BONOS ORDINARIOS SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS

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Valerie Mc Cormick Salcedo
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Rafael María González Guillén
[email protected]
Octubre de 2002
BONOS ORDINARIOS
SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A.
Revisión Anual
BRC INVESTOR SERVICES S.A.
Deuda a Largo Plazo
Bonos Ordinarios – SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS
OLIMPICA S.A.
AA + (Doble A Más)
La información contenida en este documento se basa en los informes auditados de Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A., para los años 1998, 1999,
2000, 2001 y Septiembre de 2002, y en el modelo de proyección financiera de la compañía, desarrollado por ésta.
CARACTERÍSTICAS DE LOS TÍTULOS:
Títulos:
Emisor:
Monto:
Serie:
Cantidad:
Plazos:
Periodicidad Pago de Intereses:
Pago de Capital:
Administrador:
Representante Tenedores:
Agente Estructurador y colocador:
Bonos Ordinarios
Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.
$40.000MM
Bonos Tasa Variable IPC
4.000 bonos
7 y 10 años contados a partir del 17 de Julio de 2002
Trimestre vencido
Único al vencimiento
Depósito Centralizado de Valores Deceval S.A.
Fiduciaria de Occidente S.A.
Santander Investment Trust S.A.
Fundamentos de la Calificación
La calificación AA+ (doble A más) es la segunda mejor
calificación en grados de inversión. Indica una buena
capacidad de repagar oportunamente capital e intereses, con
un riesgo incremental limitado en comparación con las
emisiones calificadas en categoría más alta.
La calificación asignada se encuentra apoyada en el positivo
desempeño financiero observado, y los resultados obtenidos de
la proyección de los estados financieros de la compañía,
involucrando planes de crecimiento que se ajustan a la
estrategia
establecida,
construidos
bajo
supuestos
conservadores de crecimiento y sensibilizados por BRC.
Desde que Olímpica inició operaciones en 1955, se observa
una tendencia clara de su crecimiento y consistente con las
políticas y estrategias comerciales de la administración de la
compañía. Olímpica no ha presentado tasas de crecimiento
comparables a las de algunos de sus competidores, las cuales
son consecuencia de procesos más agresivos de adquisiciones.
Esta característica es el resultado de una gestión
administrativa y financiera consistente con el mercado en el
que se desempeña y con las necesidades específicas de la
compañía, en directa correlación con los objetivos estratégicos
definidos.
Se observan niveles de crecimiento graduales en el número de
tiendas, con su correspondiente crecimiento en el volumen de
ventas en términos reales, con márgenes de rentabilidad
crecientes y sostenibles en el tiempo. Al mismo tiempo el nivel
de pasivos financieros se mantiene en niveles controlados,
permitiendo así que la compañía una rentabilidad adecuada.
El sector de supermercados de Colombia ha experimentado
cambios significativos en la última década, determinados por el
ingreso de participantes internacionales y la consolidación y
fusión de cadenas de carácter local. Actualmente, el sector
continúa siendo objeto de transformaciones y consolidaciones
dadas por el reacomodamiento de las cajas de compensación
familiar en el sector. En este orden de ideas, existe
incertidumbre sobre las nuevas condiciones que puedan surgir
en el mercado y sus posibles efectos sobre la evolución de la
compañía, a pesar de la positiva trayectoria mostrada por ésta.
El plan estratégico planteado para el futuro, se concentra en la
ganancia de eficiencias operativas y el crecimiento de los
niveles de ventas con la apertura de 5 almacenes nuevos por
año. La adopción de estrategias de crecimiento más agresivas
será considerada de forma puntual de acuerdo con las
condiciones específicas del mercado.
En la última década Olímpica ha obtenido tasas de crecimiento
que superan el 6% en términos reales, y son superiores a los
crecimientos presentados por el P.I.B. para cada período; de
esta forma, se observa que el máximo crecimiento del P.I.B.
desde 1991 fue del 5.81% en 1994, y en ese período el
crecimiento real de la compañía fue del 9.76%. Se presenta
una excepción a este comportamiento en los años 1998 y
1999, en los que la tasa de crecimiento real de Olímpica fue
del 1.95% y –6.8% respectivamente, explicadas por el efecto
negativo de la crisis económica experimentada por el país, y
que se vio especialmente profundizada en los períodos
mencionados; además, la deflación sufrida por los alimentos
afectó el nivel de crecimiento de la compañía en 1999, pues la
compañía sostuvo el volumen vendido en ese período.
En este orden ideas, es importante resaltar que para estos
dos años (1998 y 1999) el crecimiento del P.I.B. fue del 0.56%
y –4.05% respectivamente. No obstante, los márgenes de
rentabilidad operacional no se vieron afectados negativamente,
sino que por el contrario se consolidaron con tendencia a
incrementarse, gracias a la adecuada gestión financiera y
administrativa de la compañía.
Aunque durante 2002 el número de almacenes de la compañía
no se incrementó con respecto a 2001, entre Septiembre de
2002 y Septiembre de 2001 se observa un crecimiento en
ventas del 7.12%. La compañía tiene presencia en 33 ciudades
del país, a través de 134 almacenes. Igualmente, ha
diversificado la forma de atención al público, de acuerdo a las
necesidades de éste con la utilización de 4 formatos de
almacén: Almacén por Departamentos (Super Almacén
Olímpica SAO), supermercado ( Supertiendas Olímpica STO),
tienda de conveniencia (Super Droguerías Olímpica)
y
droguerías (Droguerías Olímpica). El diseño específico de cada
uno de estos formatos responde a necesidades y costumbres
específicas de los diferentes nichos del mercado.
Los resultados financieros de la compañía reflejan niveles de
rentabilidad bruta inferiores a los de otros participantes del
sector, lo cual es el resultado de la implementación de la
estrategia de “precios bajos” presente durante toda la
trayectoria de Olímpica en el mercado. Sin embargo, la
compañía muestra niveles de rentabilidad operacional
comparables a los de las otras participantes e inclusive
superiores, como consecuencia de una gestión exitosa en la
operación, a través de estrategias específicas encaminadas a
optimizar la operación en el aspecto logístico y de relación con
los proveedores.
Hasta ahora, la expansión de los almacenes ha sido
determinada por la adquisición de pequeñas cadenas a nivel
regional y por la construcción de nuevos almacenes. La
financiación de estos proyectos puntuales, ha sido una
combinación de pasivos financieros con el 50% y generación
interna el otro 50%. Así, la compañía ha crecido en forma
ordenada, con un nivel de pasivos financieros que no
comprometen la capacidad de pago y conservan una sana
estructura financiera.
El efecto sobre los pasivos financieros de la emisión objeto de
esta calificación ha sido la recomposición del pasivo, donde
pasivos financieros de corto plazo y algunos préstamos de
largo plazo fueron consolidados con plazos más largos, y
condiciones de tasa de interés más favorables. De otro lado, la
compañía ha encontrado que las condiciones financieras de
utilizar los descuentos por pronto pago otorgados por los
proveedores son más favorables que la utilización de los plazos
proporcionados por estos; adicionalmente el financiar con
pasivos financieros de corto plazo este requerimiento de
liquidez resulta menos costoso, por lo cual hacia futuro se
observará una mayor importancia de los pasivos financieros
frente a los proveedores.
Existe una correlación positiva entre el desempeño de la
economía nacional y el comportamiento del sector de
comercio. A pesar de que el sector ha presentado indicios de
recuperación evidenciados por el crecimiento en ventas de los
supermercados e hipermercados en 2001 del orden del 5.2% y
para 2002 se estima pueda llegar al 18% (estadísticas del
DANE), claramente existe una estrecha correlación entre el
crecimiento de las compañías del sector y el comportamiento
del P.I.B.; a pesar de la alta correlación entre el
comportamiento de la economía y el del sector constituye un
factor de riesgo para el desempeño operativo y financiero de
Olímpica, por cuanto los ciclos recesivos de la economía
inciden en las tasas de crecimiento de la compañía, ésta se ve
favorecida por una adecuada gestión financiera y
administrativa, que en 1998 y 1999 demostró su efectividad,
permitiéndole mantener sus márgenes de rentabilidad a pesar
de la disminución en términos reales de las ventas.
El principal riesgo que enfrenta la compañía es la entrada de
participantes de talla internacional en el mercado local, que
afecten su capacidad de penetración, a pesar del bajo nivel de
profundización del mercado colombiano. El incremento de la
profundización, puede verse afectado por el comportamiento
de la economía en general que sigue afectando en nivel de
ingreso del público y por ende de la demanda.
Análisis DOFA
Fortalezas
9 Posicionamiento de Olímpica en la Costa Atlántica, en
Bogotá y en ciudades intermedias del país.
9 Amplia cobertura geográfica.
9 Sólida posición negociadora frente a los proveedores,
traducida en plazos y en descuentos.
9 Diversidad
de
formatos
entre
supercentros,
supermercados y tiendas pequeñas.
9 Existencia de una estrategia comercial claramente
definida y consistente en la trayectoria de la compañía en
el tiempo.
Debilidades
9 Ausencia de alianzas estratégicas con compañías del
negocio minorista a nivel internacional.
Oportunidades
9 Bajos niveles de compra de los consumidores colombianos
en supermercados y supercentros en comparación con los
estándares internacionales.
9 Fortalecimiento de las marcas propias.
9
Amenazas
9 Lenta recuperación económica del país.
9 Intensificación de la competencia en el mercado.
9 El sector de comercio minorista se ve afectado por
aspectos como la globalización, la consolidación y los
cambios en los hábitos de consumo.
Estructura de la Emisión
El 17 de Julio de 2002 se realizó una oferta pública por
$40.000MM, suma que fue colocada en su totalidad, con las
siguientes condiciones:
Monto
$13.500
$26.500
Plazo
7 años
10 años
Destino de los recursos
Tasa
I.P.C. + 7.5%
I.P.C. + 8%
Los recursos obtenidos con la colocación de los bonos, fueron
utilizados para la sustitución de pasivos financieros, en su
totalidad.
Historia de la Compañía
El negocio se originó en 1955 con la adquisición por parte del
Señor Ricardo Char del “Almacén Olímpico” en Barranquilla,
dedicado a la venta de abarrotes y artículos de farmacia. Un
año después contaba con dos droguerías adicionales en
Barranquilla.
Entre 1968 y 1970, se inauguraron las dos primeras
supertiendas en Barranquilla y una en Cartagena,
incursionando con el sistema de autoservicio en la Costa
Atlántica. En 1975 se abre la primera supertienda en Bogotá.
En 1977 se formaliza el negocio bajo la razón social
“Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.”
Durante la década de los 80’s la compañía experimenta la
primera gran expansión, con la apertura de puntos de venta en
Santa Marta (1981), Montería y Pereira (1984), Valledupar
(1986) y Sincelejo (1987). En 1988 abre el primer
superalmacén (SAO) en Barranquilla. Para la década de los
90’s se iniciaron operaciones en Manizales (1995) con la
adquisición de Mercaexpress, Armenia, Cali y algunos
municipios de Quindío (1996) adquisición de Mercafé, Neiva
(1998) y Popayán (1999). En el año 2000 Se inauguran
supertiendas en Tunja, Dosquebradas (Risaralda), Cali (2),
Sogamoso (Boyacá), Girardot (Cundinamarca) y Barranquilla.
De esta forma la compañía cuenta hoy con la siguiente
distribución por tipo de formato:
FORMATO
Supertiendas
Superalmacenes
Superdroguerías
Droguerías
TOTAL
Nº Almacenes
81
7
24
24
134
Composición Accionaria
Desde sus orígenes, la compañía ha sido propiedad de la
familia, personas ajenas a ella nunca han participado en la
propiedad de la compañía.
La siguiente es la composición accionaria actual de la
compañía.
Razón Social/ Nombre
Char Hermanos Ltda.
Simba Ltda.
Jabib Char y Cía. S. en C.
Char Abdala y Cía. S. en C.
Farid Char y Cía S. en C.
Yidi de Char Gladys
Organización Radial Olímpica S.A.
Char Chaljub Antonio
Char Chaljub Alejandro
Char Chaljub Arturo
Total
% Total
40,97
14,24
14,24
11,36
8,70
5,55
2,06
0,96
0,96
0,96
100,00
Plan de expansión
Durante los últimos años la compañía ha realizado
construcciones de puntos de venta nuevos, además de
inversiones realizadas para remodelación y ampliación de los
puntos de venta actuales. El siguiente cuadro muestra las
nuevas tiendas puestas en funcionamiento en los últimos años.
FORMATOS
STO
SAO
SDO
DO
TOTAL
Cierres
Remodelaciones
98
2
0
1
0
3
0
3
99
2
0
2
6
10
0
10
00
5
0
0
1
6
0
6
01
7
1
3
02
2
0
1
11
0
0
3
4
0
El plan de expansión, planteado para el periodo 2002 – 2005
plantea la construcción de 5 almacenes nuevos por año: 3
supertiendas y 2 superalmacenes.
La expansión será definida con criterios de oportunidad, precio
y condiciones de mercado, al igual que posibles proyectos de
adquisición de cadenas de supermercados.
Formatos
Supertiendas
•
Área que oscila entre 350 y 2500 metros. cuadrados.
Maneja entre 5 y 20 puntos de pago.
•
Comercializa víveres, frutas y verduras, carnes,
lácteos y panadería.
•
Droguería interna.
Superalmacenes
•
Área que fluctúa entre 3.200 y 8.000 metros
cuadrados. Maneja entre 40 y 60 puntos de pago.
•
Además de encontrar las mismas referencias
comercializadas en las supertiendas, comercializa
electrodomésticos, muebles y confecciones.
Superdroguerías
•
Área entre 150 y 400 metros cuadrados. Utiliza entre
2 y 5 puntos de pago.
•
Comercializa los productos de la droguería
(medicamentos y cosméticos) y algunos víveres, pan
y lácteos.
•
La mayoría funciona 24 horas al día.
Droguerías
•
Áreas entre 45 y 200 metros cuadrados. Emplea
entre 1 y 3 puntos de pago.
•
Establecimientos independientes de las supertiendas.
Comercializa medicamentos y cosméticos.
Gestión Comercial
En términos generales, el mercado objetivo de la compañía
está conformado por los clientes que utilizan los canales
formales. Atiende todos los estratos sociales, sustentado en la
amplia cobertura geográfica, presentando una mayor
concentración en los estratos 3 y 4, hacia los cuales se ha
orientado Olímpica con un mayor énfasis pues son
considerados sectores de la población con niveles de ingreso
menores, pero más estables en el tiempo. Igualmente se
estima que el 40% de la población colombiana pertenece a la
clase media baja y el 50% a la clase baja.
La principal estrategia de Olímpica está enfocada en la oferta
de precios bajos de los productos que comercializa, la cual es
congruente con el objetivo del segmento de la población que
atiende. Esta estrategia ha generado resultados positivos,
como lo refleja un estudio de A.C. Nielsen que concluye que
Olímpica es catalogado como el supermercado que maneja los
precios más bajos; adicionalmente es percibido como uno de
los supermercados con mejores ofertas, al lado de Cadenalco y
Éxito.
Junto con la estrategia de precios bajos, la compañía empieza
a fortalecer la comercialización de las marcas propias, las
cuales son generadoras de tráfico y de mayores márgenes de
rentabilidad, además de un mayor grado de fidelización de los
clientes. El precio de los productos de marcas propias es el
menor de la categoría a la que pertenecen y aportan un 50%
más al margen bruto que los productos de la misma categoría.
Ambas estrategias están soportadas en una sólida posición de
negociación con sus proveedores en factores como precio,
manejo de descuentos, plazo y el manejo de la logística de
suministro de mercancías. La compañía espera incrementar el
nivel de ventas actuales, a través de los programas de
fidelización de clientes, a través de la tarjeta plata y Credisao,
la línea de servicio al cliente, etc.
Tecnología
El plan de renovación tecnológica involucra:
y
La instalación del sistema POS en todos los puntos de
venta con el fin de obtener ventajas como: mayor control en
los inventarios, conocer las preferencias de los clientes y
atenderlos en un menor tiempo, entre otras. Hasta hoy el
49.25% de los puntos de venta cuenta con la tecnología
P.O.S., que representan el 68.98% de las ventas de la
compañía. Este proyecto será terminado al finalizar el año
2004.
y
La implantación del intercambio electrónico de datos
interno y externo logrando que todos los puntos de venta
envíen y reciban
la información en medios magnéticos,
apoyando la estrategia corporativa de eficiencia operacional
tanto en oportunidad de la información para la toma efectiva
de decisiones como en dinero. Igualmente, este intercambio
con terceros contribuirá de manera fundamental a reducir el
ciclo de la cadena de abastecimiento, con menores costos
operacionales.
y
El desarrollo del e-retail para mejorar el servicio al cliente,
conseguir la fidelización de éstos y disminuir los costos
operacionales, con el lanzamiento oficial de la Tienda Virtual.
Las ventajas de la puesta en marcha de este plan tiene
ventajas tanto en la relación con los proveedores, como en la
relación con los clientes generando un mayor nivel de
fidelización y una mayor eficiencia en las compras, lo que
finalmente se ve reflejado en un mayor nivel de ventas, y un
menor nivel de gastos operacionales como proporción de las
ventas.
La puesta en marcha del proceso de renovación tecnológica ha
tenido un costo aproximado de $18.000MM, que ha sido
financiado con la generación interna de la compañía y espera
terminar su desarrollo al finalizar Diciembre de 2003.
Logística
El sistema de logística está diseñado para fortalecer el proceso
de abastecimiento. Con este objetivo, se ha integrado a los
proveedores sobre una misma plataforma tecnológica, de tal
manera que el movimiento y almacenamiento de materias
primas y producto terminado sea optimizado.
El sistema de logística está diseñado bajo la filosofía de
“Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que contempla:
reabastecimiento eficiente (afecta directamente la logística), el
surtido eficiente, (gerencia de categorías), promociones
eficientes y la introducción eficiente de nuevos productos.
El proceso de implementación se encuentra en un significativo
grado de avance, tiene como objetivo el terminarlo en
Diciembre de 2002, aunque algunas partes presentan mayores
niveles de avance que otras como lo es el cross-docking, que
terminó de ser montado totalmente en los tres centros de
distribución en Marzo de 2002.
Posición competitiva
El mercado minorista colombiano tiene como principales
participantes a Éxito-Cadenalco, Olímpica, Carulla Vivero, y
Cacharrería La 14 como jugadores locales. Como jugadores
internacionales están Carrefour y Makro.
Las tiendas de barrio han perdido participación a cambio de
una mayor penetración de los autoservicios, aunque no de
manera generalizada y el predominio regional de algunos
competidores, donde los participantes formales del mercado
colombiano encuentran una gran oportunidad de crecimiento y
expansión.
El sector de comercio minorista se ve afectado por aspectos
como la globalización, la consolidación y los cambios en los
hábitos de consumo. Existen otros aspectos que influyen
directamente en la estructura del mercado como la poca
dinámica del consumo por el bajo ingreso per cápita y el alto
desempleo; el acceso limitado al crédito de consumo y su
elevado costo, a pesar del descenso de la inflación y de las
tasas de interés; los continuos cambios en las normas legales;
el crecimiento en el número de hogares; la concentración de la
población en las zonas urbanas.
Dentro del mercado Olímpica es el tercer participante por el
nivel de ventas, después de Éxito y Carulla Vivero. El elemento
diferenciador de Olímpica con respecto a sus competidores es
la estrategia de “precios bajos” y la amplia cobertura
geográfica de sus almacenes, además disfruta de una fuerte
franquicia en la Costa Atlántica.
Estructura y Situación del Sector
El negocio de los supermercados, supercentros e
hipermercados en Colombia viene mostrando una evolución
importante en los últimos años. En primer lugar se debe
considerar que este tipo de negocio en Colombia, a pesar de
llevar muchos años, tiene una penetración baja en el mercado,
en comparación con los estándares mundiales, e incluso con
aquellos logrados en la región de Latinoamérica. Es así como
en Colombia hay 1 supermercado por cada 24.000 habitantes,
frente a Chile, donde hay 1 supermercado por cada 13.000
habitantes. En el sector informal en Colombia existe una tienda
por cada 150 habitantes. Este es uno de los factores que ha
permitido crecimientos superiores al P.I.B., como los
observados en la industria en los años recientes. Esta situación
es causada en parte por la cultura del colombiano de realizar
sus compras en las tiendas de barrio, por razones como su
bajo nivel de ingresos y la dispersión de la población urbana.
Cambiar esta cultura ha sido el reto para las cadenas de
supermercados en los últimos años, obligándolas a modificar
sus estrategias de venta mejorando en surtido, precios y
ofertas especiales. De otra parte, han tenido que realizar
importantes inversiones en tecnología, que les han permitido
mejorar en aspectos como el manejo de los inventarios, factor
crítico en materia de reducción de costos.
Estos cambios en el negocio del comercio minorista en
Colombia se han visto impulsados por la entrada de dos (2)
grandes jugadores del negocio en el ámbito mundial, al
mercado local y la consolidación de los ya existentes. La
entrada de estos nuevos jugadores ha sido a través de alianzas
con inversionistas colombianos, que en su mayoría traían un
conocimiento de las características de este negocio en el
mercado colombiano.
No obstante el potencial de crecimiento, la crisis económica no
fue indiferente para el mercado minorista sobre todo durante
los años 1998 y 1999. Se han visto alianzas estratégicas,
fusiones, adquisiciones, consolidando el número de jugadores
en el sector, con una reducción de las cadenas pequeñas, el
aumento de los formatos bajo un mismo dueño, incremento de
la oferta de productos de marcas propias y control de gastos y
manejo logístico, además de una mayor presión para lograr
mejores precios y condiciones de negociación con sus
proveedores entre otros. En los últimos tres años, empiezan a
observarse signos de recuperación del sector, con crecimientos
en los niveles de ventas del orden del 5.2% en 2001 y un
estimado del 18% para 2002, y específicamente las ventas de
alimentos un 22% y de productos farmacéuticos un 19%. Se
espera que la tendencia positiva se mantenga, sin embargo
esta se ha visto afectada por las crisis políticas y la situación
de orden público.
Perfil Financiero y Administrativo
Rentabilidad:
Los ingresos operacionales realizados por la compañía a
Septiembre de 2002 ascendían a $870.062MM, que
representan un incremento del 7.12% con respecto al mismo
período del año anterior. El crecimiento en términos reales de
los ingresos operacionales obtenidos a Diciembre de 2001 es
del 5%, resultado que refleja la sostenibilidad de la compañía
con la estrategia de crecimiento gradual implementada durante
su trayectoria en el mercado.
Al analizar el comportamiento de las ventas en la última
década se observan los siguientes comportamientos de las
ventas en comparación con el crecimiento del P.I.B..
CCTO REAL
OLIMPICA
PERIODO
Ventas
Variación
P.I.B
1991
105,263
36.81%
7.87%
2.00%
1992
147,966
40.57%
12.33%
4.04%
1993
197,912
33.76%
9.09%
5.39%
1994
266,301
34.56%
9.76%
5.81%
1995
368,741
38.47%
15.91%
5.20%
1996
522,472
41.69%
16.48%
2.06%
1997
699,796
33.94%
13.81%
3.43%
1998
832,641
18.98%
1.95%
0.56%
1999
847,651
1.8%
-6.80%
-4.05%
2000
981,224
15.76%
6.45%
2.81%
2001
1,108.386
12.96%
4.95%
1.39%
2002*
1,201.028
8.36%
2.22%
1.3%
*Estimado de ventas 2002
Es importante mencionar que producto de la crisis, se
experimentó un proceso de deflación especialmente en los
alimentos perecederos, lo cual afectó negativamente el
crecimiento de las ventas en 1998 y 1999. Bajo este escenario,
la compañía mantuvo el nivel de ventas en términos de
volumen, frente a una caída en los precios de los alimentos,
los cuales representaban, para esos períodos, el 80% y 78.8%
respectivamente.
Uno de los principales indicadores de eficiencia de las
compañías de retail es la venta por metro cuadrado: Olímpica
ha mostrado una tendencia creciente en este indicador, al igual
que en el de venta por empleado, reflejando así una mayor
eficiencia en la operación de la compañía que afecta
directamente los márgenes de rentabilidad:
Venta (Mill. COP)/M 2
Venta (miles COP) /Empleado
2000
9.03
170.000
2001
9.63
213.283
2002
10.02
227.438
Los márgenes de utilidad bruta muestran un crecimiento
consistente desde 1998, pasando del 14.05% en 1998, al
16.61% en Septiembre de 2002. Este nivel es bajo al
compararlo con los de otras compañías del sector; no obstante
un probado mayor nivel de eficiencia operacional de Olímpica
con respecto a estas mismas, ha permitido que la porción de
ingresos utilizada en gastos operacionales sea menor con
respecto a sus competidores. Los gastos operacionales
presentan una tendencia consistentemente declinante en los
últimos años, de forma tal que la utilidad operativa de Olímpica
es comparable a los niveles del sector y en algunos casos
mejor.
La compañía, dentro de su plan estratégico, tiene como
objetivo principal la reducción de los gastos operacionales
frente al nivel de ventas, para compensar el efecto de los
menores precios ofrecidos al público, en lo cual ha sido
exitosa, al mantener tanto su participación del mercado como
la generación de márgenes de rentabilidad. Para el futuro, la
compañía consolidará esta tendencia a través de la
permanente innovación en los aspectos logísticos y en los
ahorros específicos.
3.00%
2.50%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Dic-98
Dic-99
Dic-00
Dic-01
Sep-02
Margen bruto
% de gastos operacionales / ingresos operacionales
Margen operacional
Desde Diciembre de 2000 el margen EBITDA de la compañía
muestra una tendencia creciente, partiendo del 3.1% al
3.73%; éste comparado con los indicadores de otras
compañías del sector es menor debido a que como política, los
gastos de remodelación y ampliación de almacenes y otros
conceptos que podrían registrarse como un activo diferido son
registrados directamente en el estado de resultados. Sin
embargo, la cobertura de los gastos financieros es satisfactoria
siendo del 6.95 veces en Diciembre de 2000 y de 5.86 veces
en Diciembre de 2001 y del 5.91% en Septiembre de 2002.
Dentro de las proyecciones analizadas, bajo los escenarios de
stress considerados por BRC la generación de EBITDA es
consistente con los resultados históricos al igual que las
coberturas de los gastos financieros.
Endeudamiento:
El nivel de endeudamiento, medido como la proporción del
pasivo total dentro del activo, presenta una tendencia
descendiente, pasando del 55.96% en 2000 al 52.74% en
Septiembre de 2002. El pasivo está conformado en un 52%
por proveedores lo cual evidencia la sólida posición
negociadora. Esto es reflejo de la sólida capacidad de
negociación con los proveedores, generando una rotación de
65 días, lo que a su vez se refleja favorablemente en el flujo
de caja de la compañía, de forma que no ha requerido la
contratación de pasivos financieros adicionales.
Hacia futuro se espera que los pasivos financieros pierdan
importancia ya que la empresa, con el objeto de aprovechar
los descuentos por pronto pago otorgados por los proveedores
utilizará ya sea sus niveles de liquidez o pasivos financieros de
corto plazo. La anterior decisión fue tomada con base en el
hecho de que el descuento otorgado es mayor al costo
financiero del pasivo con instituciones financieras, además que
con éstos últimos cuenta con el plazo que tendría con el
proveedor si no utilizara el pronto pago.
Los recursos obtenidos en la colocación de la emisión en Julio
de 2002 fueron utilizados en su totalidad a la sustitución de
pasivos financieros llevándolos a plazos más extensos que los
inicialmente contratados. A Septiembre de 2002 el pasivo
financiero de corto plazo refleja un decrecimiento como efecto
de la colocación de los bonos por $40.000MM.
Los cupos de crédito con los que cuenta Olímpica estarán
disponibles para la financiación de capital de trabajo, y el nivel
de endeudamiento se mantendrá alrededor de los niveles
históricos, aún en los escenarios de tensión asumidos por la
calificadora.
La relación pasivo financiero sobre ventas se mantiene en
niveles bajos, al igual que la mayorías de las compañías que
participan en el sector, siendo a Septiembre de 2002 del 6.3%
en términos anualizados.
Eficiencia:
La rotación de inventarios adquirió una tendencia descendente
desde 1999 cuando era de 45 días, pasando a ser de 36 días
en Septiembre de 2002. Esta mejora es fruto de la gestión de
optimización de los procesos operativos implementados en los
aspectos logísticos y de información. Ahora, al compararlo con
la rotación de los proveedores de 48 días evidencia una
eficiente gestión del capital de trabajo. Es importante
considerar que la rotación de proveedores también disminuye
como consecuencia de la política de aprovechar los descuentos
por pronto pago, lo que además se refleja favorablemente en
la rentabilidad de la compañía.
Los sistemas de logística en proceso de implementación y de
información en línea con los proveedores contribuirán a
fortalecer este aspecto, además de reducir la importancia de
los gastos operacionales dentro de las ventas.
Flujo de Caja
Los niveles de flujo de caja libre de la compañía han mostrado
niveles de cobertura suficientes para el servicio de la deuda y
se encuentran soportados en la gestión eficiente de sus
inventarios y de sus proveedores. Hacia futuro, bajo los
escenarios de tensión realizados por BRC, los niveles de
coberturas del servicio de la deuda son adecuados para los
nuevos niveles de pasivos financieros de la compañía,
evidenciando una adecuada capacidad de pago de la
compañía.
La calificación de riesgo de BRC INVESTOR SERVICES S.A. - Sociedad Calificadora de Valores - es una opinión técnica y en ningún momento pretende ser
una recomendación para comprar, vender, o mantener una inversión determinada; la información contenida en ésta publicación ha sido obtenida de
fuentes que se presumen confiables y precisas; por ello no asumimos responsabilidad por errores, omisiones o resultados derivados del uso de ésta
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