Diseño, aplicación y evaluación de un programa de entrenamiento y

DISENO, APLICACION Y EVALUACION DE UN PROGRAMA DE
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO EN COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO PARA EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Angela Maria OrozcoI, Katiuska Arzola, Jennifer Andrea Canchila, Maria Angelica Clavijo2
Resumen
EI objetivo de la presente investigaci6n fue el disefio, aplicaci6n y evaluaci6n de un
programa de entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo para equipos de alto
rendimiento. La muestra estuvo conformada por 20 personas distribuidas en cuatro
equipos de trabajo de la empresa CompuNet S.A. La metodologia empleada fue el modelo
CIPP de investigaci6n evaluativa conformada por cuatro fases. En la primera fase, de
contexto, se llev6 a cabo una evaluaci6n inicial, la cual pretendia medir el nivel de
competencias de los participantes por medio de entrevistas semi-estructuradas y del
Instrumento de Medici6n de Competencias que Determinan el Liderazgo (IMCDL),
validado por jueces y con una confiabilidad del 0,9672. En la segunda y tercera fase,
insumo y proceso, se disefi6 y aplic6 un programa de entrenamiento en liderazgo, teniendo
en cuenta las siguientes competencias: motivaci6n a equipos, trabajo en equipo, relaciones
interpersonales,
comunicaci6n
efectiva, auto-desarrollo,
innovaci6n, flexibilidad,
negociaci6n y manejo de conflictos, efectividad, administraci6n del tiempo y toma de
decisiones. En la ultima fase, de producto, se llev6 a cabo una nueva evaluaci6n, utilizando
los mismos metodos de recolecci6n de informaci6n de la primera fase, con el fin de
determinar si hubo diferencias significativas en el nivel de competencias de liderazgo en
los participantes despues del entrenamiento. Adicionalmente se realiz6 un analisis
estadistico, empleando la prueba no parametrica de Rangos con Signos de Wilcoxon, que
determina la significancia del entrenamiento. Los resultados obtenidos a partir del
instrumento indican que hubo un incremento con respecto a los resultados iniciales, ya que
el promedio general del nivel de competencias de liderazgo antes del entrenarniento era de
4,20 y despues de este, se increment6 a 4,32. Estadisticamente se encontraron diferencias
significativas en las competencias de innovaci6n, relaciones interpersonales, toma de
decisiones y trabajo en equipo. Se recomienda que en futuras investigaciones se realice un
seguimiento de seis meses a un ano despues de culminado el entrenamiento para
determinar si ailn se mantienen las competencias entrenadas.
Abstract
The main purpose of this research was to design, apply and evaluate a training and
development program in leadership competences for high level teams. 20 people
conformed the sample. They were divided into four work teams and they belonged to
CompuNet S.A company. It was applied the CIPP model of evaluative research, which is
conformed by four phases. A first evaluation was carried out during the context phase. Its
objective was to measure the participants competences level. It was performed through
semi-structured
interviews and the competences measurement instrument, which
determines leadership (IMCDL). It has been validated by judges and has a reliability of
0,9672. In the second and third phases (supply, process), a leadership training program
was designed and applied. It took into account the following competences: motivation
for teams, team work, interpersonal relationships, effective communication, selfdevelopment, innovation, flexibility, dealings and conflict management, effectiveness,
I
2
Docente, Universidad El Bosque. Psic610ga egresada de la Universidad Cat6lica. Directora de tesis de grado.
Universidad EI Bosque. Investigaci6n elaborada como proyecto de grado para la obtenci6n del titulo de psic61ogo.
time administration and decision-making. In the product phase, the last one, a new
evaluation took place. It applied the same methods of information collection already used
during the first phase, in order to determine if there were prominent differences at the level
ofleadership competences showed by the participants after training. Besides, a statistical
analysis was done by applying the non-parametric test of Ranks with Wilcoxon Signs.
This test determines the training importance. The results produced by the instrument
establish an increase with respect to the first ones, since the general average of the
leadership competences level before training was 4,20. And, after training, it increased to
4,32. Statistically, important differences were found in the innovation competences,
interpersonal relationships, decision-making and team work. It is suggested to carry out a
monitoring (form six months to one year) after finishing the training, in order to determine
if the trained competences are still kept.
El talento y la formacion de lideres es el
resultado de una adecuada capacitacion y un
entrenamiento estrategico y sistematico, que
requiere de un alto compromiso personal y
profesional, que debe surgir desde las politicas
generales de la organizacion (Siliceo, 1997).
subordinados, los rasgos y conductas del
superior dellider, los objetivos de la empresa, y
la compleja interaccion entre procesos y
sistemas organizacionales pertenecientes a los
asuntos de disetio y requerimientos de puesto,
colocacion, capacitacion y compensacion.
Para asegurar el exito en la direccion de una
empresa, los equipos necesitan un lider que
tenga habilidades y experiencia para evitar
conflictos que afecten la productividad 0 el
rendimiento de los empleados. Los gerentes
deben proporcionar la direccion necesaria para
facilitar eficazmente el desarrollo de un trabajo
en equipo. La autogestion se ha examinado en
diferentes estudios como por ejemplo en
organizaciones canadienses donde el papel del
gerente favorece el desarrollo de los equipos de
alto rendimiento (Laiken, 1994).
Desde los afios cuarenta empiezan a surgir
una gran cantidad de modelos y teorias que
aportan informacion acerca de como los lideres
ejercen su influencia, muestran diferentes
estilos de direccion y ademas determinan como
se puede llegar a ser lider. Estas teorias y
enfoques se dividen en tres categorias: las
teorias situacionales,
no situacionales
y
contemporaneas. No todos los teoricos piensan
que elliderazgo efectivo esta basado en adaptar
el estilo adecuado alas caracteristicas de la
situacion. La teoria de los rasgos, de la conducta,
del intercambio, de las atribuciones, y la
motivacional, se concentran basicamente en las
interacciones
sociales,
sin analizar
concretamente si ellider encaja con la situacion
(Gordon, 1997). A este tipo de teorias se les ha
llamado no situacionales.
Las teorias situacionales sugieren que la
eficacia del liderazgo depende de la relacion
entre personalidad, tarea, poder, actitudes y
percepciones. Los. investigadores reconocen
que el comportamiento de liderazgo que se
El liderazgo efectivo produce equipos de
alto rendimiento, que tienen las siguientes
caracteristicas: mantener objetivos realistas y
claros, dar usa optimo de recursos, revisar el
progreso, aprovechar la experiencia y tener
sentido compartido de propositos.
French (1995), considera que la conducta de
liderazgo es una fuerza causal principal en la
eficacia organizacional. Es un asunto complejo
que implica los rasgos, la conducta dellider, las
caracteristicas
y las conductas
de los
necesita para realzar el desempeiio dePende
sobre todo de la situaci6n; 10 que en cierta
situaci6n es liderazgo eficaz puede resultar
incompetencia desorganizada en otra. El lider
eficaz tiene que ser 10 suficientemente flexible
para adaptarse alas diferencias entre los
subordinados y las situaciones. Tres factores de
especial importancia son las fuerzas de los
gerentes, de los subordinados y de la situaci6n
(Gordon, 1997). La concepci6n fundamental de
este tipo de liderazgo permite evaluar el
concepto de lider nato y llegar a afirmar que tal
no se presenta, sino que elliderazgo depende de
la situaci6n. El enfasis de este modelo esta en el
apoyo socio-emocional que ellider proporciona
a sus seguidores. Bajo esta perspectiva se han
desarrollado una serie de teorias que buscan
describir c6mo elliderazgo se relaciona con los
requisitos situacionales. Las propuestas mas
representativas son: a) el modelo contingente de
Fiedler; b) la teoria trayectoria-meta de House,
c) el modelo de Vroom Yetton, d) el modelo de
cicIo de vida de Hersey y Blanchard.
Las teorias contemporaneas surgen a partir
de las teorias situacionales y no situacionales,
tratan de complementar estos enfoques,
haciendo hincapie en la importancia que tiene el
carisma dellider y su capacidad para utilizar su
influencia personal a fin de facilitar el desarrollo
individual.
Equipos de Alto Rendimiento
Los equipos de alto rendimiento son
considerados como un conjunto de personas que
cumplen con un objetivo especifico, una amplia
comunicaci6n entre ellos y participan en
reuniones informales que ayudan a crear un
vinculo para establecer buenas relaciones y
asegurar que se dedique tiempo y atenci6n al
proceso de mejoramiento continuo. Un equipo
de alto rendimiento debe poseer las siguientes
caracteristicas: objetivos realistas y cIaros, uso
6ptimo de recursos, revisi6n del progreso,
aprovechamiento de experiencias y sentido
compartido de los prop6sitos del equipo.
II
Los lideres que conducen al equipo hacia la
efectividad deben tener la confianza para
delegar la responsabilidad y el liderazgo a
cualquier miembro; todos estan en capacidad de
dirigir, apoyar, motivar y acIarar los objetivos
del equipo, utilizando herramientas
y
habilidades psicol6gicas para ampliar las
percepciones y mejorar el desempeiio del
eqUlpo.
Los equipos de alto rendimiento se
distinguen por varios tipos de interdependencia,
participaci6n en las tareas, metas comunes,
retroalimentaci6n y retribuciones. Un equipo
compuesto por miembros que tienen diferentes
intereses y especialidades, ayuda a que el equipo
se desempeiie mejor en el momento de
enfrentarse a una variedad de problemas; por
ejemplo:
compartir la carga de trabajo
contribuye a la creaci6n de un equipo eficiente;
al compartir esta carga en forma equitativa, un
equipo puede minimizar la necesidad de actuar
solo; por tanto, ellider podria contar con mayor
responsabilidad para fomentar la distribuci6n de
la carga, pero los integrantes de un buen equipo
a menudo toman la iniciativa de distribuir el
trabajo de manera homogenea. Los equipos
deben ser relativamente grandes para poder
desempeiiar sus funciones, pero cuando son
demasiado grandes, puede resultar una situaci6n
de confusi6n y una coordinaci6n deficiente
(Dubrin, 1999).
Las organizaciones que han establecido el
trabajo en equipo durante varios aiios,
cuestionan cada vez mas el papel de los lideres
de equipo y se preguntan si todavia son
necesarios.
En las organizaciones
actuales, se
presentan equipos autogestionarios en los cuales
es necesario un lider que apoye, sin embargo,
son los miembros de estos los que toman sus
propias decisiones.
Como
aspectos
fundamentales
identificados
por las
organizaciones que han implantado los equipos
autogestionarios se centran en: a) Propiedad:
todos
los miembros del equipo deben
apropiarse del concepto de autogestion. No
puede imponerse puesto que a los miembros del
equipo se les pide que asuman mayores
responsabilidades;
b) Compromiso:
la
organizacion, asi como los miembros del
equipo, deben comprometerse en la autogestion
y comprender sus beneficios; c) Apoyo: la
comunicacion, el apoyo y el entrenamiento son
necesarios para ayudar a que los miembros del
equipo asuman nuevas responsabilidades; d)
Habilidades: ademas de las habilidades de
trabajo existentes en los equipos, los miembros
de los equipos autogestionarios requieren
entrenamiento adicional en algunas habilidades
como dinamica de equipo, establecimiento de
metas y solucion de conflictos, tanto del grupo
como de la situacion actual de la organizacion;
e) Tiempo:
el proceso
de equipos
autogestionarios necesita tiempo para que
funcione. Los esquemas piloto pueden ayudar a
que los equipos y la organizacion se adapten.
Boyett (1999), hace referencia al proceso de
transformacion que se da en los equipos
mediante varias etapas: a) !nicial: donde los
equipos de trabajo requieren supervision de un
lider en las actividades diarias; requieren ayuda
para alcanzar sus propositos y metas, generar
autoconfianza y autocompromiso y tomar
riesgos. Asi mismo, el lider debe crear
oportunidades para que los miembros del equipo
sobresalgan; b) De transicion: se presenta
cuando los miembros del equipo comienzan a
asumir cada vez mas responsabilidades en la
gestion diaria de las operaciones del equipo,
cambiando asi e1 ro1del lider de supervisor a
coordinador; c) Experto: en esta el lider ya no
trabaja conjuntamente con el equipo, no tiene
control directo ni conocimiento de las
actividades del equipo, sino que son los
miembros de este quienes toman las decisiones;
d) Madurez: en esta etapa el equipo ya es
totalmente responsable de su propio trabajo, por
10que desaparece asi e1rol del supervisor.
La gran tragedia de la administracion actual
es la carencia de liderazgo, no solo en las
organizaciones sino a nivel del pais. Elliderazgo
no es una capacidad magica que posea un grupo
limitado de personas; mas bien, la capacidad y el
deseo de liderar se pierde con frecuencia por
falta de oportunidades, por poca inversion en el
proceso y por las pocas recompensas para
estimular el crecimiento. El problema tambien
radica en la orientacion de las energias para el
desarrollo de lideres; muchas instituciones del
gobiemo han dedicado buena parte a programas
de entrenamiento que ofrecen sencillos modelos
de liderazgo, con sesiones de retroalimentacion
para ofrecerles a los gerentes un mayor
autocontrol acerca de una serie de dimensiones
del liderazgo. El segundo problema de los
enfoques actuales para el desarrollo del
liderazgo es que muchos se detienen en el
programa de entrenamiento. Es importante
saber que para formar a un lider se necesita algo
mas que un programa de entrenamiento; este es
un paso fundamental, pero solo uno de los
requeridos. Las compafiias deben empezar el
desarrollo de liderazgo desde la seleccion,
deben tener en cuenta las experiencias en el
trabajo, las recompensas, la cultura de la
compania y la estructura organizacional, para
que en el entrenamiento se pueda trabajar
conjuntamente para reforzar y promover las
capacidades de liderazgo. Ademas, los enfoques
acerca de liderazgo no parecen percibir que
parte del problema esm sujeto a la cultura
empresarial y al sistema educativo (Conger,
1991citadoporBames, 1997).
Un buen entrenamiento para liderazgo
equipa a las personas para que sean mas
efectivas en otros roles dentro de la organizacion
como: subordinado, colega, 0 miembro de un
equipo. El liderazgo se aprende con base en la
experiencia y la practica. Los conceptos y
principios pueden ayudar a preparar a la gente
para papeles de liderazgo y a reducir tiempo 0
costos del aprendizaje sobre la marcha del
trabajo. Los cursos son la mejor manera de
aprender principios que influyan en el
desempeiio subsecuente. El entrenamiento es un
proceso educacional a corto plazo, que se aplica
de manera sistematica y organizada; mediante
este, las personas aprenden conocimientos,
aptitudes y habilidades· en funci6n de un
objetivo definido (formar lideres). El
aprendizaje es un fen6meno que surge dentro del
individuo como resultado de esfuerzos del
mismo individuo. El entrenamiento debe tratar
de orientar tales experiencias de aprendizaje
hacia 10 positivo y benefico y ser reforzado a
traves de actividades planeadas, con el fin de
desarrollar las potencialidades del individuo
como lideres en la empresa (Chiavenato, 1994).
Goldstein y Spratkin (1983), proponen el
modelo de el aprendizaje estructurado como una
de las tecnicas mas utilizadas a fmales del siglo
XX y tambien una de las mas dificiles ya que
requiere conocimientos de diversas areas de la
psicologia. Este modelo
se compone
basicamente de un conjunto de procedimientos
conductuales que desarrolla competencias y
ayuda a identificar las areas de dificultad en las
cuales los empleados presentan mayor deficit,
de manera que se dirija a incrementar la
capacidad de actuaci6n en situaciones criticas
del ambiente de trabajo.
Este aprendizaje
consta de cuatro
componentes, los cuales tienen una base
empiric a s6lida en la psicologia. Estos
componentesson:
Modelado
Consiste en la exposici6n de un modelo a los
empleados que muestre correctamente la
conducta que esta siendo objetivo de
entrenamiento. Este puede ser representado por
un entrenador 0 en video. La exposici6n de este
modelo muestra correctamente la conducta y
permite el aprendizaje observacional y el
desarrollo de habilidades interpersonales.
Juegos de Roles
Consiste en hacer participar activamente a
los empleados, a partir de la representaci6n de
roles de otras personas dentro de la
organizaci6n,
con
el fin
de
observar las percepciones que tienen sobre sus
compaiieros de trabajo.
Retroalimentacion
Este es el elemento fundamental del
aprendizaje
estructurado,
ya que el
reforzamiento
debe existir
en todo
entrenamiento. Las recompensas sociales, como
elogios, son refuerzos efectivos para la mayoria
de personas.
Transferencia del entrenamiento
El aprendizaje estructurado no se da s610
para suministrar a los empleados informaci6n de
sus conductas laborales, sino tambien para
proporcionar una base y una explicaci6n
razonable de otros tipos de conductas que
pueden emitir en diferentes contextos.
El termino de competencia propuesto por
Dalziel, Cubeiro y Fernandez (1996) citado por
Mejia (2001), se refiere a los comportamientos
que expresan las habilidades, conocimientos y
destrezas que un lider necesita adquirir 0
desarrollar para lograr un desempeiio superior.
Los estados de comportamientos se refieren al
grado de desarrollo de dichas competencias. Las
habilidades son las caracteristicas subyacentes
en un lider que esmn causalmente relacionadas
con una actuaci6n exitosa en un puesto de
trabajo, y que Ie permiten entre gar un
desempeiio superior en un trabajo asignado, un
rol 0 una situaci6n.Existen
determinadas
competencias que debe poseer un buen lider,
aunque estas no son absolutas. Es razonable
suponer que los individuos que poseen
capacidad para guiar a otros hacia el logro
organizacional y a una sana interacci6n
personal, tambien tienen capacidad de adaptarse
alas situaciones y poseen ciertas habilidades
titiles para desempeiiar la funci6n del lider.
Siliceo (1997), identifica tres grandes grupos de
competencias de liderazgo: a) competencias
personales, b) competencias de relaci6n y c)
competencias de direcci6n de grupos. Ademas,
en un estudio realizado por Mejia (2001), se
identificaron
otras competencias
que
determinan el liderazgo y que pueden ser
incluidas en la siguiente clasificaci6n:
Competencias personafes
a) Creatividad: es la competencia que ellider
posee, y se refiere a la diversidad de ideas y
soluciones ingeniosas que contribuyen a
mejorar los procesos, resolver los problemas y
cumplir con los objetivos empresariales; esta
utilizando y enriquece la informaci6n para
generar ideas no convencionales que rompan
paradigmas; b) Innovaci6n: es la competencia
que posee ellider para concebir y realizar tareas,
y que 10 hace capaz de retroalimentar
asertivamente el proceso comunicativo; c) Las
relaciones interpersonales: es una competencia
que Ie permite al lider reconocer que cada ser
humano es diferente y se relaciona con otros
individuos de acuerdo con sus motivaciones,
principios y actitudes, asi como la comprensi6n
de las interacciones entre las personas que
generan un ambiente de trabajo arm6nico, de
colaboraci6n y respeto, necesarios para el exito
empresarial; d) La negociaci6n: es la
competencia que posee un lider para plantear
soluciones y resolver diferencias de ideas u
opiniones de las partes, apoyandose en la
suficiente autoridad y justicia, centrandose en
los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa para las partes,
evitando la manipulaci6n y la parcialidad de los
intereses personales; e) Trabajo en equipo:
permite que ellider reconozca e identifique las
habilidades y fortalezas de los miembros del
equipo para optimizar resultados y lograr un
rendimiento excepcional con compromiso y
confianza mutua; f) Motivar a los equipos: es
una competencia que posee ellider para que su
grupo de colaboradores oriente todos sus
esfuerzos hacia la consecuci6n de objetivos. El
lider con su carisma es capaz de generar en sus
colaboradores la necesidad de logro y el deseo
vehemente de contribuir con las metas del
equipo.
Competencias para fa direccion de equipos.
a) La visi6n prospectiva: es la competencia
que el lider posee para visualizar el escenario
futuro donde se pretende llegar, identificando
estrategias, previendo consecuencias
y
anticipandose a los hechos que pueden. generar
riesgos en las acciones empresariales que se
implementen; b) El conocimiento del entorno:
es la competencia que posee ellider para incluir
en la toma de decisiones aquellas variables que
afectan directa e indirectamente el normal
desempeiio de la organizaci6n que permitan una
ventaja competitiva de la misma en el sector
siendo congruentes con la misi6n, la visi6n y el
proyecto de empresa; c) El comportamiento
etico: es una competencia que un lider posee
para valorar los eventos internos y externos de la
empresa, basandose en los valores personales y
morales, una mentalidad limpia y transparente a
la hora de administrar, honestidad, equidad, el
cumplimiento de normas y responsabilidad
social; d) Manejo de incertidumbre
y
complejidad: es la competencia que tiene ellider
para discernir, evaluar con objetividad y tomar
decisiones
efectivas
en escenarios
caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y
complejidad; e) Pensamiento estrategico: es la
competencia que Ie permite al lider determinar
la posici6n competitiva de la empresa, mediante
un anaIisis profundo de todos los factores
internos y externos, y establecer estrategias
integrales que vinculen a toda la organizaci6n;
f) Administraci6n del tiempo: esta competencia
Ie permite al lider establecer con criterio
prioridades a la hora de ejecutar esquemas,
basandose en la visi6n proyectada para
planificar estrategias que minimicen el tiempo
de la actividad y optimicen el desarrollo de las
tareas; g) Efectividad: es una competencia del
lider para lograr los maximos resultados de
calidad con el minima agotamiento del recurso
humano y tecnico, utilizando la comunicaci6n
efectiva, la motivaci6n y participaci6n conjunta
de sus colaboradores; h) El pensamiento
sistemico: es la competencia que posee ellider,
la cual hace referencia a un enfoque integral que
Concibe el funcionamiento general de la
empresa, interrelacionando y afectando cada
una de· sus areas y componentes, y que por 10
tanto toda decision incide en el sistema, en el
grupo de colaboradores y en los resultados
esperados.
Finalmente, es necesario sefialar que para la
seleccion de las competencias a entrenar y
desarrollar en la presente investigacion, se
tuvieron en cuenta las necesidades de la
organizacion, el amilisis ocupacional y el perfil
de habilidades personales y profesionales que
requieren los cargos en el area de servicios. Por
tanto, las competencias que seran entrenadas y
desarrolladas
son: autodesarrollo,
comunicacion
efectiva,
flexibilidad,
innovacion,
relaciones interpersonales,
motivacion a equipos, efectividad, toma de
decisiones, negociacion y manejo de conflictos,
trabajo en equipo y administracion del tiempo.
Actualmente, las empresas con el interes de
mejorar la calidad y reducir los costos, han
planteado estrategias de productividad que solo
hace enfasis en el aspecto tecnologico, y se
olvidan de programas de desarrollo dirigidos al
talento humano. Ademas, el mundo donde se
desenvuelve la empresa es mas competitivo y
esta dotado de una mayor cantidad de
participantes
que buscan aumentar su
intervencion en mercados compartidos por la
creciente globalizacion. Por estas razones, un
sistema de gestion del desempefio basado en
competencias, ofrece alas organizaciones una
importante oportunidad de mejorar los
resultados y, al mismo tiempo, de atender las
necesidades e intereses de todos: los dirigentes,
los trabajadores, los usuarios. Este sistema
permite que la organizacion defina y enfoque el
desempefio en termino de las competencias
particulares de la organizacion, su mision y sus
metas. Como resultado, se puede esperar mejor
calidad, mayor productividad y una mejora
considerable del uso de los recursos humanos,
financieros y otros de la organizacion.
El sistema de gestion de desempefio basado
en competencias es la forma de comunicacion
mas eficiente entre los gerentes y su personal, ya
que ofrece posibilidades de mejorar las
relaciones laborales y la satisfaccion en el
trabajo. Ademas, facilita a los trabajadores la
comprension sobre la importancia y el efecto de
su desempefio laboral, 10 que fomenta una
mayormotivacion en su trabajo.
Como respuesta alas necesidades de las
empresas actuales se pretende, a partir del
presente estudio, disefiar,implementar y evaluar
la eficacia de un programa de entrenamiento y
desarrollo en competencias de liderazgo para los
equipos de alto rendimiento de la empresa
CompuNet S.A. esto se realizara a traves de un
modelo de investigacion evaluativa (CIPP), el
cual se compone de diferentes estancias de
evaluacion formativa; es decir, entiende la
evaluacion como un proceso que ha de llevarse a
cabo en diferentes etapas del desarrollo del
proyecto, comenzando con evaluaciones
preliminares en las primeras etapas de la
planeacion del programa y, posteriormente,
durante la evolucion y desenvolvimiento del
programa, hasta su conclusion.
El objetivo de la investigacion fue evaluar la
eficacia de un programa de entrenamiento y
desarrollo en competencias de liderazgo para
equipos de alto rendimiento. El metodo de
evaluacion empleado para este proposito fue el
modelo de Stufllebeam, CIPP; este metodo
postula tres propositos evaluativos: servir de
guia para la toma de decisiones, proporcionar
datos para la responsabilidad y promover la
comprension de los fenomenos implicados.
El metodo .de evaluacion CIPP contiene
cuatro etapas de evaluacion del contexto, donde
se define el ambiente organizacional, se
identifica la poblacion objeto de estudio, se
valoran sus necesidades, se determinan las
oportunidades de satisfacerlas y de juzgar si los
objetivos propuestos son 10 suficientemente
coherentes con las necesidades valoradas. En la
evaluacion .de entrada se busca identificar y
valorar la capacidad del sistema, las estrategias
del programa y la planificacion de los
procedimientos, para llevar a cabo las
estrategias, los presupuestos y el programa. Con
respecto a la evaluacion del proceso, durante
este se pronostican
los defectos de la
planificacion del procedimiento 0 de su
realizacion; ademas la evaluacion del proceso
proporciona informacion para las decisiones
preprogramadas,
describe y juzga las
actividades y aspectos del procedimiento.
Finalmente, en la evaluacion del producto se
recopilan descripciones y juicios acerca de los
resultados, relacionandolos con los objetivos y
la informacion proporcionada por el contexto,
por la entrada de datos y por el proceso,
interpretando su valor y su merito.
Participantes
La muestra de la investigacion esta
conformada por 20 personas, distribuidas en 4
equipos pertenecientes al area de servicios de la
empresa CompuNet S.A. Un primer equipo
corresponde al area de Servicio de Soporte IT
(Help-Desk), el cual esta conformado por 9
personas cuya funcion es el servicio de
asistencia a usuarios para la solucion de
problemas tecnicos y operativos en el usa de
tecnologias de la informacion. EI segundo
equipo es el area de Servicio de Consultoria
SAP/BASIS, conform~do por 4 personas
quienes tienen como funcion la administracion y
mantenimiento del sistema operativo y la base
de datos del sistema SAP R/3. EI tercer equipo
corresponde
al area de Servicio
de
Administracion de Centro de Computo,
conformado por 3 personas que tienen a su cargo
la administracion de los recursos de informatica
del servicio de hosting ofrecido por CompuNet
S.A. En tal sentido son los encargados del
correcto funcionamiento y mantenimiento de los
equipos, servicios, comunicaciones y seguridad
del Centro de Computo. EI cuarto equipo
corresponde al area del Centro Autorizado de
servicio (CAS), conformado por 3 personas que
ofrecen el servicio de soporte tecnico para
equipos Hewlett Packard a traves del manejo de
garantias, el establecimiento de contratos de
mantenimiento preventivo y correctivo con
empresas y del prestamo del servicio de soporte
a usuarios finales del los productos Hewlett
Packard. Ademas se conto con la participacion
del Gerente de Servicios Tecnologicos de
CompuNet S.A quien se encarga de dirigir a
cada uno de los equipos anteriores y de ser un
puente comunicativo entre estos y la Gerencia
General.
Instrumentos
En las primeras fases de evaluacion se
emplearon entrevistas semi-estructuradas y el
Instrumento de Medicion de Competencias, los
cuales determinan el Liderazgo (IMCDL)
disenado por los autores de la investigacion, el
cual se compone de 44 items con una escala de
medicion tipo Likert, con 5 altemativas de
respuesta, representadas de la siguiente manera:
Nunca (1), Casi Nunca (2), Algunas Veces (3),
Casi Siempre (4), Siempre (5). Este instrumento
fue validado por cinco psicologos.,docentes de
la Universidad EI Bosque y cuenta con una
confiabilidad de 0.9672. Posteriormente se
realizo la aplicacion de formatos de evaluacion
formativa para cada una de las etapas del
programa (2 evaluaciones), con el fin de evaluar
los aspectos del desarrollo del entrenamiento y
aspectos conceptuales del programa. Ademas,
los participantes del programa llevaron a cabo
tareas que permitieron mostrar el aprendizaje y
desarrollo de las competencias 15 dias
posteriores al entrenamiento. En estas tareas fue
necesario que los participantes realizaran
analisis de casos, auto-observacion
de
comportamientos
relacionados
con las
competencias desarrolladas y formulacion de
estrategias que les permitieran mejorar 0
mantener el nivel de la competencia.
Procedimiento
EI procedimiento que se utilizo durante la
investigacion se establecio en varias fases de
acuerdo a la metodologia del modelo CIPP,
propuesto por Stufflebeam.
La fase de contexto se inicio con la entrega
del perfil de las competencias que la empresa
deseaba potencializar y el nivel de exigencia que
la organizacion requeria para cada uno de sus
equipos. Posteriormente
se realizaron
entrevistas semi-estructuradas y la aplicacion
del IMCDL validado por jueces; esta aplicacion
se realizo mediante una evaluacion de 900,
donde cada participante se evaluaba a si mismo,
al superior y a un companero de equipo (par). A
partir de los resultados de dichos instrumentos
se determino el promedio general del nivel de las
competencias en los equipos participantes en la
investigacion, y se compararon tales resultados
con el perfil general estipulado previamente por
la empresa, para continuar con la siguiente fase
de evaluacion.
La fase de entrada 0 insumo se estimo a partir
de los siguientes elementos: a) un lugar 0
infraestructura que contara con la capacidad de
25 personas para el entrenamiento, un video
beam para proyectar diapositivas y un espacio al
aire libre disponible para complementar el
desarrollo de los participantes con actividades
ludicas y creativas; b) los recursos humanos que
incluyen la preparacion fisica y mental de las
entrenadoras y otras personas con experiencia
en el desarrollo de competencias que deseen
colaborar, y c) los recursos de suministros 0
insumos de papeleria. Paralelamente, se iniciola
etapa del diseno del programa de entrenamiento
y desarrollo en competencias que determinan el
liderazgo para los equipos de alto rendimiento.
En la fase de proceso se implemento el
programa de entrenamiento en dos sesiones con
una intensidad de siete (7) horas cada una; se
conto con la asistencia de 20 personas. En este
entrenamiento se realizaron dos evaluaciones
parciales al finalizar cada etapa del programa
para medir los aspectos del desarrollo del
entrenamiento y el manejo conceptual adquirido
II
por los participantes. Asi mismo, se hizo
entrega a los participantes de los formatos de
tareas donde tenian que aplicar los
conocimientos adquiridos a partir del programa;
estas tareas fueron retroalimentadas de aquellos
por forma escrita, mencionando aspectos
positivos y aquellos por mejorar en cada una de
las competencias.
En la fase final del programa (producto), se
realizo una evaluacion de las competencias que
determinan el liderazgo dos (2) meses
culminado el entrenamiento,
utilizando
diferentes metodos de recoleccion
de
informacion para interpretar la eficacia del
programa en terminos de cambio de las
competencias desarrolladas. En primer lugar se
empleo el IMCDL validado por jueces, con una
confiabilidad de 0,9672, con el fin de comparar
estos resultados con los encontrados en la fase
de contexto y con el perfil proporcionado por la
organizacion. En segundo lugar, se realizaron
entrevistas
semi-estructuradas
a los
coordinadores de cada equipo; no se pudo
entrevistar a todos los participantes del
programa de entrenamiento por el aumento de
las actividades laborales de fin de ano en la
organizacion. En tercer lugar, se analizaron los
resultados de manera estadistica, empleando la
prueba no parametrica Rangos con Signos de
Wilcoxon, la cual nos permite determinar si se
presentaron diferencias significativas en el nivel
de competencias de los participantes antes y
despues del entrenamiento. Para
futuras
investigaciones se debe realizar una etapa de
seguimiento en un periodo de seis meses a un
ano despues del entrenamiento, para analizar el
impacto del programa en la empresa y verificar
si aun se mantienen las competencias.
Los resultados que se presentan a
continuacion son producto de las fases que
conformaron el programa, las cuales se
evaluaron teniendo en cuenta la metodologia
CIPP,mencionada anteriormente.
Durante la fase de contexto se realizaron
entrevistas a los 22 integrantes de los equipos de
alto rendimiento de la empresa CompuNet S.A.
encontr6 que el 100% de los entrevistados
considera que el trabajo en equipo optimiza 10s
resultados, ya que permite· compartir y
complementar informaci6n, conocimientos y
contribuir en la coordinaci6n de tareas. Asi
mismo, consideran que recibir algim tipo de
bonificaci6n adicional al salario es importante
como estrategia de motivaci6n, puesto que es
una forma de reconocer el trabajo realizado.
Con respecto a la competencia de toma de
decisiones, los colaboradores reportaron que en
su area de trabajo toman decisiones diariamente
sin consultar con su jefe, pero en el momento
que esta decisi6n no s610afecte a su area sino a
otras dependencias, inmediatamente delegan la
responsabilidad al superior inmediato.
Adicionalmente, gracias alas entrevistas se
encontr6 que los colaboradores consideran que
el autodesarrollo va dirigido a fomentar su
desarrollo profesional por encima del personal;
por eso, s610 un 5% de los entrevistados, que
equivale a una persona, asiste a seminarios y
talleres de temas relacionados con la autosuperaci6n, el auto-conocimiento yelliderazgo.
Con respecto a la competencia de relaciones
interpersonales y comunicaci6n efectiva, el 75
% considera que el ambiente laboral favorable,
facilita un ambiente de colaboraci6n y respeto,
10 que permite el establecimiento de vinculos
sociales y de una comunicaci6n efectiva entre
los miembros. En 10 que se refiere a la
competencia..de negociaci6n y manejo de
conflictos, el 100% de los entrevistados reporta
que al presentarse una situaci6n de conflicto,
buscan la manera de resolveda; siempre tratan
de llegar a una soluci6q conciliatoria, dando la
oportunidad a cada uno de los implicados de
exponer su punto de vista, y en caso de no llegar
a un acuerdo, buscan a un experto 0 la guia de
una instancia superior que les permita
solucionar tal situaci6n.
La percepci6n que tienen los integrantes de
cada uno de los equipos de la empresa
CompuNet S.A con respecto alas competencias
de administraci6n del tiempo y de la efectividad,
corresponde a que creen que las actividades
deben
realizarse en un tiempo prudente,
siempre y cuando se realicen correctamente; asi
mismo consideran que la efectividad es cumplir
con las metas y objetivos propuestos en el
tiempo oportuno, haciendo uso adecuado de los
recursos para la obtenci6n de resultados
satisfactorios.
En 10 que respecta a la competencia de
flexibilidad, los colaboradores consideran que
es importante conocer los cambios intemos y
extemos que se producen dentro de la
organizaci6n, ya que esto les permite prepararse
y adquirir herramientas que les faciliten
adaptarse a estos.
Finalmente, se encontr6 que un 70% de los
entrevistados se consideran innovadores dentro
de su area de trabajo, ya que crean diversas
estrategias para mejorar la realizaci6n de sus
funciones, 10 que permitira cambiar y renovar
los diferentes procesos. Esto conlleva a obtener
resultados mas favorables para la organizaci6n.
Adicionalmente, en esta fase se emple6 el
IMCDL, con el fin de evaluar el nivel inicial de
los 20 participantes de cada una de las
competencias a desarrollar. En la Tabla 1 y la
Figura 1se muestran los promedios generales de
los niveles de cada una de las competencias de
liderazgo antes del entrenamiento, los cuales se
obtuvo a partir de los puntajes logrados por los
cuatro equipos que conforman la organizaci6n
en la evaluaci6n de 90 grados (autopercepci6n,
par y superior). Los valores encontrados en este
promedio oscilan entre 4 y 4,35, resultados que
se encuentran por debajo del perfil esperado por
la empresa. Segim el promedio general se
evidencia que las competencias de trabajo en
equipo, efectividad, motivaci6n, comunicaci6n
efectiva,flexibilidad
y administraci6n del
tiempo, son las que poseen un promedio
superior a 4,2 mientras que las competencias de
negociaci6n y manejo de conflictos, innovaci6n,
toma de decisiones, autodesarrollo y relaciones
interpersonales, poseen un puntaje medio que
oscila entre 4 y 4, 19.
-CU-ademos---H-Ispa-noamertc---a-nos-de-PsIcoIog--ra----------------
-----II
o
.------
Tabla 1.
Promedio general del nivel de competencias y perfil de la empresa antes del entrenamiento.
Promedio General
Perfil de la Empresa
lnnovacion
4,00
4,5
Negociacion y Manejo de conflictos
4,19
5
Relaciones interpersonales
4,05
4,8
Trabajo en equipo
4,35
5
Motivacion a equipos
4,25
4,8
Efectividad
4,30
5
Flexibilidad
4,29
4,5
Autodesarrollo
4,10
4,8
Administracion del tiempo
4,32
4,8
Comunicacion efectiva
4,22
5
Toma de decisiones
4,10
5
Competencias
6 -
- -.-.--------.-.--- ..-..----.-.---.-----.--
------.------
..--------
5
4
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.Promedios
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Empresa
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Figura 1. Grafico del promedio general del nivel de competencias en comparacion con el perfil de la empresa antes
del entrenamiento de los equipos.
Los promedios
de cada una de las
competencias de liderazgo de 10s equipos que
conformaron la muestra de la investigacion se
presentan en la Tabla 2 y la Figura 2. En ellas se
evidencia un nivel superior en las competencias
de 10s equipos SAP-BASIS y Centro de
Computo ya que sus puntajes oscilan entre 4,1 Y
4,79, a diferencia de los equipos CAS y
Operadores de Help-Desk, cuyos resultados se
encuentran entre 3,52 y 4,37. Tomando cada uno
de los equipos se puede considerar que el equipo
CAS posee un puntaje alto en las competencias
de trabajo en equipo y flexibilidad; sin
embargo,
tienen puntajes inferiores en las
competencias de toma de decisiones e
innovaci6n. El equipo de Help-Desk presenta
como puntaje mayor la competencia de
flexibilidad, y las competencias de innovaci6n
y toma de decisiones. Aparecen con .puntajes
inferiores con respecto al equipo de Centro de
Tabla 2.
Promedio del nivel de competencias por equipos antes del entrenamiento.
HelpDesk
Centro
SAP-
Computo
BASIS
3,80
3,52
4,14
4,36
3,82
3,78
4,29
4,64
Relaciones interpersonales
4,04
3,78
4,17
4,52
Trabajo en equipo
4,37
3,88
4,56
4,60
Motivaci6n a equipos
4,29
3,63
4,52
4,50
Efectividad
4,16
3,83
4,30
4,79
Flexibilidad
4,31
4,02
4,31
4,59
Autodesarrollo
4,20
3,68
4,10
4,54
Administraci6n del tiempo
4,14
3,89
4,39
4,68
Comunicaci6n efectiva
3,97
3,94
4,39
4,66
Toma de decisiones
3,75
3,63
4,16
4,54
Negociaci6n y Manejo de
conflictos
5
- -------
--.-. -- - --------------
-----
--.-.---.- ..-- - ..--------.---
---CHelpDesk
4
• CAS
• Centro de Col
-.
• Basis-Sap
Computo se puede destacar un puntaje superior
en las competencias de trabajo en equipo y
motivacion; este presenta con puntajes medios
en las competencias de innovacion y toma de
decisiones. Finalmente, el equipo SAP-BASIS
presenta como fortalezas las competencias de
efectividad y administracion del tiempo; con
puntajes medios se encuentran las competencias
de innovacion
y motivacion
a equipos.
Durante la fase de proceso se realizaron dos
evaluaciones formativas a 19 participantes, las
cuales pretendian evaluar los aspectos del
desarrollo
del entrenamiento
y aspectos
conceptuales del programa.
Los resultados en
cuanto a los aspectos del desarrollo del
entrenamiento indican que el 26 % de los
participantes considera que el manejo del grupo
que tuvieron las entrenadoras fue excelente, el
63 % considera que este manejo fue bueno y el
10,5 % considera que fue regular. La capacidad
conceptual de las entrenadoras fue considerada
como excelente por el 26, 3 % y como bueno
por el 73,6 % restante. Con respecto a los
aspectos conceptuales
adquiridos por los
integrantes de 10s equipos entrenados, se
encontro que los asistentes al programa de
entrenamiento adquirieron las nociones basicas
de cada una de las competencias, tales como su
definicion, las caracteristicas principales y la
manera de aplicar cada una de las competencias
al area de trabajo.
Los resultados de la fase de producto surgen
a partir de la segunda aplicacion del IMCDL
despues del entrenamiento, con el fin de evaluar
un cambio significativo en el nivel de las
competencias observado en la fase de contexto
de cada uno de los equipos de CompuNet S.A.
La Tabla 3 y la Figura 3 presentan los
promedios generales obtenidos por los equipos
de CompuNet S.A., despues del entrenamiento a
Tabla 3.
Promedio general del nivel de las competencias y perfil de la empresa despues del entrenamiento de los equipos.
Empress
Innovacion
Negociacion
y
Manejo
de
4,21
4,5
4,32
5
conflictos
Relaciones interpersonales
4,18
Trabajo en equipo
4,48
5
Motivacion a equipos
4,28
4,8
Efectividad
4,42
5
Flexibilidad
4,30
4,5
Autodesarrollo
4,29
4,8
Administracion del tiempo
4,38
4,8
Comunicacion efectiva
4,37
5
Toma de decisiones
4,35
5
• Postprueba
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Figura 3. Promedio general del nivel de competencias comparado con el perfil de la empresa despues del entrenamiento de los equipos.
partir de una segunda evaluaci6n de 90 grados.
En estos resultados los puntajes oscilan entre
4,18 Y 4,48, resultados que se acercan mas al
perfil de la empresa que aquellos obtenidos en la
primera evaluaci6n. Teniendo en cuenta la
media de los puntajes generales (4,32), las
competencias que presentan los puntajes igual 0
superior despues del entrenamiento son: (1)
trabajo en equipo, (2) efectividad, (3)
administraci6n del tiempo, (4) comunicaci6n
efectiva, (5) toma de decisiones
y (6)
negociaci6n y manejo de conflictos. Las
competencias con puntajes inferiores a la media
(4,32) despues del entrenamiento
son:
flexibilidad, autodesarrollo, motivaci6n a
equipos,
innovaci6n
y relaciones
interpersonales.
La Tabla 4 y la Figura 4 muestran un
aumento en el nivel de competencias con
respecto a la primera evaluaci6n, puesto que los
puntajes oscilan entre 3,85 y 4,72. Se puede
apreciar que el grupo CAS y Help-Desk
aumentaron sus puntajes, aunque el grupo de
Help Desk sigue siendo el equipo con menor
nivel de competencias en comparaci6n con los
demas equipos. Ademas los equipos SAP
BASIS YCentro de C6mputo mantienen su nivel
superior en las diferentes competencias
Especificamente, el equipo CAS presenta
puntajes altos despues del entrenamiento, asi
como un mayor desarrollo en las competencias
de comunicaci6n efectiva y flexibilidad; las
competencias de administraci6n del tiempo y
autodesarrollo aparecen con puntajes medios. El
equipo Help-Desk presenta puntajes altos en las
competencias
de trabajo en equipo y
flexibilidad; las competencias de innovaci6n y
motivaci6n arrojan puntajes largos. El equipo
Centro de C6mputo posee puntajes superiores
en las competencias de comunicaci6n efectiva y
administraci6n del tiempo; las competencias de
negociaci6n y manejo de conflictos y relaciones
interpersonales aparecen con puntajes medios.
FinaImente, el equipo de SAP-BASIS presenta
puntajes superiores en las competencias de
trabajo en equipo y efectividad; y puntajes
medios en 10 que ataftea autodesarrollo y
motivaci6n a equipos.
Tabla 4.
Promedio del nivel de competencias por equipos despues del entrenamiento.
Competencias
Help-
CAS
Centro
Desk
SAP-
Computo
BASIS
Innovaci6n
4,16
3,85
4,26
4,43
Negociaci6n y Manejo de
4,28
3,95
4,18
4,52
Relaciones interpersonales
4,25
4,03
4,20
4,40
Trabajo en equipo
4,50
4,28
4,34
4,72
Motivaci6n a equip os
4,27
3,88
4,22
4,38
Efectividad
4,23
4,02
4,38
4,70
FIexibili dad
4,33
4,18
4,27
4,47
Autodesarrollo
4,11
4,13
4,34
4,37
Administraci6n del tiempo
4,09
4,06
4,40
4,66
Comunicaci6n efectiva
4,44
4,16
4,41
4,58
Toma de decisiones
4,18
3,96
4,33
4,60
conflictos
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5 ..--- --.-.---..-- ..- ..-- --..----.---.--- --..--------.------------
-----CHelpDesk
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• CAS
3
• Centro de Cl
2
• Basis-Sap
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En la Tabla 5 y Figura 5 se percibe un
aumento de mas de una unidad en 10spromedios
obtenidos
despues del entrenamiento
y
desarrollo
en todas las competencias,
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excepci6n de motivaci6n a equipos (4,25-4,28),
flexibilidad (4,29-4,30) y administraci6n del
tiempo (4,32-4,38).
Los puntajes
en la
preprueba oscilan entre 4 y 4,35, mientras que en
Tabla 5.
Promedios del nivel de competencias en los equipos antes y despues del entrenamiento.
Competenci ••
Innovaci6n
Negociaci6n y Manejo de conflictos
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Motivaci6n a equipos
Efectividad
Flexibilidad
Autodesarrollo
Administraci6n del tiempo
Comunicaci6n efectiva
Toma de decisiones
Pre- Proeba
4,00
4,19
4,05
Perfil
PostPrueba
4,21
4,32
4,35
4,18
4,48
4,25
4,30
4,29
4,10
4,32
4,22
4.10
4,28
4,42
4,30
4,29
4,38
4,37
4,35
4,5
5
4,8
5
4,8
5
4,5
4,8
4,8
5
5
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Figura 5. Comparaci6n del nivel de las competencias en los equipos antes y despues del
entrenamiento
la postprueba oscilan entre 4,18 y 4,48, puntajes
que se mantienen por debajo del perfil esperado
por la empresa.
Para complementar la evaluacion del impacto
del programa de entrenamiento y desarrollo en
competencias de liderazgo se realizaron
entrevistas a los cuatro (4) coordinadores de
cada equipo y al Gerente de Servicios
Tecnologicos. Los resultados indican que, en
cuanto a la percepcion de la utilidad del
programa de entrenamiento, el 100% considera
que el entrenamiento mejoro las relaciones
interpersonales y la comunicacion entre e
intragrupos, 10 cual ha generado un impacto
positivo en el clima organizacional. Asi mismo,
el entrenamiento genero una motivacion por
mejorar el nivel de servicio en 10 concerciente a
un cambio de actitud de los colaboradores hacia
los clientes, la cual ha sido percibida y
reconocida por estos. De las competencias
desarrolladas, la totalidad de los entrevistados
consideran que las competencias que Ie han
permitido mejorar a los equipos son: (l)
administracion del tiempo, (2) negociacion y
manejo de conflictos, (3) comunicacion efectiva
y (4) relaciones interpersonales, 10 cual se ve
reflejado en un verdadero trabajo en equipo.
Para el 100% de los entrevistados, el
entrenamiento proporciono los siguientes
beneficios: ganancia de conocimiento y
experiencia en competencias, tanto en aquellas
que no conociancomo en otras ya conocidas
pero olvidadas, reconocimiento de debilidades y
fortalezas personales y de la organizaci6n,
mejora de las relaciones interpersonales fuera
del ambiente laboral y la adquisici6n de
estrategias adecuadas en la planificaci6n y
datos que surgen del IMCDL.
En la Tabla 6 se muestra el mvel de
significaci6n de los promedios antes y despues
del entrenamiento en las tres modalidades de
evaluaci6n (autopercepci6n, percepci6n de los
pares y percepci6n de los superiores) para los 20
participantes en cada una de las competencias de
liderazgo; los resultados fueron por la prueba no
parametrica de los rangos con signos de
Tabla 6
Datos arrojados por la Prueba de Wilcoxon teniendo en cuenta las tres modalidades de medicion antes y despues
del entrenamiento.
Z
Sij;1;
Innov
Post-Pre
-2.744
"0.006
Negoc
Post-Pre
-1.568
0.1l7
Relac I
Post-Pre
-2.074
·0.038
TrabEq
Post-Pre
-2.536
·0.01l
Motiv
Post-Pre
-0825
0.409
Efectiv
Post-Pre
-1.753
0.080
Flexib
Post-Pre
-0.262
0.794
Autodes
Post-Pre
-1.866
0.059
AdmT
Post-Pre
-1.731
0.083
Comunic
Post-Pre
-1.767
0.081
TomasO
Post-Pre
-2.764
··0.006
• Nivel de confianza al 95%
• • Nivel de confianza al 99%
distribuci6n
de tareas. Asi mismo, el
entrenamiento sirvi6 como integraci6n, 10 cual
ayuda a crear un mejor ambiente organizacional.
Ademas, los coordinadores de los diferentes
equipos han tornado conciencia de su rol como
lideres de los mismos y entienden que es su
responsabilidad motivar al personal a su cargo y
promover el trabajo en equipo. Finalmente, el
factor humano de la empresa siente que es mas
importante para la organizaci6n de 10 que se
percibia antes y aprendi6 que debe usar con
mayor eficiencia los recursos que tiene a su
disposici6n para el logro de sus objetivos
laborales.
Para complementar los metodos de
recolecci6n de informaci6n anteriormente
descritos, se aplic6 la prueba no parametrica de
Rango con Signos de Wilcoxon a traves del
programa SPSS, la cualpermite determinar si se
presentaron diferencias significativas en el mvel
de competencias de los participantes antes y
despues del entrenamiento. Para este rm fue
necesario contar con los promedios de las
competencias en cada una de las modalidades de
evaluaci6n de 90 grados para cada uno de los
participantes antes y despues del entrenamiento,
II
Wilcoxon.
Basados en la tabla anterior, se observan
diferencias estadisticamente significativas en
las competencias de innovaci6n, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo y toma de
decisiones, ya que sus niveles de significaci6n
son menores a 0,05. Estoquiere decir que, en
estas competencias,
los participantes
percibieron un cambio significativo a partir del
programa de entrenamiento y desarrollo en
competencias de liderazgo.
La presente investigaci6n se enfoca dentro
del area de la Psicologia Organizacional dirigida
al liderazgo, como respuesta a las necesidades
de las organizaciones
del siglo XXI.
Actualmente, dichas organizaciones requieren
de un personal calificado en competencias de
liderazgo que les permitan incrementar su
productividad y mantener un adecuado
ambiente laboral. EI concepto de competencia
en esta investigacion es aquel que incluye
habilidades, conocimientos y destrezas que se
requieren para lograr un desempefio superior.
Esta nueva concepci6n debe asumirse como una
politica por parte de la organizaci6n dentro del
area del desarrollo del talento humano.
La investigaci6n cont6 con la participaci6n
de 4 equipos de alto rendimiento previamente
establecidos que poseian caracteristicas como:
objetivos comunes, capacidad de aprender de
cada experiencia, de aprovechar los recursos
que les ofrece la organizaci6n para el beneficio
comim, de mantener un nivel de confianza que
les permita delegar el liderazgo a otros
miembros del equipo con acciones que apoyan,
dirijen y motiven a los demas integrantes. Asi
mismo, estos equipos son interdependientes ya
que a pesar de tener funciones propias, estas
pueden afectar positiva 0 negativamente a los
demas.
Para dar respuesta a la necesidad de la
organizaci6n de formar a cada uno de los
integrantes de estos equipos en lideres, se diseii6
un programa de entrenamiento bajo la
perspectiva del aprendizaje estructurado, ya que
este modelo permite, a partir de un conjunto de
procedimientos conductuales, desarrollar las
competencias de liderazgo necesarias para los
cargos de los equipos e identificar las areas de
dificultaden las cuales se presentaban mayores
deficits, y asi aumentar la capacidad de
actuaci6n de los participantes en situaciones
criticas del ambiente de trabajo.
La metodologia que se emple6 en esta
investigaci6n es un modelo utilizado en las
ciencias· sociales para el estudio de los
fen6menos correspondientes a esta area. Por
esta raz6n, se trabaj6 bajo un modelo de
investigaci6n evaluativa (CIPP) propuesto por
Stufflebeam, que· inicia con la evaluaci6n del
nivel de competencias de liderazgo (trabajo en
equipo, innovaci6n, comunicaci6n efectiva,
flexibilidad,
relaciones interpersonales,
autodesarrollo,
motivaci6n
a equipos,
administraci6n
del tiempo, efectividad,
negociaci6n y manejo de conflictos y toma de
decisiones) en los participantes mediante
entrevistas y la aplicaci6n del IMCDL. Se
encontro que los cuatro equipos poseian un mvel
medio~superioren cada una de las competencias
debido a que la empresa CompuNet S.A. Es
joven y actualizada, con una estructura
organizacional
plana que facilita
la
comunicaci6n bidireccional y esta conformada
por equipos con un niunero reducido de
integrantes, 10 cual permite mayor cohesi6n
intragrupo y el establecimiento de una adecuada
relaci6n interpersonal entre sus miembros. Asi
mismo, la organizaci6n
ha procurado
seleccionar personal con experiencia laboral,
estudios superiores y con expectativas de
crecimiento profesional y personal a largo
plazo.
A partir de la aplicaci6n del entrenamiento y
desarrollo en competencias de liderazgo se
observ6 un incremento en el nivel de estas con
respecto a la evaluaci6n inicial, 10 cual se
explica por el compromiso adquirido por los
participantes, el apoyo de las directivas de la
organizaci6n y la metodologia empleada en el
entrenamiento (aprendizaje estructurado), que
permiti6 el fortalecimiento de las competencias.
Aunque los resultados arrojados a partir de la
prueba estadistica no parametrica de Rangos con
Signos de Wilcoxon muestran que hubo un
cambio estadisticamente
significativo
imicamente en cuatro de las competencias
desarrolladas
(innovaci6n,
relaciones
interpersonales, trabajo en equipo y toma de
decisiones), esto no quiere decir que no exista un
cambio
significativo
en las demas
competencias, ya que a partir de las diferentes
formas de evaluaci6n (cualitativas) se pudo
constatar que hubo una percepci6n de cambio e
impacto en los participantes
y en la
organizaci6n. Ademas, los cambios en los
puntajes antes y despues del entrenamiento son
minimos, 10cual hace que no sean perceptibles
por la prueba estadistica.
Adicionalmente, el analisis estadistico
muestra que s610 los superiores perciben
cambios significativos en sus colaboradores en
todas las competencias a excepci6n de la
flexibilidad; esto ultimo se explica porque los
miemhros de la organizaci6n se han visto
obligados a adaptarse a diferentes estilos
gerenciales en un corto periodo de tiempo. La
diferencia entre la percepci6n de los superiores y
el resto de colaboradores, se puede explicar a
partir de que los superiores cuentan con la
experiencia, objetividad y estandares claros de
observaci6n
de comportamientos
organizacionales, mientras que el resto de
colaboradores, por su corta trayectoria y la
subjetividad para evaluar a sus pares y a si
mismos, no cuentan con esta habilidad.
Otro aspecto relevante en el estudio es que
ninguno de los equipos se acerc6 al perfil de
competencias establecido previamente por la
organizaci6n, debido a que no es suficiente un
programa de entrenamiento en liderazgo para
convertir a todo el personal en lideres efectivos,
sino que hacen falta otros componentes tales
como una revisi6n al proceso de selecci6n, la
implementaci6n de programas de motivaci6n
estructurados y la propensi6n de un clima
organizacional que beneficie la eficiencia y
productividad,el
cual este basado en el
aprendizaje continuo. Es relevante mencionar
que el perfil que exige la organizaci6n en
competencias de liderazgo sustenta estandares
muy altos, puesto que exige puntajes superiores
a 4,5. Sin embargo, esto no indica que los
participantes no cuenten con un nivel alto de
competencias de liderazgo, ya que el perfil no es
el (micocriterio.
.
Las competencias que tuvieron mayor
oportunidad de ser entrenadas y aplicadas en el
contexto laboral, seg(m reportes de los
participantes,
fueron las relacioncs
interpersonales, la administraci6n del tiempo, la
comunicaci6n efectiva, negociaci6n y manejo
de conflictos y trabajo en equipo, porque son
aquellas cuya aplicaci6n es constante en el
trabajo diario y no requieren de mayor
complejidad. Por otra parte, se encuentran las
competencias de innovaci6n, flexibilidad y
toma de decisiones, que implican un mayor
grado de complejidad, autonomia y autoridad
por parte de los participantes, caracteristicas que
dificultan su aplicaci6n dadas las condiciones de
la organizaci6n, ya que diversos procesos, en
especial los que se relacionan con la parte
econ6mica, requieren de la intervenci6n de los
directivos.
Otro aspecto que cabe seiialar es que tanto
antes como despues del entrenamiento se
II
presentaron diferencias entre los equipos de alto
rendimiento, destacandose con puntajes
superiores los equipos de SAP-BASIS y Centro
de C6mputo, a diferencia de los equipos de
HELP-DESK y CAS, quienes obtuvieron
puntajes inferiores. Esta diferencia se debe a que
a los primeros equipos mencionados se les
asigna una multiplicidad de funciones, se les
brinda mayores oportunidades de capacitarse
adquiriendo asi mas experiencia; estos aspectos
que les permiten mostrar un mayor nivel de las
competencias. A pesar de esta diferencia, todos
los equipos pasaron por el proceso de
transformaci6n propuesto por Boyett (1999), el
cual supone que en un inicio los equipos
requerian de una supervisi6n, de un apoyo
continuo y de una motivaci6n constante para
alcanzar
las metas 0 para asumir
comportamientos y riesgos; despues del
programa de entrenamiento se considera que los
equipos pasaron a un periodo de transici6n
donde asumen un mayor numero de
responsabilidades, y se modifica el concepto de
supervisi6n por el de coordinador, el cual facilita
la autonomia y el liderazgo en cada uno de los
integrantes de los equipos. Se espera que con un
mayor numero de entrenamientos
y
capacitaciones, los equipos logren alcanzar la
experticia 0 la madurez en este proceso, y que no
sea necesarlo contar con una coordinaci6n.
A traves de la aplicaci6n del modelo CIPP, la
organizaci6n 10gr6 tomar decisiones con
respecto a continuar el proceso de capacitaci6n
en otras areas de interes para la empresa. Asi
mismo, permiti6 que su personal identificara
las fortalezas que posibilitan una mejor atenci6n
a los clientes y un desempeiio efectivo en cada
uno de los puestos de trabajo. Adicionalmente,
el modelo permiti6 evaluar el impacto del
programa, el cual se vio reflejado en terminos de
la percepci6n de la mejora en el clima
organizacional, ya que los colaboradores
consideraron que estas actividades y sus
contenidos fomentan la participaci6n e
integraci6n de los compaiieros de trabajo,
promueven las relaciones y vinculos laborales y
fomentan el desarrollo 0 crecimiento personal y
profesional. Ademas, se gener6 un sentido de
pertenencia de los participantes a sus equipos y a
la organizacion, ya que es la primera vez que la
empresa se preocupaba por generar programas
dirigidos al desarrollo del talento humano.
Finalmente, los clientes de CompuNet S.A.
percibieron un cambio de actitud en el personal,
siendo esta la evidencia de un impacto
relacionado
con la mejora del servicio.
Se sugiere para futuras investigaciones, que en
la fase de insumo 0 entrada, se modifique el
diseiio del programa en 10 relacionado con el
numero de sesiones, el cual debe ser mayor a
dos. Ademas, la jomada debe tener menor
intensidad horaria, con el fin de facilitar el
aprendizaje y mantener los niveles de atencion y
concentracion de los participantes. En la fase de
producto se recomienda que el tiempo entre el
entrenamiento
y la segunda medicion de
evaluacion sea mas prolongado, de tal forma que
las personas puedan poner en practica los
conocimientos adquiridos y estos puedan ser
percibidos por los demas integrantes del equipo,
proporcionando asi mayor informacion acerca
de los beneficios del programa. Ademas, se
propone realizar una evaluacion de seguimiento
un aiio despues de culminado el entrenamiento,
con el fin de verificar si el cambio en el mvel de
competencia se mantiene 0 si ha disminuido y
determinar que factores influyeron en este.
Finalmente,
se recomienda
replicar
el
entrenamiento en una poblacion con funciones
tecnicas 0 cargos operarios, donde el beneficio
del entrenamiento sea mas significativo, cabe
anotar que en la presente investigacion, la
poblacion entrenada poseia conocimientos y
funciones mas especializados que Ie permitieron
obtener, en la evaluacion inicial, puntajes altos
en el nivel de competencias de liderazgo.
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II