PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planificación Estratégica – Revisión de Conceptos Misión Por qué existimos como organización Valores Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Estrategia Cómo vamos a alcanzar lo que queremos ser Mapa estratégico Traduce la estrategia en objetivos Cuadro de Mando Integral Medición enfocada en la estrategia Metas e iniciativas Qué necesitamos hacer operativamente Objetivos y metas personales Qué necesito hacer en el día a día y en mi área Resultados Misión ? Enunciado simple y preciso de la razón de ser de la empresa / organización; en qué “negocio” quiere estar y del modo como debe hacer “negocios”. ? Define a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para el cliente. ? Dimensiones de la misión: – Dueños/accionistas – Clientes – Responsabilidad con el personal – Responsabilidad con la sociedad en su conjunto – Otros grupos vinculados Misión ? La Misión es una expresión del sentido de la existencia de la empresa / organización ? Debe ser una manifestación que: último – la diferencie de sus “competidores” – mancomune los esfuerzos de su gente – señale un objetivo corporativo, que sea armónico con lo que la sociedad espera de la empresa / organización y con los objetivos de sus miembros – funcionarios – accionistas – dirigentes Hacia dónde vamos... A... DE... Actividades Independientes Proyecto común Construcción de Modelo Visión Compartida EQUIPO GRUPO ORIENTACIÓN Visión ? Imagen compartida de lo que queremos que sea la organización (y que sea además reconocida de ese modo). – Expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras personas cuya aprobación puede afectar al destino del negocio. – “¿Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan?” – Implica un elemento de propósito noble y valores altos, algo que se considere especialmente meritorio. ? ¿Por qué es necesaria la visión? – Para focalizar las actividades de la organización – Para desarrollar la motivación – Para coordinar los valores y creencias de la organización – Para discutir el rol de la organización en el futuro Visión Compartida Para algunos, el presente es tan abrumador que les impide pensar en el futuro ¿ Qué harías si no tuvieses Sin miedo ? miedo, pero.... Protegido ..SIN MIEDO…VISIONARIO... Misión - Visión - Valores ? Misión - Para qué existimos, medio que nos lleva ? Visión - El lugar al que queremos llegar ? Valores - Las reglas de juego, en qué creemos Ejemplos de Misión de compañías exitosas ? To solve unsolved problems innovatively (3M) ? To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity (Hewlett-Packard) ? To give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics) ? To preserve and improve human life (Merck) ? To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors (Nike) ? To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public (Sony) ? To make people happy (Walt Disney) Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996 Ejemplos de Visión de compañías exitosas Target Visions Internal Transformation Visions ? Wal-Mart ? Rockwell (1990): Become a $125 billion company by the year 2000 ? Ford Motors (early 1900s): Democratize the automobile (early 1950s): Become the company most known for changing the worldwide poorquality image of Japanese products (1995): Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company in the world ? Sony Common Enemy Visions Role Model Visions ? Giro Sport Design (1986): Become the Nike of the cycling industry ? Stanford University (1940s): Become the Harvard of the West ? Philips Morris (1950s): Knock off RJR as the number one tobacco company in the world ? Nike (1960s): Crush Adidas ? Honda (1970s): Yamaha wo tsubusu! We will destroy Yamaha! Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996 CAMBIANDO EL CLIMA PARA EL CAMBIO Marco Teórico Psicología Positiva ? Martin E.P. Seligman, Ph.D ha dedicado gran parte de su carrera profesional al estudio de las enfermedades mentales. El Dr. Seligman mundialmente reconocido por sus estudios en “desesperanza aprendida” (learned helplessness), ha investigado cómo la desesperanza y otros pensamientos negativos pueden generar espirales negativos que en casos extremos culminan con la depresión clínica. ? En el año 2000, Seligman y Csikszentmihalyi proponen el desarrollo de una nueva ciencia dedicada al estudio de las emociones positivas en los seres humanos: La Psicología Positiva. Barbara Fredrickson y su “Teoría de la apertura y el desarrollo” (Broaden-and-Build Theory)[1], que propone la existencia de dos ciclos o espirales en relación al estado de ánimo de una persona: un espiral “creciente” y uno “decreciente”. [1] The Value of Positive Emotions Barbara Fredrickson American Scientist, Volume 91 July-August 2003 Teoría de la apertura y el desarrollo (Broaden-and-Build Theory) Espiral Decreciente Espiral Creciente Estado de ánimo negativo Transformación de personas/ nuevos espirales positivos Pensamiento pesimista y acotado Desarrollo de “recursos personales” existentes Peor estado de ánimo Capacidades de acción ampliadas Depresión más profunda Experiencia y emociones positivas Emociones Positivas vs. Emociones Negativas EMOCIONES POSITIVAS EMOCIONES NEGATIVAS ? Amplían el ámbito de acción de las personas ? Atención se acota a elementos negativos y no se ven otras opciones ? Incrementan su optimismo ? ? Incrementan la resiliencia Se dificulta la búsqueda de soluciones y aumenta el sentimiento de depresión ? Habilitan a una mayor creatividad de las personas ? Producen un “anclaje” en estado negativo ? Menor recuerdo de experiencias pasadas positivas que las personas que se encuentran en un ciclo anímico positivo. ? Menor flexibilidad ante los cambios ? Favorecen una mayor disposición de las personas a la integración ? Mayor capacidad para resolver problemas ? Efectividad en la toma de decisiones ? Flexibilidad ? Apertura a nueva información ? Ayudan a crear sentimiento de optimismo hacia el futuro Impacto de los Conceptos de la Psicología Positiva en el Clima para el Cambio ? Iniciar un proceso de cambio en el marco de un Clima Organizacional “deprimido o negativo”, puede afectar negativamente la dirección y/o el ritmo del proceso de cambio, a través de un efecto de “contagio afectivo” del escepticismo y desconfianza. ?A su vez, este estado anímico negativo, restringe el foco de atención de las personas hacia aquellos aspectos que no funcionan, retroalimentando un espiral de emociones negativas compartidas y limitando la creatividad a la hora de generar nuevas opciones para el futuro de la organización. ? Un estado anímico colectivo negativo caracterizado por el foco en lo que “no funciona” y poca creatividad, puede tener efectos devastadores en las etapas iniciales de un proceso de cambio. Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry) ? David Cooperrider, de la Universidad Case Western Reserve, en Cleveland, Ohio, Estados Unidos es el creador de la metodología Indagación Apreciativa. ? Metodología altamente efectiva como herramienta para promover o facilitar la gestión del cambio en las organizaciones a partir de la aplicación de los principios de la Psicología Positiva. ? Indagación Apreciativa/Diálogos Apreciativos (Appreciative Inquiry), ha sido exitosamente aplicada como herramienta para promover o facilitar la gestión del cambio en organizaciones con o sin fines de lucro. ? Es considerada como una de las metodologías más innovadoras en procesos de Desarrollo Organizacional para el logro de transformaciones en las organizaciones a través de un enfoque participativo. ? La metodología[1] sugiere que las organizaciones cambian y se desarrollan en función de lo que estudian, analizan y cuestionan. Por lo tanto, plantea que la atención debería estar focalizada en el análisis de las capacidades individuales, grupales y organizacionales y no en las problemáticas específicas. [1] Cooperrider, D., Whitney, D. (2003) Diálogos Apreciativos o Indagación Apreciativa DIALOGAR “El flujo del diálogo construye el significado del mundo” David Bohm APRECIAR Mirar buscando lo bueno, lo bello y Valioso Valorar, dar valor Resolución de Problemas “Necesidad percibida” Diálogo Apreciativo “Apreciar” Identificación de un problema Valorar lo mejor de lo que es Análisis de Causas Visualizar lo que se puede hacer Análisis de posibles soluciones Dialogar lo que debe ser Plan de Acción “Tratamiento” Innovar lo que será Hipótesis básica: la Organización es un problema a resolver Organizar es construir un puente hacia el éxito Principios ?Principio construccionista ?Principio de simultaneidad ?Principio poético ?Principio de anticipación ?Principio positivo Propuesta de metodología 1. Adoptar una actitud positiva. 2. Fomentar el relato de anécdotas e historias positivas. 3. Identificar los "temas" que surgen de las historias y anécdotas narradas por los empleados, aquellos que fundamentan el éxito 4. Crear imágenes compartidas del futuro. 5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro. Etapas de la Metodología ? La metodología identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visión, Diseño y Destino, y presupone que el proceso de cambio se produce desde la primera etapa y continúa en forma sostenible en todas las demás. En el caso del Área de Recursos Humanos del ABC, se aplicó las primeras tres. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Un enfoque de Indagación Manual CEDPA Por qué planificar ? ? ? ? Afirmar la organización – Cuál es su razón de ser? Descubrir “lo mejora de la organización”, que le da vida y sentido e la impulsa Aclarar ideas futuras en cuanto a Visión y metas estratégicas Transformar la visión en acción, determinando cómo llegará la organización a ese destino Paso 1 – Organización del proceso 1. 2. 3. 4. Exponer las razones por las cuales se desea realizar una planificación estratégica Analizar si se dispone del estado de ánimo necesario para esta tarea (confianza, cohesión, entusiasmo…) Analizar el estado de preparación para aprender Preparar un programa, de manera de Paso 2 – Descubrimiento Una Indagación Institucional 1. 2. Primer entrevista: en parejas (por lo menos un integrante de la organización en cada pareja), responder una serie de preguntas orientadas a identificar las prácticas óptimas. Promover libertad, imaginación, respeto, valoración de ideas y clima distendido. Selección de temas y prácticas óptimas, en grupos de intercambio entre varias parejas. Identificar: a) b) 3. 4. 5. Lista de cinco temas a profundizar sobre aquello que marcha bien en la organización y que da vida y significado a la misma. También denominados “Fuerzas Impulsoras” Lista de las prácticas óptimas de la organización Formule preguntas para la segunda entrevista, planteando 3 o 4 preguntas por tema Segunda entrevista. Se realiza también en parejas, en base al cuestionario elaborado en 3. Análisis: Identificar lo que es o ha ocurrido ya y que fundamentará ideas de lo que podrá ser en el futuro Paso 3 – Descubrimiento Entorno y recursos INTERESADOS Y SOCIOS ? 2. 3. Lista de interesados (persona, grupo o institución)/socios. Tienen interés en que la organización tenga éxito. Hay oportunidades que surgen de un buen relacionamiento. Algunas AlgunasTécnicas: Técnicas: •• Triple Triplerol rolde deJuran Juran •• Tormenta Tormentade deideas ideas Lista de las formas en que los interesados o socios colaboran. Es necesario descubrir qué significa tener relaciones constructivas con los interesados y socios. Es necesario indagar: a) Qué oportunidades hay en el mundo entre nuestros interesados y socios b) Que podemos hacer para asegurarnos que aprovechamos esas oportunidades Debate en grupo sobre las relaciones con interesados y socios y lista de prácticas óptimas. Debe finalizar con una lista y acuerdo del grupo. RECURSOS FINANCIEROS ? Debate sobre la situación actual. Búsqueda de información sobre qué ha ocurrido y cómo mejorar la situación. ? Debate sobre las necesidades. Determinación de planes y presupuestos para su cumplimiento. ? Establecimiento de estrategia para la obtención de fondos. Paso 4 – Etapa de sueños Proposiciones para el futuro 1. 2. Proyectos de proposiciones para el futuro. Imaginar el comportamiento de las cinco fuerzas impulsoras, a partir de las notas tomadas en investigaciones anteriores buscar situaciones comunes que crearon un sentido de orgullo o que condujeron a un desempeño excelente. Servirá de in-put para la planificación estratégica. Presentación y asignación de las proposiciones para el futuro. En plenario se presentan, chequean y mejoran las proposiciones. EJEMPLOS: ? ? ? Liderazgo. Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los resultados Calidad. Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensión explicita de lo que significa la calidad Comunicación. Valoramos las opiniones de los demás, aun cuando no estemos de acuerdo Paso 5 – Exposición de la Visión y la Misión EXPOSICIÓN DE LA VISIÓN EXPOSICIÓN DE LA MISIÓN a) Características: formulada al futuro a) Características: descripción práctica y (5 años), muy corta, comprendida precisa de la finalidad o razón de ser por todos de la organización b) Responder las siguientes preguntas b) Responder las siguientes preguntas i. ¿Qué clase de organización i. ¿Por qué existimos? desea tener? ii. ¿A quién servimos? ii. ¿Cuál será el aspecto de la iii. ¿Qué servicios proporcionamos y organización? qué hacemos para iii. ¿Qué de lo aprendido debería proporcionarlos? reflejarse en la Visión? c) Comprobar el acuerdo del grupo c) Comprobar el acuerdo del grupo Algunas AlgunasTécnicas: Técnicas: •• Grilla Grilla •• Periodismo Periodismovisionario visionario •• Role-playing Role-playing Paso 6 – Diseño – Producción de un Plan de Acción 1. Repase los elementos de construcción a) b) c) d) Indagación Institucional: fuerzas impulsoras, prácticas óptimas, puntos culminantes y mejores momentos (cuando la organización opera bien) Entorno y recursos: interesados y socios, inventario de cómo ayudarán los socios, lista de prácticas óptimas para manejar las relaciones con interesados. Proposiciones para el futuro. Metas estratégicas Visión y Misión Es necesario analizar: i. ii. iii. iv. 2. Sesiones de lluvia de ideas a) b) 3. ¿Qué impulsa a la organización? ¿Qué hacemos bien? ¿Cómo hemos tenido éxito en el pasado? ¿Qué podemos hacer para llegar allí? Generar listas de acciones concretas. Analizar: Cuándo? Quién? Cómo? Con qué apoyo? Presentación y asignación de los planes de acción a) b) Generar listas de acciones concretas. Analizar: Cuándo? Quién? Cómo? Con qué apoyo? Algunas AlgunasTécnicas: Técnicas: •• Votar Votarcon conlos lospies pies (Seleccionar (Seleccionartemas temas por preferencia por preferencia para paraconformar conformar grupos) grupos) •• Mapa Mapade deideas ideas (Diagramación (Diagramaciónde de mapas mapas conceptuales conceptualescon con propuestas) propuestas) •• Mensajes Mensajespara para mejorar mejorar •• Elección Elecciónde de acciones accionespor por votación votación Análisis y revisión permanente ? ? ¿Estamos siguiendo nuestras proposiciones para el futuro? ¿Sigue siendo apropiada nuestra exposición de la visión? ? ¿Estamos haciendo lo que hacemos mejor? ? ¿Se está ejecutando nuestro plan de acción de acuerdo a lo previsto? ? ¿Corresponden nuestros programas y actividades al financiamiento de que disponemos? CONTROL DE GESTIÓN El concepto de control Perspectiva limitada • El control es la comparación del resultado obtenido respecto al previsto inicialmente • Se centra en el cálculo financiero del resultado • Implica un análisis a posteriori • Habitualmente se utilizan sistemas formales Perspectiva amplia • El control implica la orientación del comportamiento hacia los objetivos de la organización • Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura • Involucra a toda la organización • Es permanente • Combina mecanismos formales e informales de control Proceso de control Amenazas y oportunidades del entorno Debilidades y fortalezas internas Estrategia Objetivos Estructura Objetivos por Departamento Indicadores Indicadores por Departamento Actuación y resultados Medición y evaluación Medidas correctivas Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat Elementos del Sistema de Control ENTORNO Cultura Cultura Gente Gente Estructura Estructura Sistema Sistema de de Control Control Estrategia Estrategia Actuación Actuación Resultados Resultados Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat Vinculación sistema de control con la estrategia y la estructura Estructura Organizativa ? Jerarquía de autoridad ? Agrupación de actividades por departamento Funciones, personas y recursos por departamentos Procedimientos y normas Grado de descentralización Sistemas de coordinación interdepartamental ? ? ? ? Planificación Estratégica Sistema de Control ? Indicadores de control ? Sistemas de información ? ? ? Fines globales de la organización ? Análisis del entorno Sistemas de evaluación ? Análisis interno Sistema de incentivos ? Objetivos de la organización ? Estudio de alternativas ? Formulación del plan estratégico ? Implantación Actuación Resultado Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat Palancas de control (Robert Simons) ESPACIO DE OPORTUNIDAD Insumos Estrategia Estrategia Propuesta Propuesta Objetivos Sistema Principios de centrales Creencias Estrategias Estrategias no nocumplidas cumplidas Sistema de control interactivo Estrategias Estrategias Llevadas Llevadasaacabo cabo Resultados Procesos Incertidumbres Estratégicas Sistema Riesgos a ser de evitados Límites Variables críticas de rendimiento Estrategia Estrategia Emergente Emergente ESPACIO DE OPORTUNIDAD Sistema de control y diagnóstico Cuadro de Mando Integral Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de indicadores e iniciativas que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, asegurando la alineación de todas las unidades organizativas ? Sistema de medición y gestión estratégica ? Complementa indicadores financieros y no financieros ? Traduce la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación ? Pone énfasis en los inductores para la consecución de los objetivos macro de la organización ? Favorece la alineación estratégica de toda la organización ? Vincula la información de corto con la de largo plazo Tipos de indicadores Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es importante diferenciar los diversos tipos... Cada tipo tiene un rol específico en el proceso de medición. Cada tipo puede estar asociado con un componente específico de un Modelo de Empresa... Demandas Tipos de indicadores Recursos Indicadores Input Procesos/ Actividades Indicadores basados en la Actividad Indicadores de Eficiencia/Productividad Indicador de causa Servicios/ Productos Indicadores Output Impactos/ Resultados Indicadores de Resultados Indicador de efecto Selección de indicadores No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, válidos o relevantes. Sabiendo que sólo un número razonable puede ser seleccionado, es clave medir solamente lo que afecta para cada dimensión de performance. La selección debe enfocarse en “muy pocos”. No es un ejercicio fácil, se debe esperar que la mayoría de los indicadores potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el proceso de “filtrado”. La selección de los indicadores correctos es un Factor Crítico de Exito durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la implementación. Las perspectivas “tradicionales” Misión Valores Por qué existimos Q ué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Financiera ? Son distintas dimensiones en las que se puede analizar a la organización ? Son aspectos críticos de la organización en la medida en que influyen en la performance de la misma ¿Qué resultados se desean obtener en cifras? Clientes ¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para alcanzar los objetivos financieros deseados? Procesos de Negocio Estrategia Aprendizaje y crecimiento ¿Cómo alinear e integrar los activos intangibles de forma de crear valor? ¿Cuáles son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relaci ón al cliente? Cuadro de Mando Integral Financiera Objetivos financieros para satisfacer a los “DUEÑOS” de la Empresa ? Clientes (Usuarios, Comunidad, Ciudadanos …) Necesidades a satisfacer para conseguir los objetivos financieros Internas y Procesos Procesos en los que debemos Ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros CLIENTES Aprendizaje y Crecimiento Necesidades en relación a las personas, tecnología, activos, etc. para sustentar a la Empresa Pueden haber otras perspectivas ? Personas ? Entorno ? Comunidad / Sociedad ? Proveedores de servicios ? etc. ? No necesariamente la perspectiva Financiera es la última (ej.: entidades sin fines de lucro, ciertas empresas públicas) ? Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés .... … aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo ¿Cómo vinculamos las distintas perspectivas, sus objetivos e indicadores?... ... mediante una cadena de relaciones de causa-efecto • Establecen de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas. • La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas. • Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera. • El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico. La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a través de las perspectivas Calidad Calidad del delproceso proceso Destrezas Destrezasde de los empleados los empleados Entrega Entregaen en Tiempo Tiempo Satisfacción Satisfacción del delcliente cliente Aumento Aumentode de Ingresos Ingresos Tiempo Tiempodel del ciclo ciclo del delproceso proceso Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton Finanzas Ejemplo Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar los objetivos estratégicos de la organización, tanto financieros como no financieros Incrementar Retornos Comprender los Segmentos de Clientes Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Desarrollo de nuevos productos Acceder a información “estratégica” Optimización de Recursos Humanos Incremento de la productividad de los empleados Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton Venta cruzada Expandir el mix de resultados Alinear las metas personales con las de la organización Ejemplo Los objetivos estratégicos se corresponden con distintas perspectivas del negocio Financiera Cliente Procesos Internos Empleados Mejora de los resultados Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Venta cruzada de productos Optimización de Recursos Humanos Desarrollo de nuevos productos Alinear las metas personales con las de la organización Expandir el mix de resultados Comprender los Segmentos de Clientes Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton Incremento de la productividad de los empleados Acceder a información “estratégica” Ejemplo Establecer cómo cada objetivo estratégico se relaciona con los demás y trabajando conjuntamente permiten que las personas en la organización entiendan mejor la relevancia e importancia de los mismos. Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto Mejora de los resultados Financiera Expandir la fuente de resultados Clientes Procesos Internos Empleados Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Comprender los Segmentos de Clientes Venta cruzada de productos Incremento de la productividad de los empleados Optimización de Recursos Humanos Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton Desarrollo de nuevos productos Acceder a información “estratégica” Alinear las metas personales con las organizacionales Ejemplo Utilizando esto, se puede establecer la forma de monitorear el desempeño. Ejemplos de Medidas del Desempeño Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto Mejora de los resultados Financiera ? Retorno sobre la inversión ? Crecimiento de los retornos/ mix de los retornos Expandir la fuente de resultados Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Clientes Procesos Internos Comprende r los Segmentos de Clientes Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada de productos Incremento de la productividad de los empleados Empleados Optimización de Recursos Humanos Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton Acceder a información “estratégica” Alinear las metas personales con las organizacionales ? Market- share del segmento seleccionado ? Satisfacción de clientes ? Retorno de productos nuevos ? Ciclo de desarrollo de nuevos productos ? Ratio de venta cruzada ? ? ? ? Retorno por empleado Satisfacción de los empleados % del personal calificado para puestos claves % del personal que accede a información y herramientas estratégicas ? % del personal con sus metas personales alineadas con las organizacionales Crear Valor Mapa estratégico Resultados Clave Clave Crear Valor Crear Valor Crecer en ingresos Crecer en ingresos desarrollando nuevos desarrollando Mercados nuevos Mercados Clientes Clientes Captar Clientes en CaptarMercados Clientes en nuevos nuevos Mercados Captar Clientes Target en Captar Clientes Target en Mercados actuales Mercados actuales Fidelizar Clientes FidelizarTarget Clientes Business Business Target PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia transporte aéreo de media distancia Excelencia Imagen moderna, Fácil accesibilidad Operativa basada en eficiente y profesional Multicanal Q/P Promover el desarrollo el desarrollo dePromover Alianzas Operativas de Alianzas Operativas de calidad de calidad Gestionar relaciones con Gestionar relaciones con Regulador Regulador Gestionar el Ingreso Gestionar elelIngreso maximizando yield maximizando el yield Alinear la Tecnología con Alinear la Tecnología la Creación de Valor con la Creación de Valor Garantizar la Garantizar operatividad de la la Flota operatividad de la Flota Optimizar costes internos Optimizar internos buscandocostes la máxima buscando la máxima eficiencia eficiencia Optimizar la Optimizar la y Programación de Flota Programación Personasde Flota y Personas DE GESTIÓN Desarrollar Desarrollary Competencias Competencias y Conocimiento Conocimiento Segmentar la demanda y Segmentar demanda y adecuar lalaOferta adecuar la Oferta Optimizar operaciones Optimizar operaciones garantizando Calidad y garantizando SeguridadCalidad y Seguridad LIDERAZGO Y MODELO Alinear Personas con la Alinear Personas con la Estrategia Estrategia Potenciar los canales no Potenciar los canales no presenciales presenciales RECURSOS PERSONAS Mejorar Atención Cliente Mejorar Atención Cliente Desarrollar acciones de Desarrollarde acciones fidelización Targetsde fidelización de Targets ALIANZAS Reforzar nuestra Imagen Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la enfocándola eficiencia a la eficiencia Procesos Procesos Capacidades & Recursos Mejorar la Rentabilidad Mejorar la Rentabilidad Implantar una Gestión Estratégica Implantar una que Gestión Estratégica Excelente alinee a Excelente que alinee a la Organización la Organización Promover Liderazgo, Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Trabajoparticipativa en Equipo y Gestión Gestión participativa Caso de Estudio Investigación en el Área de Recursos Humanos de ABC Características del Clima para el Cambio del personal del Área de Recursos Humanos del ABC Características de la Población de Interés Dinámicas de la Investigación Medición del clima para el cambio El análisis específico de las percepciones del personal en relación al Área de Recursos Humanos del ABC permitió identificar las siguientes brechas: ? – Grado de visión compartida, herramientas disponibles, imagen de la función de Recursos Humanos en la organización, colaboración y trabajo en equipo en el área. Tercera Intervención – Indagación Apreciativa & Segunda Medición del Clima ? La metodología identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visión, Diseño y Destino. En esta intervención se trabajó sobre las dos primeras. Descubrimiento "Apreciando lo mejor" Visión "Imaginando lo que podría ser" Destino "Desarrollo sostenible de lo que será" Diseño "Re-creando lo que debería ser" Tercera Intervención – Indagación Apreciativa & Segunda Medición del Clima ? En la etapa de Descubrimiento se compartieron en parejas, a nivel grupal, y en plenario, las experiencias donde el personal se sintió más energizado, comprometido y orgulloso de pertenecer al ABC, las mejores historias de trabajos en grupo en pos de un objetivo común; y las historias de excelencia en el servicio al cliente interno. ? A través de estas historias, se logró generar un conjunto de capacidades del grupo que formaron la base para la construcción de la Visión del Área de Recursos Humanos del ABC. Tercera Intervención – Indagación Apreciativa & Segunda Medición del Clima ? Algunos de los valores generados a partir del trabajo en la etapa de Descubrimiento fueron: Colaboración, Respeto, Trabajo en Equipo, Reconocimiento, Excelencia en la atención (“más allá de lo que la gente espera”), No discriminación, Compromiso, Objetivos claros, Pertenencia, Comunicación, Solidaridad, Satisfacción del deber cumplido, Iniciativa. Cuarta Intervención – Cierre de Actividades ? Se trabajó sobre la etapa de Diseño de la metodología Indagación Apreciativa, generando y priorizando acciones concretas a realizar en el corto y mediano plazo, alineadas a la Visión generada en la intervención anterior. ? La evaluación final, permitió identificar un alto grado de satisfacción del personal del Área de Recursos Humanos del ABC con las actividades realizadas (promedio de 4,7 sobre 5). Un 88% tiene una percepción alta o muy alta del rol estratégico que el Área puede cumplir en la organización. Un 92% considera que se debería fomentar el “espíritu positivo”dentro de la organizón. El 88% tiene un sentimiento positivo respecto al futuro del Área. Impacto de las actividades realizadas en el Clima del Área de Recursos Humanos Se pudo concluir con un 99% de confiabilidad que el Compromiso Individual con el Cambio, y la Imagen Compartida de la Visión del Área de Recursos Humanos, aumentó del inicio al final de las actividades realizadas en el marco de esta investigación, en forma estadísticamente significativa.