Gestion de desempeño de activos evita gastos innecesarios de capital

OpEx
Una Publicación de
TBM Consulting Group
Review
Noviembre 2015 | Edición 3
(Sus Activos)
¡Opereˆa
Toda Velocidad!
¿Está Dando Su Mayor Esfuerzo?
Por Ken Koenemann
El Internet de las Cosas
va a revolucionar la
gestión de activos.
Algunas industrias ya
están cosechando los
beneficios de la nueva
tecnología. Esto es lo
que usted puede hacer
hoy para maximizar el
retorno de sus activos.
El Internet de las Cosas
(IdlC) cubre todo desde polvo
inteligente—redes de pequeños
y ligeros sensores conectados
inalámbricamente—hasta
tarjetas de Identificación por
Radio Frecuencia. Juntar todo
es una gran visión central de
sensores integrados grabando
cantidades masivas de datos
que son recolectados de forma
inalámbrica y analizados en
tiempo real.
Considerando los riesgos
de seguridad de datos, falta
de estándares y deficiencias
tecnológicas, el potencial
de productos y servicios
de IdlC ha impulsado
incluso a organizaciones
macroeconómicas serias
a prever una bonanza de
oportunidades y una nueva
generación de compañías
disruptivas semejantes a
Amazon, Google y Netflix.
En el frente de la manufactura, la
tecnología de IdlC Industrial está
permitiendo la recolección de peta
bytes de datos de máquina. Junto
con analíticos mejorados, está
creando un nuevo mantenimiento
predictivo y capacidades de
servicio remoto, todo lo que
puede reducir tiempos muertos de
maquinaria no planeados, mejorar
la disponibilidad y aumentar la
utilización total de activos.
“IdlC y analíticos, algoritmos
diseñados y/o técnicas de
aprendizaje de máquinas, provee
nuevos medios para predecir
fallas”, escribe Ralph Río, analista
con ARC Advisory Group.2
(continua en página 3)
TAMBIÉN EN ESTA EDICIÓN
2 | Logre más en el 2016
5 | Creando una Cultura Orientada al Crecimiento
8 | Expandiendo Operaciones
11 | Nuevos Socios en Tecnología de Cadena de Suministro de TBM
www.tbmcg.mx
12 | Casos de TBM Enfocados en Gestionar Crecimiento
LIDERAZGO INTELECTUAL
Una Revista de Negocios
para Líderes que Adoptan la
Excelencia Operativa
Logrando Más en el 2016
Frecuentemente se dice que una ejecución
exitosa requiere una combinación de eficiencia
y efectividad. Mientras usted cierra el año y se
prepara para ejecutar sus planes estratégicos para
2016, es buen momento para afinar el desempeño
de su organización en ambas dimensiones.
Noviembre 2015 | Número 2
Editor
Angela Scenna:
[email protected]
Editor Ejecutivo
David Drickhamer
Colaboradores
Ashwin Badve
Ken Koenemann
Jeff Leake
Sonja Loth
Gary Rascoe
Bill Remy
Marc Turpin
Dirección de Arte y Plantillas
Crossbow Group
crossbowgroup.com
En esta edición de la Revista OpEx analizamos
algunos de los procesos operativos clave: gestión
de activos, desarrollo de nuevos productos,
gestión diaria y despliegue de estrategia. Exploramos cómo una buena
ejecución puede ayudarle a lograr sus objetivos de ahorros de costos,
crecimiento de ganancias y utilidades.
¿Son estos procesos tan eficientes como debieran ser en su organización?
¿Son tan efectivos como deben ser? La respuesta a ambas preguntas, por
supuesto, es que podrían ser mejores. La pregunta más difícil es: ¿Cómo
va a mejorarlos? Eso requiere típicamente una combinación de mejoras de
procesos e inversiones.
Por ejemplo, como se presenta en la portada de esta edición, una nueva
era para la gestión de activos está siendo introducida por medio de una
recolección de datos, conectividad y habilidades analíticas mejoradas,
conocidas colectivamente como el Internet de las Cosas. Usted necesita
determinar cuándo es momento en su negocio en el que pueden hacerse
inversiones en dicha tecnología sin esperar demasiado y tener que ponerse
al corriente con sus competidores. Mientras tanto hay prácticas de gestión
de activos que pueden ser implementadas hoy para mejorar el periodo de
producción y confiabilidad, reduciendo al mismo tiempo los costos de
mantenimiento, gestionando los riesgos de negocio y retrasando inversiones
de capacidad.
Eficiencia y efectividad. Haciendo las cosas correctas correctamente.
Realice ambas para lograr más en 2016.
Ken Koenemann
Vicepresidente Senior – Desarrollo de Negocios y Marketing
TBM Consulting Group, Inc.
[email protected]
2 | OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx
(continua de página 1)
“Esto puede permitir a las organizaciones reducir tiempos muertos
no programados casi a cero—con un efecto positivo en un amplio
rango de KPIs.
Redes de sensores, recolección de datos basados en la nube y
poderosas herramientas analíticas ya están siendo utilizadas en
operaciones críticas para la misión, como servicios, minería y
aerolíneas. Muchos procesos manufactureros tienen la habilidad
de monitorear desempeño en tiempo real y recibir alertas cuando
las temperaturas se salen de los parámetros óptimos, las tasas de
producción bajan o la calidad del producto disminuye.
Tales capacidades se están moviendo lentamente hacia otras
industrias. Dos de tres manufactureros discretos han tenido iniciativas
3
de IdlC, de acuerdo con IDC Manufacturing Insights . Pero más de
la mitad de esas compañías no han comenzado un proyecto piloto
todavía. El lanzamiento se apoya en la habilidad del liderazgo para
definir un caso de negocios claro y retorno de inversión.
El monitoreo en tiempo real y análisis de desempeño de máquinas
puede estar todavia lejano para muchas fábricas. Pero incluso
sin la última tecnología de IdlC, los fabricantes pueden hacer
notorias mejoras en confiabilidad y utilización, optimizando
las prácticas de mantenimiento y usando las capacidades de
monitoreo y recolección de datos de los equipos que ya tienen
implementados. Dichos esfuerzos proveerán sólidos cimientos para
las capacidades tecnológicas futuras conforme se hacen más viables
económicamente, similar al lanzamiento de un nuevo sistema de
Planificación de Recursos Empresariales que se beneficia del proceso
de optimización antes de que esos procesos sean automatizados.
Use la Tecnología que Tiene Hoy
Concentrados completamente en producción y resultados, un gran
número de gerentes de planta todavía siguen el método de “úsalo
hasta que falle” con sus equipos. El mantenimiento preventivo
basado en intervalos o uso—como cambiar el aceite de su auto
cada 6 meses o 5,000 millas—es efectivo pero requiere monitoreo
constante, planeación, programación y revisión para asegurarse de
que el trabajo se está realizando.
Sin embargo, hay dos fallas significativas en dicha estrategia. De
acuerdo con estudios de confiabilidad2, la probabilidad de falla
aumenta con el uso para solo 18 por ciento de los activos. ¡Eso
significa que cuatro de cada 5 piezas de equipo en sus fábricas
exhiben un patrón de fallas completamente aleatorio!
Como hemos visto, los sensores IdlC y otras tecnologías
conectadas prometen mejorar la habilidad de predecir y prevenir
fallas aleatorias de maquinaria, pero el hecho es que la mayoría del
equipo discreto de manufactura ya tiene sensores de desempeño.
El problema es que no están siendo usados. El monitoreo de
máquinas activas y registros pueden mejorar dramáticamente el
tiempo de operación siguiendo la media de tiempo entre fallas y la
media de tiempo para reparar. El análisis periódico de vibración y
temperatura también puede predecir fallas de máquinas hoy.
El mercado y las condiciones del negocio siempre afectarán los
presupuestos de mantenimiento y su actividad. Pero la principal
causa de una baja disponibilidad de maquinaria y problemas de
calidad crónicos es la incapacidad de la dirección de hacer que la
confiabilidad de los equipos una clara prioridad. Cuando piensan
en equipo crítico, los líderes de producción a veces ignoran
lo obvio. Las grúas, por ejemplo, frecuentemente son críticas
para mover materiales de una estación a otra. ¿Por qué son tan
frecuentemente omitidas de la lista de equipo crítico?
Señales de que la Confiabilidad del
Equipo no es una Prioridad de la Dirección
• No se da seguimiento a las requisiciones de trabajo,
planeación de fuerza de trabajo asistemática y una
pobre gestión de espacio en almacenes.
• Falta de datos de desempeño de maquinaria o
registros de mantenimiento.
• No se mantienen inventarios o se asegura la rápida
entrega de refacciones críticas.
• Pobre cooperación entre los departamentos de
producción (haciendo los números) y mantenimiento.
• Deficiencias de habilidades de mantenimiento cada
vez mayores.
Tales fallas contribuyen a reducir las velocidades de
producción, retrasan los tiempos de respuesta de
mantenimiento, y extienden el tiempo muerto esperando a
que las refacciones lleguen.
Avance a la Gestión de Desempeño
de Activos
La Gestión del Desempeño de Activos es una frase distintiva para
todo lo que ayuda a los fabricantes a sacar el mayor provecho de
sus activos. Eso puede significar varias cosas dependiendo de con
quién hable, desde soluciones de software hasta una variedad de
actividades operativas, de ingeniería y mantenimiento.
OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx | 3
Utilizar un método de sistemas
requiere que los gerentes
de operaciones cambien su
A nivel de liderazgo operativo, la gestión
de desempeño de activos une prácticas de
mantenimiento avanzadas que mejoran la
confiabilidad con técnicas de producción
efectivas que maximizan la utilización
de activos. Comienza con la medición
del desempeño de equipos (Ver recuadro
OEE), y comprender los costos totales de
operación y mantenimiento.
perspectiva de un artículo de
línea de presupuesto mensual a
de producción y expansión de
instalaciones. Ver qué es lo que la
empresa tiene ya implementado y
usándolo más efectivamente—que
frecuentemente significa elevarlo
nuevamente a su capacidad real—casi
siempre será más barato que invertir
en nuevos equipos.
una estrategia para controlar los
costos de producción, reducir
riesgos y crear capacidad para
el crecimiento.
Hay tres beneficios primarios de un programa de gestión de
desempeño de activos formal:
1. Costos de mantenimiento total más bajos. El mantenimiento
proactivo es generalmente menos caro que tener que reaccionar
a fallas catastróficas, enviar refacciones urgentes y contratar
proveedores externos para hacer reparaciones.
2. Gestión de riesgos. El riesgo más grande del tiempo muerto
extendido es la inhabilidad de enviar pedidos, lo que afecta la
satisfacción del cliente y puede hacer peligrar futuras ventas.
3. Evasión de capital. Mejor tiempo operativo se traduce
directamente en más capacidad, lo que puede apoyar al
crecimiento sin requerir nuevas inversiones de capital.
Evitar un gasto innecesario de capital es probablemente el beneficio
más frecuentemente pasado por alto de una mejor gestión de
desempeño de activos. Cuando planean el crecimiento, los equipos
de gestión instintivamente comienzan a hablar de nuevas líneas
Darle a la gente que opera el equipo
diariamente alguna responsabilidad para su mantenimiento y gestión
de desempeño puede mejorar más la confiabilidad del equipo y
disponibilidad. Tal método es un elemento fundamental de las
prácticas del mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas
en inglés) desarrollado por Toyota.
Nuestro método de TPM ayuda a los clientes a moverse de la
etapa de herramienta y técnicas a la etapa de sistemas. Utilizar
un método de sistemas requiere que los gerentes de operaciones
cambien su perspectiva de mantenimiento como un artículo de
línea presupuestal mensual, a una estrategia para controlar costos de
producción, reducir riesgos y crear capacidad de crecimiento.
Esto inicia identificando los equipos más críticos, examinando su
estado actual y desarrollando un claro plan de mantenimiento.
Incluye una evaluación de habilidades del equipo de mantenimiento
para que se puedan atender las deficiencias importantes, así como la
identificación y comunicación de métricas clave como la Efectividad
Total del Equipo (OEE por sus siglas en inglés).
Efectividad Total del Equipo (OEE)
Una de las herramientas fundamentales para un programa de gestión de
desempeño de activos efectivo es una métrica conocida como OEE. Esta métrica
ofrece una instantánea de qué tan bien está gestionando sus activos ahora
mismo, e identifica oportunidades potenciales de mejora en su compañía. Puede
ser usado para marcar una cota de desempeño dentro de una instalación, o entre
una red global de fábricas.
1.
Calidad - Esto incluye desperdicio, re trabajo y rendimiento
(material invertido comparado con la producción).
2.
Desempeño - Esto se refiere a qué tan bien se desempeña
un activo en relación a su velocidad esperada.
3.
Disponibilidad - Esto incluye tiempos muertos
programados y no programados, así como
altos intermitentes.
Enlazando estas tres medidas se crea una evaluación balanceada. Enfocarse fundamentalmente en la
producción, por ejemplo, podría afectar la calidad. De la misma forma, disminuir las tasas de operación
para mejorar la calidad, afectará negativamente la producción.
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Hay una promesa en cada gasto de
capital. Se declara en el periodo de
recomendación y otros cálculos que los
gerentes e ingenieros usan para justificar
dichas inversiones. Esos cálculos están
basados en las capacidades de los quipos
y las tasas de operación proyectadas.
La gestión de desempeño de activos, y
prácticas de mantenimiento avanzadas en
general, pueden ayudar asegurarse que esas
proyecciones se sostengan, y esas promesas
se cumplan.
1.
2.
3.
“El Internet de las Cosas Industrial: Desencadenando
el Potencial de Productos y Servicios Conectados”,
World Economic Forum, Enero 2015.
“APM 2.0 con IdlC Industrial”, ARC Advisory
Group, Septiembre 2015.
“Cambiando el Paisaje de la Manufactura y
Operaciones: Productos y Operaciones Conectados”,
IDC Manufacturing Insights, Mayo 2015.
LIDERANDO EL
CAMBIO
Ganando
el día
“Es importante que el tipo de
cultura que usted tenga sea
aquella en la que la gente
esté altamente motivada,
donde la gente comprenda
la diferencia entre ganar
y perder, donde estén
acostumbrados a ser retados
y trabajar por metas”.
Por David Drickhamer
Cómo la cultura orientada al desempeño y prácticas de gestión diarias
de Electromac apoyan el crecimiento para el proveedor de autopartes.
The Electromac Group, de Windsor,
Ontario, fabrica partes ligeras de acero de
ingeniería para el sector automotriz. La
compañía diseña el proceso de moldeado,
diseña y construye las herramientas, y luego
moldea y troquela las partes utilizando
procesos de troquelado en frío y moldeado
en caliente. Establecido en 1955, hoy emplea
a más de 300 empleados y genera ventas de
más de $150 millones.
El Presidente y Director General
de Electromac, comenzó su carrera
manufacturera en el piso de producción. Fue
ascendiendo a través de finanzas y lideró el
lanzamiento de la división de troquelado de
la compañía, Cannon Automotive Solutions.
OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx | 5
LIDERANDO EL
CAMBIO
Desmond Griffiths (centro), Presidente y CEO, El grupo Electromac revisa sus desempeños diarios con sus empleados.
TBM: ¿Puede hablar de cómo Electromac
gestiona las operaciones de manera diaria?
Desmond Griffiths: Antes de siquiera hablar de un sistema
de gestión diaria, y tratar de medir su desempeño contra las
expectativas, realmente debes de hablar de la cultura de la
organización. Porque en el fondo, en el corazón de todo, la
cultura determina cómo se hacen los negocios.
motivada, donde la gente comprenda la diferencia entre ganar y
perder, donde estén acostumbrados a ser retados y trabajar por
metas. Realmente hemos hecho un buen trabajo estableciendo
ese tipo de cultura aquí. Es muy orientado al desempeño, y
la gente está acostumbrada de trabajar en equipos y esforzarse
para cumplir con el trabajo.
Así que inicia con la cultura. ¿Cómo se
traduce eso en una gestión diaria efectiva?
Griffiths: : No me gustan las sorpresas. Quiero saber que al
fin de mes, del trimestre y del año, estamos logrando nuestros
objetivos financieros. Pero la gente de piso de producción no
comprenden las finanzas en sí, así que necesitamos expresar
desde un punto de vista cuantitativo esos números financieros
en algo que tenga sentido para ellos.
"Es muy importante que el tipo de
cultura que tiene el aquel donde
la gente esté altamente motivada,
donde la gente comprenda la
diferencia entre ganar y perder,
donde estén acostumbrados a ser
retados y trabajar por metas”.
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Tomamos nuestras metas
financieras y las dividimos en metas
generales para cada unidad de
negocios. Observamos el progreso
contra esa meta de una manera
mensual, semanal y diaria.Cada día
nos juntamos a cierta hora –a las
8:00 de la mañana en cada unidady revisamos las metas que queremos
lograr en seguridad, calidad,
entrega, productividad y costos.
¿Cuáles son algunos
de los indicadores
clave que buscan?
Preguntamos “¿Cómo nos
fue ayer contra nuestra
meta? ¿Cómo nos está
yendo hoy contra esa
meta? ¿Qué obstáculos
se interponen en nuestro
camino?” Nos aseguramos
de tener contramedidas
establecidas para atender
cada uno de esos obstáculos
de manera que tengamos la
mayor oportunidad de éxito.
Griffiths: Griffiths:
Un KPI que siempre
observamos atentamente en
el troquelado es el tiempo
operativo, asegurándonos
que se mantenga sobre
“Realmente hemos cultivado y creado un ambiente
el 80%. Esto implica
donde establecemos altas expectativas, donde la gente
muchas cosas. Significa
comprende que el equipo será bien recompensado y
que nuestros fabricantes de
que todos terminaremos beneficiados como individuos
herramientas, personal de
Cuando agregas muchas
en ese equipo”.
mantenimiento, de calidad,
victorias diarias, ganas en la
están todos trabajando
semana. Y cuando agregas
juntos asegurándose de que
algunas victorias semanales, tienes un mes exitoso. No es una
nuestros activos continúen funcionando efectivamente. Cuando
sorpresa cuando sabes que has alcanzado las metas mensuales
comenzamos a ver que nuestro tiempo operativo flaquea,
o trimestrales.
significa que nuestro equipo de apoyo está recargado y esta siendo
¿De dónde vino la cultura de alto desempeño jalado en demasiadas direcciones.
de Electromac?
La otra cosa que cuidamos es nuestra alineación vertical.
Griffiths: Todos los que contratamos, y todos los que
Hacemos gestión saltando niveles. Para la gente que me reporta
trabajan en esta organización, en algún punto de su desarrollo directamente, después de que hablamos de los objetivos que
compitieron en un equipo a un alto nivel, ya sea atlético
vamos a ejecutar, ocasionalmente voy a hablar a sus supervisados
o académico, un equipo de ajedrez, de pista, o futbol
directos para ver si el mensaje está pasando sin filtros, si
americano. Comprenden lo que significa establecer metas y
comprenden claramente la jugada, y cuál es la meta del día.
trabajar por algo, ser disciplinados en sus entrenamientos y
Para avanzar, ¿cuáles son algunos de sus
obtener lo mejor de la gente.
mayores retos operativos?
Pensé, al principio, que esto era por accidente; después
comprendí que era por diseño. Siempre hemos buscado gente Griffiths: Ahora mismo estamos en una curva de crecimiento.
Pero todo lo que conocemos en este negocio es crecimiento,
que comprenda y quiera vivir en un ambiente retador, que se
crecimiento, y más crecimiento… Mientras estás creciendo, la
sintieran cómodos siendo retados.
pieza de Excelencia Operativa es difícil de mantener. Tienes que
Así es como comenzó nuestra cultura. La segunda cosa
ser muy muy disciplinado para asegurarte de que la gente no
que hacemos es decir a la gente que se les cuidará como
comenzará a tomar atajos, y que continuará ejecutando en esas
individuos si aprenden a funcionar y poner las necesidades
cosas que nos han hecho exitosos. 
del equipo antes de las propias. Así que si el equipo gana,
todos ganamos. En la Norte América Corporativa siempre se
Parte de una serie de conversaciones de
trata de subir la escalera y tratar de llegar a la cima. A veces
liderazgo patrocinadas por TBM Consulting
a la gente no le interesa realmente a quién pisan para llegar
Group, este artículo es extraído de una
a la cima. Realmente hemos cultivado y creado un ambiente
entrevista conjunta de Desmond Griffiths
donde establecemos altas expectativas, donde la gente
y el Director General de TBM Bill Remy.
comprende que el equipo será bien recompensado y que todos
Vaya al sitio Web de TBM (http://bit.ly/TBMterminaremos beneficiados como individuos en ese equipo.
Electromac) para la transcripción completa o
Bill Remy, CEO, TBM
escuche el podcast (disponible en inglés).
OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx | 7
TRANSFORMACIÓN
LEAN SIGMA
Expandiendo
Operaciones
Por David Drickhamer
La continua búsqueda de SavATree
por la Excelencia Operativa
continúa generando rendimientos
de dos dígitos.
secundarias, aumentos continuos en productividad y prácticas
de trabajo más seguras.
Hablamos con Daniel van
Starremburg, Director General
de SavATree por primera vez
sobre la transformación lean
de la compañía en la primavera
de 2013. Desde entonces
SavATree ha continuado
aprovechando sus iniciativas
Daniel van Starrenburg,
CEO, SavATree
de Excelencia Operativa para
reducir re trabajo, integrar
nueva tecnología y ejecutar mejor su estrategia de negocios.
Los rendimientos incluyen aumentos de dos dígitos en ventas
Como escribimos antes, SavATree ha aplicado LeanSigma
a sus procesos de ventas, estableciendo un sistema de
seguimiento visual e incentivando al personal administrativo a
dar seguimiento en las cuotas del arbolista. Han seguido estas
ventas secundarias ya por tres años.
8 | OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx
“Tenemos toda una lista de iniciativas. Tenemos más iniciativas que
tiempo para ellas,” dice van Starrenburg. “Todos hacen sugerencias
para áreas del negocio en las que podemos hacer kaizen.”
Acerca de SavATree
SavATree proporciona servicios de cuidado de
árboles y césped. La compañía privada tiene 25
sucursales en ocho estados y más de 700 empleados.
Hoy la compañía está en
el proceso de cambiar al
Sistema de presupuestos de
campo utilizando tabletas
electrónicas. Han encontrado
que cada propuesta
generada por un arbolista
usando una tableta ahorra
a la oficina un promedio de
10 minutos.
“Vamos en camino este año para exceder al año pasado por
20%,” dice van Starrenburg. “No sólo se está sosteniendo solo,
está incluso mejorando, así que eso es muy emocionante”.
Un área donde han estado atacando durante año y medio
es el re trabajo, qué tan frecuentemente se hacen las cosas
correctamente la primera vez, lo que es el indicador clásico de
calidad de proceso. SavATree despacha más de 360 camiones al
día, y cada cuadrilla realiza de ente uno a 20 servicios al día, lo
que significa un número sustancial de trabajos por día en toda
la compañía. Hace año y medio comenzaron a registrar cuántas
veces una cuadrilla tenía que regresar a terminar el trabajo que
creían haber terminado o reparar algo que habían dañado.
“Nos dimos cuenta cual era la tasa de defectos, lo cual,
por supuesto, sorprendió a todos”, dice Starrenburg.
Extrapolando los costos de esos viajes de regreso durante un
periodo de un año, rápidamente se convirtió en un número
considerablemente sorprendente. Por supuesto que la
satisfacción al cliente disminuyó también cuando las personas
tenían que llamar para solucionar o terminar el trabajo.
Para reducir el re trabajo, SavATree llevó a cabo una serie de
eventos kaizen para cada línea de servicio. Los equipos kaizen
analizaron las causas de raíz de las visitas de retorno, establecieron
entonces nuevos protocolos para terminar y retirarse de cada sitio
de trabajo. Desde que se instituyeron los nuevos procedimientos,
el re trabajo de cuidado de césped ha bajado en 77%, y el re
trabajo por servicios de cuidado de plantas han bajado en 85%.
Capitalizando Retornos
Al mismo tiempo que SavATree ha desarrollado e implementado
los procedimientos operativos estándar, está incorporando nueva
tecnología para eliminar, aún más, el trabajo manual y mejorar
la productividad. Hoy la compañía está en el proceso de cambiar
a sistemas de presupuestos de campo con tabletas electrónicas.
Se dieron cuenta que cada propuesta generada por un arbolista
usando una tableta ahorra a la oficina un promedio de 10
minutos. En una sucursal donde todo el equipo de ventas usa
tabletas, que libera una enorme cantidad de tiempo, que están
capturando e invirtiendo en proyectos de mejora adicionales.
Usando las tabletas, los especialistas de servicio ahora
publican el inicio y terminación de cada parada, lo que les
da a los gerentes de sucursal una vista en vivo de cada trabajo
durante el día. Adicionalmente al monitoreo de trabajo en
proceso, la tecnología permite a SavATree seguir y comparar el
desempeño entre cuadrillas y sucursales.
Van Starrenburg enfatiza que, mientras que dicha tecnología ofrece
un número de capacidades potenciales, toma tiempo desplegarla
y alcanzar un máximo de ahorros. Como cualquier cosa nueva, la
gente tiene diferentes tiempo de adopción y niveles de comodidad.
“Pero una de las cosas que no podemos hacer es tener un
sistema bifurcado, con un sistema basado en papel y un
sistema electrónico”, dice. “Porque entonces no nos daremos
cuenta de los beneficios de ser electrónicos”.
El Poder de las Prioridades Estratégicas
La adopción de despliegue de estrategia de SavATree también
está madurando. También conocida como despliegue de políticas
o Hoshin Kanri, el despliegue de estrategia ayuda a los líderes
corporativos a trasladar su visión de largo plazo del negocio a un
plan de mejora anual, a indicadores de desempeño clave, y proyectos
de alta prioridad. Esto provee un mecanismo para monitorear el
progreso e implementar contramedidas cuando es necesario.
OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx | 9
TRANSFORMACIÓN
LEAN SIGMA
Como parte de la proceso de despliegue de
estrategia, el equipo ejecutivo convirtió las revisiones
de seguridad en una prioridad, y estableció mentas
de terminación a los gerentes de operación,
basados en cuantas cuadrillas habían supervisado.
SavATree monitorea el desempeño y el progreso hacia sus
metas anuales utilizando los típicos indicadores verde y rojo.
De los gerentes de sucursal de la compañía se espera que
hagan análisis de causas de raíz y desarrollen contramedidas
para cualquier indicador en rojo o que vaya en esa dirección.
Después ellos comparten esas contramedidas en una llamada
de conferencia mensual con el Equipo de Despliegue
Estratégico de la compañía, que está constituido por alta
gerencia y el director de mejora continua.
Un área señalada por los líderes senior de SavATree como
parte de su proceso de despliegue de estrategia fue seguridad.
Analizando sus métricas de seguridad, se dieron cuenta que
tenían muchos indicadores de retraso, como lesiones en el
lugar de trabajo y días de ausencia, pero no había indicadores
principales. Así que buscaron medidas e incentivos que
influenciaran prácticas de seguridad laboral de manera diaria.
Las evaluaciones de seguridad habían sido por mucho tiempo una
expectativa para los gerentes de operaciones, pero eran realizadas
esporádicamente. Como parte del proceso de despliegue de
estrategia, el equipo ejecutivo hizo de las revisiones de seguridad
una prioridad corporativa, y estableció metas para los gerentes de
operaciones basadas en cuantas cuadrillas habían supervisado.
10 | OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx
“Eso transformó toda esa área de nuestro negocio. Fuimos
de casi no tener inspecciones a tener más inspecciones de
las requeridas”, reporta van Starrenburg. “La belleza de esta
práctica es que cuando un gerente va a un sitio y hace una
inspección de seguridad, puede identificar inmediatamente
cualquier defecto y reforzar los procedimientos para asegurarse
de que estamos operando de la manera más segura posible”.
Para contrarrestar la necesidad de más personal con el
crecimiento continuo de SavAtree, están comenzando a analizar
la utilidad y productividad por empleado, y comparándola con
la industria. Quisieran que el negocio creciera más rápido que
su base de empleados, dice Starrenburg. También su mejora
operativa y trabajo Lean Sigma ayuda en la búsqueda de talento.
“Si tenemos un récord de seguridad superior, si tenemos un
récord de servicio al cliente superior, si tenemos altos niveles
de satisfacción entre los miembros de nuestro equipo, todo eso
ayudará en la parte de reclutamiento”, concluye.
NOTICIAS TBM
TBM se Asocia con Proveedores de Soluciones
de Tecnología para Cadena de Suministro
TBM Consulting está ayudando a sus clientes a
apalancar tecnología de nube para gestionar mejor
inventarios y programas de producción.
TBM se complace en anunciar dos nuevas sociedades que le ayudarán a nuestros clientes a aprovechar la tecnología emergente para mejorar la
productividad, mejorar rentabilidad y aumentar flujo de efectivo. “Nuestras redes de cadena de suministro son cada vez más complejas y existe
una enorme necesidad de separar enormes cantidades de datos en trozos de información más accionable”, dice Bill Remy, Presidente y Director
General de TBM. Él anticipa una fuerte demanda de clientes por las capacidades combinadas de TBM y nuestros nuevos socios tecnológicos.
La Solución de
Optimización de
Inventarios de Supply
Chain Sciences Mejora
los Niveles de Servicio y
Reduce los Requerimientos
de Capital de Trabajo
TBM se ha asociado con Supply
Chain Sciences (SCS), que ofrece
una plataforma basada en la nube
para optimizar niveles de inventario
a través de modelos matemáticos
avanzados. Modelar la funcionalidad
permite a los usuarios probar escenarios de cadena de suministros
y ver el impacto potencial de cambios en la red. TBM Consulting
ayudará a los cientes a aprovechar las capacidades del software
para optimizar inventarios y estabilizar los procesos de planeación.
Nuestros clientes típicamente logran una reducción de 10-40% de
inventarios y un aumento en el nivel de servicio de entre 5 y 15% con
un retorno de seis meses”, dice el Director General de SCS, Dr. James
A. Rappold. “Una estos resultados junto con la profunda experiencia
de TBM en impulsar la mejora de procesos y nuestros clientes serán
capaces de implementar y sostener ganancias –y aprovechar esas
ganancias para un crecimiento redituable de largo plazo”.
Activ Technologies Trae
Visibilidad y Rigor de
Proceso en Tiempo Real
a Redes de Cadena de
Suministros Complejas
El socio de TBM Activ Technologies
ofrece una plataforma basada en la
nube para fabricantes y proveedores
que ayuda a acortar los tiempos de
proceso, esfuerzos e intervención
manual requeridos para detectar y
gestionar cambios en los programas
de Fabricantes de Equipo Original
(OEM por sus siglas en inglés).
“En casi todo cliente vemos una oportunidad significativa de
construir sobre mejoras de automatización ayudando a las
organizaciones a afinar sus redes de cadena de suministros”,
dice el Director General de Activ Mike Roberts. “Combinando
nuestra tecnología de nube con la consultoría de clase mundial
de TBM, estamos trayendo una habilidad única para resolver
problemas complejos en un espacio que continúa volviéndose
aún más complejo”.
Visite www.tbmcg.mx/visibilidad
Visite www.tbmcg.mx/optimizacion
OpEx Review | Noviembre 2015 | www.tbmcg.mx | 11
RECURSOS DE
TBM EN LINEA
Más en Línea en tbmcg.mx
Nuevos Casos de Estudio de TBM Global
se Enfocan en Gestionar Crecimiento
La Excelencia Operativa Mejora el
Desempeño de Compañía de Portafolio
Baird Capital adquirió Digi-Star, una compañía
fabricante de sensores, unidades de control y
software que proporcionan información a los
granjeros. TBM realizó la evaluación operativa
previa a la compra de Digi-Star, después ayudó
a Baird Capital a lanzar y llevar a cabo una
serie de eventos kaizen logrando aumentar la
productividad y evitar el gasto de capital. En un
periodo de 2 años aumentaron las ventas por
pie cuadrado un 31%.
SmartSource® App:
El Poder de TBM en la
Punta de Sus Dedos
• Manténgase actualizado con los
reportes de la industria, reuniones
informativas y webcasts
• Aprenda de casos de estudio
reales y valide sus estrategias
Lea más en
www.tbmcg.mx/digistar
• Busque, vea, baje y comparta
nuestra librería de recursos completa
Un Fabricante Danés en Crecimiento
Permanece Ágil
LINAK fabrica actuadores lineales eléctricos.
Hoy, la compañía privada emplea alrededor
de 1,800 personas. Como muchas empresas,
conforme LINAK creció, sus procesos de
desarrollo de nuevos productos se volvieron
lentos e inconsistentes. TBM trabajó con
un equipo inter funcional para rediseñar
el proceso de desarrollo para cumplir con
fechas de lanzamiento y reducir los tiempos
de proceso en un 30 a 40 por ciento.
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