Coopetition es un libro que nos abre la mente al

COOPETENCIA
RESUMEN GABRIEL W OLMAN
Coopetition es un libro que nos abre la mente al momento de diseñar las estrategias de la
empresa. Basado en un método que va más allá de las reglas de la competencia y de las
alianzas tradicionales, coopetition toma lo mejor de cada una y las combina en una
novedosa manera de analizar los negocios.
El eje central de esta teoría es que las empresas no sólo deben ver a las otras compañías
sólo como competidores a quienes hay que destruir para triunfar. En el mundo de los
negocios, el éxito a largo plazo no necesita que los otros fracasen.
El mundo de los negocios es un mundo en guerra" Al menos eso es lo que parece indicar
el lenguaje tradicional de los negocios, frases como "tenemos que aniquilar a la
competencia", o "nuestro objetivo es capturar una mayor participación en el mercado", o
"debemos derrotar a nuestros proveedores para imponer nuestras condiciones" son
algunos de los ejemplos que mejor lo indican. Bajo esta perspectiva subyace la
concepción de que debe haber un ganador, pero también un perdedor. No alcanza con
ganar, el otro debe fracasar.
Sin embargo, hoy en día el lenguaje pareciera ser otro. Hoy las empresas hablan de
"escuchar a sus clientes", y de "establecer alianzas estratégicas con sus proveedores, e
incluso con la competencia". Estas palabras ya no suenan a guerra. Y, por otra parte, la
experiencia ha demostrado que existen muy pocas victorias cuando los negocios son
conducidos como una guerra. Es más, la mayoría de las empresas sólo pueden ser
exitosas si las demás también lo son. ¿Entonces, el mundo de los negocios es la paz?
Tampoco podríamos decir que es exactamente un mundo de paz. Las empresas siguen
con sus batallas por ganar una mayor participación en el mercado, por lograr que sus
proveedores bajen un poco sus precios, y la lucha contra el consumidor en cuanto a los
precios es una contienda que todavía continúa. Entonces, la pregunta es: si no es la
guerra y tampoco la paz: ¿qué es el mundo de los negocios?
Es una combinación de las dos cosas. Las empresas deben cooperar para crear y hacer
el pastel más grande, pero deben competir al momento de dividir la torta. En otras
palabras, el mundo de los negocios es guerra y es paz simultáneamente. Esta relación
dinámica entre competencia (copetition) y cooperación (cooperation) es mucho más
fuerte que la simple combinación de los dos términos tomados en forma individual. La
combinación de los dos es lo que llamamos co opetition.
Co opetition significa que su empresa puede ser exitosa sin tener la necesidad de
aniquilar a la competencia. Y para poder poner en práctica los conceptos de competir y
cooperar al mismo tiempo, acudimos a la teoría del juego.
La teoría del juego tiene el poder de revolucionar la manera de pensar que tienen los
empresarios acerca de los negocios. Sus principales virtudes son:
§ Ayuda a encontrar las estrategias adecuadas
§ Ayuda a tomar las decisiones correctas, especialmente en situaciones en donde inciden
más de un factor
§ Es una herramienta de suma utilidad para compartir con los otros miembros de la
empresa
§ Provee de un lenguaje común y ayuda a lograr el consenso en las decisiones
estratégicas
B. Nalebuff
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RESUMEN GABRIEL W OLMAN
§ Es una manera de pensar que va más allá de los cambios de escenario
En la teoría del juego identificamos cinco elementos clave que deben ser tratados
individualmente para evitar el riesgo de subestimar a alguno de ellos. Los cinco elementos
de la teoría de juego son:
§
§
§
§
§
Los jugadores.
El valor agregado de cada jugador.
Las reglas de juego.
Las tácticas.
El campo de acción.
El verdadero éxito de las empresas se da cuando logran jugar el juego correcto. Si uno
está en el juego equivocado debe cambiarlo. Cambiar el juego es la esencia de la
estrategia de negocios. Cuando los empresarios o los consultores hablan de cambiar el
juego, la mayoría de nosotros pensamos en cambiar las reglas. Y esto es cierto, pero es
una _entre varias_ maneras de hacerlo. De hecho, cada uno de los elementos del juego
nos permiten cambiar el juego. Cambiando alguno o varios de estos elementos podemos
crear un juego totalmente nuevo, el que a nosotros nos convenga jugar.
Los Jugadores
Si los negocios son un juego, ¿quiénes son sus jugadores? Están los clientes y los
proveedores, por supuesto. Naturalmente, también está la competencia. ¿Eso es todo?
No. Existe un jugador más, que son aquellos que proveen productos complementarios
al de otras empresas. Estos "complementadores" juegan un rol cada vez más importante
ya que muchas veces son la causa del éxito o del fracaso de un determinado proyecto. El
clásico ejemplo de productos complementarios es el del hardware y el software en el
negocio de la computación. Un hardware más veloz lleva a la gente a incorporar software
cada vez más poderosos y viceversa. Windows 95 es mucho más valioso en una Pentium
que en una 486. Y, de la misma manera una Pentium es mucho más valiosa para alguien
que tiene Windows 95 que para aquel que no lo tiene.
B. Nalebuff
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La definición de producto o servicio complementario es aquel producto o servicio
que al existir hace más atractivo a otro producto / servicio. La idea principal de los
productos complementarios es que es una relación recíproca.
Pensar en términos de complementos es una nueva manera de encarar los negocios. Es
buscar la forma de agrandar el pastel en lugar de luchar por una que ya existe.
Ahora que hemos introducido en escena a los "complementadores" estamos en
condiciones de presentar la red del valor.
La empresa ocupa el lugar central; en el eje vertical están los clientes arriba, y los
proveedores abajo. Mientras que en el eje horizontal se encuentran los competidores a la
izquierda y los "complementadores" a la derecha.
La red de valor muestra dos simetrías fundamentales en el juego de los negocios. Los
clientes y los proveedores desempeñan roles simétricos, siendo socios en la creación de
valor; y en eje horizontal los complementadores y los competidores se comportan como
un espejo: el primero suma al negocio de una empresa, mientras los competidores le
resta.
El mejor ejercicio que usted puede hacer para comprender bien el juego en el que está su
empresa es recorrer la red de valor. Al hacerlo, es sumamente importante tener en cuenta
que los jugadores no deben ser encasillados en un solo rol. Y esto complica un poco más
el juego. Por ejemplo, para American Airlines, Delta es un competidor pero también es un
complementador. American y Delta compiten por los pasajeros, por lograr mejores puertas
de embarque, etc., pero se complementan cuando le encargan a Boeing la construcción
de un nuevo avión. La posición en la red de valor representa el rol de cada jugador,
pero cada jugador puede asumir múltiples roles.
La perspectiva tradicional de ver a los negocios como una guerra nos ha acostumbrado a
ver a las otras empresas sólo como competidoras, dejando de lado su rol de
complementadoras. Resumiendo, y para simplificar, las empresas se complementan
para crear mercados y compiten para dividirlos.
En esta red de múltiples roles sería fácil identificar a los amigos y a los enemigos. A
primera vista podríamos decir que los clientes, los proveedores y los complementadores
son amigos y que los competidores son enemigos. De hecho, esto no es tan así. Es fácil
comprender cómo los clientes, los proveedores y las empresas cooperan para crear un
mayor valor, sin embargo, al momento de dividir el pastel, los clientes presionarán por
precios más bajos, y los proveedores también querrán obtener su porción. Por el lado del
eje horizontal de la red de valor podríamos decir que los complementadores están de
nuestro lado y que los competidores no. Esto es cierto, pero no totalmente. Cuando un
complementador entra al mercado el negocio se agranda, pero cuando hay que definir
quién es el que obtiene la mayor porción, la relación cambia completamente, y comienza
la competencia. ¿Y qué pasa con las empresas de la competencia? La experiencia ha
demostrado que, muchas veces, emprender una guerra contra la competencia es la mejor
manera de que todos terminen perdiendo. Esto es lo que sucede en los casos de las
guerras de precios, en donde, generalmente lo único que se logra es bajar los márgenes
para toda la industria. Aunque parezca extraño y hasta un poco inocente, a veces la
mejor estrategia es encontrar oportunidades para que todos ganen. Un competidor
próspero es muchas veces menos peligroso que uno que está desesperado.
B. Nalebuff
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B. Nalebuff
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¿JUEGO O NO JUEGO?
Cada vez que alguien decide entrar en un juego, lo cambia. A partir de ese momento
comienza un juego nuevo, distinto al que el jugador en cuestión estudió y analizó antes de
empezar a jugar.
Generalmente, uno debe pagar por ingresar a un juego. El costo de entrar en un
mercado puede ser sumamente bajo o, por el contrario, puede ser
considerablemente costoso. Y es en este último caso en donde el jugador que
decide entrar a un juego cobra un valor especial. En estos casos el jugador puede
exigir que se le pague o que se le asegure parte del pastel para entrar en el negocio.
Veamos un ejemplo: suena el teléfono de su compañía y una importante firma le dice que
no está satisfecho con su proveedor actual, y que le interesaría recibir una propuesta por
parte suya. Sin duda, usted enseguida pensará: ¡esta es nuestra oportunidad!, e
inmediatamente pondrá un equipo a trabajar en una propuesta ambiciosa.
A la semana se reúne con la firma en cuestión y le explica su propuesta. Después de la
exposición su "futuro cliente" le agradece y se compromete a comunicarse con usted en
poco tiempo. Pasan los días y usted no recibe ninguna respuesta ¿Qué pudo haber
pasado, en qué fallamos?, usted se preguntará.
El problema no reside en la propuesta puntual que usted formuló, sino en la estrategia
general. Gracias a usted, su "futuro cliente" logró re negociar los precios con su proveedor
y usted se quedó sin nada.
Antes de entrar a un juego pregúntese: ¿qué tan importante es para mi cliente que
entre en este juego? Si su propuesta es "sumamente importante", entonces usted
deberá asegurarse ser compensado por entrar en el juego. Existen muchas maneras de
ser compensado: reclamar que se cubran los costos de entrar en el juego, exigir un
contrato que asegure un mínimo de ventas, tener un mayor acceso a la información
de la empresa, pedirle al cliente que establezca el precio al que le daría el negocio,
etc.
En el ejemplo que citamos anteriormente podemos ver que su empresa incurrió en
algunos gastos para poder hacer una propuesta agresiva. En toda licitación existen ciertos
costos ocultos que hay que tener en cuenta al momento de decidir si se va a entrar en el
juego o no.
LOS COSTOS OCULTOS DE LAS LICITACIONES
1. Insume tiempo valioso y muchas veces se convierte en prioridad, dejando de lado
asuntos igualmente importantes.
2. Si usted gana el negocio, sospeche. ¿Está seguro de que desea ganar un nuevo
cliente por el bajo precio? No. Sólo si tiene una estructura de costos bajos usted estará
en condiciones de mejorar los precios de la competencia y conservar los márgenes.
3. El proveedor actual de su prospecto puede dar batalla e ir tras sus clientes, lo que
probablemente terminará en una guerra de precios y por lo tanto en menores márgenes
para ambas empresas.
B. Nalebuff
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4. Sus clientes pueden exigir las mismas condiciones. Si usted gana el negocio en
base a sus precios todos sus clientes querrán obtener los mismo beneficios.
5. Sus nuevos clientes usarán ese bajo precio como referencia.
6. Sus competidores también tomarán el precio como referencia.
7. Hacer una propuesta a una cliente de la competencia en base bajos precios no
ayuda demasiado porque si usted no gana el negocio, termina bajando los costos
de la competencia.
8. El concepto tradicional que dice que usted gana si sus competidores pierden es
demasiado simplista. Piense en co opetition. Si usted hace que las utilidades de su
rival bajen demasiado, éste tendrá menos que perder y se convertirá en un competidor
mucho más agresivo.
CAMBIAR EL JUEGO INCORPORANDO MÁS JUGADORES
Muchas veces, incorporar nuevos jugadores al campo de juego es una buena estrategia
para obtener mejores resultados. Esto pareciera ser obvio en el caso de los clientes, de
los proveedores, y de los complementadores. ¿Y los competidores? La experiencia nos
ha demostrado que, en determinadas ocasiones, incorporar nuevos competidores es una
buena estrategia.
En el caso de los clientes, el beneficio es obvio: cuantos más clientes, más grande es el
negocio. Pero existe otro beneficio: cuanto más clientes, ninguno de ellos es esencial.
Incorporar nuevos clientes disminuye el valor agregado de cada uno de ellos y por lo tanto
su posición se verá fortalecida.
¿CÓMO ATRAER NUEVOS CLIENTES?
§ Educando al mercado.
§ Pagando para que entren en juego (especialmente en aquellos negocios en donde el
valor del producto o servicio aumenta de acuerdo a la cantidad de usuarios, por ej.
América On Line).
§ Subsidiando a algunos clientes para que otros los sigan
§ Convirtiéndose en su propio cliente para desarrollar el mercado, asegurar la demanda,
y alcanzar una escala. (Por ej. las automotrices tienen compañías de alquiler de autos).
Así como atraer nuevos clientes disminuye el valor agregado de cada uno de ellos, lo
mismo sucede con los proveedores. Al coexistir numerosos proveedores ninguno de ellos
es esencial, lo que fortalece la posición de la empresa compradora.
¿CÓMO ATRAER NUEVOS PROVEEDORES?
§ Pagando para que entren en juego.
§ Formando una coalición de empresas para comprar un producto o servicio.
§ Convirtiéndose en su propio proveedor para asegurarse su provisión y crear
competencia.
§ Atraer nuevos complementadores, aumenta el valor agregado de su producto o
servicio. Entonces, usted querrá que haya la mayor cantidad de complementadores
posible, especialmente si a usted no le significa ningún costo.
B. Nalebuff
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RESUMEN
La experiencia ha demostrado que existen muy pocas victorias cuando los negocios son
conducidos como una guerra.
El resultado de un juego depende del poder que uno tiene, en relación con el poder que
tienen los otros jugadores.
El verdadero éxito de las empresas se da cuando logran jugar el juego correcto
El mejor ejercicio que puede hacer para comprender bien el juego en el que está su
empresa es recorrer la red de valor.
Muchas veces emprender una guerra contra la competencia es la mejor manera de que
todos terminen perdiendo.
Antes de entrar a un juego pregúntese ¿Qué tan importante es para mi cliente que entre
en este juego"?
El concepto tradicional que dice que usted gana si sus competidores pierden es
demasiado simplista. Piense en Co opetition.
Incorporar nuevos jugadores al campo de juego es una buena estrategia para obtener
mejores resultados.
La competencia es el motor de las empresas. ¿Se animaría usted a crear su propia
competencia?
El valor agregado es la clave para comprender quién tiene el poder en el juego.
Es aconsejable errar por tener poca capacidad que por exceso de capacidad.
Las empresas se han dado cuenta de que pueden aumentar su valor agregado mejorando
la calidad y bajando los costos al tiempo mismo
Para las empresas establecer una relación a largo plazo con los clientes es sumamente
importante porque las hace únicas.
Cuando hablamos de cambiar el juego, lo primero que viene a la mente de ejecutivos es
cambiar sus reglas.
En el mercado masivo las reglas son diferentes. Aquí no existe una negociación entre la
empresa y el cliente.
En el mercado masivo vemos que si bien los clientes no tienen el poder de negociar el
precio, sí pueden posponer su compra hasta que la empresa decide bajarlos.
Para terminar, es necesario hacer una advertencia: cambiar las reglas de juego es un
arma de doble filo.
No siga las reglas de otros a ciegas, pero tampoco piense que los otros van a seguir sus
reglas
Cuando una empresa ofrece una garantía sobre un producto o servicio, también está
enviando una señal. Esta es una táctica usada para lograr credibilidad.
La típica negociación se lleva a cabo en la neblina. La mayoría de las personas se pierden
navegando en la neblina y la negociación fracasa.
La simplicidad es una virtud, a veces. Otras, uno necesita complicar un poco las cosas, y
hacerlas hasta impredecibles.
Existe un solo gran juego en el espacio. Las Personas dibujan fronteras en sus mentes,
creando en la ficción numerosos juegos separados.
Las reglas imponen restricciones a los que los jugadores pueden hacer.
Las tácticas pueden cambiar el juego creando o destruyendo percepciones.
Entonces uno se da cuenta de que no tiene por qué aceptar el juego que está jugando tal
cual como es.
B. Nalebuff
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