promoviendo la obtención de beneficios

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de Productividad
5
Administración de Proyectos
PROMOVIENDO LA OBTENCIÓN
DE BENEFICIOS
Por: Fernando Mancilla
Los proyectos exitosos nunca ocurren
accidentalmente. Éstos son el resultado
de una visión clara, planeación
cuidadosa y ejecución meticulosa.
La administración de proyectos es un tema
al cual no siempre se le da la importancia estratégica
que tiene en las organizaciones. Cuando éstas desean
emprender procesos de transformación en aspectos
tales como tecnología de información, crecimiento
del negocio, estructura organizacional, entre otros,
usualmente recurren a la ejecución de iniciativas
concretas que toman forma de proyectos. Sin embargo,
si no existe una adecuada administración de dichos
proyectos a lo largo de todo su ciclo de vida, pueden
presentarse resultados no deseados que van desde una obtención
parcial de los beneficios esperados, hasta el fracaso mismo
de los proyectos.
La clave para mitigar los riesgos asociados con la ejecución
de los proyectos reside en el establecimiento y observancia
de un marco de administración de proyectos
en la organización.
DEFINIENDO UN PROYECTO
A pesar de que pareciera obvio identificar un proyecto, muchas compañías
no tienen clara la diferencia entre un proyecto y la operación cotidiana.
Un proyecto es un esfuerzo que se realiza con la finalidad de crear
un producto o un servicio y cuyas principales características son:
• Temporalidad. Es un esfuerzo que cuenta con un inicio y un fin,
el cual es alcanzado cuando los objetivos del proyecto son cumplidos,
o bien cuando el proyecto es cancelado.
• Unicidad. Crea productos, servicios o resultados únicos.
• Elaboración progresiva. La creación de productos, servicios
o resultados se da a través de una elaboración progresiva, esto es,
en fases sucesivas y ordenadas. Generalmente las fases del ciclo
de vida de un proyecto se pueden identificar como:
1. Inicio. Se concibe y evalúa la viabilidad del proyecto, así
como también dan inicio las actividades y, muy importante,
se definen los beneficios esperados con base en un caso
de negocio.
2. Planeación. Una vez definido, evaluado y aprobado,
se preparan los recursos que utilizará el proyecto y se define
la forma en que se integrarán todos los elementos del mismo
(por ejemplo los recursos financieros, técnicos, humanos,
de infraestructura, etc.).
3. Ejecución. En esta fase se concentra el grueso del desarrollo
del proyecto, ya que es donde se genera el producto o servicio.
4. Cierre. Se da por terminado formalmente el proyecto,
con la consecuente desintegración del equipo de trabajo.
Asimismo, en esta fase se realiza una evaluación de las lecciones
aprendidas durante el proyecto y generalmente se inicia
la cuantificación de beneficios.
Es importante que durante todas las fases del ciclo de vida de un proyecto
se lleve a cabo el monitoreo y control del mismo.
Aunque la operación cotidiana y los proyectos comparten características
comunes tales como que ambos son ejecutados por gente, se encuentran
acotados por los recursos disponibles, y son planeados, ejecutados
y controlados, difieren fundamentalmente en que las operaciones cotidianas
son repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.
El ciclo de vida
de un proyecto
comprende:
1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Cierre
¿POR QUÉ ADMINISTRAR LOS PROYECTOS?
¿Sabe usted...
• cuál es el grado de avance real que tiene su proyecto de implementación
del nuevo sistema de información?
• cuándo se estima la terminación real del proyecto de construcción
de la nueva planta?
• cómo se ha desempeñado su proyecto de expansión geográfica en relación
al costo presupuestado originalmente?
• cuáles fueron los beneficios reales del proyecto de mejora de la cadena
de suministro?
Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a tomar decisiones que podrán
hacer la diferencia entre un aprovechamiento óptimo de los recursos
de la organización, y el despilfarro descontrolado de recursos en un proyecto
que no tiene la menor esperanza de culminar exitosamente.
La administración de proyectos tiene como finalidad proporcionar
la respuesta a éstas y muchas otras preguntas a través de la aplicación
de conocimientos, técnicas, habilidades y herramientas destinadas
a lograr que los proyectos cumplan con su cometido. Aunque es imposible
garantizar de manera absoluta que un proyecto será exitoso, una adecuada
administración ayuda en gran medida a incrementar las posibilidades
de que así sea.
Requisitos para una adecuada
administración
de proyectos
• Sensibilizar
a la dirección sobre la relevancia
de la administración de proyectos. La implantación de una cultura
de administración de proyectos en la organización debe permear
desde los niveles superiores, por lo que en primer lugar, la dirección
de la organización debe percibir el valor que esta cultura aportará.
• Establecer un marco organizacional que permita normar
la ejecución de proyectos (desde inicio, planeación, ejecución,
cierre y hasta cuantificación de beneficios).
Se debe establecer el marco de referencia que incluya los procesos,
las políticas, los formatos, la metodología y las herramientas para
la administración de proyectos.
• Evaluar y priorizar los proyectos de la organización.
Los proyectos deben pasar por una evaluación cualitativa
y cuantitativa previo a su inicio. De esta forma la organización
invertirá sus recursos en aquellos proyectos que resulten más
relevantes debido a su retorno de inversión o a su valor estratégico.
• Capacitar al personal encargado de la administración
de proyectos (abandonar el empirismo). Existen nueve áreas
de conocimiento con las que el personal responsable
de la administración de proyectos debe estar familiarizado en aras
de lograr un mejor desempeño.
• Mantener la visibilidad de los proyectos ante la Alta Dirección.
La Alta Dirección deberá ser uno de los grupos de interés que
cuente con una actualización constante y precisa sobre el estado
que guardan los proyectos. De esta manera contarán con elementos
sólidos para tomar decisiones respecto a los mismos.
KPMG, a través de su encuesta mundial Global IT Project Management
Survey, detectó que frecuentemente los proyectos no están entregando los
beneficios planteados al inicio de los mismos, pues:
• El 49% de las empresas ha experimentado al menos una falla en sus
proyectos de tecnología
• Sólo el 2% alcanzó los beneficios establecidos al arranque del proyecto
• El 86% de las organizaciones perdió hasta un 25% de los beneficios
proyectados en su portafolio de proyectos
En términos generales, los problemas derivados de una inadecuada
administración de proyectos están relacionados con tres rubros que
generalmente son considerados como indicadores del éxito de un proyecto:
costo, tiempo y calidad/cumplimiento de especificaciones. Las causas que
dan origen a estos problemas se pueden resumir de la siguiente manera:
• Planeación pobre del proyecto. No se realiza una adecuada planeación
de la forma en que se integrarán los diferentes componentes del proyecto
y/o las estimaciones de tiempo y costo de éste carecen de un sustento
sólido, por lo que resultan poco confiables.
• Definición poco clara de expectativas. Las partes interesadas
en el proyecto no tienen expectativas alineadas, por lo que el producto
o servicio generado por el proyecto, puede no cumplir con las expectativas
de calidad o especificaciones de los interesados.
• Falla en la administración del alcance del proyecto. No se mantiene
un control estricto sobre los cambios que puedan afectar, ya sea la duración,
el alcance y/o el costo del proyecto. Usualmente esto deriva en la pérdida
de control sobre el alcance del proyecto (también conocido como
scope creep).
• Falta de monitoreo durante la ejecución. No se conoce el estado real
que guarda el proyecto en un momento determinado, lo cual imposibilita
la toma de decisiones con respecto al mismo. Asimismo, esta situación
no permite identificar oportunamente los riesgos asociados al proyecto,
y por ende imposibilita su mitigación.
Riesgos
potenciales de
una mala
administración
de proyectos:
• Que el proyecto fracase
o sea cancelado
• Que se termine el proyecto
pero con un costo muy alto
• Que se termine el proyecto
fuera de tiempo
• Que se termine con servicios
o productos deficientes,
es decir, que no cumplan
con los requerimientos
y estándares de calidad
CUANTIFICACIÓN DE BENEFICIOS
Otro hecho que llama la atención en la misma encuesta es que no siempre
se estiman los beneficios financieros de los proyectos, y cuando éstos son
estimados, en la mayoría de los casos, las compañías no cuentan con un
proceso formal que determine si las iniciativas realmente generaron los
beneficios originalmente planteados.
• El 31% de las empresas no define las metas financieras que esperan
obtener como resultado del proyecto
• El 59% de las organizaciones no cuenta con un proceso formal
de seguimiento de beneficios de los proyectos
• Sólo el 13% de los encuestados da seguimiento a los beneficios
hasta que éstos son alcanzados
La falta de cuantificación de beneficios es un problema grave que muchas
empresas presentan. Plasmar los beneficios de un proyecto en un caso
de negocio no sólo es un punto fundamental para evaluar la viabilidad
de un proyecto previamente a su inicio, sino que además constituye
la base para llevar a cabo una cuantificación y comparación de los beneficios
estimados contra los realmente obtenidos, a la vez que promueve una cultura
de eficiencia en la organización.
Otro punto a destacar en cuanto al rubro de cuantificación de beneficios,
es que éste no concluye con el cierre del proyecto sino que, por el contrario,
en la mayoría de los casos marca el inicio de esta tarea.
PROFESIONALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
La administración de proyectos busca la eficiencia y el incremento
de las posibilidades de éxito en la ejecución de un proyecto, mas no hay nada
que lo garantice. Sin embargo, los proyectos exitosos tampoco ocurren
por accidente.
Debido a que las empresas destinan cantidades millonarias a diferentes
proyectos, éstas se preocupan cada vez más por contar con personal
capacitado para que resulten exitosos.
La realidad de las empresas mexicanas, sobre todo de las pequeñas
y medianas, es que deberán adoptar la aplicación de conocimientos
específicos en la administración de sus proyectos, dejando de lado
las prácticas empíricas. Estos conocimientos suelen obtenerse con
la práctica, sin embargo, esto puede ser complementado y potenciado con
capacitación dirigida específicamente a formar personal con responsabilidad
en la administración de proyectos.
Una de las iniciativas más importantes en este rubro es la certificación
como Profesional en Administración de Proyectos (Project Management
Professional, PMP por sus siglas en inglés), emitida por el Project
Management Institute (PMI). A través de esta certificación, el PMI busca
promover una cultura de administración de proyectos que contribuya
al logro de los objetivos de las organizaciones, en base a la certificación
de personal que ha demostrado poseer un cierto nivel de experiencia práctica
y conocimientos teóricos en las áreas de conocimiento involucradas
en la ejecución de prácticamente cualquier proyecto.
Afortunadamente, esta cultura va ganando terreno paulatinamente,
por lo que no es extraño ver hoy en día que algunas licitaciones públicas
del gobierno mexicano establezcan como condición que el personal
designado como gerente del proyecto por parte de los proveedores, cuente
con la certificación como PMP.
Para dominar
proyectos
Es recomendable que los
gerentes de proyecto cuenten
con un nivel adecuado de
dominio sobre las siguientes
áreas de conocimiento
de la administración
de proyectos:
1
Administración de Alcance
2
Administración de Tiempo
3
Administración de Costos
4
Administración de Calidad
5
Administración de
Recursos Humanos
6
Administración
de Comunicaciones
7
Administración de Riesgos
8
Administración de Compras
9
Administración de
Integración del Proyecto
PROYECTOS DE LAS EMPRESAS
¿Para qué tamaño de empresas es recomendable la administración
de proyectos? Para cualquier tamaño. Como se ha señalado, muchas
iniciativas de negocio de las empresas toman forma de proyectos, por lo
que tratar de asegurar el éxito de la inversión realizada en dichos proyectos,
siempre debería ser una premisa de todas las organizaciones.
¿De qué tamaño debe ser la estructura para la administración de proyectos?
Depende. Según las características particulares de cada organización,
la administración de proyectos puede requerir desde sólo capacitar
a un gerente de proyecto, hasta la implantación misma de una oficina
de administración de proyectos.
El primer caso es aplicable para organizaciones que manejan pocos
proyectos, mientras que la segunda es recomendada para empresas que
trabajan intensamente en la ejecución de proyectos, incluso como forma
de hacer negocio y generar ingresos.
Un ejemplo del primer caso es una organización pequeña dedicada
a la comercialización de productos que decide implantar un nuevo
sistema ERP.
Probablemente su necesidad de administración de proyectos no vaya más allá
de capacitar a la persona que se hará responsable del proyecto
de implantación del nuevo sistema.
El segundo caso se puede ejemplificar con una organización mediana
o grande, que constantemente tiene varios proyectos ejecutándose
a la vez y sobre los cuales requiere mantener una gran visibilidad. Entre
ambos extremos se pueden encontrar estructuras intermedias dependiendo
de las necesidades particulares de cada organización.
Los proyectos se conciben y ejecutan para mejorar la organización
y se espera que éstos retribuyan un beneficio al negocio. Por lo tanto,
qué mejor que invertir en una adecuada administración de proyectos
para incrementar las posibilidades de éxito.
Historia de Éxito
ADMINISTRANDO LOS PROYECTOS PRIORITARIOS
Hace dos años, una compañía
del sector detallista con más
de 7,000 empleados y 500 puntos
de venta en el país, llevó a cabo
el diseño de su proceso
de transformación con miras
a volver más eficiente
a la organización y afrontar
la creciente competencia.
Con el objetivo de reducir los riesgos
e incrementar las posibilidades de
éxito, decidieron establecer, con
el apoyo de un asesor externo,
una oficina de administración
de proyectos que les permitiera
mantener control y visibilidad sobre
los proyectos derivados de las
diferentes iniciativas.
El resultado de este esfuerzo:
la definición de 70 iniciativas
(que iban desde sencillos cambios
en los procesos, hasta
la renovación de su plataforma
tecnológica) que deberían ser
ejecutadas para lograr
la transformación del negocio
y mantener el liderazgo en
su segmento. Sin embargo,
esta situación planteaba un nuevo
reto. Con la estructura que tenían
para administrar proyectos era
materialmente imposible cumplir
la meta.
Para este propósito, establecieron
un marco de referencia a nivel
institucional para la administración
de proyectos; asignaron los
recursos humanos, técnicos y de
infraestructura necesarios; formaron
personal en el tema y definieron una
metodología específica para
la empresa.
Dos meses después y ante la
importancia de la oficina de
administración de proyectos, la
Dirección General designó un
Director de tiempo completo para
administrar la oficina.
En el segundo año del proceso de
transformación, los resultados son
evidentes:
• La organización cuenta con un
portafolio de proyectos priorizado
• Cada nuevo proyecto es analizado
cualitativa y cuantitativamente
antes de su aprobación
• Se cuenta con indicadores de
desempeño para la evaluación
de proyectos
• Se tiene visibilidad sobre cada uno
de los proyectos en marcha
• La eficiencia en la ejecución de
proyectos se ha incrementado
90% con respecto a los
presupuestos de tiempo
y costo establecidos
• Los beneficios son cuantificados
para cada proyecto
Al final del día, la Dirección General
conoce al detalle en qué está
invirtiendo los recursos
de la organización y el retorno
de la inversión para cada proyecto.
CONCLUSIONES
Ayudando a incrementar la posibilidad de éxito,
la administración de proyectos es un habilitador para
agilizar y hacer más efectivos los cambios dentro
de la organización.
No se trata de ningún tema empírico y requiere
de la disciplina de la organización. Las materias
primas y los bienes de capital pueden importarse;
con las personas no es tan sencillo.
La administración de proyectos tiene el enorme
desafío de formar a los encargados de esta materia
en un mundo cambiante.
Este tema requiere también conocimiento,
concientización y sobre todo del compromiso
de la Alta Dirección para que sea quien impulse
este tipo de iniciativas hacia el resto de la compañía.
Al mismo tiempo es a ella a quien se debe mantener
informada del avance de los proyectos y sus
beneficios.
La administración de proyectos es una herramienta
estratégica para los negocios, no importando
su tamaño o industria. La buena gestión es
clave ya que aporta valor al proyecto, y por ende
a la organización. A través de este mecanismo
las buenas ideas pueden culminar en grandes
resultados.
kpmg.com.mx
01 800 292 5764
Sobre el autor:
Fernando Mancilla es Socio de la Práctica de Servicios de Mejora en el Desempeño
de Negocios de KPMG en México. Cuenta con más de 20 años de experiencia
en proyectos de transformación de empresas, particularmente en los rubros de
procesos de negocio y tecnología de información. Ha asesorado a empresas de
diversas industrias tales como manufactura, servicios, retail y telecomunicaciones,
en países como Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, Perú, Venezuela, Nicaragua
y México. Su experiencia ha estado relacionada principalmente con proyectos de
mejora de procesos, diseño e implementación de esquemas de tercerización de
servicios (centros de servicios compartidos y outsourcing), selección de software e
implementación de sistemas de información. Actualmente cuenta con la certificación
como Project Management Professional (PMP) emitida por el Project Management
Institute.
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Coordinación General - Mónica Meza Bravo
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