Competitividad sistémica: Nuevo desafío a las empresas y a la política

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Competitividad sistémica: Su implicancia para las Unidades de
Información
Lic. María Graciela Chueque, Prof. Marta Alicia Lamas.
El concepto de competitividad se ha extendido desde el campo económico a
muchos otros. A nivel de gestión, las organizaciones (aún las sin fines de lucro)
buscan la excelencia definiendo su estrategia competitiva.
En la década del 60
simplemente se hablaba de estrategia. A los pocos años, para ser competitiva, la
organización, debía definir una estrategia diferenciadora. Unos años más tarde, se
requería que la estrategia fuera competitiva, diferenciadora y sustentable. Hoy en
día surge el concepto de "competitividad sistémica” que implica el análisis
competitivo en cuatro niveles analíticos distintos (meta, macro, meso y micro), siendo
en el nivel meta donde se examinan factores tales como la capacidad de una
sociedad para la integración y la estrategia, mientras que en el nivel meso se estudia
la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los
esfuerzos al nivel de la organización (Unidad de Información)
(1) Introducción
Una de las tantas consecuencias de la globalización, es que las
organizaciones, tanto de los países desarrollados como los llamados en vías de
desarrollo se ven hoy ante la necesidad imperiosa de incrementar su competitividad.
Semejante desafío proviene de una competencia cada vez más dura, una "carrera”
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por adoptar y adaptar modelos de producción "japoneses” y un cambio tecnológico
acelerado.
Las organizaciones se hacen competitivas al cumplirse dos requisitos
fundamentales: primero, estar sometidas a una presión de competencia que las
obligue a desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia
productiva; segundo, estar insertas en redes articuladas dentro de las cuales los
esfuerzos de cada una se vean apoyados por toda una serie de externalidades1,
servicios e instituciones.
Ambos requisitos están condicionados a su vez por factores situados en el
nivel
macro
(medio
ambiente
general:
macroeconómico,
socio-
político-
administrativo, cultural, demográfico y geográfico) y en el nivel meso (medio
ambiente específico: condiciones generales específicas, competidores específicos,
clientes/usuarios y proveedores).
En función de estas condiciones se "obligaba" a las organizaciones a
orientarse al mercado/usuario ... o morir.
Las empresas (organizaciones con fines de lucro) rápidamente comprendieron
este imperativo, especialmente las que debían enfrentan a la agresiva competencia
internacional, fundamentalmente la asiática que ofrece cada vez más, mejores
productos (calidad) a menor costo (precio).
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En el sector industrial se define como externalidad al aprovechamiento o beneficio (o perjuicio) que puede generar una
empresa o persona hacia otro/s. Por ejemplo, si alguien tiene una quinta de manzanas, una externalidad es que alguien en un
terreno lindero al mismo se dedicara a la apicultura. El apicultor no sólo obtiene utilidad sino que beneficia en la polinización al
dueño de la quinta. Esto es una externalidad positiva.
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(2) Complejidad de requerimientos y la importancia del entorno
institucional
En los últimos años y en el marco de diversas disciplinas han sido elaborados
varios conceptos destinados a englobar -a distintos niveles de agregación- los
requerimientos a las organizaciones y los requerimientos al entorno institucional.
En cuanto a los factores internos de la organización, la sociología industrial y
la administración (management) han recalcado -implícitamente en sus comienzos y
cada vez en forma más imperativa- que las organizaciones deben adaptarse a los
requisitos competitivos del medio ambiente, implantando "nuevos conceptos de
producción y de gestión”, que implican el abandono de patrones organizativos ya
superados de tipo taylorista y basados en la división del trabajo, dejando de lado la
visión interna de
"mirarse el ombligo", en donde bastaba producir un buen
producto/servicio y ofrecerlo al mercado/usuario (orientación hacia el producto).
Al despertarse la competencia agresiva, las organizaciones buscaron
desarrollar estrategias de atracción, que hicieran "despertar al cliente/usuario", y
hacer que éste adquiriera el producto/servicio ofrecido.
Ante el fracaso de estas técnicas y estrategias se comenzó a centrar la
atención en el mercado. En todas las organizaciones -aún las sin fines de lucro- se
comenzó a hablar de cliente, de necesidades insatisfechas, de estrategias
competitivas, de competidores, de investigación de mercados con el objetivo de
determinar qué es lo que el cliente/usuario desea y cómo podemos brindárselo
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antes que nuestros competidores. Las organizaciones comenzaron a tener una
mirada externa y una reflexión interna (orientación hacia el mercado).
Desde la óptica de la teoría de la gestión, el concepto de reingeniería
(reengineering) explica con mayor perspicacia la ruptura radical que las
organizaciones necesitan consumar con los conceptos de organización desfasados
(Hammer 1990).
Aparte de ello, tanto la teoría de la gestión como la sociología industrial, han
propuesto nuevas formas de relaciones interorganizacionales para ser más
competitivos. En el medio empresarial aparece la tercerización o subcontratación –
un fenómeno cambiante y cada vez más intenso– aplicando conceptos como el de
just-in-time y el de las cadenas de valor agregado.
Otros enfoques han permitido observar, con mayor amplitud, el fenómeno
consistente en las redes de cooperación interempresarial o alianzas estratégicas
temporales o permanentes.
Con el trasfondo de experiencias recogidas en industrias tanto tradicionales
(en los industrial districts italianos), como nuevas (en el Silicon Valley de California,
por ejemplo), quedaron demostrados los efectos estimulantes de la aglomeración
homogénea o clústers sobre la competitividad de las empresas. El énfasis recayó en
las ventajas que surgen bajo el aspecto de la "eficiencia colectiva” a través de la
intensa comunicación informal y del aprendizaje interactivo. Se hizo énfasis en la
complementariedad existente entre competencia y cooperación, así como la
importancia que reviste un entorno institucional macro y meso.
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Una visión algo diferente de las condiciones generales que determinan el
comportamiento de las empresas y el entorno de las mismas, está dada en los
análisis de "sistemas de innovación nacional”, que dan continuidad a los estudios
sobre la innovación en el campo de la economía. Esas aproximaciones esclarecen la
importancia de una serie de factores políticos, institucionales y económicos para el
desarrollo empresarial. De acuerdo con ello, el comportamiento de la empresa
depende no sólo de la estructura general de los incentivos, sino además de "arreglos
institucionales" muy específicos que se van constituyendo a lo largo de prolongados
períodos y que implican por ejemplo una orientación decididamente empresarial por
parte de los centros de investigación de las universidades, la estructura básica de las
relaciones industriales o el comportamiento de las entidades financieras.
En los últimos años se han realizado considerables esfuerzos para
sistematizar los diferentes enfoques existentes sobre el fenómeno de la
competitividad y resumirlos en un enfoque integral bajo el concepto de
"competitividad estructural” .
Los elementos medulares de este concepto son:
•
el énfasis en la innovación como factor central del desarrollo económico y
social,
•
una organización situada más allá de las concepciones tayloristas (basada
en la división del trabajo), capaz de activar los potenciales de aprendizaje
e innovación en todas las áreas operativas de la empresa/organización
(organización inteligente), y
•
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redes de colaboración orientadas a la innovación y apoyadas por diversas
instituciones y un contexto institucional con capacidad para fomentar la
innovación.
(3) El concepto de "competitividad sistémica"
El concepto de "competitividad sistémica” proviene de la observación que han
hecho algunos economistas (Schmitz, Lundvall, Esser, Hillebrand, Messner, MeyerStamer, Savenian) al detectar, en numerosos países en vías de desarrollo, que la
inexistencia o el insuficiente ajuste entre los entorno macro y meso dificultan, e
incluso puede impedir, que se fomente el desarrollo organizacional aun cuando la
estabilización a nivel macro haya sido exitosa. Es justo señalar que, sin embargo, un
entorno deficiente no impide en principio la creación de competitividad. "Cuando las
condiciones generales cambian básicamente con el paso de un mercado interno
protegido a una economía abierta y cuando las empresas se ven ante la disyuntiva
de elevar su eficiencia o salir del mercado, por lo menos una parte de ellas acomete
los esfuerzos necesarios para mejorar con rapidez la competitividad." (Esser y otros,
1996)
El concepto de competitividad sistémica puede analizarse desde dos puntos
de observación:
Por un lado, el camino que han seguido los economistas, sobre la necesidad
de la creación de un entorno sustentador con el esfuerzo colectivo de las empresas y
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con la iniciativa conjunta de las asociaciones empresariales, el Estado y otros
actores sociales para conducir hacia un desarrollo relativamente acelerado de las
ventajas competitivas.
El otro, el análisis desde el nivel organizacional (micro), que implica
reconocerse como un subsistema subsumido en otros mayores. Para ser eficientes,
hay que elaborar un planeamiento estratégico que contemple a la organización en el
medio ambiente no sólo meso y macro sino, también, el meta.
(4) ¿Qué se requiere para tener un entorno que permita la competitividad
sistémica?
Un entorno que favorezca la competitividad sistémica de las organizaciones e
instituciones que contenga, por lo menos debería brindar, como expresan Esser y
otros (1996):
estructuras en el nivel meta que promuevan la competitividad,
un contexto macro que ejerza una presión de performance sobre las
empresas/organizaciones (aún las sin fines de lucro),
un nivel meso estructurado donde el Estado y los actores sociales
desarrollen políticas de apoyo específico, fomentando la formación de
estructuras y articulando procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad,
un gran número de empresas y organizaciones situadas en el nivel micro
que busquen simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez
de reacción, muchas de ellas articuladas en redes de colaboración mutua.
Para ello es importante:
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-- la estabilidad del contexto macroeconómico, que la macropolítica haga
llegar a las empresas/organizaciones señales claras e inequívocas de que deben
acercarse a los niveles de eficiencia usuales en el contexto internacional.
-- implementar políticas de nivel meso para garantizar el desarrollo sostenido
de la competitividad. (La formulación de las mismas será poco promisoria mientras
no se haga nada por estabilizar el contexto macro.)
-- que los grupos claves de actores sociales sean capaces de formular
políticas y trazar estrategias en común.
A modo de conclusión:
(5) ¿Qué debe tener una Unidad de Información para alcanzar la
competitividad sistémica?
Las Unidades de Información se enfrentan, como otras organizaciones e
incluso las empresas de mayor envergadura, a situaciones muy similares:
-- la globalización afecta, cada vez más, a mercados de productos como de
servicio (vía Internet, por ejemplo);
-- la proliferación de competidores (otras profesiones, instituciones, nuevas
tecnologías);
-- la diferenciación de la demanda (usuarios más exigentes, más sofisticados y
más informados);
-- el acortamiento de los ciclos de producción (nuevas tecnologías on-line);
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-- la implantación de innovaciones radicales (nuevas técnicas de comunicación, transferencia de información, nuevos materiales y soportes, nuevos conceptos
organizativos);
-- los avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las
fronteras entre las diferentes disciplinas (por ejemplo, solapamientos entre la
informática y las telecomunicaciones/telemática).
En consecuencia:
Para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las Unidades de
Información necesitan reorganizarse en gran medida, a nivel interno
considerando los entornos meso, macro y meta. A tal efecto, no bastan los
cambios incrementales como los que se proyectaban en los años ochenta
con la automatización intensiva y la creación de redes informáticas (bajo el
lema de "automatizar el taylorismo”) sino desarrollar estrategias cualicuantitativas que involucren a los actores principales.
Las Unidades de Información, cada vez más, ven afectado su entorno
micro por decisiones y condiciones de la organización "madre" que las
contienen (institución educativa, organismo público o privado, ente cultural,
empresa). Debe ser competitiva dentro de este micro entorno. Pero la
organización "madre", a su vez lo debe ser en los cuatro niveles del medio.
La consecución simultánea de eficiencia, flexibilidad, calidad y velocidad
de reacción presupone introducir profundos cambios en distintos planos:
•
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consenso acerca de la necesidad del
modelo "orientación al
mercado y al mercado global”
•
coincidencia en el rumbo concreto de las transformaciones y
concordancia de la necesidad de imponer los intereses del futuro a
los del presente.
•
orientación tendiente a la solución conjunta de problemas, que
reconoce que las fronteras de la Unidad de Información no terminan
en los límites físicos de ella o de la organización que la contiene,
sino que abarca todas aquellas instituciones que le influyen,
controlan o le interesan, o sobre las cuales influye, controla o ejerce
interés.
•
desarrollo de capacidad de anticipación y respuesta.
•
disposición al diálogo entre los grupos importantes de actores
sociales
•
voluntad para cohesionar esfuerzos y canalizar conjuntamente el
potencial creador
Por último, debemos destacar que:
•
No existe el cambio rápido, profundo y estable.
•
Los pequeños cambios modifican todo el sistema, las personas ofrecen
resistencia naturalmente.
•
El cambio autocrático es más lento, más doloroso y más caro.
•
No hay dos situaciones iguales.
•
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El cambio no se produce hasta que el operador (profesional de la
información no cambie).
•
Hay que apuntar hacia donde otros no apuntan.
•
Hay que procurar que las Unidades de Información sean mejores, no
necesariamente más grandes.
•
A veces es necesario colaborar con los competidores para mejorar el nivel
de las Unidades de Información del medio.
•
Buscar en los fracasos la semilla del crecimiento.
En síntesis, la competencia sistémica exige una elevada capacidad de
organización, interacción, gestión y compromiso de todos los grupos de actores, que
deben procurar una gestión sistémica que abarque a la sociedad en su conjunto.
BIBLIOGRAFIA
Esser, Klaus y otros. Competitividad sistémica: Nuevo desafío a las empresas y a
la política. En: Revista de la CEPAL, Nº 59 (1996), p. 39 - 52.
Fundación Drucker. La Organización del Futuro. -- Barcelona: Granica, 1998
Hammel, Gary; Prahalad, C. K. Compitiendo por el futuro. -- Buenos Aires: Ariel,
1995
Kosacoff, Bernardo. El desafío de la competitividad. -- Buenos Aires: CEPAL, 1993
Porter, Michael. Los caminos de la rentabilidad. En: Revista Gestión. Vol.1, Nº 1
Ene-Feb. (1996), p. 39-52
Tapscott, Don; Caston, Art. Cambio de paradigmas empresariales. -- Colombia:
McGraw Hill, 1995.