EL TRABAJO CONJUNTO DE LAS

EL TRABAJO CONJUNTO DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES: LA
CONSOLIDACIÓN DE VÍNCULOS ENTRE PARES1
Autor: Mario Rovere
Cómo se fortalecen los espacios de horizontalidad, de confianza, visión y objetivos
compartidos entre organizaciones de la sociedad civil, que suman esfuerzos para
multiplicar su alcance.
A lo largo de los años se ha dado por supuesto que quienes se desempeñan en el
sector social deberían ser personas e instituciones muy proclives a la asociación. Sin
embargo las reglas de juego a partir de las cuales se ha ido generando y auto
sosteniendo el desarrollo de las instituciones invitan mucho más a la competencia que
a la cooperación.
Se compite por la imagen institucional, se compite por la delegación o la interlocución
con diferentes instancias de gobierno, se compite en el favor de los donantes, se
compite en el acceso a la información, en el acceso a las instituciones financiadoras
nacionales e internacionales, se compite porque hay que sobrevivir a crisis como la de
2001-2002, se compite mucho mas que lo que es bueno admitir para la imagen del
sector.
¿Por qué arrancar desde aquí en un tema como el que nos ocupa?
Porque al intentar desarrollar mejores y más eficaces niveles de asociatividad con
sentido estratégico necesitamos fundar a partir de cómo son las cosas y no sólo a
partir de cómo nos gustaría que fueran; partimos desde un sentido de realidad que nos
explique cuales son los obstáculos. ¿Por qué las mismas ONG’s que promueven la
asociatividad, el desarrollo de capital social como parte de la solución de los
problemas que enfrentan o a las clientelas que representan sin embargo no siempre
se aplican estas sugerencias a sí mismas y a sus relaciones con otras organizaciones
consideradas como pares?
Coopetencia una idea que puede funcionar
Para establecer la idea de asociaciones estratégicas sobre un marco más viable vale
la pena apelar a la noción de coopetencia. La idea de coopetencia un neologismo
ideado por Nalebuff y Brandenburguer (1996) es una idea interesante ya que expresa
que cooperación y competencia no son dos polaridades irreconciliables entre sí y que
mas bien en los juegos sociales siempre se combinan en diferentes proporciones.
Cada vez que se piensa en un espacio de intervención la primera reacción es tomarlo
como un juego de suma 0. Este término describe situaciones en las que si uno avanza
o mejora el otro pierde o retrocede, y además lo hace en forma proporcional dando la
idea de un capital o stock fijo e inamovible que se disputa. Sin embargo la mayoría de
los juegos en el campo social son juegos abiertos en donde desenvuelto en el tiempo
no hay un capital físico o simbólico fijo en disputa sino que su stock total cambia en
función de lo que hacemos y aún la misma interacción en juegos de cooperación y
competencia puede hacerlo crecer.
En los mercados de La Paz, Bolivia seguramente siguiendo una larga tradición
comercial Aymara los puestos se agrupan “espontáneamente” (¿?) por rubro y si
alguien no tiene lo que uno busca se ocupan de acompañarlo al puesto que si lo tiene
1
Artículo presentado en Sumar es Multiplicar, Organizaciones, Estado y Empresas: cuando el
trabajo asociado construye soluciones. X Jornada Argentina del Sector Social. Fundación
Compromiso, 5 y 6 de Agosto de 2004. UCA.
y si no tienen cambio de inmediato otro puestero se lo facilita. Si prevaleciera la idea
de competencia ¿por qué lo harían? ¿Acaso pierden al hacerlo?
Un análisis desde la teoría de los juegos planteada por estos autores les permite
sugerir algunas preguntas que siempre nos pueden resultar útiles: ¿En qué juego está
Ud.? ¿Cuáles y quiénes son los jugadores? ¿Son todos los que deberían estar?
¿Cuáles son las reglas de juego? ¿Quién las fija? ¿Son modificables? ¿Quién es Ud.
en el juego? -quizás la pregunta mas difícil de responder por lo que Matus llama la
“ceguera posicional-¿está Ud. preparado para jugar ese juego? ¿Hay que jugar ese
juego?
La inteligencia interpersonal
Para comprender mejor la importancia de la asociatividad y las relaciones con los otros
algunos autores han explorado que incluso el sentido de la inteligencia que tan
proclive es a ser considerado un atributo personal es sin embargo profundamente
social.
Inspirado en los propios estudios del cerebro escuchamos a Maturana un biólogo
experimental afirmar con entusiasmo que en el cerebro no hay neuronas jefe, en la
práctica “el cerebro es una cooperativa de neuronas”.
La capacidad de las personas de relacionarse con otras se aprende y se desarrolla y
esas capacidades han sido sistematizadas por Silberman y Hansburg (2001) en 8
habilidades interpersonales básicas que cada uno de nosotros frecuentemente ya
tiene y algunas que requiere desarrollar.
Se refieren así a las capacidades de:
1. comprender empáticamente a los demás
2. expresar nuestras ideas con claridad
3. establecer adecuadamente las propias necesidades y expectativas
4. intercambiar adecuadamente información
5. influir (y ser influido) por los demás
6. enfrentar y resolver conflictos
7. trabajar en equipo
8. aprender de los errores y corregir el rumbo
No siempre todas estas habilidades están igualmente desarrolladas y en consecuencia
las áreas que no lo están, pueden hacernos más difícil entrar en contacto con los
demás.
Una buena idea en este caso es identificar nuestros puntos débiles ya que todas estas
capacidades resultan necesarias para consolidar el vínculo entre pares.
Harold A. Meyer, (2001) en su trabajo las Compañías que se Ayudan unas a Otras
señala que los principales ejes que impulsan a las empresas a colaborar suelen ser:
Una orientación ganador-ganador
Basado en la idea que los espacios siempre pueden agrandarse utilizan la asociación
estratégica como una técnica para hacer equipo con uno o más pares los cuales
cuentan con recursos complementarios para lograr un objetivo conveniente para todos.
Detectan que resulta especialmente útil para organizaciones innovadoras, las que
investigan, las que brindan servicios, las que requieren economías de escala.
Los más importantes emprendedores dicen que en las asociaciones a veces hay
factores de pura casualidad por afinidades geográficas o culturales pero que para
sostenerse requieren el arte de constituir acuerdos ganador-ganador, el arte de los
acuerdos justos. Un arte que se entiende recordando en nuestras tradiciones
familiares aquello de “uno corta la torta, el otro elige”.
De abajo para arriba o de arriba para abajo
El mismo autor nos señala que muchas organizaciones disfrutan de una situación que
puede ser tan envidiable como peligrosa: tener el monopolio de la representación de
un grupo de usuarios que tiene una sola alternativa, lo que se conoce como clientela
cautiva. En casos como éste nos advierte que la concentración de poder siempre nos
puede conducir a ignorar al otro y que cuando esto ocurre no hay gradualismos, la
legitimidad puede perderse de un día para el otro, a poco que surja una alternativa
mejor casi añorada por nuestros propios usuarios que pueden sentirse dentro de lo
que Deleuze y Guattari denominaban “aparatos de captura”.
Así la segunda recomendación es hacer acuerdos centrados en los usuarios,
pensando en ellos, los pasajeros de líneas aéreas no pierden su fidelidad sino que la
aumentan a compañías que endosan sus boletos.
Al contrario de esto siempre hay que recordar a Henry Ford cuando decía: “Usted
siempre puede elegir el color de su Ford a condición de que sea negro”. El mismo
autor nos advierte que siempre existirá como obstáculo el ego de los administradores,
el autismo de las organizaciones y las actitudes proteccionistas, por eso parece más
sabio consultar a los usuarios.
Como se ha hecho referencia al ego (ismo) es bueno recordar aquello que nos enseña
la Psicología Social que para la constitución de un grupo es necesario que “cada uno
renuncie a alguna cuota de su propio narcisismo... para constituir quizás un narcisismo
de grupo”.
El aumento del espacio de lo posible
Carlos Matus (1990) nos ayudó a comprender las ventajas y desventajas de los juegos
de cooperación y de competencia en la construcción de alianzas se expande el
espacio de lo posible. Esta afirmación contiene matices que deben ser considerados
ya que esto es así en la medida que el espacio de lo posible que cada uno aporta se
articule de tal forma que sume o idealmente potencie las capacidades individuales de
cada uno. Esto quiere decir que si los socios no son los adecuados o los acuerdos no
son equilibrados la asociación también puede restar o al menos no sumar todo lo que
prometía.
En otras palabras lo natural es pensar que los acuerdos de asociación aumentan el
espacio de lo posible a punto de partida de la relación que se da entre los recursos
que se ponen en juego. El entusiasmo por las nuevas facilidades no puede soslayar
que en un acuerdo de asociación hay ventajas y desventajas posibles.
Ventajas
Desventajas
Juegos de
Competencia
Estimula a mejorar
y beneficia a los
usuarios
Sin reglas claras y justas
puede destruir a las partes
y perjudicar a los usuarios
Juegos de
Cooperación
Incrementa el
espacio de lo
posible
Reduce autonomía
Redes y consorcios
La organización de asociaciones estratégicas con varios miembros puede requerir
formas organizativas particulares, generalmente dependiente del número de miembros
que lo componen y la complejidad de sus resultados.
La idea de una organización en redes ha adquirido una enorme popularidad entre
quienes entienden la complejidad y la potencia de esta perspectiva y los más que solo
adhieren a una corriente de moda.
Sin embargo la organización en redes dista de ser sencilla o espontánea y requiere
una comprensión cada vez mayor.
Desde esta perspectiva vamos a decir que, para nosotros, redes son redes de
personas, se conectan o vinculan personas, aunque esta persona sea el director de la
institución y se relacione con su cargo incluido, pero no se conectan cargos entre sí,
no se conectan instituciones entre sí, no se conectan computadoras entre sí, se
conectan personas.
Por esto es que se asocia redes con el lenguaje de los vínculos, es fundamentalmente
un concepto vincular. Cuando introducimos este concepto de redes, inmediatamente
decimos que no es nuevo para el sector social.
En varios textos hemos sugerido la importancia de sistematizar una serie de pasos o
momentos en la construcción vincular que aunque por un lado simplifica, sirve también
para entender la secuencia y los tiempos de maduración (tiempos no tanto físicos
como psicológicos) que se requieren para asociarse.
Niveles en la construcción de redes
Este proceso que intentaremos recorrer, parece semejante al que debe recorrerse en
la construcción de la mayoría de las redes. En el proceso de construcción existen
diferentes niveles o profundidad de vínculo, cuyo conocimiento nos sirve para
organizarnos, para monitorear los grados de consistencia de una red. Estos cinco
niveles los denominamos como: reconocimiento, conocimiento, colaboración,
cooperación y asociación, en donde cada uno sirve de apoyo al siguiente.
El primer nivel es el de reconocimiento, que expresa la aceptación del otro. En casos
extremos, la dificultad de operar o de interactuar consiste en que no se reconoce que
el otro existe. Esto forma parte de nuestra jerga habitual, de la cultura de nuestras
instituciones específicas, la forma como uno se refiere en una institución de los otros
demuestra, un no reconocimiento del derecho a existir de los otros al menos como
interlocutores válidos para mí. No hay forma de crear redes con otros a los cuales no
les reconozco su derecho a existir o a opinar.
Hemos recorrido este primer nivel cuando comienzo a aceptar que el otro existe,
cuando el otro se me hace presente y tengo que tomarlo en cuenta tal cual es y no tal
como me gustaría que fuera.
Hay un segundo nivel que es el de conocimiento. Luego que el otro es reconocido
como par, como interlocutor válido, empieza a ser incluido en mi palabra, empiezo a
necesitar el conocimiento del otro, lo cual expresa interés, quiero saber quién es el
otro, quiero entender cómo se ve el mundo desde ahí.
Un tercer nivel, a partir del interés y del conocimiento empiezan a existir algunas
circunstancias de colaboración (co-laborar en el sentido de trabajar con). No se trata
de una ayuda sistemática, no es una ayuda organizada sino espontánea, situacional.
Hay momentos, hechos, circunstancias donde se verifican mecanismos de
colaboración que empiezan a estructurar una serie de vínculos de reciprocidad,
empiezo a colaborar pero espero también que colaboren conmigo.
En el cuarto nivel surgen algunas formas sistemáticas de cooperación (co-operación:
operación conjunta). Esto supone un proceso más complejo porque supone que existe
un problema común, por lo tanto hay una co-problematización, y existe una forma más
sistemática y estable de operación conjunta, es decir que hay un compartir sistemático
de actividades y/o de recursos, pero en donde cada uno persigue sus propios
objetivos.
Existe un quinto nivel donde hay asociación, donde esta actividad profundiza alguna
forma de contrato o acuerdo que no significa sólo compartir recursos o actividades
sino en establecer objetivos y proyectos comunes que ninguna de las partes podría
encarar solo.
¿Cómo es que se crean condiciones para que estas relaciones se produzcan o que
maduren en tiempos más apropiados a las necesidades de las organizaciones y sobre
todo de la sociedad?
Para ello hemos propuesto algunos dispositivos:
• Encuentros. Genera posibilidades de avanzar en el conocimiento del otro,
compartiendo aprendizajes significativos que profundizan los vínculos y crean
condiciones para acciones comunes.
• Contactos frecuentes. A través de diferentes medios y soportes mantiene las redes
activas entre encuentros. “Cuando estamos juntos somos asamblea cuando estamos
separados somos red”.
• Listas y grupos de interés.
• Carteras de contactos.
• Mesas de acuerdos de carácter operativo con el desarrollo de habilidades
específicas.
• Sistema de monitoreo de acuerdos. Fichas de registro de seguimiento.
• Visión como producción grupal. Talleres Los ejercicios teleológicos, dinámica de
visión compartida. De significado y sentido (“qué somos, qué estamos comenzando a
ser, qué estamos dejando de ser”).
• Planificación estratégica y participativa: procesos proyectivos con articulación medios
fines, soportes novedosos (videos, CD’s, páginas web).
• Mediación. Desarrollo de capacidades en los grupos para enfrentar crisis y conflictos.
• Gestión de redes. Nodos activos en la promoción de Liderazgos rotativos: por su rol
democratizante y formativo.
• Mapas de actores estáticos y dinámicos.
• Publicaciones, materiales de difusión. Dispositivos que difunden y convocan pero que
también, en espejo, refuerzan la pertenencia.
• Detección y reforzamiento de personas-clave: personas puente (conectan por contar
con facilidades, vocación y/o pertenencia con otros campos), personas ascensor
(conectan formal o informalmente los niveles organizacionales para “arriba” y para
“abajo”).
• Promoviendo el factor cohesión: la búsqueda y realimentación de los elementos que
proveen significado y sentido a las redes detectando los factores de unidad en la
diversidad.
A modo de conclusión
Si queremos multiplicar el alcance de nuestra tarea y fortalecer los espacios de
horizontalidad, de confianza, visión y objetivos compartidos entre las organizaciones
de la sociedad civil necesitamos prepararnos para una tarea que no surge
espontáneamente y que necesita de cada uno de nosotros como promotores
preparados, motivados y convencidos de la importancia de establecer asociaciones
estratégicas cada vez más amplias y operantes centradas en las necesidades de los
usuarios en cuyo beneficio trabajamos todos los días.