1.- INTRODUCCIÓN. CARACTERISTICAS DEL MERCADO
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1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES 1.- INTRODUCCIÓN. CARACTERISTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO El mercado aeronáutico presenta características propias que le hacen un mercado difícil en el más amplio sentido de la palabra. En forma resumida podemos decir que se caracteriza por: Producto muy complejo. Un avión consta de miles de piezas formando “sistemas”, que deben trabajar acompasadamente y que se encuentra gobernado en muy alta medida por ordenadores. Producto con altísimo coste de desarrollo y lento retorno de la inversión. Hoy día los costes de desarrollo típico de un nuevo avión de tamaño medio-grande puede sobrepasar los 10.000 millones de euros. Y el retorno de inversión está en el entorno de los 10 años. Alta Tecnología. Con lo anteriormente dicho, es claro que el avión es un producto muy complejo y sofisticado, que requiere por ello la utilización de una alta tecnología para su diseño, desarrollo, fabricación e incluso para su mantenimiento. Gran Gasto en I+D+i. Para mantenerse en esa línea de alta tecnología y para poder mantener un nivel de innovación acorde con el producto y las demandas del mercado, se requiere por parte de las empresas un gran gasto en “Investigación, Desarrollo e Innovación”. Muy concentrado. Al revisar la evolución de la Aeronáutica veremos que el número de empresas actuales capaces de diseñar, poner en fabricación y volar un producto nuevo es muy pequeño. Pero el número sigue siendo pequeño incluso en empresas menores que colaboran con las anteriores y están dedicadas solo a algunas de esas actividades. Difícil penetración. Acorde con lo anteriormente expuesto: alta tecnología, gran gasto en I+D+i y concentración empresarial, resulta un mercado de difícil penetración para nuevas empresas. Beneficios ajustados. A una gran complejidad y un alto coste de desarrollo, le siguen unos ajustados beneficios, en parte porque el precio de venta tiene que estar limitado por la propia dinámica del mercado. 2.- MODELOS DE EMPRESAS AERONÁUTICAS 2.1.- NIVELES EMPRESARIALES Para comprender la gestión de un proyecto aeronáutico, conviene antes distinguir las distintas categorías, en base a su capacitación, de las empresas participantes. En el Sector de Aeronaves, tendremos que: El máximo nivel puede definirse como la empresa con capacidad de diseñar, fabricar, integrar y poner en vuelo una aeronave. Grandes empresas tienen capacidad de diseño y fabricación, pero no integran ni ponen en vuelo aeronaves, constituyendo un segundo nivel. En el tercer nivel podemos situar a empresas especializadas en el diseño específico aeronáutico por un lado, y por otro a aquellas especializadas en la fabricación. En el sector Motores, las categorías son equivalentes a las anteriormente definidas. En el sector de los Sistemas, podemos también distinguir estas categorías: Los constructores de aeronaves conocen el avión, los sistemas específicos, y los equipos de dichos sistemas, subcontratando a otras empresas las tarjetas electrónicas y los componentes de dichos equipos. Las empresas de Sistemas recorren el camino contrario (componentes y tarjetas, equipos y sistemas), dejando el nivel avión para el constructor. Por último, compañías electrónicas ofrecen componentes, tarjetas y equipos a los anteriores. Si atendemos a las disciplinas, en el caso de empresas que se decanten por una u otra, podemos encontrar que en el campo del diseño, tenemos las oficinas técnicas que realizan diseño de un grupo ó componente de avión, bajo supervisión general de una empresa de mayor nivel, aquellas especialistas en alguna disciplina concreta (cálculo, aerodinámica, cinemática, etc.), y por último, se encontrarían las oficinas que ofrecen delineación y emisión de documentación. 1 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES En el campo de la fabricación, podemos distinguir: Empresas capaces de fabricar y entregar un grupo estructural totalmente terminado, equipado y probado, listo para integrarse directamente en el montaje final de la aeronave. Aquellas que fabrican grupos pero sólo al nivel de estructura, sin capacidad de equipar ni probar sistemas. Por último, las empresas de fabricación de subconjuntos y piezas elementales, en las distintas tecnologías de fabricación (mecanizado, chapa, materiales compuestos, etc.). Es importante reseñar que todas estas categorías no sólo están definidas por las prestaciones declaradas por la empresa. Las Autoridades Aeronáuticas son las que expiden las correspondientes homologaciones para trabajar en cada uno de estos niveles. Asimismo, las empresas de Nivel 1 o Nivel 2, llevan a cabo CERTIFICACIONES propias con sus empresas subcontratistas. Ambas, además, llevan a cabo AUDITORIAS para garantizar el mantenimiento del nivel alcanzado. 2.2.- FORMAS DE ASOCIACIÓN EMPRESARIAL En la actualidad, un nuevo producto aeronáutico a desarrollar supone un tremendo esfuerzo tecnológico y financiero, incluso para los grandes grupos del sector, por ello, las empresas se asocian contractualmente en la forma de: Consorcios. Subcontratación a riesgo. Subcontratación pura. En los CONSORCIOS varias empresas de primer nivel se asocian repartiendo costes, responsabilidades, trabajos y resultados, en función de los porcentajes de participación de cada una de ellas. Estos consorcios, internacionales muchas veces, se forman bien para un producto único, caso de Eurofigther o de una línea de productos, como Airbus. Otra figura de asociación se produce cuando un grupo aeronáutico lanza un producto bajo su nombre y responsabilidad legal, pero necesita de la ayuda tecnológica y/ó financiera de otro grupo y, para solucionarlo, SUBCONTRATA A RIESGO a un segundo una parte del trabajo. La expresión “a riesgo” supone que el grupo subcontratado participa de la responsabilidad y del esfuerzo financiero, aunque también de los beneficios de acuerdo con el contrato firmado. Otra forma de asociación es la SUBCONTRATACIÓN PURA. Una empresa subcontrata una parte de su producto y la empresa subcontratada recibe a cambio un dinero. El subcontratista no es partícipe de la financiación ni de las pérdidas del proyecto, si bien tampoco participa de los beneficios. 3.- CONSORCIOS EUROPEOS En Europa se han formado un grupo de grandes Consorcios que pueden hacer frente a la potente industria americana, como los siguientes: CONSORCIO AIRBUS En 1969, Aeroespatiale (Francia) y MBB (Alemania), deciden aliarse para construir un avión de pasajeros capaz de competir con la hegemonía de los fabricantes americanos, Boeing, McDonnellDouglas y Lockheed. Poco después entrarían en el proyecto BAE (Inglaterra) y CASA (España). Nace Airbus, con el A-300, que cumple ahora 40 años. Cuarenta años después, Airbus es una empresa participada por EADS (80%) y BAE (20%), con el 50% de la cartera mundial de pedidos y alrededor de 4.000 aeronaves en servicio. La cartera de aviones está formada por los modelos: A-300 (fase de postventa), A-310, A318, A-319, A-320, A-340, A-350 (fase de diseño), A-380 y A-400M. 2 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES CONSORCIO EUROFIGHTER El consorcio Panavia entre Alemania, Italia e Inglaterra para la construcción del caza Tornado, sirvió de lanzadera del proyecto Eurofighter, la más ambiciosa colaboración industrial-militar europea, para el desarrollo del caza de superioridad aérea EF-2000. Hoy la agencia NETMA (Inglaterra 37%, Alemania 30%, Italia 19% y España 14%), gestiona la producción del avión realizada por EADS 46%, BA Systems 33% y Alenia 21%. El programa Eurofighter no nace como un proyecto comercial, sino con el objetivo de que Europa tuviera un caza de primer nivel sin depender de EE.UU, además de permitir el desarrollo tecnológico de la industria europea. CONSORCIO ARIANNESPACE La Agencia Espacial Europea (ESA), coordina las actividades y los presupuestos aeroespaciales europeos, como la NASA lo hace en Estados Unidos. El consorcio Ariannespace, formado por la ESA, 11 bancos y 12 países con 41 empresas explota comercialmente los lanzadores Arianne. España participa con el 2,49%, a través de las empresas EADS, Crisa y Sener. CONSORCIO EUROJET La alta tecnología necesaria para fabricar motores militares, así como la necesidad de repartir costes hace que en Europa los fabricantes se asocien entorno a un motor. Así nació Eurojet, fabricante de la planta de potencia del avión Eurofighter. Este consorcio está formado por Rolls Royce 33%, MTU Aero Engines 33%, Avio 21% y la española Industria de Motopropulsores (ITP) 13%. Consorcio EPI De forma similar se constituyó EuroProp International (EPI) para fabricar el turbohélice más grande del mundo occidental, impulsor del Airbus A-400M. Está formado por MTU Aero Engines 28%, Snecma 28%, Rolls-Royce 28% e ITP 16%. 4.- NIVELES DE SUBCONTRATACIÓN Dentro del mundo de la subcontratación existen distintos niveles en función del nivel empresarial de las compañías participantes y que se corresponde con los tres niveles de empresas indicados anteriormente. Imaginemos una empresa de Nivel 1 que subcontrata un trabajo a otra empresa, por ejemplo de Nivel 1. Esta empresa subcontratada, puede a su vez subcontratar parte de su trabajo a otras empresas de Nivel 2 a las que coordina e integra, actuando como único interlocutor/subcontratista con la empresa principal contratante. Estas empresas de Nivel 2 ejecutan una tarea concreta con niveles de gestión, control de calidad y técnicos, adecuados. Pueden ser de menor tamaño y capacidad financiera. No obstante, ese nivel de gestión y técnico supone coste alto, por ello, puede ser conveniente para ellas el subcontratar a otras Empresas de Nivel 3, que no ofrecen gestión ni ingeniería, pero capacitación técnica y de calidad suficientes, parte de su trabajo, si bien, controlado y dirigido por ella, formándose de esta manera una pirámide de subcontratación. Aunque la tendencia actual es la subcontratación global; el grupo aeronáutico responsable del producto subcontrata íntegramente una parte del mismo, incluyendo diseño, fabricación, equipado y pruebas. La subcontratación se convierte entonces en una pura compra, y el subcontratista ha de ser por tanto una empresa de alto nivel. Esta tendencia obliga a un movimiento importante en las numerosas medianas y pequeñas empresas del sector. Las Empresas que mantengan un contacto directo con los grandes grupos aeronáuticos tendrán que ser de Nivel 1 o formar parte de un grupo que lo sea. La Empresas que permanezcan en el Nivel 2, tareas específicas, podrán mantener estructuras empresariales más sencillas, pero se verán abocadas a una competencia superior con 3 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES precios muy agresivos, debido a la retención de beneficios en el nivel superior. Perderán la posibilidad de contactar directamente con los grandes grupos aeronáuticos y conocer las tecnologías de vanguardia. Para las Empresas de Nivel 3 todo lo anterior se acrecienta, siendo las primeras en desaparecer en periodos de carencia, como el actual. La subcontratación global es la tendencia pero no obstante hoy día, grandes grupos del sector subcontratan directamente en niveles empresariales inferiores, por tradición, por precio, por inexistencia cercana de empresas mayores o para proyectos concretos y limitados. Pero este planteamiento está desapareciendo, ya que a la empresa subcontratante le supone un gran esfuerzo de gestión, control y formación en la pequeña empresa subcontratada. 5.- EL PROGRAMA AERONÁUTICO 5.1.- CONCEPTO DE PROGRAMA La necesidad de un producto cuyas características no se encuentran en el mercado, ó se encuentra pero en un estadio obsoleto, da lugar al lanzamiento de un Programa que desarrolle una nueva aeronave. En este mercado, más que en ningún otro, el lanzador del programa debe haberse asegurado que la necesidad de ese producto es real, ya que el esfuerzo financiero es tan grande, y el retorno de la inversión tan escalonada (Un avión nuevo, supone un desarrollo entre 5 y 10 mil millones de euros, con un retorno de 10 años), que el fracaso mercantil del programa fácilmente puede acabar con la propia existencia de la empresa lanzadora. 5.2.- TIPOS DE PROGRAMAS PROGRAMAS COMERCIALES Es el tipo de programa con las reglas del juego más claras; una empresa ó un grupo de empresas (consorcio), identifican un nicho de mercado, analizan la rentabilidad del mismo (gastos de desarrollo frente a beneficios en las ventas), y deciden lanzar el producto. En la actualidad, ese análisis es exhaustivo, y generalmente involucra a uno ó más clientes futuros, haciendo el producto a medida de sus necesidades. Es el concepto de “cliente lanzador”, cuya asociación gestora y financiera (depósitos para opciones de compra), se verá recompensada con un descuento en el precio de venta respecto a terceros. Los costes de desarrollo son muy altos. Para grandes aviones comerciales, es necesaria una empresa de grandes dimensiones (Boeing) ó un grupo bien estructurado (Airbus). Incluso para estos grupos, y no digamos para sectores de mercado civil menos ambiciosos, es fundamental repartir el riesgo financiero a lo largo de toda la pirámide de subcontratación. El programa se despliega a nivel internacional por un sin fin de empresas, cada una asumiendo un paquete de trabajo, en el más puro juego de la oferta y la demanda, sin olvidar las cualidades técnicas. En esta situación, las Administraciones también juegan un importante papel. Aunque estemos hablando de programas totalmente comerciales, las subvenciones al desarrollo tecnológico, las ventajas fiscales, las ayudas a la financiación, e incluso la participación accionarial, pueden claramente favorecer, e incluso resolver, el que un determinado programa se lance, ó que determinado tejido industrial local participe del mismo. Existen Estados, Administraciones ó territorios donde la consideración a la aeronáutica de “industria estratégica”, está más arraigada que en otros. De todo este despliegue internacional de un programa, de la colocación en el mercado de la última pieza del producto, hasta conseguir que luego esta llegue en calidad, coste y plazo a su grupo 4 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES estructural, y éste a la integración final del avión, puede deducirse la enorme y exhaustiva “Gestión del Programa”, que debe poner en marcha el grupo aeronáutico principal, lanzador del producto. En este sentido, es fundamental y definitivo para su contratación, el que la empresa subcontratista participe, ayude y encaje a la perfección en la Gestión de su cliente industrial. PROGRAMAS MILITARES El concepto tradicional de un programa militar es muy distinto al anterior. Una Administración de Defensa identifica una necesidad específica y decide contratar a determinada industria ese nuevo producto. En los Estados Unidos, este tipo de programas siempre han sido más numerosos, variados y mayor presupuestados que en Europa. La compleja forma tradicional de adjudicarlos está siendo simplificada En Europa, los programas han sido también a medida de una necesidad, aunque más modestos de presupuesto. Ello ha dado lugar a los programas multinacionales europeos, que sí son capaces de equipararse al americano. Sea americano ó europeo, este tipo de contratos a medida crean en la Administración demandante la necesidad de controlar muy cerca el desarrollo, los resultados y los presupuestos de “su” programa. Si es multinacional el programa se complica con todo un grupo de “observadores”. Ello es debido a que los programas militares se caracterizan por contratar tecnología muy avanzada, a veces en desarrollo, a veces secreta y siempre a medida, con lo que los plazos y los costes tienen tendencia a aumentar. Para mantener el control, el cliente militar suele segmentar el presupuesto y los plazos del programa en varios contratos sucesivos (Definición, Desarrollo, Producción, Mantenimiento, etc.).El objetivo rara vez se consigue del todo. Además, el gran inconveniente de este control exhaustivo es la burocratización del programa. La Oficina del Programa en la Administración crece en complejidad y efectivos, mientras que en la industria contratada otra gran cantidad de recursos se emplean para responder al Cliente. Si el programa es multinacional, el grupo de clientes suele asociarse en una Agencia para controlar al Consorcio. Con todo, la complejidad hace que los programas militares busquen en la actualidad otro tipo de planteamiento, así podemos hablar lo que podemos llamar un Programa militar con filosofía comercial, en el que una Agencia militar acuerda con un Grupo industrial un número de aviones, con una definición cerrada y a un precio fijo, sin interferir en el proceso de industrialización del producto. El Grupo industrial por su parte, asume un proceso de Hitos de Pago y Penalizaciones, en función de los plazos y las prestaciones alcanzadas por su producto. Con todo, algo siempre permanecerá ligado al programa militar: la elección por parte de la Administración del Grupo Industrial que está sujeta a una decisión política basándose en la protección de los secretos de estado y el desarrollo industrial de las regiones. Un ejemplo de este caso es, según declara la propia empresa, el Airbus A-400M. 5.3.- PROGRAMAS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO La industria aeronáutica, como tecnología de vanguardia, siempre tendrá programas de investigación y desarrollo, donde las administraciones subvencionan corrientes tecnológicas costosas para el libre mercado y ayudan al sostenimiento de sus industrias. No son por tanto programas rentables, aunque sí controlan sus presupuestos, de cara al contribuyente. 5 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES En Estados Unidos, la NASA y Defensa liberan anualmente fondos millonarios para tal fin. En Europa, la ESA, y los fondos tecnológicos y militares de la UE tratan de reducir la diferencia. 5.4.- EL REPARTO DE TRABAJO Una vez constituido un Programa, los socios industriales deben definir su cuota de trabajo en todas las disciplinas: Diseño no específico. Diseño específico. Producción. Ensayos en tierra y en vuelo. Desarrollos específicos. Trabajos no recurrentes. Equipo de tierra. Documentación. Servicio postventa. Este reparto está lógicamente basado en: El esfuerzo financiero de cada socio para con el programa, si es comercial. El número de aviones que va a comprar su gobierno, en el caso militar. Las distintas tecnologías que cada socio domine, en todos los casos. Una vez acordado, debe recogerse al mayor nivel posible de detalle en documentos oficiales y son una condición de contorno fundamental durante toda la vida del programa. 5.5.- HITOS DEL PROGRAMA Todo programa controla su estado, en un nivel básico o Nivel 0, mediante grandes hitos a conseguir. Dependiendo del tipo de programa y las características del contrato, esos hitos suelen suponer la liberación de partidas presupuestarias (Hitos de Pago) si se consiguen en fecha y forma, ó penalizaciones económicas si no se alcanzan. Estos hitos relacionan al cliente con el contratista principal, y éste con toda la cadena de subcontratación y partes del reparto de trabajo, pudiéndose hablar de hitos básicos ó principales, e hitos específicos para tareas concretas, que sean condición necesaria para la consecución de los primeros. 5.6.- DOCUMENTACIÓN GENERAL DEL PROGRAMA PLAN GENERAL La ejecución correcta de un programa pasa por la definición de los procedimientos básicos a cumplir ó Plan General, el cual debe abarcar los siguientes aspectos: Planificación General, Nivel 1. Plan de coordinación técnica y diseño. Plan industrial ó de producción. Plan de aseguramiento de la Calidad. Plan de aprovisionamiento de material y compras. Gestión de la configuración. Gestión de la documentación y la información. Análisis de Riesgos. Plan de atención al cliente y postventa. 6 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES 5.7.- PLAN DE NEGOCIO Asociado al Plan General, se confecciona un Plan de Negocio, donde se analiza la contabilidad del programa a todo lo largo del mismo. Básicamente, planifica en el tiempo los costes de desarrollo y las inversiones necesarias para el lanzamiento del programa. Durante la fase productiva, analiza los costes recurrentes (por avión producido) y no recurrentes (independiente del número de unidades a producir). Comparando con los ingresos, se deduce el perfil de beneficios anual del programa. 5.8.- PLAN INDUSTRIAL Es unos de los documentos fundamentales para el buen fin de los trabajos, debiendo abarcar siguientes aspectos: Definición del Producto. Reparto de trabajo. Fronteras, condiciones de entrega. Proceso de fabricación y montaje. Utillaje e Intercambiabilidad. Plan de ensayos y sistemas de pruebas. Nuevas tecnologías y desarrollos, materiales especiales. Distribución en planta, naves, ingeniería civil. Recursos humanos y materiales. 5.9.- PLAN MAESTRO Una vez definidos los Hitos del Programa (Nivel 0), se elaborará una planificación general de las actividades que llevan a la consecución de los hitos de Nivel 1 ó Plan Maestro. En base al reparto de trabajo, cada Organización implicada elaborará el siguiente nivel de planificación o Nivel 2. El Plan Maestro define las fechas y actividades a cumplir en las distintas etapas del Programa (Análisis, Desarrollo, Fabricación, etc.). 5.10.- FLUJO TÍPICO DEL PROGRAMA AERONÁUTICO. Un Programa Aeronáutico se lleva a cabo a lo largo de diferentes etapas o FASES, en cada una de las cuales se llevan a cabo distintas actividades coordinadas, que lograrán el avance en el desarrollo, la fabricación y el mantenimiento de la aeronave. Estas fases y algunas de las actividades principales se reseñan a continuación: FASE DE ANALISIS La fase de análisis determina la viabilidad del producto a desarrollar. Abarca desde la propia constitución del Programa, aún como un anteproyecto, como una idea económico-técnica, hasta el momento en que se decide seguir adelante y establecer las grandes líneas del futuro producto. No tiene un tiempo fijo típico, puesto que estos análisis pueden dar como resultado una identificación rápida de tipo de avión, clientes lanzadores y socios industriales, ó tardar años, a veces décadas, en conseguirlo. Las tareas fundamentales son: Plan de Negocio inicial. Análisis de mercado. Identificación del nicho de mercado a cubrir. Concepto de avión preliminar. Los hitos más importantes son: Prestaciones definidas. 7 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES Mercado identificado. Tecnologías y requerimientos técnicos necesarios. Concepto de avión identificado. FASE DE DISEÑO CONCEPTUAL En esta fase se define y desarrolla el concepto de avión preliminar que se ha establecido en la fase anterior. Abarca desde la congelación de esa idea, hasta la decisión para iniciar el diseño efectivo del avión. En esta fase se comienza también a gastar recursos humanos y económicos de una forma contablemente apreciable. Una primera prefase, donde la industria trabaja a fondo perdido, sirve de puente entre la fase anterior y una segunda prefase, más efectiva, con los primeros contratos acordados, que suele durar entre 9 meses y 1 año. Las tareas más importantes son: Desarrollo del concepto de avión. Configuración básica del avión (Baseline). Ensayos en túnel aerodinámico. Colección de datos técnicos básicos, diseño no específico. Primeras iteraciones de cálculo (Loads Loops). Identificación de los grandes paquetes de trabajo, tanto de diseño específico como de producción, y definición de sus configuraciones básicas o baselines. Plan de aprovisionamiento y contratación de los suministradores de los elementos de largo ciclo ó Long Lead Ítems. El hito fundamental es el Plan General del Programa y el Aircraft Concept Baseline. FASE DE DEFINICIÓN Es la fase definitiva para el diseño y la definición de los procesos de ingeniería que regirán la producción del avión, si bien estos trabajos continuarán en paralelo con la fabricación del producto. Abarca desde la decisión de que las oficinas de ingeniería desarrollen el Baseline hasta el comienzo de la producción. El esfuerzo económico es alto. Su tiempo característico es de dos a tres años, menor si se trata de un modelo basado en algún producto anterior. Las tareas básicas son: Fin del diseño no específico. Ingeniería concurrente. Primera edición del diseño específico. Aprovisionamientos de material. Disponibilidad de los medios de producción. Desarrollo de los Planes Parciales que emanan del Plan General. Planes industriales de los distintos paquetes de trabajo. El hito fundamental es la obtención de un grado de madurez de las tareas anteriores para el comienzo de la fabricación. FASE DE DESARROLLO Es quizás la fase más crítica y cara, aunque también la más creativa y donde pone a cada empresa y producto en su justo nivel tecnológico y económico. Mediante la fabricación de un número de prototipos, y sus ensayos, consiste en certificar el nuevo producto como un avión autorizado para ser producido en serie, que tenga las prestaciones esperadas y sea económicamente rentable. En esta fase podemos identificar varias etapas, que suelen durar en conjunto del orden de cinco años. 8 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES ETAPA DE PIEZAS ELEMENTALES Se identifican las siguientes tareas: Madurez de los medios productivos. Madurez del diseño de piezas. Fabricación de piezas elementales. Importante es el hito intermedio del comienzo de la Fabricación de la Primera Pieza ó tradicionalmente "First Metal Cut”. Esta etapa que culmina con el comienzo de los montajes, pone en funcionamiento las tecnologías de fabricación típicas de la aeronáutica (mecanizado, chapistería, materiales compuestos, fresado químico, conformado superplástico, etc.). Abarca aproximadamente de nueve meses a un año. ETAPA DE GRUPOS ESTRUCTURALES Se identifican las siguientes tareas: Madurez de los medios productivos. Madurez del diseño de conjuntos y grupos Montaje de Conjuntos. Montaje de los grupos estructurales. Los distintos socios, ó subcontratistas de primer nivel, entregan los grandes grupos definidos en el reparto de trabajo al socio integrador del avión. Hablamos de secciones de fuselaje, alas exteriores, cajón central de ala, estabilizadores horizontales y verticales, carenas, plantas de potencia, trenes, etc. Abarca entre diez y doce meses. ETAPA DE MONTAJE FINAL Se identifican las siguientes tareas: Disponibilidad de la planta de integración y pista de vuelos. Madurez del diseño de todo el avión. Montaje de los prototipos. Montaje y ensayos de los especímenes de pruebas (ensayo estático y ensayo de fatiga). Obtención de la Autorización para los vuelos de ensayos. El hito intermedio y fundamental de esta etapa, quizás el más espectacular de todo el programa es el Primer Vuelo del primer prototipo. El tiempo que va desde el comienzo del montaje final hasta este primer vuelo es de aproximadamente un año. ETAPA DE ENSAYOS EN VUELO Mientras el Montaje Final continúa con la Fabricación de los demás prototipos, hasta llegar a tener listo para la entrega el Primer Avión de Cliente, los distintos ensayos en vuelo de la flota de prototipos deben conseguir la Certificación Oficial de la Aeronave, en todas sus prestaciones. Esto permitirá vender el producto e iniciar la producción en serie, terminando la fase de desarrollo. El hecho de fabricar varios prototipos es para acortar esta etapa, que no debe durar más allá de dos años, culminando así el total de 5 años de esta fase. Si el mercado demanda la rápida puesta en servicio pueden obtenerse autorizaciones parciales para el uso de los primeros aparatos, que suelen terminarse meses antes. 9 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES FASE DE PRODUCCIÓN PRE-SERIE Se entiende por pre-serie la fabricación y entrega de los primeros aviones a cliente (habitualmente 10 unidades), periodo de tiempo que depende de la curva inicial de entregas. En esta pre-serie se actualizan los diseños, los procesos, el utillaje y todas las variables de la producción, fruto de la experiencia de la fabricación y puesta en vuelo de los prototipos. Esta puesta a punto es el último gran esfuerzo financiero, y fundamental para que la fase de serie sea económicamente fructífera, fin último de todo el proceso. SERIE Esta fase consiste claramente en la producción de aparatos hasta saturar el nicho de mercado para el que fue ideado. Suele durar unos veinte años, si bien programas estrella de la aviación han durado treinta o más años. Los medios productivos suelen calcularse al comienzo para una cadencia máxima teórica, y la real la marca el mercado; Un avión/mes, ya es una cadencia, cinco aviones/mes es una buena cadencia, diez aviones/mes es una excelente cadencia. Después de la pre-serie se llega a unos años de máxima cadencia, para luego comenzar el declive. Es el momento de lanzar otro producto al mercado. PLAZOS DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE Cuando el avión se encuentra en producción, los procesos a punto, y el personal encargado entrenado, los órdenes de magnitud de los distintos ciclos de fabricación ó lead-times, expresados en días de trabajo, son: Aprovisionamiento de material y accesorios: 120 Fabricación de piezas y conjuntos: 100 Montaje de grupos estructurales: 75 Montaje Final: de 60 a 75 Estos ciclos se solapan adecuadamente entre ellos, de forma que el ciclo total de un avión-tipo es de aproximadamente un año. FASE DE POSTVENTA Casi con el comienzo del programa comienzan las actividades de los servicios de Asistencia al Cliente, y dura lo que el producto en servicio, con lo que estamos hablando de décadas. Esta asistencia puede dividirse en: Entrenamiento de tripulaciones y técnicos. Publicaciones técnicas. Boletines de servicio. Asistencia a transformaciones y actualizaciones. Mantenimiento, revisiones periódicas. Repuestos y Servicio AOG (Aircraft on Ground). 10 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES 6.- ANEXO I. PLAN DE INDUSTRIALIZACIÓN PROGRAMA XXXX, Empresa ABC, S.A. 6.1.- INTRODUCCIÓN Este documento identifica y describe de forma esquemática la capacidad, esfuerzos y recursos, para llevar a buen término la Fabricación de Componentes Mecanizados de los Paquetes Ala y Combustible del programa XXXX, en las áreas: Industrial (recursos, instalaciones y medios). Tecnológica (recursos, equipamiento, tecnologías disponibles y medios). Humana (personal, experiencia y capacitación). En las fases de: Diseño y Desarrollo. Fabricación de piezas elementales. Montaje. 6.2.- DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO 6.2.1.- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL TRABAJO El trabajo asignado a ABC, S.A. consta de dos paquetes Ala y Combustible, no se incluye las materias primas y normales, que serán suministradas por el CLIENTE. 6.2.2.- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PAQUETE ALAS 350 PN’s 670 Piezas aproximadamente. 20 de grandes dimensiones (> 1000 mm. dimensión principal). MAMPAROS Y CUADERNAS 100 de medianas dimensiones (> 400mm). Semicuadernas y mamparos. 500 de pequeñas dimensiones: herrajes, esquinas, etc. MATERIALES 7050 T7451 para espesores >100 mm. 7475 T7351 para espesores < 100mm. Ti6 Al4V (pilón 4 piezas). ACABADOS Aluminio: Anodizado crómico + Primer + Finish. 6.2.3.- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PAQUETE COMBUSTIBLE Son aproximadamente 1100 Piezas. Piezas de revolución. Codos mecanizados. Soportes. MATERIALES. Piezas mecanizadas de combustible: Acero inox. 321 (65% Aproximadamente). Aluminio 6061T4 (35% Aproximadamente). PEEK + 30% VIDRIO F.:Z14912 (4 piezas). 11 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES ACABADOS Aluminio: Anodizado crómico + Primer + Finish. Aceros: Pasivado. 6.2.4.- PLAN MAESTRO ABC, S.A. basa su plan de industrialización en la siguiente planificación suministrada por el CLIENTE: SECUENCIA Los lanzamientos de materia prima serán de 20 aviones. Los lanzamiento de pedidos será inicialmente 20 aviones, pudiéndose ampliar a 30 aviones. PRIMERA ENTREGA La fecha entrega del Avión 1 es 30 de marzo del 2010. A la edición de esta revisión del Plan Industrial falta por definir por el CLIENTE el centro de Sevilla dónde ABC S.A. realizará la entrega de elementos de este Programa. 6.3.- PLANIFICACION GENERAL DEL PROGRAMA El CLIENTE entregará a ABC S. A. en los próximos tres meses el Plan de Entregas previsto para el primer lanzamiento. Se elaborará una planificación general del Programa por familia, para llevar un control más exhaustivo, hasta la espera de tener más información se realiza una planificación retroactiva con una fecha de entrega a finales de marzo 2009: para garantizar la entrega del paquete completo el 30-03-2010, el plazo límite para realizar la última liberación en E6 por parte de Diseño será el 17/02/09, ya que se define el leadtime standard de una pieza en seis semanas. Esto es válido, siempre y cuando la liberación se vaya realizando de manera paulatina y no se acumule un excesivo número de piezas en las últimas semanas. Para los siguientes lanzamientos el CLIENTE remitirá, junto con el pedido, la planificación de entregas correspondiente. 6.4.- PLAN DE PRODUCCION REPARTO DE OBRA ABC, S.A. es el responsable de la concurrencia del diseño, desarrollo y fabricación de los Paquete Alas y Combustible del Programa XXXX. TECNOLOGÍA APLICABLE Fresadoras de C/N, máquinas de 3 y 4 ejes Tornos. Montaje aeronáutico, de casquillos y tuercas remachables. Procesos especiales. Ver detalle en 5.4.4 CAPACIDAD INDUSTRIAL La capacidad Industrial comprometida para el programa en fase de industrialización es la siguiente: Mecanizado: la capacidad interna son cuatro máquinas, trabajando durante los 2,2 meses estimados según planificación a una ocupación máxima del 65 % se cubrirían 3.427 horas, el resto hasta 5.110 horas se prevé subcontratar externamente según punto 5.5. Ingeniería: seis personas certificadas por el CLIENTE para elaborar y aprobar rutas de fabricación de piezas elementales que con una ocupación máxima de 60% durante dos meses, cubrirían las 1.800 horas previstas. Programación: con las cinco personas de la Oficina Técnica para una ocupación máxima de 80%, durante 2,5 meses según planificación, cubrirían 2.040 horas, las restantes hasta 12 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES 2.600 horas previstas serán realizadas por los proveedores a los que se les subcontrate el mecanizado, según apartado 5.5. Procesos Especiales: los procesos especiales que se prevén realizar en este programa son: Ensayo de Conductividad Eléctrica. Ensayo de Dureza. Ensayo Líquidos Penetrantes. Ensayo Partículas Magnéticas. Pasivado. Anodizado Crómico. Alodiado. Imprimación. Pintura. Los subcontratistas externos susceptibles de ser contratados figuran en el punto 5.5. En el caso que ABC S.A. utilizara algún subcontratista incluido en los anexos de proveedores de los puntos 5.10 y 5.11 y que no figura en los del punto 5.5 deberá solicitarse al CLIENTE autorización expresa por escrito. A fecha de la edición de esta revisión el Dpto. de Garantía de Calidad está realizando el seguimiento de los subcontratistas de procesos especiales de ensayos no destructivos para asegurar que éstos tienen la acreditación NADCAP antes de primeros de 2010. 6.5.- PLAN DE SUBCONTRATACIÓN En función de la tipología de pieza que se prevé recibir, la ventana temporal en la cual deberemos movernos y las capacidades internas de ABC, S.A. es posible que sea necesario el subcontratar parcialmente la producción de piezas. Para el caso de MECANIZADO, la subcontratación puede ser para “pieza completa” o para operaciones parciales. Adjunto a este plan se incluye una lista de la cartera actual de subcontratistas de ABC, S.A. Esta lista no pretende ser exhaustiva, sino dar una idea de los proveedores que están siendo usados de manera recurrente por ABC, S.A. Podría darse el caso de aparición de algún proceso adicional que requiriera el uso de un proveedor no incluido en esta lista. En este caso, se consultará con el CLIENTE su posible contratación. Con objeto de evaluar la disponibilidad de capacidad en el mercado, hemos consultado a los subcontratistas más significativos de MECANIZADO su capacidad libre actual para los meses de Diciembre, Enero y Febrero con el resultado que se refleja en la siguiente tabla: 111 Dirección .................................... 222 Dirección .................................... 333 Dirección .................................... 444 Dirección .................................... 666 Dirección .................................... 777 Dirección .................................... 999 Dirección .................................... Por supuesto, esto es solo una estimación de la capacidad libre que actualmente tienen nuestros subcontratistas, por lo que es importante que se liberen piezas con la mayor diligencia posible, de manera que ABC S.A. pueda acordar la utilización de estas capacidades mediante pedidos en firme que plazo con plazo suficiente para que se garantice, tanto la disponibilidad de capacidad, como el plazo desde la primera entrega arriba fijada. Para PROCESOS ESPECIALES, cuya subcontratación no depende tanto de la capacidad interna como de la ausencia del proceso en nuestras instalaciones se cuenta inicialmente con los siguientes proveedores: 13 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES 777: Líquidos Penetrantes, Anodizado Aluminios, Alodiado Aluminios, Decapado de Titanios, Pasivado de Aceros, Pintura y Tratamientos Térmicos del Aluminio. 999 Líquidos Penetrantes, Anodizado Aluminios, Alodiado Aluminios y Pintura. 101010 Alivio de Tensiones, Pasivado de Aceros, Cadmiados, Nitrurados. 111111 Pasivado de Aceros. 121212 Líquidos Penetrantes, Anodizado Aluminios, Alodiado Aluminios, Decapado de Titanios, Pasivado de Aceros y Pintura (piezas de gran tamaño). 131313 Tratamientos Térmicos del Acero De nuestros contactos con estos subcontratistas se puede inferir que no hay, en la actualidad ni en próximo futuro, problemas de capacidad. El “lead time” para un tratamiento standard de aluminio (p. Ej. Líquidos penetrantes + Anodizado + Pintura) de estos proveedores es de quince días naturales. El problema fundamental es la realización de una gestión logística correcta y un seguimiento adecuado que permita acudir al tratamiento superficial con el tiempo suficiente. 6.6.- ORGANIGRAMA DE ABC S.A. PARA EL PROGRAMA XXXX Jefe de Programa: R. González. Jefe de Garantía de Calidad: G. García Jefe de Ingeniería y Control de Configuración: J. Sánchez. Jefe de Ingeniería de Procesos: J. A. Pérez. Responsable de Logística: L. González. Jefe de Producción: F. Díaz. Responsable de Subcontrataciones: C. Rubio. 6.7.- CONTROL DEL PROGRAMA DOCUMENTO DE GESTION El documento de gestión del programa es el Documento Técnico de Subcontratación aportado por el CLIENTE a ABC S. A. y que se considera un anexo contractual del pedido. INFORMACIÓN DEL PROGRAMA AL CLIENTE ABC S.A. remitirá semanalmente (jueves tarde) un fichero al Responsable del Programa del CLIENTE con la situación de los distintos elementos. Este fichero contendrá la siguiente información: Part Number, Estado, Disponibilidad de la materia prima, Fecha de Inicio de la programación, Fecha de inicio del Diseño del útil, Fecha de inicio de la Fabricación del útil, Fecha de inicio de la Fabricación de la pieza, Fecha prevista/real de terminación de la pieza, Hojas de No Conformidad e IPA. En dicho fichero se realizará un resumen de cantidades pertenecientes a cada uno de los estados de un modelo, con objeto de ver el progreso del programa. 6.8.- REUNIONES DE CONTROL REUNIONES CONCURRENCIA DISEÑO Reunión semanal entre el CLIENTE y ABC, S.A. para analizar el avance de la concurrencia en la Fase de Diseño, aportando ABC S.A. aspectos de fabricabilidad. Los asistentes a esta reunión serán los responsables de concurrencia por parte del CLIENTE, y de ABC S.A. REUNIONES DEL PROGRAMA Reunión cuya cadencia inicial será de un mes, revisable en función de la problemática que presente el Programa. Al final de cada mes las partes se reunirán para determinar el valor de las modificaciones ocurridas en dicho mes. 14 1.- CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO AERONÁUTICO MATERIALES Y ESTRUCTURAS DE LAS AERONAVES Los Asistentes a esta reunión son el Responsable del Programa del CLIENTE y los responsables de área de ABC S.A. Estas reuniones son independientes de la información sistematizada, que se indica en el punto anterior, por parte de ABC S.A. al CLIENTE. REUNIONES DE ABC, S.A. 1. Reuniones semanales entre ABC, S.A. y diferentes subcontratistas principales (a definir). En estas reuniones se abordan temas de planificación, capacidad, y gestión del proyecto en función del subcontratista. 2. Reuniones semanales de seguimiento, internas de ABC S.A., para medir la evolución de la industrialización del programa, en las que participará la Gerencia y los distintos responsables de área de este Programa. 6.9.- PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ABC S.A. elaborará un Plan de Calidad para este Programa, según las Normas aplicables del CLIENTE, de forma que se satisfagan todos los requisitos del mismo. Así mismo, incluirá las Certificaciones de Calidad necesarias. Este Plan de Calidad deberá ser aprobado por el CLIENTE. 6.10.- CONTACTOS CONTACTOS DEL CLIENTE Responsable del Programa ………………………………….. Responsable de Ingeniería ………………………………….. Responsable de Garantía de Calidad ……………………....... Responsable de Industrialización ………………………….... CONTACTOS DE ABC S.A. Director de Operaciones …………………………………..... Responsable del Programa ………………………………….. Responsable de Ingeniería ...................................................... Responsable de Garantía de calidad ………………………... Responsable de Industrialización ………………………….... 6.10.1.- PROVEEDORES DE MECANIZADOS DE ABC, S.A. Se adjunta un listado de los Proveedores de Mecanizado actuales de ABC, S.A. En el caso de querer utilizar alguno de los que no se encuentran en el punto 5.4 se pedirá autorización expresa al CLIENTE. 6.10.2.- PROVEEDORES DE PROCESOS ESPECIALES DE ABC S.A. Se adjunta un listado de los Proveedores de Procesos Especiales actuales de ABC, S.A. En el caso de querer utilizar alguno de los que no se encuentran en el punto 5.4 se pedirá autorización expresa al CLIENTE. 15
