Sobre la mesa: planificar la continuidad de la actividad comercial, el

IBM Global Services
Julio de 2006
Sobre la mesa: planificar la continuidad
de la actividad comercial, el lado humano.
Sobre la mesa: planificar la continuidad de la actividad comercial, el lado humano.
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Índice
2 Introducción
3
Capacidad de recuperación
del capital humano, una nueva
área de atención
5
Riesgos del capital humano en
situaciones de crisis
8
Un enfoque centrado en las
personas en relación con la
planificación de la continuidad
de la actividad comercial
13 ¿Está preparado?
Introducción
La lista de desastres naturales y provocados por el hombre con la que ha
tenido que lidiar el mundo de los negocios en los primero años del siglo
XXI es larga. Muchas organizaciones han sentido los efectos de los ataques
terroristas del 11 de septiembre, los actos de bioterrorismo relacionados con
el ántrax y los atentados con bombas en Londres, Madrid y Bali. El brote del
síndrome respiratorio agudo severo (SARS), el tsunami en el sur de Asia y el
huracán Katrina han tenido también un impacto costoso y de gran alcance en
el mundo de los negocios.
Los trastornos resultantes de éstos y otros desastres se han propagado por
las cadenas de distribución, han sacudido sectores empresariales enteros y
han hecho sentir sus efectos en plantillas de personal, carteras de clientes
y relaciones entre socios. No es sorprendente, pues, que las organizaciones
de todos los tipos y tamaños hagan planes para afrontar las situaciones de
crisis y abordar así un tema capital de la planificación de la continuidad de la
actividad comercial. Los riesgos existen, y su organización los encara con una
actitud proactiva y está continuamente estudiando las maneras de minimizar
el impacto que las crisis potenciales pueden tener en sus procesos comerciales
y sistemas tecnológicos. No obstante, aún cuando el plan de continuidad de
la actividad comercial de su empresa muy probablemente sirva para proteger
los activos físicos de ésta, como sus datos, redes, aplicaciones comerciales
esenciales e instalaciones, ¿en qué medida trata el lado humano de los
desastres?
Es importante dotar de capacidad de recuperación a la explotación de su
negocio, pero igual de importante es dotar de capacidad de reacción a su
capital humano. Un modo de lograr la capacidad de recuperación del capital
humano consiste en asegurarse de que su organización ha tratado los aspectos
relacionados con las personas en el plan de continuidad de la actividad
comercial. Este documento esboza los riesgos relacionados con la capacidad
de recuperación del capital humano que podrían surgir ante situaciones de
crisis y proporciona un esquema de trabajo para encararlos. Este documento
ha sido concebido también para ayudarle a evaluar en qué medida está
preparada actualmente su empresa para manejar las dimensiones humanas de
un desastre.
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Puntos destacados
La capacidad de recuperación
del capital humano se puede
definir como la habilidad de una
organización para responder
y adaptarse rápidamente a las
amenazas que se ciernen sobre su
plantilla.
La actual amenaza a escala
mundial de la pandemia de la
gripe aviar hace que nuevos
temas surgidos en relación con
la capacidad de recuperación del
capital humano sean el centro de
atención.
Capacidad de recuperación del capital humano, una nueva área de atención
La capacidad de recuperación del capital humano se puede definir como la
habilidad de una organización para responder y adaptarse rápidamente a las
amenazas que se ciernen sobre su plantilla. Las organizaciones que pueden
crear capacidad de recuperación en su capital humano son las que muy
probablemente podrán proteger mejor sus recursos más valiosos y mantener el
funcionamiento normal continuado en el caso de que se produzca una crisis.
Muchas empresas pioneras en ese sentido ya están estudiando el efecto que las
interrupciones de corta duración tienen en las actividades normales del negocio
e identificando las medidas apropiadas para preservar los procesos comerciales
vitales en caso de crisis. Éstas también prestan atención a las tendencias a largo
plazo, tales como los cambios en la estructura demográfica de la población
activa y los patrones de compra de los clientes. Mientras no se tomen medidas
de anticipación a las consecuencias inmediatas, estas tendencias podrían
afectar a la capacidad de recuperación del capital humano y a otros aspectos de
éste en el futuro.
La actual amenaza a escala mundial de la pandemia de la gripe aviar hace que
nuevos temas surgidos en relación con la capacidad de recuperación del capital
humano sean el centro de atención. Algunos pronósticos sugieren que la gripe
aviar podría contagiar a millones de personas durante un periodo de tiempo
indefinido. Un informe reciente de la Oficina de Presupuesto del Congreso
(CBO) de Estados Unidos predice que, en el marco hipotético de una pandemia
severa, el 30 % de los empleados caerían enfermos, perdiendo una media de
tres semanas de trabajo. El informe también pronostica que, de aquellos que
cayeran enfermos, el 2,5 % moriría.1
La historia demuestra que la amenaza de una gripe pandémica es un
acontecimiento raro, pero recurrente. Según la CBO, ha habido entre 10 y 13
pandemias de gripe a escala mundial desde 1700, incluidas las tres desde 1900:
La gripe española de 1917-1918, la gripe asiática de 1957 y la gripe de Hong
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Puntos destacados
Kong de 1968.2 Es demasiado pronto para decir si la gripe aviar constituirá la
próxima pandemia global, pero tal como plantea Gartner:
Lo que sabemos es que sólo es cuestión de tiempo antes de que otra
epidemia viral, ya sea la gripe aviar u otra variante, se propague a escala
global, afectando a los negocios, a las personas y a las economías de todo el
mundo. No es cuestión de si va a ocurrir, sino de cuándo va a ocurrir.3
Aunque las empresas han empezado a buscar maneras de minimizar el
efecto de una posible pandemia de gripe aviar, son pocas las que han tratado
exhaustivamente el lado humano de la preparación ante las crisis. En una
encuesta llevada a cabo por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos
(SHRM), solo el 34 % de las empresas indicó que la cuestión de los recursos
humanos (RRHH) formaba parte importante de sus planes de continuidad
de la actividad comercial o planes ante desastres. El 36 % indicó que estas
cuestiones sólo formaban parte de sus planes de alguna manera.4 Tal como
muestra el gráfico que figura más abajo, la SHRM halló también que los
planes de recuperación ante desastres en lo que concierne a los recursos
humanos a menudo no son lo suficientemente completos como para satisfacer
las necesidades de los empleados y del negocio en tiempos de crisis.
Funciones de RRHH relacionadas con la preparación ante desastres
Comunica los planes y los procedimientos a los empleados
Estudios recientes demuestran que
son pocas las empresas que han
tratado exhaustivamente el lado
humano de la preparación ante las
crisis.
57%
Comunica la información sobre los programas de
asistencia disponibles
52%
Mantiene/actualiza el plan ante desastres
38%
Sirve de punto de partida en la cadena telefónica/
otra comunicación en caso de desastre
35%
Coordina simulacros (por ejemplo, simulacro de incendio)
para preparar a los empleados en caso de emergencia
34%
Forma a los empleados conforme a un plan ante desastres
34%
Evalúa la eficacia del plan de preparación ante desastres
33%
Más del 60% de las empresas
encuestadas no tienen planes
adecuados ante desastres ni
funciones de RRHH preparadas
en estas áreas
12%
Coordina la ubicación del trabajo en otro lugar
Otros
5%
0%
50%
Fuente: “Informe sobre la Encuesta de Preparación ante Desastres, 2005”, Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), página 8.
100%
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Puntos destacados
IBM ha identificado los riesgos
principales, en relación con la
capacidad de recuperación del
Riesgos del capital humano en situaciones de crisis
En una crisis, muchas empresas deberán afrontar el reto de proteger y
asistir a los empleados mientras continúan prestando los servicios necesarios
para mantener el negocio en funcionamiento y el flujo de ingresos. IBM ha
identificado las tres áreas principales en las que pueden agruparse los riesgos
del capital humano asociados a las crisis, tal como muestra el siguiente
gráfico.
capital humano, que podrían surgir
Riesgos del capital humano asociados con situaciones de crisis
Cuestiones de salud
y seguridad
l tr
re
aci
dad
de
ate
nde
Transporte
los
tar les
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Comunicaciones
Cap
en cualquier crisis.
Riesgos
Capital
Humano
Traumas
Capacidad de mantener el negocio
en funcionamiento
Seguimiento de
los empleados
Sucesión y formación
Nóminas
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Puntos destacados
Aún cuando los empleados lo
Capacidad de asistir al trabajo
Cuestiones de salud y seguridad
No se trata de si se verá afectada la asistencia de los empleados, sino en qué medida
se verá afectada por cuestiones de salud y seguridad durante un desastre. Incluso
los empleados que no se vean directamente afectados por un desastre pueden
necesitar faltar al trabajo para cuidar de la salud y seguridad de los miembros de
la familia afectados. En el caso de una pandemia, la asistencia al trabajo puede
interrumpirse durante largos periodos de tiempo. Asimismo, si los empleados han
perdido sus casas o se han visto desplazados lejos de ellas, necesitarán invertir
tiempo en encontrar nuevas viviendas, y algunos de ellos puede que incluso tengan
que mudarse a otras poblaciones.
deseen y estén dispuestos a
Transporte
trabajar durante una crisis, puede
Es posible que los empleados que deseen y puedan trabajar durante una crisis
simplemente no puedan acceder a sus puestos de trabajo. La infraestructura
del transporte público puede quedar interrumpida, tal como ocurrió con el
huracán Katrina, o pudieran darse restricciones en los viajes internacionales
por causas de fuerza mayor, tal como ocurrió durante el brote de SARS.
Incluso los desastres de pequeña escala, como las tormentas de nieve y las
huelgas de transporte, pueden influir significativamente en la capacidad de los
empleados para acceder a sus puestos de trabajo.
que simplemente no puedan
acceder a sus puestos de trabajo.
Traumas
Los estados de shock y de aflicción de los empleados pueden llevar a un mayor
absentismo, lo cual conlleva también una mayor rotación de personal y una
menor productividad. Puede que sea necesario llevar a cabo psicoterapias
proactivas para ayudar a los empleados a afrontar las incidencias que vayan
surgiendo, y capacitarlos para superar la crisis más rápidamente, de modo que
puedan concentrarse en su trabajo y abordar las actividades de recuperación
ante desastres.
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Puntos destacados
La incapacidad de reunir a
las personas puede dificultar
significativamente la rápida toma
de decisiones cuando es necesario
realizar esfuerzos de recuperación.
El acceso limitado a datos cruciales
Capacidad de prestar los servicios internos cruciales
Comunicaciones
Las redes de telefonía móvil, de líneas terrestres u otras comunicaciones
pueden quedar destruidas o perder su funcionalidad en caso de desastre,
dificultando la localización de los empleados y la posibilidad de compartir
información esencial con ellos. Además, si sus oficinas u otras instalaciones
resultan inseguras o inaccesibles para algunas personas, los empleados que
están acostumbrados a trabajar en la misma ubicación y al mismo tiempo
encontrarán más dificultades a la hora de colaborar y de incorporarse a sus
redes sociales existentes. Dada la necesidad de que exista una coordinación
más rigurosa durante una situación de crisis, la incapacidad de reunir a las
personas puede dificultar significativamente la rápida toma de decisiones
cuando es necesario realizar esfuerzos de recuperación. La inexistencia
de canales de comunicación adecuados puede dificultar también el
mantenimiento de las relaciones comerciales con los clientes y con los socios.
del personal, como la información
Nóminas
de contacto de emergencia, las
Mantener las nóminas es esencial y constituye todo un reto durante y después
de una crisis. Si su sistema de nóminas es inaccesible, los fondos son limitados
o los miembros de la plantilla responsable de las nóminas están ausentes, va a
resultar difícil pagar a los empleados oportunamente. Los empleados pueden
necesitar también de fondos de ayuda como damnificados de un desastre, lo
cual requiere coordinación desde distintas fuentes.
contraseñas e identificadores de
usuario y determinadas habilidades
individuales, puede afectar a la
capacidad de su organización para
reanudar el funcionamiento normal
después de una crisis.
Capacidad de mantener el negocio en funcionamiento
Seguimiento de los empleados
El acceso limitado a datos cruciales del personal, como la información
de contacto de emergencia, las contraseñas e identificadores de usuario y
determinadas habilidades individuales, puede afectar a la capacidad de su
organización para reanudar el funcionamiento normal después de una crisis.
Si su organización no puede determinar qué empleados han sido afectados
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Puntos destacados
por la crisis o cómo, será difícil para los responsables de tomar las decisiones
determinar los siguientes pasos que debe dar la empresa. Los esfuerzos de
recuperación, además, se pueden ver dificultados si su organización no puede
localizar al personal clave o acceder a los sistemas esenciales del negocio, o si no
ha identificado o predispuesto la posible sustitución de trabajadores.
Sucesión y formación
Si su empresa no ha abordado
la planificación de una sucesión
formal, determinadas personas en
todos los niveles pueden verse
obligadas a asumir papeles de
liderazgo o responsabilidades
mayores con poca o ninguna
preparación.
Muchas veces ocurre que las personas responsables de cometidos
organizativos están incapacitadas o no están disponibles durante o después
de un desastre. Si su empresa no ha abordado la planificación de una
sucesión formal, determinadas personas en todos los niveles pueden verse
obligadas a asumir papeles de liderazgo o responsabilidades mayores con
poca o ninguna preparación. Pueden surgir también problemas con la
dotación de personal cuando un número reducido de empleados trata de
hacer frente a las exigencias de una mayor carga de trabajo. La falta de
determinadas habilidades puede convertirse también en un problema, ya que
los trabajadores tratan de llevar a cabo nuevas tareas para las cuales tienen
poca formación. Además, las crisis pueden exigir cambios en la agenda y la
ubicación de los empleados que serán de difícil coordinación en un entorno en
el que se ha producido un rápido cambio.
Un enfoque centrado en las personas en relación con la planificación de la
continuidad de la actividad comercial
La responsabilidad de identificar y tratar eficazmente la dimensión humana
del plan de continuidad de la actividad comercial recae en distintas áreas
de la organización. El siguiente esquema ha sido diseñado para ayudarle a
tratar los aspectos críticos de la preparación concerniente al lado humano de
los desastres y la respuesta consecuente ante ellos. Tal como se muestra, hay
empresas que tratan frecuentemente ciertas dimensiones en sus planes de
continuidad de la actividad comercial, mientras que otras están empezando a
incluirlas.
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Puntos destacados
IBM ha creado un esquema de
Aspectos críticos del capital humano en un plan de continuidad de la actividad comercial
Políticas y
comunicación
Educación y
apoyo
a los empleados
Infraestructura
virtual
Formación
ocupacional
Gestión de
talentos
trabajo para ayudarle a tratar los
aspectos críticos de la preparación
concerniente al lado humano
de los desastres y la respuesta
consecuente ante ellos.
Sistemas de RRHH y suministro de datos
Cultura organizativa
Tratados
frecuentemente
Tratados
ocasionalmente
No tratados
frecuentemente
Políticas y comunicaciones
Identifique y documente con
antelación las políticas y
actividades que resultarán de
particular importancia a los
empleados en caso de crisis.
La capacidad de su organización para responder de forma oportuna y
relevante a una crisis depende, en parte, de la medida en que haya identificado
y documentado, con antelación y como parte del plan de continuidad global, las
políticas y actividades que resultarán de particular importancia a los empleados.
Considere en qué medida las políticas que controlan las ausencias por
enfermedad, viajes y horario flexible, por ejemplo, pueden ser adaptadas para
aplicarlas específicamente durante periodos de desastres. Asimismo, defina
claramente la capacidad de respuesta inmediata de su empresa, cometidos y
responsabilidades, y elabore una estrategia de comunicación en caso de crisis.
Una vez ocurrido el desastre, proporcione información actualizada sobre las
políticas y las situaciones de forma clara y concisa, y afiance tantas vías de
comunicación distintas como le sea posible, incluidas el buzón de voz, sitios de
intranet, teleconferencias, televisión y radio.
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Puntos destacados
Fíjese en lo que hace Oreck Corporation para ayudar a reducir la confusión de
los empleados cuando se producen desastres. Ésta distribuye a cada empleado
una tarjeta en la figuran dos números de teléfono que se activarán en caso de
producirse un desastre. Los empleados pueden llamar al primer número para
dejar un mensaje sobre su ubicación, y al segundo número para sumarse a las
teleconferencias diarias que empezarán el día después del desastre.5
Invierta en un programa de
Educación y apoyo a los empleados
educación que enseñe a los
Su organización debería invertir en un programa de educación que enseñe
a los empleados cómo prepararse y responder eficazmente a diferentes tipos
de desastres. En ese sentido podría encaminar sus pasos a proporcionar
información actualizada y precisa a los empleados, actualizar y transmitir
regularmente las políticas relevantes y formar a los empleados para que
implementen los procedimientos de emergencia.
empleados cómo prepararse y
responder eficazmente a diferentes
tipos de desastres.
Prepárese para prestar servicios
de apoyo cruciales, tales como
psicoterapias, servicios médicos y
sanitarios, alojamiento y refugios
temporales, cuidado infantil y
suministros.
Desarrolle también una red de asistencia a los empleados. Determine qué
servicios de apoyo debería y puede ofrecer su empresa, y a continuación,
encuentre a los proveedores adecuados para que le ayuden a prestar dichos
servicios. Los recursos que su organización podría poner a disposición durante
una crisis incluyen psicoterapias, servicios médicos y sanitarios, alojamiento
y refugios temporales, cuidado infantil y suministros. En 2004, después de
una serie de huracanes, Health First, un grupo de hospitales benéficos de
Florida, proporcionó a los empleados un servicio de cuidado de niños las 24
horas, alojamiento temporal, anticipos de dinero en efectivo y ayudas para
el transporte. Al darse cuenta de la necesidad de resolver inmediatamente el
problema del alojamiento de los empleados, esta organización se preocupó
también de instalar lonas impermeables en los tejados dañados de más de 300
hogares de empleados.6
Infraestructura virtual
En el caso de que los empleados no puedan acceder a su puesto de trabajo
(debido, por ejemplo, a una huelga de transporte) o que elijan trabajar fuera
de la oficina (para evitar el riesgo de contagio durante una epidemia), haga
posible que puedan trabajar remotamente. Para adoptar un entorno de trabajo
virtual es preciso que su empresa habilite una tecnología específica y los
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Puntos destacados
Piense en la posibilidad de
actualizar las capacidades de
trabajo virtual de su empresa, que
incluyan en el acceso y soporte
remotos, herramientas online y
espacios de trabajo colaborativos.
Capacite a los empleados en
varias disciplinas y habilidades
requisitos necesarios para la comunicación, incluidos el acceso y el soporte
remotos, herramientas online y espacios de trabajo colaborativos. Su empresa
debe examinar de cerca sus procesos para entender mejor cómo pueden
ejecutarse en un entorno virtual.
Para hacer frente a las posibles interrupciones del negocio, un buen número de
empresas está optimizando sus capacidades de trabajo virtual. El departamento
de TI de la Bloomberg School of Public Health en la Universidad Johns
Hopkins ha capacitado a los administradores de redes para que puedan acceder
remotamente a los PC y servidores; de este modo dan soporte a la continuidad
de las funciones de la TI en caso de desastre.7 Aetna, uno de los principales
proveedores de seguros médicos en los EE.UU., se ha preparado para trasladar
algunas de sus operaciones a áreas no infectadas o con un impacto menos severo
y para que los empleados puedan trabajar desde casa utilizando un sistema de
acceso remoto online.8
cruciales para que puedan asumir
Formación ocupacional
nuevas responsabilidades, si fuera
Es importante que su organización identifique los procesos comerciales de
importancia fundamental y forme al personal adecuado (incluidos los socios)
con antelación para ejecutar los planes de reacción ante desastres. Considere la
posibilidad de utilizar herramientas online y espacios de trabajo colaborativos
para desarrollar y ofrecer materiales de formación “on demand” sobre el
modo de reaccionar ante las crisis. Asimismo, capacite a los empleados en
varias disciplinas y habilidades cruciales para que puedan asumir nuevas
responsabilidades, si fuera necesario. Fomente la formación recíproca entre
individuos donde el conocimiento empírico sea crucial y difícil de aprehender,
y promueva el aprendizaje por observación del trabajo de otros como una
técnica eficaz para crear habilidades redundantes entre los empleados.
necesario.
Gestión de talentos
Su organización debería planificar la sustitución de personal clave
identificando primero los roles cruciales para el negocio, tales como aquellos
en que las personas poseen importantes conocimientos institucionales,
desempeñan papeles de liderazgo o cultivan las relaciones con los clientes. A
continuación identifique las fuentes de suministro de personas de refuerzo
para casos de emergencia. Su organización debería considerar la posibilidad
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Puntos destacados
Asegúrese de que los planes de
sucesión de su organización tratan
las eventuales interrupciones de la
actividad comercial tanto durante
periodos cortos como prolongados.
de involucrar a socios comerciales externos para que suministraran talento
a corto plazo en situaciones en que los empleados no pudieran trabajar. Una
parte crucial de la gestión del talento consiste en conseguir una participación
organizativa suplementaria en relación con los planes de sucesión y con los
programas de desarrollo de liderazgo, y asegurarse de que esos planes tratan
las eventuales interrupciones de la actividad comercial tanto durante periodos
cortos como prolongados.
Asegúrese de que su organización está preparada para gestionar el talento en
todos los niveles:
• A nivel individual, piense en cuáles son las competencias que necesita cada
empleado para que pueda rendir en su trabajo a niveles óptimos y para que
contribuya a garantizar el desarrollo profesional a largo plazo.
• A nivel de unidad de negocio, asegúrese de que su empresa identifica las
competencias, diseños organizativos y procesos de soporte que son necesarios
para que el negocio prospere.
• A nivel empresarial, piense en cómo debe evolucionar la reserva de talentos
para garantizar que su empresa puede ejecutar su estrategia comercial y
obtener ventajas competitivas.
Asegúrese de que su plan de
Sistemas de RRHH y suministro de datos
continuidad de la actividad
Su departamento de RRHH debería estar preparado para prestar los servicios
esenciales durante una crisis, así como para supervisar e informar sobre las
ubicaciones de los trabajadores desplazados. Asegúrese de que su plan de
continuidad de la actividad comercial cubre los sistemas de administración
de beneficios y de nóminas, y de que identifica las personas que pueden ser
llamadas para dar soporte tanto a los esfuerzos de recuperación como al
funcionamiento continuo, y que facilita la información de contacto de esas
personas. Si subcontrata procesos cruciales de RRHH a proveedores externos,
asegúrese de que éstos también están preparados para afrontar situaciones de
crisis.
comercial cubre los sistemas de
administración de beneficios y de
nóminas.
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Puntos destacados
Determine cómo pueden utilizarse
la intranet de la empresa y otras
tecnologías de comunicación a su
máximo rendimiento para contribuir
a la preparación ante desastres y a
la puesta en práctica de iniciativas
de respuesta.
Asimismo, determine cómo pueden utilizarse la intranet de la empresa y
otras tecnologías de comunicación a su máximo rendimiento para contribuir
a la preparación ante desastres y a la puesta en práctica de iniciativas de
respuesta. IBM, por ejemplo, cuenta con un sistema interno en funcionamiento
que permitirá localizar y planificar la asistencia de talento de refuerzo con
habilidades y capacidades cruciales en caso de crisis. Además, la empresa
dispone de una plataforma de aprendizaje y de comunicaciones online
diseñada para ayudar a los empleados a encontrar rápidamente la información
y para recibir formación con el fin de que adquieran habilidades nuevas e
indispensables.
Cultura organizativa
A fin de cuentas, preparar una
repuesta eficaz a un desastre
es responsabilidad de todos y
cada uno de los individuos de su
organización.
Por último, preparar una repuesta eficaz a un desastre es responsabilidad de
todos y cada uno de los individuos de su organización. Su empresa debería
trabajar para inculcar su cultura organizativa con valores y comportamientos
que fueran beneficiosos en caso de desastres. Evalúe en qué medida su
empresa promueve la confianza, el trabajo en equipo, la flexibilidad y
otras cualidades clave; a continuación, desarrolle programas internos para
fortalecer esa cultura en áreas donde sea más débil. Asimismo, considere
la posibilidad de permitir a los empleados que nombren a colegas para que
actúen como puntos de contacto y agentes de cambio en tiempos de crisis.
¿Está preparado?
Para ayudar a su organización a tratar de forma exhaustiva el lado humano
de la planificación de la continuidad de la actividad comercial, hágase las
siguientes preguntas:
• ¿Ha identificado nuestra organización políticas esenciales y alternativas
diseñadas para aplicarlas específicamente durante una crisis?
• ¿Cómo recibirán nuestros empleados información crucial en caso de crisis?
• ¿Cómo se comunicarán los empleados con sus compañeros para mantener el
negocio en marcha?
• ¿Hemos dado la orientación preparatoria correcta a los empleados para
casos de crisis? ¿Está actualizada?
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Puntos destacados
Los directivos de la empresa y los
• ¿Somos capaces de proporcionar apoyo inmediato a los empleados y
sus familiares en caso que se produjera una crisis? ¿Qué tipo de apoyo
proporcionaríamos?
• ¿Cómo se está transfiriendo la formación ocupacional crítica para
poder cubrir vacíos de personal o subcontratar capacidades a los socios
comerciales en un momento crucial?
• ¿Disponemos de planes de sucesión a corto y largo plazo de puestos
operativos y de gestión cruciales?
• ¿En qué medida deberían cambiar nuestros planes de recursos y estrategias
de contratación para adaptarse a situaciones de crisis?
• ¿Qué planes están en marcha para prestar servicios cruciales?
• ¿Cómo pueden usarse nuestros sistemas de RRHH para localizar y
redistribuir recursos cruciales durante una crisis?
• ¿Qué componentes de nuestra cultura organizativa creemos que apoyarán o
estorbarán a las personas en caso de crisis?
Y si usted es un dirigente del área de TI, hágase también estas preguntas:
dirigentes del área de TI deben
trabajar juntos para fomentar la
capacidad de recuperación en el
capital humano.
• En caso de producirse un desastre, ¿será capaz nuestra empresa de
mantener los sistemas de comunicación críticos en funcionamiento?
• ¿Qué podemos hacer para establecer y optimizar una infraestructura
virtual, de modo que los empleados puedan trabajar eficazmente en
ubicaciones remotas si es necesario?
• ¿Tienen nuestros proveedores externos planes de continuidad de la
actividad comercial que garanticen el funcionamiento de los procesos,
medios de información y sistemas cruciales durante una crisis?
• ¿Puede nuestra empresa proporcionar materiales y formación de respuesta
ante crisis on demand?
Recuerde, las cosas rara vez siguen siendo igual después de un desastre.
El esfuerzo que haga ahora su organización para proteger la capacidad
de recuperación del capital humano en caso de crisis será un buen trecho
recorrido a la hora de contribuir a su recuperación -y la de su gente- una vez
que lo peor haya pasado.
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Para más información
Como líder en servicios de continuidad de la actividad comercial y capacidad
de recuperación y en servicios de gestión de capital humano, IBM Global
Services puede proporcionarle conocimientos adicionales sobre el modo
de abordar la planificación de la continuidad de la actividad comercial en
relación con el componente humano. Para obtener más información, póngase
en contacto con su representante comercial de IBM o visite los siguientes
sitios:
IBM Business Continuity and Resiliency Services:
ibm.com/services/us/index.wss/itservice/bcrs/a1000411
IBM Human Capital Management Services:
ibm.com/services/us/bcs/html/bcs_humancapitalmgmt.html
O póngase en contacto con una de las siguientes personas:
IBM Business Continuity and Resiliency Services:
Richard Cocchiara – [email protected]
Russell Lindburg – [email protected]
IBM Human Capital Management Services:
Michael Littlejohn – [email protected]
Wayne Peat – [email protected]
Jose De Ramon Moreno – [email protected]
Eric Lesser – [email protected]
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Julio de 2006
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en Estados Unidos o en otros países.
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IBM no asume ninguna responsabilidad en
cuanto a la precisión de la información contenida
en este escrito, y el uso que el receptor haga de
esta información es responsabilidad suya. La
información aquí contenida está sujeta a cambios
o actualizaciones sin previo aviso. IBM puede
asimismo llevar a cabo mejoras o cambios en
los productos o los programas aquí descritos en
cualquier momento y sin previo aviso.
Las referencias en esta publicación a productos
o servicios de IBM, no implican que IBM tenga
intención de que estén disponibles en todos los
países en los que IBM opera.
1, 2“A Potential Influenza Pandemic: Possible
Macroeconomic Effects and Policy Issues,”
Congreso de los Estados Unidos: Oficina de
Presupuesto del Congreso, 8 de diciembre de
2005, páginas 5 y 11.
3Dion Wiggins, Steve Bittinger and Roberta
J. Witty, “Scenarios for Avian Influenza and
How IT Can Mitigate Risk,” Gartner, Inc.
7 de marzo de 2006, página 1.
4Encuesta semanal online de SHRM, Sociedad
para la Gestión de Recursos Humanos, julio de
2005; www.shrm.org/surveys.
5 Stephanie Overby, “Cleaning Up After Katrina,”
CIO Magazine, 15 de marzo de 2006; www.cio.
com.
6“A Delicate Balance: Business Needs and
Employees’ Lives in Chaos,” Workforce Week,
octubre de 2004.
7Denise Dubie and Tim Greene, “Bird Flu: IT pros
planning for worst,” Network World, 13 de marzo
de 2006.
8“Aetna’s Preparedness for a Pandemic and Other
Potential Crises: An Overview,” e.Briefing National
News, abril de 2006, página 1; http://www.aetna.
com/producer/e.briefing/2006-04/preparednedd.
pdf
GSW00160-USEN-01