IIN NSST TIIT TU UT TO O PPO OL LIIT TÉ ÉC CN NIIC CO ON NA AC CIIO ON NA AL L UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION APLICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS COMO TÉCNICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA MUEBLERA T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACION P R E S E N T A: ELIDET EVELYN BAZA PÉREZ DIRECTOR: NICOLÁS RODRÍGUEZ PÉREGO MEXICO D.F. 2012 I Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Acta de revisión I Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Permiso de publicación. En la Ciudad de México D.F. el día 12 del mes de marzo del año 2012, la que suscribe Elidet Evelyn Baza Pérez alumna del Programa de maestría en Administración con número de registro B081885, adscrito a la Unida Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, Sección de Estudios de Posgrado e Investigación SEPI-UPIICSA, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Nicolás Rodríguez Pérego y cede los derechos del trabajo intitulado Aplicación organizacional en una de Administración por objetivos como técnica de cambio empresa mueblera al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. Nombre y firma II Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Resumen La Administración por objetivos (APO) es una metodología que integra los objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando así lugar a mejorar lentamente pero con paso seguro a la organización. La APO se presenta como una técnica de gestión y también como una técnica de cambio. En este trabajo se analiza la APO y se propone su empleo como técnica de cambio organizacional. Así mismo, en su estudio y en la propuesta se complementa con la Planeación Estratégica y con el Balance ScoreCard, dos herramientas que aparecen separadas en estudios teóricos, pero que obedecen a principios similares y poseen características que posibilitan el reforzamiento de la APO para lograr los efectos prácticos deseados. La planeación es fundamental como herramienta de cambio organizacional y aunque la empresa en estudio tiene más de 25 años trabajando, la planeación no es una formalidad para la misma. Dentro del trabajo se plantea un modelo de administración por objetivos desarrollo de éste se podrán encontrar diversos elementos de y en el formalidad; así como la documentación de los planes que conlleven al funcionamiento adecuado de la organización procurando de esta manera el cambio organizacional deseado para su mejor funcionamiento. III Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Abstract Management by objectives (MBO) is a methodology that integrates objectives in different departments in a long term giving cavity to improve slowly but surely the organization. The Management by objectives is presented as a management technique and also as a change technique. In this research we analyze the MBO and propone it as a technique of organizational change. Also, in this study the proposal is complemented by the Strategic Planning and the Balanced Scorecard, two tools that are separated in theoretical studies, but obey similar principles and have features that allow the strengthening of the MBO to achieve desired practical effect. Planning is essential as a tool for organizational change since, although the company under study has more than 25 years working the planning is not a formality to it. Within this work we proposes a Management by Objectives model to follow and in the development of this we can find different formality elements and plans documentation that involve the proper function in the organization that ensure the desired organizational change to get a best performance. IV Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Índice Tabla de contenido Acta de revisión…………………………………………………………………………....I Permiso de publicación. ........................................................................................... II Resumen ................................................................................................................ III Abstract.................................................................................................................. IV Índice ...................................................................................................................... V Glosario ................................................................................................................ VII Relación de cuadros, gráficas e ilustraciones ...................................................... VIII Introducción ............................................................................................................. 1 Capítulo 1 Antecedentes de la empresa........................................................... 4 1.1 Historia de la empresa ................................................................................ 4 1.2 Descripción de la empresa ......................................................................... 5 1.3 Organización (Organigrama actual) ............................................................ 8 1.4 Administración actual.................................................................................. 9 1.5 Problemática actual .................................................................................... 9 1.6 Modelo de análisis o investigación ......................................................... 11 1.7 Estudio exploratorio y/o diagnóstico. ...................................................... 12 1.8 Resultados. ............................................................................................... 16 1.9 Diagnóstico de la organización. .............................................................. 18 Capitulo 2 Teoría y técnicas de cambio organizacional. ................................ 19 2.1 Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) ................................... 19 2.2 Técnicas de cambio organizacional .......................................................... 21 2.3 Selección de la técnica de cambio organizacional................................... 28 V Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 2.4 Matriz FODA ............................................................................................ 28 2.5 Propuesta de trabajo. .............................................................................. 36 Capitulo 3 Administración por objetivos: Técnica de cambio organizacional y propuesta de aplicación. ........................................................................................ 38 3.1 ¿Que es la administración por objetivos? .............................................. 38 3.2 Orígenes de la administración por objetivos ........................................... 41 3.3 Características de la administración por objetivos .................................. 42 3.4 Determinación de objetivos ...................................................................... 44 3.5 Ciclo de la administración por objetivos ................................................... 47 3.6 Ventajas de la administración por objetivos ............................................ 49 3.7 Desventajas de la administración por objetivos ...................................... 50 3.8 Propuesta de cambio organizacional en la empresa ................................ 51 3.9 Aplicación de la Administración por objetivos en la empresa de estudio.52 Capitulo 4 Nuevas técnicas de administración que incluyen a la APO como base. ...................................................................................................................... 74 4.1 Planeación estratégica ............................................................................. 74 4.2 Balanced Score Card................................................................................ 77 Conclusiones ......................................................................................................... 86 Bibliografía ............................................................................................................. 88 Anexos ................................................................................................................... 90 VI Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Glosario APO: Administración por objetivos Equipo de trabajo APO: Equipo formado por área de operaciones que está interesado dentro de la empresa en definir objetivos y metas dentro de la empresa. Junta APO: Junta realizada una vez a la semana para integrar las diferentes propuestas del equipo de trabajo APO. Liquidez: Capacidad de obtener dinero para los usos requeridos en economía, la liquidez representa la cualidad de los activos par ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. Maquiladores: Proveedores que elaboran los diseños (estructura básica de muebles) para cubrir pedidos. Matriz FODA: (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas) Proveedores: Todos los proveedores de materiales terceros como insumos y servicios. Stanford Research Institute: Instituto de investigación, establecido en U.S.A. en 1946 como centro de investigación y soporte para el desarrollo económico de la región. VII Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Relación de cuadros Relación de tablas Relación de gráficos VIII Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Introducción El presente trabajo propone la aplicación de diversas organizacional encaminadas hacia la técnicas de cambio Administración estratégica (a largo plazo) en la empresa mueblera S.A. de C.V., tomando como base y principal a la Administración por objetivos. A lo largo del trabajo se introduce una reseña de la situación actual y de los puntos a mejorar dentro de la empresa La principal problemática en la empresa de estudio es que aunque existe un objetivo principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los objetivos de cada área no están definidos de acuerdo al objetivo general, por lo que cada área persigue sus propios objetivos sin importar si afecta o no a otras áreas. Es importante destacar que en el crecimiento de la empresa se ha perdido de vista la planeación y suposiciones hacia un futuro para formular las actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales como lo son diseño, buena calidad, servicio y reducción de costos. En el presente trabajo se realiza una propuesta de aplicación de la administración por objetivos que nos apoyará a mejorar el ambiente laboral y así mismo se utilizara como técnica de cambio organizacional . Dicho proceso de administración por objetivos empresa tiene es propuesto, ya que la comunicación en la lugar entre un superior y cada uno de los subordinados coordinando los planes y objetivos. El objetivo del estudio es demostrar que la aplicación de una cambio organizacional por medio del trabajo en equipo técnica de generará un mejor desempeño en todas las áreas de la empresa encaminándola así a cumplir con su objetivo principal. 1 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera El alcance del presente trabajo principales en los jefaturas pretende establecer los niveles objetivos de las tácticos operativos (dirección de operaciones propuesta) de la empresa mueblera y desarrollar los objetivos generales por área, para de esta manera alinear las diversas funciones, evitar duplicidad y mejorar resultados a nivel organizacional. Sin embargo se tiene como limitante solo trabajar los objetivos generales de cada departamento y solo de la dirección de operaciones propuesta. Dado que la administración por objetivos es una técnica de cambio organizacional que integra los objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo se pretende que ésta pueda crear una cambio organizacional que cumpla con el objetivo primordial de la empresa y a su vez mejorar el ambiente de trabajo al definir las actividades y responsabilidades por departamento y generar mejores resultados dentro de la organización. La organización de trabajo se ve afectada por diversos aspectos, mismos que para este estudio se denotan por medio de la observación directa, y se hacen más visibles al aplicar una encuesta llamada factores que me motivan en la que se puede observar que el área objetivos de en la que más se acrece refiere a la empresa, objetivos del área y al sistema de evaluación de desempeño. En el Capítulo 1 se muestra el marco contextual dentro del cual se desarrolla el trabajo. Se presentan los antecedentes de la empresa, su historia, sus características, su organización y todos aquellos elementos que la describen. En el capítulo 2 se estudia la teoría del cambio organizacional a través de la descripción de las diferentes técnicas de cambio organizacional que se presentan en la obra de Stephen Michael y se escoge la Administración por Objetivos al considerarla la más adecuada para integrar los elementos fundamentales de la planeación en la empresa a estudiar. 2 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera El capítulo 3 contiene la propuesta concreta de reorganización a través de la definición de la misión, la visión, los valores, objetivo general de la empresa y los objetivos generales de cada área, generando indicadores para la evaluación de los mismos; se desarrolla también la Administración por Objetivos en cada uno de sus elementos En el capítulo 4 se hace mención de 2 técnicas recientes que utilizan a la APO como apoyo (Planeación Estratégica y el balance ScoreCard) y se presenta un ejemplo de su aplicación. 3 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Capítulo 1 Antecedentes de la empresa. En este capítulo se presentan las características de la empresa de estudio, bases para el desarrollo del proyecto de investigación; describe también la problemática actual y contiene un estudio diagnóstico de la organización que comprende diversos puntos del sentir de los colaboradores respecto a su trabajo y la organización en la que laboran. 1.1 Historia de la empresa La empresa abrió sus puertas por primera vez en 1983, con un concepto de sala de exhibición y diseño. El fundador de la empresa y dueño actual comenzó con una pequeña sala de exhibición en la zona de San Ángel donde su principal articulo fue la venta de sofás. Posteriormente comenzó a viajar por el mundo y a traer los extendiéndose materiales de primera calidad de diferentes partes como hasta ahora y comenzando a trabajar con otro tipo de artículos como muebles de madera. Los objetos que definen el negocio son piezas de diseño, gran vanguardia y sofisticación basadas en el esquema básico de diseño funcional, tecnológico y estético. En la empresa de estudio convergen las necesidades y exigencias de los clientes, satisfaciendo sus necesidades de manera integral con productos de alta calidad en los materiales, fabricación, diseño y costo. La empresa de la cual se está elaborando el presente trabajo se dedica principalmente al diseño de espacios donde los accesorios que comercializa así como los muebles que elabora se hacen con los mejores componentes a nivel mundial. 4 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La empresa diseña y fábrica en su mayor parte los muebles de madera (contenedores, mesas, sillas, sofás, camas, accesorios, línea de exterior); así como de algunos otros hechos de acero inoxidable y aluminio (lámparas, mesas y accesorios); además elabora sus propias fundas y coordinados; comercializa accesorios nacionales e importados que van desde antigüedades orientales y europeas, hasta pequeños accesorios de mesa como: velas, vajillas, blancos, coordinados, y canastos decorativos. La compañía está conformada por un corporativo u oficinas generales donde además se encuentra ubicada el área productiva; un almacén de producto terminado desde donde se maniobra el área logística y un pequeño taller en el estado de Hidalgo donde trabajadores de un pueblo indígena son quienes le dan vida a la línea de muebles de exterior ya que es ahí donde se teje artesanalmente este tipo de diseños. Además de contar con el personal de fábrica, da trabajo indirectamente a decenas de familias a través de la contratación de maquileros, quienes elaboran algunas sub-partes de los diseños que se trabajan en la empresa. En el área comercial la empresa está dividida en 4 tiendas; 3 ubicadas en las mejores zonas del área metropolitana del D.F. y una más en la ciudad de Monterrey. 1.2 Descripción de la empresa La filosofía difundida dentro de los colaboradores es el permanente compromiso con los clientes, determinando así que las actividades de cada célula de este negocio se vuelcan en función del cumplimiento de esta instrucción. 5 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Actualmente la empresa cuenta ya con una misión que se puede observar en el manual de operación de tiendas1. “Ofrecemos un concepto de estilo de vida con una amplia colección de mobiliario de accesorios e interiorismo. El servicio, la calidad y la respuesta inmediata es infraestructura el espíritu tenemos los que nos mejores mueve; contando con tiempos de entrega una gran del mercado- superando las expectativas de nuestros clientes. A través de desarrollo e innovación constante de la empresa ofrecemos una mejora personal y profesional continua a nuestro talento humano y a todos los que interactúan con nuestra empresa” La visión, de igual manera, la podemos encontrar en el manual de operación de tiendas y se detalla a continuación: “Queremos superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes agregando valor a los productos con un diseño inteligente y práctico más allá de tiempo y lugar” Los siguientes valores son fundamentales para la empresa y claves para el éxito con su misión de negocio ahora y en el futuro. “Los valores son estándares o compromisos de comportamiento de cada uno de nosotros que se elaboran en la empresa y forman el fundamento de la cultura de la empresa. Se utilizarán para medir el desempeño de cada uno de los colaboradores.”i 1 Autor anónimo, Manual de operación de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4 6 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Servicio: Es la acción disposición de atender humana y personal que se manifiesta en las necesidades y superar las expectativas la del cliente (interno y externo) para asegurar su máxima satisfacción. Calidad: Nos esforzamos por la excelencia en todo lo que hacemos, tenemos pasión por la mejora continua en la calidad de nuestro trabajo y productos para superar las expectativas del cliente y obtener su preferencia y lealtad” Efectividad: Cumplimiento al 100% de nuestros objetivos. Eficiencia: Hacerlo bien a la primera y a tiempo. Perseverancia: Siempre intentar hasta lograr la meta planeada. Responsabilidad: Es la disposición para aceptar y asumir las acciones y sus consecuencias como una forma para madurar y crecer personal e institucionalmente”2. “En el logotipo resalta la sobriedad, buen gusto, reconocimiento, internacional, dinamismo, disciplina, fuerza, calidez, modernismo y contemporaneidad”3. Dedicados a la decoración y el diseño de interiores, diseñan, producen y comercializan sus productos en el área de mobiliario y objetos decorativos. Cuenta con 3 tiendas en el D.F. y área metropolitana y una se un Monterrey. El mercado de esta empresa enfoca consumidores potenciales alto económicamente a hablando, ya más en sector de que, sus muebles son de diseño y se venden en la mejores zonas de la ciudad; por lo que sus principales clientes se encuentran en un sector económicamente alto. 2 3 Autor anónimo, Manual de operación de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4 Idem, pg. 5 7 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1.3 Organización (Organigrama actual) A continuación se presenta el organigrama actual (Cuadro 1) y la manera en la que se administran las diferentes áreas. Como se puede observar existen niveles de gerencia y jefaturas que aunque en algunos casos tienen la misma responsabilidad y jerarquía, en el titulo del puesto se denomina de diferente manera, haciendo de ésta una estructura muy plana. Director general Asistente Director de admón Costos Almacén MP Importaciones Producción Tapiz Gerencia tiendas Diseño industrial Compras nacional Diseño e imagen Diseño gráfico Estadística Diseño de interiores Producción madera Inventarios Contabilidad Logística y almacén PT Sistemas R.H. y nóminas Producción tejido Cuadro 1. Organigrama actual Fuente: Creación propia basada en la observación. 8 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1.4 Administración actual La empresa es dirigida por un director de administración y finanzas que actualmente funge diferentes áreas como director general quien lleva a su cargo 11 englobando operaciones, administración y finanzas. Anteriormente se contaba con un director de ventas y un gerente de operaciones (quien fungía como director al llevar a su cargo la mayoría de las decisiones referentes a la operación y producción de los componentes en la empresa); tras la salida de estas figuras procurado guiar a la organización hacia el actual director ha un crecimiento constante; sin embargo debido a la falta de objetivos comunes por área y a la sobrecarga de áreas dirigida por una sola persona esto no ha sido posible ya que las áreas no cuentan con una información formal respecto a sus procesos, así mismo no hay funciones concretamente definidas y conocidas por toda la organización que conlleven al correcto funcionamiento en su entorno interno y externo. 1.5 Problemática actual El propósito de la organización es lograr esfuerzos coordinados por medio de la definición de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa determinar quien hace qué y quién informa a quién4. Debido a la anterior definición y el organigrama anteriormente mostrado, cabe mencionar que aunque existe una autoridad máxima en la organización no es necesariamente la fuente única de autoridad y poder, así mismo al existir una estructura plana es difícil marcar la jerarquía para de esta manera poder lograr un mismo propósito como organización. 4 Fred R. David “Administración estratégica” Ed. Pearson/ Pretice Hall, México 2003, Pg 130 9 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La falta de fijación de objetivos comunes hacia la empresa en las diferentes áreas ha reducido la expansión del mercado de ésta por no obtener el crecimiento esperado en las ventas. Falta de novedad en tiendas Baja en ventas Retraso en entrega materiales y producción Disminución de utilidades Retrasos en pago proveedores Cuadro 2: Problemática actual Fuente: Elaboración propia basada en la observación. Como se puede observar en el cuadro 2 existen diversas situaciones que se encadenan al no cumplir con los objetivos por área, es decir, el objetivo principal de toda iniciativa privada es generar una ganancia o utilidad, sin embargo esto no se puede medir ya que no existe un presupuesto y/o comparativo, por otro lado la disminución de la utilidad es principalmente atribuida a la disminución en las ventas debida a la falta de novedad de artículos en tiendas que a su vez son generados por retrasos en la entrega de materiales para la elaboración de los nuevos diseños. Pero ¿qué genera el retraso de entrega de proveedores?, el principal motivo es que éstos retrasan la entrega debido a que no cuentan con el capital suficiente, ya que, la empresa retrasa sus pagos por falta de liquidez. 10 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1.6 Modelo de análisis o investigación Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. Este modelo puede ser tomado de alguno ya propuesto; sin embargo este modelo también puede ser confeccionado por el mismo consultor con el objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. En la elaboración del modelo, se deben hacer explicitas las variables relevantes y la relación entre éstas. Subyacente a todo modelo funcionamiento se presenta organizacional que con hay sus una teoría de conceptos y relaciones. Algunos de los conceptos a escoger para poder realizar dicho diagnóstico son los siguientes5: 1) Organización - ambiente 2) Cultura y cultura organizacional 3) Estructura 4) Comunicaciones 5) Poder, autoridad y liderazgo 6) Conflicto 7) Descripción, evaluación y cargos de desempeño. 8) Motivación. 9) Clima laboral 10) Sindicatos 11) Toma de decisiones Las anteriores categorías configuran una mini-guía para el diagnóstico de la empresa; sin embargo muchas de estas variables afectan directamente al desempeño de otras y no se pueden cambiar6. El método que se ha escogido como instrumento de recopilación de la información para hacer el estudio exploratorio es la encuesta; la cual funge 5 Dario Rodriguez. “ Diagnóstico organizacional” 3ra edicion Ed. Alfaomega , México 1999. Pg. 68 6 idem 11 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera como instrumento cuantitativo de investigación social mediante la consulta a un grupo de personas elegidas de forma estadística7, realizada con ayuda de un cuestionario que trata de englobar la mayoría de los factores arriba mencionados. En poblaciones pequeñas (por ejemplo, los trabajadores de una empresa) se pueden realizar encuestas censales, es decir, a todos los individuos de un colectivo, pero normalmente las encuestas se realizan mediante muestras estadísticamente representativas de una población mayor, para posteriormente extrapolar los resultados al conjunto de la población. La encuesta se diferencia de otros métodos de investigación en que la información obtenida ya está de antemano preparada y estructurada. En este sentido, la encuesta presenta notables limitaciones, al restringir las posibilidades de obtener los resultados de la población completa; sin embargo para nuestro estudio los resultados obtenidos de la encuesta aplicada nos ayudarán a dar un panorama general de la organización y los aspectos que queden fuera de ésta podrán ser retomados por medio de la observación. 1.7 Ante Estudio exploratorio y/o diagnóstico. la anterior problemática se ha decidido utilizar un cuestionario llamado factores que me motivan creado por el Stanford Research Institute que ha sido subjetivizado para poblaciones mexicanas por el Instituto Nacional de Administración Pública INAP pero que sin embargo es aplicado a todo tipo de organización y que será evaluado a través de la escala Likert denominada también “nosotros opinamos” ya que mide a través de los ítems propuestos la relación con sus consecuentes dimensiones diversos variables dentro de la organización. 7 http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta 12 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La encuesta fue aplicada a una muestra aleatoria de la población de la empresa que incluye a administrativos, obreros, choferes y personal de tienda durante enero de 2010. 1.7.1 Escala Likert Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta; sin embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total sumando las puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones8. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar sólo una relación lógica, además es muy recomendable que no excedan de 20 palabras. Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son cinco e indican cuánto se está de acuerdo con la afirmación correspondiente. Debe recordarse que a cada una de ellas se le asigna un valor numérico y sólo puede marcarse una opción. Se considera un dato inválido a quien marque dos o más opciones. 1.7.2 ¿Como se construye una escala Likert ? En términos generales, una escala Likert se construye generando un elevado número de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se administran a un grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmación. Estas puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las afirmaciones cuyas 8 Namakforoosh Mohammand Naghi, “Metodología de la Investigación” 2da edición Ed. Limusa , México 2002. Pg. 242 13 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera puntuaciones se correlacionen significativamente con las puntuaciones de toda la escala, se selecciona para integrar el instrumento de medición. Asimismo, debe calcularse la confiabilidad y validez de la escala. 1.7.3 Maneras de aplicar la escala Likert Existen dos formas básicas de aplicar una escala Likert. La primera es de manera autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y éste marca respecto a cada afirmación, la categoría que mejor describe su reacción o respuesta. Es decir, marcan respuestas, la segunda forma es la entrevista; un entrevistador lee las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que éste conteste. En cambio, la segunda cuando se aplica vía entrevista, es necesario que se le entregue al entrevistador una tarjeta donde se muestran las alternativas de respuesta o categorías. Al construir una escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y alternativas de respuesta serán comprendidas por los sujetos a los que se les aplicará y que éstos tendrán la capacidad de discriminación requerida. 1.7.4 Aplicación de la escala Likert a nuestro cuestionario diagnóstico. Nuestro cuestionario está diseñado por 26 afirmaciones donde el sujeto encuestado debe leer detenidamente cada afirmación y después marque con una X el cuadro correspondiente a su respuesta. Las posibles respuestas son: TA totalmente de acuerdo (4 ptos), A de acuerdo (3 ptos), I Indiferente (2 ptos), D Desacuerdo (1 pto), TD totalmente en desacuerdo (0 ptos). 14 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Factores que me motivan A continuación se presenta una serie de afirmaciones. Lea detenidamente cada afirmación y después marque con una X el cuadro correspondiente a su respuesta. Las posibles respuestas son: TA totalmente de acuerdo, A de acuerdo, I Indiferente, D Desacuerdo, TD totalmente en desacuerdo. 1) Siento estabilidad y seguridad en mi empleo ( ) TA 2) ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ( ) A ( ) I ( ) A ( ) I ( ) TD 17) Existe una revisión periódica para cumplir los objetivos ( ) TA ) D ( ) TD ) D ) D ) D ( ) TA ( ) TD ) TD ) TD ) D ( ) D ( ) D ( ) D ( ) A ( ( ) I ) I ( ( ) D ) D ( ( ) TD ) TD ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD 20) Obtengo compensaciones justas por vacaciones. ( ) TA ( ( ) A 19) Hay oportunidades de ascender de puesto. ( ) TA ( ( 18) Me dan oportunidades de autodesarrollo y superación. ( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD ( ) D ( ) TD 21) Realizo un trabajo interesante. ( ) A ( ) I ) TD 22) Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado ) TD 23) Tengo pensión y otros beneficios de seguridad social. ( ) TA ) TD ) TD ( ) D ( ) TD ( ) D ( ) TD 12) Me importa asistir a juntas ( ) TA ) D ) TD 11) Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo ( ) TA ( ( 10) El sistema de evaluación de desempeño es adecuado ( ) TA ) I ) D Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas ( ) TA ( 16) Conozco cuáles son los objetivos de mi área. ( ) TA ) I ) A ) TD Soy reconocido cuando hago un buen trabajo ( ) TA 9) ( ( ( Tengo un buen salario. ( ) TA 8) ( ) TA ) D Tengo una descripción escrita de mi trabajo. ( ) TA 7) ( Gozo de periodos de descanso adecuados. ( ) TA 6) ) I Tengo asesoría y arbitraje en mi empleo ( ) TA 5) ( El respeto hacía mí como persona es total en mi trabajo ( ) TA 4) ) A Siento que mi trabajo es importante. ( ) TA 3) ( ( ) TA ( ( ) A ) A ( ( ) I ) I ( ( ) D ) D ( ( ) TD ) TD 24) Es importante para mi trabajar bajo supervisión crítica ( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD 25) Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo. ( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD 26) Se exactamente lo que sucede en la organización. ( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD 13) Mantengo buenas relaciones de trabajo con compañeros. ( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD 14) Conozco fechas terminales para las tareas asignadas. ( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD 15) Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa 15 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1.8 Resultados. En primera instancia se recabaron los resultados aplicados al cuestionario muestra contestado por 30 personas; de los cuales fueron descartados 8, ya que, por falta de interés de los participantes si bien, no contestaron completos, las respuestas resultados reales de fueron en una dicho cuestionario. sola especie Obteniendo un afectando los total de 22 cuestionarios para este estudio inicial. Como se mencionó anteriormente la escala utilizada para este cuestionario se le denomina escala Likert (nosotros opinamos). La cual se muestra a continuación. puntuación por Categoría Descripción categoría TA Totalmente de acuerdo 5 110 A Acuerdo 4 88 I Indiferente 3 66 D Desacuerdo 2 44 TD Totalmente desacuerdo 1 22 pregunta Ranking Tabla 1. Escala Likert Fuente: Elaboración propia Donde: Ranking: se obtiene del la sumatoria de los productos obtenidos al multiplicar el número de preguntas por la puntuación por categoría. 16 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 13 Mantengo buenas relaciones de trabajo con compañeros 53 21 Realizo un trabajo interesante. 53 3 El respeto hacía mí como persona es total en mi trabajo 51 22 Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado 51 2 Siento que mi trabajo es importante 50 5 Gozo de periodos de descanso adecuados 48 25 Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo 46 1 Siento estabilidad y seguridad en mi empleo 41 15 Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa 40 12 Me importa asistir a juntas 39 23 Tengo pensión y otros beneficios de seguridad social. 39 11 Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo 38 20 Obtengo compensaciones justas por vacaciones. 34 24 Es importante para mi trabajar bajo supervisión crítica 34 18 Me dan oportunidades de autodesarrollo y superación 32 8 Soy reconocido cuando hago un buen trabajo 31 19 Hay oportunidades de ascender de puesto. 29 26 Se exactamente lo que sucede en la organización. 28 4 Tengo asesoría y arbitraje en mi empleo 26 9 Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas 24 7 Tengo un buen salario. 22 10 El sistema de evaluación de desempeño es adecuado 20 6 Tengo una descripción escrita de mi trabajo. 19 14 Conozco fechas terminales para las tareas asignadas. 0 16 Conozco cuáles son los objetivos de mi área. 0 17 Existe una revisión periódica para cumplir los objetivos 0 Promedio categoría Indiferente Ranking Desacuerdo Pregunta Total desacuerdo No. de pregunta 32.62 Tabla 2. Resultados de cuestionario Fuente: Elaboración propia 17 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1.9 Diagnóstico de la organización. Como se puede observar en la tabla 2 la principal percepción con la que cuentan los trabajadores es de desacuerdo e Indiferencia. Por otro lado, se pudo observar por parte del aplicador que el desacuerdo hacia ciertas cuestiones se puede ver reflejado por área de trabajo; es decir depende del líder de cada área mejorar la motivación del grupo de colaboradores de la empresa; por lo que a petición de la dirección se seguirá trabajando a nivel general con el cuestionario detectando por área que es lo que está fallando. A nivel general empresa y revisando las preguntas con menor puntaje (total desacuerdo) podemos observar que las preguntas se refieren a objetivos de la empresa, objetivos del área y al sistema de evaluación de desempeño, por lo que una vez mejorando los puntos más críticos podemos continuar con los demás. Para ello es importante llevar a cabo un plan que ataque estos problemas y a su vez promover un cambio organizacional en la empresa. 18 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Capitulo 2 Teoría y técnicas de cambio organizacional. Las organizaciones han crecido y han sido exitosas por que han aprendido a relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales. Para decirlo mas simplemente se adaptan continuamente a las demandas planteadas por el medio ambiente en que operan. Estas adaptaciones han consistido en dos tipos de de acciones: 1) Cambios en la composición de recursos que las organizaciones obtienen del medio ambiente y también cambios en los productos, programas y servicios que ellas proporcionan al medio ambiente. 2) Cambios en su estructura interna, sus procesos y las conductas de sus miembros frente a la demanda del medio ambiente9. Este capitulo muestra un breve resumen de cómo se puede realizar el cambio organizacional, así como una síntesis y análisis del entorno general para, de ésta manera seleccionar el método más adecuado. 2.1 Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) Es posible presentar un modelo de cambio organizacional simplificado, que muestra los cambios básicos necesarios para adaptar la organización al medio ambiente10: 1) El medio ambiente consta de un conjunto de oportunidades y problemas, esto impacta a la organización en forma de una serie de demandas. 2) La 9 10 organización tiene algunos puntos fuertes y debilidades características. Todas estas características determinan la capacidad de Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 4. Idem Pg. 9 19 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera organización para proporcionar productos, programas y servicios al medio ambiente. 3) La capacidad o incapacidad de la organización para responder a la demanda con una oferta adecuada, puede verse como indicación de una adaptación buena, regular o pobre entre el medio ambiente y la organización. 4) En la medida que organizaciones y exista su una adaptación medio ambiente, existe inadecuada entre las una necesidad de definición del problema. 5) La definición del problema estratégicas opcionales que conduce a una serie especifican las de formas soluciones en que la organización puede buscar una mejor adaptación a su medio ambiente. 6) Una de las opciones se selecciona como la solución estratégica, la que maximizará la adaptación entre organización y medio ambiente. 7) La solución estratégica seleccionada se pone en ejecución 8) El cambio organizacional propuesto por la solución estratégica debe resultar en una mejor adaptación entre organización y medio ambiente11. En nuestro caso, podemos describir el medio ambiente como algo que presenta una oportunidad, más que un problema. Actualmente contamos con nuestro diagnóstico de la empresa (resultados de la encuesta, ver tabla 2) que nos llevan a plantear que tenemos diversas oportunidades dentro de la organización en todas las áreas de la empresa. Posteriormente podemos proceder a elaborar soluciones estratégicas analizar nuestro ambiente mediante una matriz FODA para y así realizar un análisis de la empresa y su medio (este apartado se toca en el punto 2.4.1. ) 11 Idem Pg. 9 20 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 2.2 Técnicas de cambio organizacional El cambio organizacional es el creciente reconocimiento de que la correcta solución para los problemas administrativos depende de la situación. Hasta ahora tenemos organizacional un número importante de técnicas para el cambio 12 : 1) Modificación de la conducta organizacional 2) Administración por objetivos (APO) 3) Desarrollo gerencial 4) Desarrollo organizacional (DO) 5) Auditoria administrativa 6) Ciclo de control Aunado a éstas técnicas es importante no dejar de lado la administración estratégica que no es más que las etapas fundamentales de la administración llevadas a una planeación a largo plazo. A continuación se muestra una breve reseña de las técnicas de cambio organizacional. 2.2.1 Modificación de la conducta organizacional El principio básico del condicionamiento operante fue desarrollado por Skinner y sus colegas, principalmente usando animales de orden inferior en condiciones muy controladas de laboratorio. La aplicación de los principios de Skinner como estrategia de cambio de conducta para humanos tuvo sus inicios en el campo de la salud mental. Mediante la administración de medios ambientes, 12 antecedentes y consecuentes; los psicólogos pudieron Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 4. 21 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera cambiar dramáticamente las conductas de sus pacientes (retardados mentales, psicóticos y niños autistas)13. La aplicación de la modificación de la conducta se extenderá naturalmente desde los hospitales de salud mental ambientes más complejos, menos y los salones de clases a los controlados de las organizaciones de trabajo. A continuación se muestra el proceso de modificación de la conducta organizacional14. 1. Identificación de las conductas críticas. 2. Medición de las conductas 3. Análisis funcional de la conducta. 4. Desarrollo de una estrategia de intervención. 5. Evaluación para asegurar el mejoramiento del desempeño. 2.2.2 Administración por objetivos. El entrenamiento, desarrollo y conocimiento por objetivos básicos constituyen un programa de cambio para cualquier organización. Así como la modificación de la conducta organizacional, la administración por Objetivos (APO) también está dirigida al cambio organizacional mediante el cambio de la conducta específica de los individuos15. Características de la administración por objetivos16 13 14 15 16 Idem Idem Idem Idem Pg. Pg. Pg. Pg. 37 37 38 38 22 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1. La administración por objetivos es una forma de obtener mejores resultados en la acción de administrar. No es una adicción a la tarea del administrador, es una manera de hacerla. 2. Se basa en las observaciones de lo que hacen los gerentes de éxito en muchas organizaciones y compañías. 3. Es especialmente pertinente en la dirección de gerentes y la mayoría de las aplicaciones se han limitado a los niveles más altos de la gerencia. La administración por objetivos puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de primera línea, con la condición de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicación. 4. Se relaciona con varios problemas clave de la administración de una organización. Qué se espera en términos de objetivos? a) Obtención de equipos de trabajo, mediante la identificación de objetivos comunes b) Programación de trabajo mediante el establecimiento de fechas terminales para tareas. c) Reconocimiento de procesos, a través de un mutuo acuerdo sobre los objetivos y midiendo lo realizado conforme a ellos. d) Administración de salarios ¿Cómo se distribuirán los aumentos? e) Valoración de promoción, identificando potencial para ello 5. En su forma describirse gerente más breve , la administración por objetivos puede como un método por el cual el gerente de alto nivel y el subordinado de una organización, identifican las áreas principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado, establecen algunos estándares para una buena o mala actuación, y planifican la medición de los resultados conforme a esos estándares (indicadores). 6. Las ventajas de este tipo de administración son que produce mejores resultados, costos más bajos , un mejor desempeño, un número mayor de personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administración 23 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera más profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los empleados.17 2.2.3 Desarrollo gerencial El Desarrollo gerencial es una técnica para crear una mejor adaptación entre los gerentes y sus puestos, presentes o potenciales. La línea que divide al desarrollo gerencial de la administración por objetivos es una línea muy fina, ya que la mayoría del desarrollo gerencial se lleva a cabo en el trabajo. Las personas aprenden a hacer las cosas mejor cuando lo hacen bajo una guía de retroalimentación. Sin embargo existen algunos programas o acciones específicas para uso del supervisor que pueden acelerar este crecimiento. Esta parte es el área de desarrollo gerencial18. El desarrollo gerencial es complementario a la administración por objetivos mientras que la APO se centra en las responsabilidades operativas de un gerente, el desarrollo adaptación gerencial es una técnica para crear una mejor entre los gerentes y sus puestos , presentes o potenciales. Los resultados del desarrollo gerencial debe ser una mayor capacidad para realizar las tareas que se planean bajo la APO. De todas las personas y de relaciones industriales , la función de entrenar es la única que es agente de cambio. El desarrollo gerencial es una forma de inversión en el mayor éxito inevitablemente capital las que humano, las reinvierten compañías de sus utilidades provenientes de son la investigación y desarrollo de mercado en los recursos humanos. 17 18 Idem Pg. 98 Idem Pg. 141 24 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 2.2.4 Desarrollo Organizacional Los puntos centrales del desarrollo organizacional son la conducta individual y las relaciones interpersonales y del grupo. Este proceso incluye 6 pasos19: 1. La entrada ocurre cuando la organización cliente llega a la conclusión de que necesita ayuda debido a la existencia de problemas interpersonales 2. El llamado al consultor de DO resulta en un contrario que especifica lo que debe hacerse. 3. El consultor DO recoge los datos miembros de la misma, de los sobre la organización, de los documentos organizacionales , y de la organización para realizar un diagnóstico. 4. Cuando el consultor comunica el análisis de los datos, tiene lugar la retroalimentación. 5. La retroalimentación de información puede resultar en intervención como formación de equipos entrenamiento y cambios estructurales. 6. Finalmente el proceso DO se evalúa para verificar los resultados. 2.2.5 Auditoria administrativa La auditoria administrativa busca investigar debajo de la superficie los puntos fuertes o debilidades de un negocio por medio de documentos que lo puedan informar. La auditoria administrativa generalmente comprende consultores externos, quienes constituyen la profesión de consultaría administrativa. Pero la mayoría 19 Idem Pg. 141 25 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera de ellos pueden relacionarse con la estructura organizacional y procedimientos que forman las normas de la organización. La mayoría de los consultores administrativos siguen una especie de rutina en el análisis de los problemas que tienen que resolver. Esta auditoria busca investigar debajo de la superficie aparente de una compañía concentrándose en la armonía y la dinámica interna que yacen bajo ella20. El procedimiento de la auditoria 1. Preparación.- La revisión de una propuesta escrita y/o carta de autorización, seguida de un análisis completo sobre el trabajo a realizar con la persona que preparó dicha propuesta. 2. Recolección de datos.- Con el objeto de obtener un cuadro completo de toda la operación tendrá que recoger la siguiente información que aparecerá en su informe final Balance general. Estado de operaciones Características y concentración de la propiedad. Lista y jerarquización de los distribuidores importantes Lista y jerarquización de las cuentas importantes Lista y jerarquización de los competidores importantes Análisis de mano de manufactura Cuadro organizacional actual 3. Análisis.- El análisis se inicia con los primeros datos que se obtiene de la compañía. 4. Elaboración de las recomendaciones 5. Redacción de informes 20 Idem Pg. 238 26 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 2.2.6 El ciclo de control La técnica final de cambio organizacional es el ciclo de control de las operaciones de planeación, dirección de la implantación de los planes , y evaluación de los resultados. Este es un proceso de anticipación de cambios ambientales y la adaptación de la organización a esos cambios21. El ciclo es un proceso que consta de los siguiente pasos: 1) Planeación de las operaciones 2) Dirección de la implantación de los planes 3) Evaluación de los resultados comparándolos con los requerimientos del plan. El ciclo de control es esencialmente un mecanismo de control para llevar a cabo un cambio organizacional. La tercera etapa evaluación, que regresa a la primera planeación , tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas cuando los resultados no son aceptables. El propósito principal del ciclo de control es, por lo general, anticipar cambios en el medio ambiente que afectaran la demanda por los productos, programas y servicios de la organización . Así las capacidades de la oferta en la empresa pueden ser adaptadas a una oferta más efectiva y eficiente de los productos requeridos, y se pueden hacer programas y servicios cuando surja la innovaciones oportunidad. La anticipación del ciclo de control también hace en sus productos, característica de posible asegurar un lapso de tiempo durante el cual adaptar e innovar, de modo que los productos de la organización este disponible cuando la demanda de ellos se materialice. 22 Harold W. Henry en su libro “formal planning in major, US corporation” 1977 concluyo que el apoyo de la alta gerencia es crucial para una planeación efectiva, es decir, si esta no especifica los fines organizacionales, la misión o las 21 22 Fred R. David “Administración estratégica” Ed. Pearson/ Pretice Hall, México 2003 Pg. 5 Idem Pg 262 27 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera estrategias coorporativas, se produce una incertidumbre considerable en los niveles más bajos. Hofer en su libro research of startegy planning a survey of past studies and suggestions for future efforts, US 1976 concluye que no es la planeación por si misma mejora la actuación organizacional la que mejora la actuación, sino la calidad de las estrategias de aquella. 2.3 Selección de la técnica de cambio organizacional En la empresa de estudio existe una desorganización en las diferentes áreas, esto, debido a que no se encuentran definidas las funciones de cada área siendo así un retrabajo para algunas y un descontrol para otras. Existen como se mencionó anteriormente diversas técnicas de cambio; sin embargo son unas complemento de otras, por lo que se tomará como base la APO, ya que es de ésta donde podremos comenzar a plantear nuestros objetivos, no sin antes realizar un análisis profundo del entorno que gira con la empresa. 2.4 Matriz FODA La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas) ayuda a crear 4 tipos de estrategias según las intersecciones de la matriz. Este ejercicio se recomienda para ser llevado a cabo en todas las organizaciones, ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan23. 23 Idem Pg. 200 28 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera De las cuatro variables, las fortalezas y debilidades se califican en nuestro entorno interno; en cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que no está a nuestro alcance poder cambiarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. P ej.: recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. 29 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Cuadro 3. Matriz FODA Fuente: Fred R. David.” Administración estratégica”, Ed Pearson & Pretice Hall, México 2003.9na edición. 2.4.1 Análisis FODA A continuación se presenta un análisis FODA de la empresa de estudio. 30 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Cuadro 4. Matriz FODA de la empresa en estudio. Fuente: Elaboración propia con base a la observación A continuación se detallaran las variables que incurren en nuestra empresa de estudio y posteriormente las estrategias para dichas variables. Ambiente interno FORTALEZAS 1. La empresa como tal es reconocida por el sector en el que se mueve, es decir el mercado mueblero y de diseño al que va dirigido, y se reconoce como una experta en mobiliario y muebles de diseño24. 24 http://realstate market.com.mx 31 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 2. La empresa presenta una situación económica estable, si bien es cierto que no se conocen los estados financieros de la misma, también es bien sabido que no hay problemas en pago a proveedores por falta de dinero o retrasos en la nomina de los empleados además de que la empresa no cuenta con prestamos de terceros (fuente: Entrevista director de Administración , México 2011). 3. La empresa es líder en el ramo ya que participa en ferias de diseño y se presenta como una de las firmas destacadas dentro del ramo25. 4. Debido a que la empresa cuenta con sus propios maquiladores y tejedores para muebles de exterior, así como todos los procesos dentro de sus instalaciones, semanas, cuenta con los mejores tiempos de entrega de 2 reduciendo así el tiempo frente a competidores de hasta 3 meses. 5. La empresa cuenta con diseños propios “Moda in Casa elige lo más práctico, moderno e innovador y lo convierte en una tendencia propia y original al servicio de sus clientes. Moda in Casa diseña y fabrica mobiliario y accesorios de gran innovación. En Moda in Casa nos preocupamos y enfocamos por hacer moda y crear estilos.”26 6. La empresa cuenta con materiales únicos en el mercado ya que el equipo de diseñadores viaja alrededor del mundo para traer dichos materiales. 7. Los diseñadores y gerentes de área son personal preparado para enfrentar los retos que el área requiera. DEBILIDADES 1. El ambiente de trabajo no es agradable en algunas áreas por ya q ue como se pudo ver en el anterior cuestionario existe una indiferencia referente a las buenas relaciones que se mantienen con los compañero. 25 26 http://mundo52.com/life-style/muestran-interiorismo http://es-es.facebook.com/pages/ 32 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 2. Los altos costos de los materiales se reflejan en la falta de búsqueda de opciones y análisis de los mismos. 3. La alta dirección tiene una sobrecarga al dirigir un gran número de áreas como se mostro en el organigrama de capitulo 1, ya que a su vez no existen objetivos concretos por área que les permita guiarse en base a ello . 4. No existen objetivos formales (escritos) y/o procedimientos que indiquen actividades por área. 5. Debido al punto anterior existen duplicidad de funciones que merman tiempo para actividades en las áreas. 6. No existe un área de seguridad e higiene dentro de la fábrica siendo necesaria de base por el tipo de actividades y procesos que ahí se realizan, misma que pudiese dar apoyo también a las tiendas 7. Existe un incumplimiento en el pago a proveedores debido a que la persona que autoriza los pagos se encuentra un gran tiempo fuera de la empresa. OPORTUNIDADES 1. Posibilidades de crecimiento al extender el No. De tiendas en un futuro 2. Obtener certificados y premios de diseño en Ferias que se organizan para empresas del ramo. 3. Incrementar utilidades. AMENAZAS 1. Elevar el costo de mp debido a que muchas de ellas viene de importación y tiene afectación la paridad peso dólar y peso euro. 2. No contar con materiales de importación a tiempo por cuestiones tales como fenómenos naturales que afecten la logística o una venta inesperada que no permita la correcta planeación. 33 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 3. Crecimiento de empresas competidoras dentro del ramo. 4. Auditorias STPS y SMA que puedan afectar o clusurar el funcionamiento de la empresa ya que no esta correctamente asesorada. A continuación se detallan las estrategias que se proponen para las intersecciones de las anteriores variables. ESTRATEGIAS FO 1. Se propone una estrategia hacia a delante, abrir más tiendas esto como oportunidad para ampliar el mercado y aprovechar las fortalezas que la marca tiene como tal dentro del mercado ante sus competidores. 2. Captar un mayor mercado eliminando a sus principales competidores (participando en eventos de diseño para realizar presencia y enfocando su mercadotecnia hacia los sectores interesado; actualmente la mercadotecnia se realiza por medio de revistas tales como estilo o real state; sin embargo se ha comenzado a trabajar en revistas mas comerciales como Cara o quien). ESTRATEGIAS FA 1. Para mantener los mejores tiempos de entrega en el mercado, es necesario llevar a cabo un adecuado manejo de suministros, así no se elevaran los costos de la materia prima por urgencias innecesarias en transporte o importación. 2. La creación de un programa interno de auditorias será necesario para verificar que se lleven a cabo los procedimientos que se deben seguir en cada área para asegura el crecimiento dentro de la empresa de estudio. 3. Elaborar estudios de benchmarketing para contrarrestar las competencias que pudieran tener las empresas competidoras. 34 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 4. Para coadyuvar el crecimiento de cualquier empresa es importante un programa de capacitación para los empleados, sin embargo al no contar con el área correspondiente, es posible aportar el conocimiento de los mismos para apoyar otras áreas ESTRATEGIAS DO 1. Para que la planeación empresa pueda crecer, se requiere realizar una por lo cual es importante que la empresa cuente con un presupuesto, de esta manera podemos contrarrestar los costos elevados al tener una repartición de los bienes y quizá reducir gastos en algunas áreas y mejorar otras. 2. Para mejorar el ambiente de trabajo, es importante que haya una motivación dentro de la empresa, por ellos se propone promover a los empleados a otras áreas evitando así la deserción laboral y a su vez garantizando un crecimiento a la empresa apoyada por la experiencia de sus empleados. 3. El realizar competencias entre los empleados para aportar ideas es una manera de motivados y a su vez fomentar la competitividad dentro de la empresa. Este tipo de competencias pueden redituar en ahorros para la empresa. ESTRATEGIAS DA 1. El crear programas de incentivos para llegar a ciertas metas (producción, ventas) incrementaría la competitividad entre los empleados y así mismo el de la empresa frente a otras. 2. Debido a que existen diversos lineamientos con los que la empresa debe cumplir por normas, es importante contar con áreas que den seguimiento a este tipo de trámites como el área de seguridad e higiene, ya que en caso de que se llegue a presentar una auditoria de STPS o 35 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera SMA, se presentarían como una amenaza al detener las operaciones en la fábrica ya que no se cumplen con todos los lineamientos debidos; para ellos se propone comenzar a trabajar con becarios los cuales aportan una mano de obra barata y podrían apoyar a la actual administración. 3. El establecer objetivos por área es primordial para encaminar a la empresa sitio en el que quiere estar dentro del mercado. 2.5 Propuesta de trabajo. Una vez identificados los puntos a trabajar se plantea formalizar los puntos anteriormente descritos y que todo el personal tenga acceso a dicha información. Por ello es necesario que se planteen los objetivos formales de la empresa y con ello actualmente los objetivos para cada dirección y área, ya que, aunque existe un avance (manual de operación de tiendas de la empresa mueblera), no toda la información es conocida por la organización. Ésta contribuirá a que en el largo plazo se trabaje cada una de las estrategias planteadas en la matriz FODA. Es necesario que una vez formalizados los objetivos por área de acuerdo al organigrama propuesto (Ver cuadro 9) se trabaje en la revisión de objetivos e indicadores para cada área como lo describe la técnica de administración por objetivos, esto apoyará a que el flujo de las estrategias propuestas se realice una vez teniendo lo que se necesita en cada área (presupuestos, programas, capacitación, nuevas áreas, procedimientos etc..) 36 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La Administración por objetivos es una metodología que integra los objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando así lugar a promover un cambio organizacional El proceso de administración por objetivos tiene lugar entre un superior y cada uno de los subordinados, coordinando los planes y objetivos. A través de estos procesos de adaptación los planes de los gerentes y el cambio organizacional se producirán en forma continua y a su vez se llegará a un punto de retroalimentación para crear una planeación a largo plazo llamada planeación estratégica. 37 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Capitulo 3 Administración por objetivos: Técnica de cambio organizacional y propuesta de aplicación. En el capítulo anterior se creó una propuesta de trabajo, lograr un cambio organizacional mediante la administración por objetivos, por lo que en el presente capítulo se dará una breve introducción a la misma que incluye orígenes, características, modelos propuestos etc. Se incluye también una propuesta de trabajo en donde se formulan los objetivos organizacionales y se identifica el proceso de planeación; se reorganizan, jerarquizan y departamentalizan las áreas de la empresa como propuesta, se laboran las descripciones de los puestos y ya definidas la áreas se parte a la creación de objetivos e indicadores. Al final de este capitulo se propone la elaboración de un manual de procedimientos para tener la administración de la empresa de una manera formal y a su vez existe un seguimiento en caso de nuevos integrantes al equipo de trabajo. 3.1 ¿Que es la administración por objetivos? El sistema de administración por objetivos es más que un conjunto de reglas, una serie de procedimientos o un método fijo de la administración27. La administración por objetivos es un sistema en el que los subordinados y sus superiores establecen de común acuerdo objetivos de desempeño por área, revisan periódicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas con base en dicho avance, y cuenta con las siguientes características: 27 George S. Odiorne.” Administración por objetivos, nuevo sistema para la dirección”. Ed. Limusa México 1977. Pg. 67 38 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 1. La estructura básica de la corporación es la forma organizativa que a menudo se llama jerarquía. 2. La administración por objetivos se ocupa del mantenimiento crecimiento ordenado de la organización y el mediante especificaciones de lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medición de lo que realmente se realiza. 3. Como sistema, la administración adecuada para los empleados por objetivos es especialmente profesionales y administrativos . Se puede hacer extensiva a los supervisores de primera línea y aplicar a nivel técnico.28 Las ventajas de este tipo de resultados, administración son que produce mejores costos más bajos , un mejor desempeño, un número mayor de personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administración más profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los empleados. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización (Ver cuadro 5). Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por ello es muy importante tener dicha estructura fijada antes de los objetivos, ya que, de ésta dependen los objetivos que van de lo general a lo particular. 28 Idem . Pg. 68 39 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Cuadro 5. Objetivos para la organización Fuente: Elaboración propia Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes29: La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año. Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones. 29 Idem. Pg. 70 40 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 3.2 Orígenes de la administración por objetivos La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones30. El empresario de la década de 1950 estaba consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios 30 Harold Koontz “Administración una perspectiva global, 8va ed. Mc Graw Hill México 1998 pág. 143 41 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición 3.3 Características de la administración por objetivos La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.31 El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué 31 Stephen R. Michael et. Al. Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 91 42 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. La APO presenta las siguientes características 32: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición: Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos 32 Idem, Pg. 92 43 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. Participación activa de la dirección: La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. 3.4 Determinación de objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son 44 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados.33 En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos 1. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. 2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 3. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. 4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. 3.4.1 Características estructurales de los objetivos 1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. 3.4.2Características de comportamiento 1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. Fred R. David.” Administración estratégica” Ed. Pearson & Pretice Hall, México 2003.9na edición Pag. 8 33 45 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en 2. el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la 3. autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior. 3.4.3Criterios para la selección de objetivos 1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administración. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. 8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. 3.4.4Jerarquía de objetivos Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. 46 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. 3.5 Ciclo de la administración por objetivos La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 3.5.1 Modelo de Humble John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa para definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante"34. Provee los siguientes aspectos: 1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estándares 34 http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html 47 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera de desempeño que él necesita alcanzar. Estos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos. 3. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 4. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 5. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera. 3.5.2 Modelo de Odiorne George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas35.: 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en las 4 etapas. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del 35 George S. Odiorne.” Administración por objetivos, nuevo sistema para la dirección”. Ed. Limusa México 1977. Pg 11 48 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. 3.6 Ventajas de la administración por objetivos Harold Koontz señala cuatro ventajas36 1. Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras. 2. Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan. 3. Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por 36 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm 49 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos. 4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. 3.7 Desventajas de la administración por objetivos Tomando nuevamente como referencia a Koontz podemos encontrar algunas desventajas en esta técnica37. A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas. 37 Koontz y O'Donnell, Curso de Administración Moderna, McGraw-HiII, México, 1985. Pg. 129 50 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitará de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar. Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan a corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo. Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas. 3.8 Propuesta de cambio organizacional en la empresa La realización de un cambio organizacional, como la implementación de cualquier decisión que tenga implicaciones complejas, debe ser programada. 51 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera El programa consistirá en la lista de recursos que serán efectuar el cambio, un calendario de las fechas necesarios para en que se realizan las responsabilidades a los miembros de la organización, el programa a su vez, se convertirá en un presupuesto. ¿Cuales son los pasos para llevar a cabo el cambio de conducta 38 organizacional? : 1) Identificación de las conductas críticas.- Aquí se identifican las conductas críticas que tiene un efecto importantes sobre el desempeño (ver cuestionario factores que me motivan capítulo 1) 2) Medición de las conductas iniciales.- Después de identificar las conductas críticas estas deben medirse (ver tabla 1 Escala Likert) 3) Análisis funcional de la conducta (ver tema 1.9 Diagnóstico de la organización). 4) Desarrollo de una estrategia de intervención (Ver tema 2.4 Propuesta de trabajo) 5) Evaluación de la actuación para asegurar mejoras Los tres primero paso se han trabajado en el capitulo 1 con el cuestionario factores que me motivan, la medición de este por medio de una escala Likert y el análisis por medio del diagnóstico de la organización, y los puntos 4 y 5 se trataran a lo largo de este y el último capítulo. 3.9 Aplicación de la Administración por objetivos en la empresa de estudio. 38 Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 45. 52 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Así como la modificación de la conducta organizacional, la administración por Objetivos (APO) también está dirigida al cambio organizacional mediante el cambio de la conducta específica de los individuos. ¿Pero como emplearemos la APO en nuestra empresa de estudio? Los pasos propuestos son los siguientes: 1. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar: En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. 2. Identificación del proceso de planeación (como lo son misión, visión y valores). 3. Reorganizar las áreas de la empresa (creación de organigramas propuestos) mismos que son comparables con el organigrama actual (ver capítulo1) 4. Jerarquizar las áreas para que cada jefe o gerente identifique las áreas principales en las que deben de trabajar los subordinados. 5. Departamentalizar áreas y elaborar descripción de puestos para documentar el proceso y funciones de cada uno de los integrantes en la organización. 6. Creación de objetivos por área 7. Creación de indicadores para cada uno de los objetivos anteriormente señalados. 8. Elaboración de un manual de procedimientos para que la administración sea formal, y a su vez exista un seguimiento en caso de que haya un nuevo integrante dentro de la organización. Para llevar a cabo este proceso se ha creado un espacio integrantes de la dirección de operaciones (se pretende extender donde los hacia las demás áreas en un corto plazo) han creado una minuta que se seguirá semana a semana y se evaluarán de esta manera los objetivos alcanzados para dar inicio al cambio organizacional. (Ver anexo I - Minuta de junta APO) 53 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 3.9.1 Como determinar los objetivos / metas operacionales Toda organización pretende alcanzar objetivos. “Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico”39 Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: ¿Quienes somos? = identidad, legitimidad ¿Qué buscamos? = Propósitos ¿Porque lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones ¿Para quiénes trabajamos? = Clientes Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización. 3.9.2 Elementos del proceso de planeación Como se mencionó en el capitulo 1 la empresa ya cuenta con dichos elementos (referidos del manual de operaciones como lo son misión, visión, valores y políticas), sin embargo estos no son conocidos por todas las áreas, y en la mayoría de los casos no se apegan a las definiciones formales de cada elemento, por lo que a continuación se proponen según su definición formal realizados por un equipo de trabajo dentro de la empresa (integrantes de la junta APO , equipo de dirección de operaciones). 39 Munch Galindo.”Fundamentos de administración 5ta ed. México 2002, pág 81. 54 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 3.9.2.1 Misión La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas40 A continuación se presenta la misión propuesta por el equipo de trabajo APO: Superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes agregando valor a los productos con un diseño inteligente e innovador. 3.9.2.2 Visión La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad41. A continuación se presenta la visión propuesta por el equipo de trabajo APO. 40 Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html 41 «Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4. 55 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La meta es seguir construyendo la marca, mantenerla como líder en el mercado a nivel nacional y expandirla apoyándonos en la infraestructura, recursos tecnológicos y humanos, así como crear la identidad y espíritu del lugar en apego a las cualidades y compromisos de la empresa mexicana. 3.9.2.3 Valores Los esfuerzos para definir la empresa se proyectan en valores que conceptualizan y crean a la marca, como la disciplina interna, el compromiso y la pasión con la que emprendemos nuestros proyectos con el fin de satisfacer las demandas de nuestros clientes. Estos valores y otros más se encuentran en el manual de operación de tiendas y se dieron como una introducción a la empresa (ver capitulo 1 tema 1.2) 3.9.3 Organización (Organigrama propuesto) La organización es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, que, divide en departamentos que se puede conocer generalmente como se un área bien determinada, división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Misma que tenemos que implementar 56 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera en nuestra empresa de estudio para poder así establecer los objetivos de la organización. Las características básicas de la organización formal son: Constar de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama Es racional Distribución de la autoridad y de la responsabilidad Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Para toda empresa, la organización es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. En el capítulo uno se mostró la actual organización de la empresa, sin embargo como se pudo observar dicha estructura es muy plana dando pie a conflictos debido a no existir un correcto escalamiento de los problemas y propósitos generales de la empresa, por lo que como primer paso para determinar los objetivos por área y una vez obtenido el diagnóstico general de la empresa se presenta una propuesta de organización sobre la que se basará la definición de objetivos generales, y después por área. Los elementos de la organización los cuales coadyuvan en una mejor administración son42: División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. 42 http://gestiondeltalentohumanohernan.blogspot.com/2008/07/conceptos-de-la-estructura.html 57 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Por último Coordinación que es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Director general Asistente Dirección de Diseño Dirección de ventas y mercadotecnía Dirección de operaciones Aseguramiento de calidad. Compras (nacioal e importación) Ingeniería de producto Almacén mp Diseño industrial Producción madera Proyectos Gerencia de ventas (4) Diseño gráfico Dirección de admón Imagen y diseño de aparadores Estadística Diseño de interiores Costos y alta de prod. R.H. y nóminas Producción Contabilidad tapiz Producción Sistemas tejido Logística y Almacén PT Cuadro 6. Organigrama general propuesto Fuente: Elaboración propia 3.9.4 Jerarquización Como se puede observar diferencia del organigrama direcciones (donde se en este actual se organigrama ha creado propuesto (Cuadro 9), a una división ha jerarquizado dicha organización, por 4 destacando la importancia de las direcciones) las cuales se dividen en : 58 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Administración y finanzas: La cual abarca las áreas relacionadas a finanzas, como son contabilidad, costos y alta de productos, R.H. y nóminas, así como staff al área de Estadística que será independiente a estas 4, ya que, por medio de ella se llevará un control que apoye a todas las áreas en general, incluyendo, entre otras, a la dirección, pero bajo la tutela del director administrativo. Dirección de ventas y mercadotecnia, quien será la encargada de coordinar todo lo relacionado al marketing y promoción de los productos, así como a crear estrategias para incrementar las ventas. Dirección de operaciones: Será la encargada de abordar la logística para que los pedidos de clientes sean entregados en tiempo y forma respecto a los requerimientos del área de ventas. Como se puede observar hay 2 áreas que en el actual organigrama no figuran, y estas son proyectos y seguridad e higiene (actualmente el área de proyectos esta tomada por diseño (al ser está área una fuente de poder dentro de la empresa) y lo requerido para el área de seguridad e higiene se hace por medio del área de compras, sin embargo no se lleva un seguimiento formal de las mismas, es decir no hay quien haga planes puntuales al respecto si no, los requerimientos salen por necesidad de la empresa. Dirección de diseño. Esta área es muy importante dentro de la empresa por tratarse de genero principal de la misma, es decir, la empresa de estudio se dedica al diseño de los mismos muebles que fabrica por lo que es el área que aporta las ideas clave a la empresa conformada por aseguramiento de calidad, ingeniería del producto, diseño industrial y proyectos. 3.9.5 Departamentalización y A continuación se jerarquías, mismas muestra descripción de puestos. el organigrama por departamento indicando que también demuestran quien es el responsable de 59 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera cumplir con el objetivo por área incluyendo a todos sus subniveles. Esta departamentalización tiene 2 objetivos: 1) Crear objetivos por área 2) Crear una descripción de puesto, funciones y procedimientos de cada entidad integradora. A continuación se presenta un extracto del organigrama general propuesto que muestra las áreas integradoras de la dirección de operaciones. Director de operaciones Proyectos Compras (nacional e importación) Diseño industrial Coordinador compras nacional Mantenimiento Diseñadores (2) Seguridad e higiene ind. Analista de diseño (costos) Almacén mp Coordinador de importacón * Producción madera * Producción tapiz * Auxiliar Logística y Almacén PT Producción tejido Asistente Almacen PT Supervisores ) (2) Tejedores a 38) (15 Choferes(3) Auxiliares (3) * Estos organigramas se muestran como anexo del anterior Cuadro 7. Organigrama propuesto Dirección de operaciones Fuente. Elaboración propia Como se estrucrtura puede ver en el anterior organigrama (cuadro 10) existe una jerarquizada de cada una de las áreas, siendo de esta manera un apoyo para poder fijar objetivos y a su vez escalar dentro de los diferentes deperatmentos 60 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Producción madera Asaistente de producción madera Supervisor de control de calidad Líder de pulido Pulidores (4) Líder de cristales Líder de barniz Auxiliar de cristales Barnizadores (4) Líder de empaque Líder de entregas Líder de lámparas Empacadores (3) Cuadro 8. Organigrama propuesto producción madera Fuente: Elaboración propia Almacén MP Auxiliar de almacén mp Almacenista de insumos Almacenista de telas Almacenista de estructuras Almacenista de material de empaque Almacenista otros Cuadro 9 . Organigrama propuesto almacén de materia prima Fuente: Elaboración propia 61 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Producción tapiz Asistente de producción tapiz Supervisor de control de calidad Líder de costura Líder de corte Cortadores Costureras (4) Líder de tapicería Líder de relleno. Tapiceros Líder de terminado op. planchado y vestido operadores (2) Líder de empaque Empacadores (3) Cuadro 10. Organigrama propuesto Producción Tapiz Fuente: Elaboración propia Director de ventas y mercadotecnía Gerencia tienda palmas Coordinador de inventarios Diseño de interiores Almacenista Gerencia tienda Interlomas Mesero Gerencia tienda San Angel Líder de inventarios Líder de inventarios Ejecutivo de ventas Ejecutivo de ventas Gerencia tienda Monterrey Líder de inventarios Ejecutiva de ventas (4) Diseño gráfico Diseño e Imagen Asistente de diseño gráfico Almacenista Chofer Cuadro 11. Organigrama propuesto dirección de ventas y mercadotecnia Fuente: Elaboración propia 62 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Dirección de admón Estadística Costos y alta de prod. R.H. y nóminas Analista de costos(2) Contabilidad Auxiliar Analista de inventarios Sistemas Cuentas por pagar Auxiliar Cuentas por cobrar Impuestos y fiscal Cuadro 12. Organigrama propuesto Dirección de Administración y Finanzas Fuente: Elaboración propia La elaboración de los anteriores organigramas se realizó en conjunto con las áreas ahí mencionadas, por lo cual se tomarán de referencia para trabajar con los objetivos de cada área hacia y la creación de ciertos indicadores que se revisarán en una junta semanal. En conjunto con los organigramas propuestos se propone también la realización del análisis de puestos y posterior a ellos la descripción de los mismos donde se determinen las conocimientos y tareas características para de cada puesto, que se así puedan como los desarrollar adecuadamente. “Este análisis tiene como beneficios para la empresa: 1) Señalar lagunas que existen para la organización. 2) Es una de las bases para el sistema de ascensos 3) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo 63 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 4) Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo”43 Sin embargo aunque existen ciertas áreas ya creadas no hay una descripción de puesto para tales, por lo cual se hace la siguiente propuesta a manera de sugerencia para crear un catálogo de puestos se puedan tomar como referencia las siguientes recomendaciones. Etapas del análisis de puestos 1) Actividades previas: Solicitar autorización de la gerencia Difusión a los trabajadores Preparación de analistas (se proponen becarios en administración para dicha actividad) 2) Recolección de la información: Cuestionarios Entrevistas Observación Reportes de supervisores Reportes de actividad del trabajador 3) Elaboración de la descripción de puesto Descripción: Son las características y actividades del puesto. Su contenido es el siguiente Título del puesto Nombre o clave del puesto 43 Muñoz Pineda Graciela, “Administración de personal para ingenieros industriales” Cuadernillo de trabajo IPN UPIICSA academia de mercadotecnia y recursos humanos , México D.F. 2001 pg. 75 64 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Ubicación del puesto Especificación de las máquinas y herramientas empleadas Jerarquía y contactos dentro de la empresa Puesto superior e inferior Descripción genérica Descripción específica Especificaciones (Habilidad, responsabilidad) Perfil de puesto (edad sexo, experiencia en años, rasgos físicos psicológicos) y 44 Como se mencionó anteriormente el análisis de puestos nos ayuda repartir mejor las cargas de trabajo, por lo cual se tienen que fijar los objetivos de las mismas. En el anexo II se muestra un ejemplo de descripción de puestos para la jefatura de compras. 3.9.6 Objetivos por área. A continuación se describen algunos de los objetivos con los que se comenzará a trabajar para el área de operaciones mismos que fueron propuestos por los jefes de área durante las primeras juntas de A.P.O. Almacén materia prima Mantener los inventarios al día. Administrar los recursos Realizar los movimientos de materiales en tiempo y forma. Requerir lo necesario en tiempo 44 idem 65 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Suministrar el material al área requerida en tiempo Diseño Desarrollar productos que satisfagan las necesidades del cliente Desarrollar productos innovadores Crear productos que sean costeables y vendibles Crear diseños que sean capaces de realizarse. Compras Solicitar los materiales en tiempo y dar seguimiento a la entrega de OC. Conseguir los precios más bajos del mercado Conseguir las mejores condiciones de crédito Conseguir la mejor calidad en los productos Desarrollar proveedores que cumplan con las especificaciones del producto en tiempo. Producción (madera, tapiz y tejido) Coordinar los recursos humanos y materiales para optimizar al máximo la productividad Dar una respuesta a las necesidades de nuestros clientes Brindar muebles que cumplan con las especificaciones que requieren control de calidad Dar información confiable al status de los pedidos Proveer a nuestros clientes internos y externos productos de alta calidad. 66 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 3.9.7 Indicadores por objetivo. Los indicadores dependen de la información que cada área pueda registrar, ya sea un reporte de sistema informático o algún registro que se lleve de ciertas actividades. Como ejemplo tomaremos el objetivo 1 de compras donde se menciona que se tienen que solicitar los materiales en tiempo y dar seguimiento a la entrega en órdenes de compra. Para ello es importante establecer los tiempos de entrega con los maquiladores y/o proveedores que para efectos prácticos se tomaran 2 semanas en entrega de muebles y 1 semana en entrega de otros insumos. En este caso se cuenta con un sistema informático que nos puede generar un reporte de pedidos pendientes y fecha en el que se solicitó, por lo que solo habría que evaluar qué porcentaje de pedidos fueron entregados a tiempo. Se propone hacer dicha revisión semanal para la presentación en la junta APO, sin embargo para ello es importante que áreas como almacén mantengan el registro de la correcta entrada de material, por lo cual podemos verificar que el objetivo de compras va ligado al objetivo de almacén de administrar los recursos y realizar los movimientos de materiales en tiempo y forma. 67 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Cuadro 13: Reporte de pendientes de entrega generado Excel. Fuente: Hoja de calculo en Excel, elaboración propia En tiempo NO OTRA SI Total general Total 52 16 311 379 Porcentaje 13.72% 4.22% 82.06% Objetivo 10% 0% 90% Tabla 3: Indicadores para evaluar entrega de los materiales. Fuente: Elaboración propia 68 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Evaluacion semanal de entrega de materiales 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 39 40 41 42 43 44 45 46 47 semanas fuera de tiempo otra causa a tiempo Objetivo a tiempo Grafico 1: Evaluación semanal de entrega de materiales Fuente: Elaboración propia. Como se puede observar en el gráfico 1, y al realizar una evaluación semanal con un objetivo fijo puede mejorar el desempeño de ciertas actividades coadyuvando a mejorar así el objetivo del área, y a su vez el de la organización; ya que con ello podemos mejorar otras áreas, como en el ejemplo propuesto no sólo se mejora un objetivo de compras, si no también se revisa uno de almacén (al verificar que hay causas ajenas al proceso de compras como la administración de las entradas al no registrar a tiempo en el sistema la llegada de los materiales) y se apoya a que el área productiva pueda coordinar sus recursos materiales y optimizar así la productividad. 69 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera 3.9.8 Elaboración de un manual de procedimientos Un procedimiento es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa. Dicho documento es importante ya que es ahí donde se plasmarán las actividades que facilitarán las labores de auditoria para nuestros objetivos por área, la evaluación y control interno así como la vigilancia de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.45 La idea principal de tener las funciones documentadas es para q ue exista un seguimiento dentro de la empresa en caso de que alguno de los integrantes con experiencia llegar a faltar, y así mismo seguir con la implementación de la APO. 3.9.8.1 Contenido de un manual de procedimientos. A) Identificación Este documento debe incorporar la siguiente información: Logotipo de la organización. Nombre oficial de la organización. Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Número de revisión (en su caso). Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. Clave de la forma. 45 Joaquín Rodríguez Valencia, “Cómo elaborar y usar los manuales Administrativos”, Tercera Edición, Editorial Thomson Learning, México 2002.Pg 84 70 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera B) Índice de contenido Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento. C) Introducción Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual. D) Objetivos de los procedimientos Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales. E) Área de aplicación o alcance del procedimiento Esfera de acción que cubren los procedimientos. F) Responsable.-Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases 71 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera G) Políticas o normas de operación.- En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. H) Conceptos.- Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual. I) Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación. J) Formulario de impresos. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado. 72 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera K) Diagramas de flujo. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados. L) Glosario de términos. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. En el anexo III se propone un procedimiento para el área de compras mismo que se ha tomado como base para la elaboración de las principales actividades del área de operaciones. 73 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Capitulo 4 Nuevas técnicas de administración que incluyen a la APO como base. En este último capítulo se hace mención de 2 técnicas de uso reciente que soportan a la Administración por objetivos como propuesta de técnica para lograr un cambio organizacional, ya que si bien la APO no es una técnica reciente, es la base para la planeación estratégica (llevada ahora hasta una Administración estratégica) así también para la aplicación del balanced scored card que en fechas recientes se ha visto acrecentado dentro de las grandes empresas por los software para su aplicación dentro de la industria y los sistemas ERP que toman de base sus simbología para identificar los paneles de control en los indicadores por área. 4.1 Planeación estratégica La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.46 En ella al igual que en la APO se deben formular los objetivos organizacionales por alcanzar; además de enfocarse no solo al ambiente interno de la empresa si no también al ambiente externo y escoger los objetivos globales que se pretende alcanzar a largo plazo, definiendo el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas) fue un instrumento de planeación estratégica que en nuestro capítulo 2 ayudó a crear 4 tipos de estrategias según las intersecciones de la matriz y esta misma nos apoyo a seleccionar la técnica a utilizar en el presente trabajo. 46 Higor Ansoff. Edward J. Mc donell. La dirección estratégica en la práctica empresarial 2da ed. H. Ed.Addison Wesley Longman. México 1998. 74 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Mientras que en la APO los encargado de la fijación y seguimiento de los objetivos son los gerentes a nivel departamento, en la planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización. “Marvin Bower que durante varios decenios fue director de McKinsey y compañía (una compañía de asesoría administrativa conocida mundialmente) ha tratado mundialmente este punto en su excelente libro que sintetiza las experiencias de directores efectivos, obtenidas durante un largo periodo y ha definido 14 procesos directivos además de indicar que el apoyo, seguimiento y reforzamiento es una parte vital de la función de cada alto directivo. Los 14 paso que Bower indica en su libro son los siguientes: 1. Establecimiento de los objetivos.- Decidir sobre el negocio o los negocios a los cuales la compañía o división se dedicará, y otros factores importantes que guíen y caractericen al negocio, como el crecimiento continuo. Un objetivo generalmente es de naturaleza permanente y no tiene límite de tiempo. 2. Estrategia de la planeación: Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con éxito y enfrentarse a derrotar a la competencia. La planeación estratégica completo de planeación es parte d el proceso el cual incluye la planeación directiva y operacional. 3. Establecimiento de las metas. Decidir sobre metas a lograr dentro de un largo plazo más corto y de menor alcance que los objetivos, pero diseñado como objetivos secundarios específicos a elaborar planes operacionales para llevar a cabo la estrategia. 4. Desarrollar la filosofía de la compañía: Establecer las creencias, valores, actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse a “cómo se hacen las cosas aquí” 5. Establecer las políticas: Decidir sobre los planes de acción para guiar el desempeño de todas las actividades principales para 75 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la empresa. 6. Planear la estructura de la organización: Desarrollar el pan de organización. 7. Proporcionar el personal. Contratación, selección y desarrollo de personas para ocupar los puestos determinados en el plan de la organización. 8. Establecer los procedimientos. Determinar y prescribir como se llevaran a cabo todas las actividades importantes y rutinarias. 9. Proporcionar las instalaciones: Proporcionar la planta, el equipo y otras instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo el negocio. 10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga de fondos y créditos necesarios para las instalaciones físicas para llevar a cabo el negocio. 11. Establecimiento de normas. Fijar en medida el desempeño que permiten de la mejor manera al negocio lograr sus objetivos a largo plazo con éxito. 12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales: Desarrollar planes y programas que dirijan las actividades y el uso de los recursos que cuando se lleven a cabo conformen una estrategia, políticas, procedimientos y normas establecidas. 13. Proporcionar la información controlada: Proveer hechos y números para ayudar a las personas a seguir la estrategias, políticas, procedimientos y programas. 14. Motivar a las personas: Dirigir que actúen y motivar a la gente de manera de acuerdo a la filosofía, política, procedimiento s y normas para lograr los planes de la compañía.47 47 George A Steiner. ”Planeación Estratégica” Ed CECSA. México 2004 31va reimpresión Pg 14 76 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Los pasos que anteriormente definió Bower fueron utilizados (solo algunos) de ellos para la aplicación de la APO en nuestro capítulo 3 4.2 Balanced Score Card El Balanced Score Card es una técnica de cambio que a través de la fijación d objetivos ayuda a medir la efectividad de éstos así como a crear nuevas estrategias y guiar en los resultados hacia la meta organizacional48 4.2.1 Orígenes Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho los acercamientos surgían por parte de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse49. General Electric y Citybank son dos de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. Balanced Scorecard recoge indudablemente la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega además otras características, que lo hacen diferente y le han permitido evolucionar. Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1989. Analog Devices, una empresa multinacional estadounidense productora de dispositivos semiconductores, diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente, cuando el Nolan Norton Institute 48 49 http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ 77 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera una organización de investigación norteamericana, participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, en el que el consultor David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan de la Universidad de Harvard como asesor académico, se llegó a la conclusión de que en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a la financiera para medir el desempeño de una organización, y este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa. Dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa en la que se aplique. Cuadro 14. Etapas del Balanced score card Fuente: The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996. 4.2.2 Conceptos 78 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Existen múltiples conceptos que actualmente definen el Balanced Scorecard, todos ellos difieren en cuanto a redacción más sin embargo la idea general del concepto es la misma: El BSC es la representación de una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de desempeño, sujetos al logro de determinados compromisos y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos50. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio51. Es una herramienta administrativa que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia52. El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional53. 50 http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm 51 52 53 http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf 79 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio"54. 4.2.3 Perspectivas del BSC Existen 3 perspectivas que son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas55. Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causaefecto, culminan en la mejor actuación financiera. 54 http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard 55 http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard 80 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. 4.2.4 ¿Cómo se usa el BSC? La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas56. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer 56 http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard 81 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio. 4.2.5 Definición de visión, estrategias e indicadores El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. Definición de Indicadores. 82 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales." 4.2.6 Implementación del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo 83 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. El Balanced Score Card traduce la visión y objetivos en indicadores o mediciones del desempeño de la organización; es un mapa de iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia57 (Ver cuadro 7). Cuadro 15: Construcción de un panel de control para balanced scored card Fuente: http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf En el anterior cuadro de control o BSC se puede mostrar que existen diferentes objetivos para poder llegar a la estrategia de la empresa mismas que se pueden evaluar con planes mensuales, trimestrales o anuales según se requiera; además se muestra por colores en que estado de satisfacción esta dicho objetivo según los indicadores asignados a ella. 57 http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf 84 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera A continuación se presenta un cuadro BSC par la empresa de estudio donde se muestran las perspectivas del BSC y la estrategia a que se planteo por el 85 Fuente: Elaboración propia en base a cuadro 7 y teoría BSC. Cuadro 16: Representación Balanced Score Card para la empresa mueblera equipo de trabajo APO. Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Conclusiones La planeación a largo plazo es la base fundamental para comenzar a trabajar en pequeñas labores dentro de las actividades de toda empresa, y de esta manera visualizar los resultados que se quieren obtener. Como se observó en el primer capítulo y el cuestionario aplicado al inicio del mismo existía desmotivación por parte del personal, ya que no se sentían parte de las decisiones de la empresa ni remunerados al respecto; sin embargo al comenzar a tomar opinión de los empleados que son base de la pirámide laboral se pudo así llegar a crear los objetivos de cada área, alinearlos al objetivo general de la empresa y detectar las necesidades de un área con respecto a otra. Lo más importante para toda empresa es saber exactamente su razón de ser, es decir fijar un objetivo que nos conlleve a crear objetivos individuales y de esta manera y haciendo uso de diferentes técnicas podemos observar que la organización presenta cambios debido al interés de cada miembro por realizar su objetivo d e trabajo. En la propuesta de trabajo, y como se comentó a lo largo del mismo ya se han comenzado algunas actividades para poder crear un cambio en la organización. Es decir el simple hecho de tomar las opiniones de los líderes para realizar mejoras en la empresa crea un ambiente de cambio laboral y motivación, apoya y fomenta la convivencia entre miembros de la empresa. Aunado a lo anterior y a la formalización que se le otorgó a cumplir con ciertas técnicas, documentos y presentación de resultados, la organización comprende ahora la meta a donde se tiene que llegar que es el objetivo general de la empresa Inicialmente se ha comenzado con una prueba piloto en el área de operaciones, donde inclusive áreas ajenas a operaciones han iniciado a 86 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera crear conciencia de la importancia de trabajar en armonía con otras áreas. Al utilizar estas técnicas de administración por objetivos , balanced score card y planeación estratégica podemos visualizar que tanto el trabajo como el ambiente se van tornando de manera más liviana. La empresa de estudio ha comenzado a trabajar en la técnica APO como técnica de cambio, y es de verdad satisfactorio ver que el interés por realizar una mejora a las actividades cotidianas pueden tener un impacto a nivel organización. Cabe destacar que en muchas empresas se persiguen ciertos objetivos, sin embargo los departamento suelen trabajar como células independientes por lo que no se persigue el objetivo principal y esto crea un ambiente de tensión entre los miembros de la organización. Finalmente el propósito de este trabajo es que el director sigan con los planes propuestos y se llegue a una revisión anual para hacer crecer de lo planes a corto plazo hasta planes a largo plazo y así dar continuidad al crecimiento de la empresa . 87 Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio organizacional en una empresa mueblera Bibliografía 1) Rodríguez Valencia Joaquín, “Cómo elaborar y usar los manuales Administrativos”, Tercera Edición, Editorial Thomson Learning, México 2002. 2) Brown, Warren B. y Moberg, Dennis J., “Teoría de la Organización y de la Administración: Enfoque integral”, México, Limusa, 1996, 708 pags 3) Hernández y Rodríguez, Sergio,” Administración: Pensamiento, Procedimiento, Estrategia y Vanguardia”, McGraw-HiII, México, 2002. 4) Kast, E. 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Reglamento interno Fecha de entrega semana 49 semana 50 Realización de lista maestro de documentos Creación de organigramas de su área. Elaboración de Procedimientos Descripción de puestos Jefe de compras Objetivos internos para el departamento. Creación de indicadores de acuerdo a objetivos. Evaluación de objetivo en % y comparación vs indicador real. Creación de organigramas de su área. Elaboración de Procedimientos Descripción de puestos Jefe de almacén Objetivos internos para el departamento. Creación de indicadores de acuerdo a objetivos. Evaluación de objetivo en % y comparación vs indicador real. Creación de organigramas de su área. Elaboración de Procedimientos Descripción de puestos Jefe d e producción Objetivos internos para el departamento. Creación de indicadores de acuerdo a objetivos. Evaluación de objetivo en % y comparación vs indicador real. Diseño Creación de organigramas de su área. Elaboración de Procedimientos 91 ANEXO I Descripción de puestos Objetivos internos para el departamento. Creación de indicadores de acuerdo a objetivos. Evaluación de objetivo en % y comparación vs indicador real. Creación de organigramas de su área. Elaboración de Procedimientos Descripción de puestos Logística y almacén PT Objetivos internos para el departamento. Creación de indicadores de acuerdo a objetivos. Evaluación de objetivo en % y comparación vs indicador real. 92 ANEXO II 93 ANEXO II 94 95 96 97 98 99