín Franklin Fincowsky. 4th ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006.
412-416. Gale Virtual Reference Library. Web. 1 Apr. 2014.
Document URL
http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CCX3004200112&v=2.1&u=unad&it=r&p=GVRL&sw=
w&asid=815a7116716b0800d131039711157631
Número de documento de Gale: GALE|CX3004200112
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