Tendencias en los Sistemas de Gestión del Desempeño

Tendencias en los Sistemas de Gestión
del Desempeño
Practicas de Gestión del Desempeño en Empresas Españolas
Tendencias en la Evolución de los Sistemas
de Gestión de Personas
Resultados Tangibles
Contexto Estratégico
Resultados de Negocio
Misión y Visión
Modelo de Negocio
Modelo Operativo
Valor
Aportado
Modelo de
Desempeño
Sistemas de Gestión
del Desempeño
Finalidad
Planificación de
Objetivos
Coaching
Filosofía
Cultura
Valores
Dialogue
cycle
Métricas del Puesto
Volume
Principios y Creencias
Comportamientos
Organizativos
Vehículos que
transmiten la cultura
Fundamentos
Métricas Clave
Evaluación
Reconocimiento y
Retribución
Liderazgo
Desarrollo Profesional
Sucesión
Métricas alineadas
Resultado de la Inversión
(ROI de la Retribución)
Resultados Intangibles
Mejora del Compromiso
Mejora de las
Capacidades
Mejora del Clima
2009
Estudio Benchmark
SGD en Empresas
Españolas.
Brazil
US
Grow
Revenue
Ave Price
Prod. mix
&
P1, P2, …
COGS
Perform
ance xx
Reduce
Costs
SGA
Int. & Dep.
Tax
ROCE
IT assets
TO
NWC
Improve
P/E ratio
Image Intangibles
Resultados
de Negocio
Actividad
1. Foco en la
Evaluación del
Desempeño (ED)
Evolución
Proceso
2. Foco en la Gestión
del Desempeño
(SGD)
3. Foco en la
Estrategia la
cultura
Experiencia en Diseño e
Implantación de
Sistemas de SGD en más
de 200 empresas.
2001
Estudio Hay Group
sobre la Implantación
de los Sistemas de
Gestión del Desempeño
(SGD).
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2
SGD: ¿Asignatura Pendiente?
Según la Encuesta realizada por Hay Group en 2009 a 68 empresas del entorno
empresarial español:
„
Un 48% de empresas hace más de 5 años que han implantado un SGD, pero de éstas un
70% ha planteado cambios en el Sistema durante los últimos años.
En definitiva … una opinión generalizada … es que no estamos aprovechando
toda la potencialidad de un Sistema de estas características.
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SGD: ¿Para qué y para quién?
2000
2010
„
El Propósito Básico, sigue siendo Motivar / Incentivar la Consecución de Resultados, pero
la finalidad de Desarrollo ha ido adquiriendo mayor importancia.
„
En 2009, más de un 70% de empresas vinculan los resultados del SGD a procesos de
formación y desarrollo.
„
La aplicación del Sistema, se está extendiendo desde los ámbitos del Management y
Comercial a toda la Organización.
„
En 2009, el 66% de las empresas afirman que el SGD aplica a todo el personal, respecto
al 54% en el 2000.
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SGD: ¿Qué mide le SGD?
2000
2010
„
Los Objetivos Cuantitativos sobre la consecución de Resultados sigue siendo un elemento
central de medición y gestión, sobre todo en los colectivos directivo y de personal-clave.
„
La medición de Factores Cualitativos se ha incrementado significativamente en este periodo.
„
Actualmente, más de un 75% de empresas, consideran la gestión de estos factores.
„
Las Competencias es el elemento más general para medir los Factores Cualitativos.
„
En 2009, un 97% de estos sistemas utilizan un modelo de competencias para medir el
Desempeño.
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5
SGD: ¿Cuáles son las tendencias en cuanto
a la Métrica de Objetivos?
2000
„
„
2010
En el establecimiento de objetivos, cada vez más se tiende a utilizar sistemas distintos a la
clásica información presupuestaria y de control de gestión:
−
Despliegue en cascada desde los objetivos corporativos.
−
El CMI, con los objetivos estratégicos desplegados por niveles.
Los modelos se centran cada vez más a medir la contribución de la persona a los Resultados
Globales de la Empresa, según objetivos individuales o de equipo, o bien en base a
indicadores-clave por el rol que desempeña.
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SGD: ¿Cuáles son las tendencias en cuanto
a la Métrica de Competencias?
2000
„
„
2010
Se tiende a simplificar el Modelo de Competencias para mejorar el Foco Estratégico, la
Claridad y su Gestión:
−
2 ó 3 Competencias Corporativas que aplican a todos los empleados.
−
2 ó 3 Competencias clave según Rol Organizativo (Directivo, Mando, Técnico, Soporte).
Las escalas de medición tienden a incorporar elementos de Rating, que ayuden a disminuir el
factor subjetivo y a Diferenciar el Desempeño.
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SGD: ¿Herramienta o Proceso?
2000
2010
„
Los elementos de Proceso están ganando protagonismo en el Diseño del Sistema, por
encima de las Herramientas / Métricas.
„
El Jefe / Manager sigue siendo el protagonista como evaluador, pero el uso de la
autoevaluación se ha generalizado significativamente con la progresiva incorporación de los
elementos cualitativos en el SGD.
En la Encuesta de 2009, en un 83,5% de los casos, se tiene en cuenta la opinión del empleado.
„
La entrevista Evaluador / Evaluado se considera el elemento central, desplazando en
importancia a la propia herramienta.
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8
SGD: ¿Herramienta o Proceso?
2000
„
2010
La sesión de Seguimiento del Desempeño ya es actualmente un factor diferencial de los
clásicos enfoques de Evaluación del Desempeño
En la encuesta de 2009, un 80% de los sistemas contemplan un mínimo de una sesión
anual de seguimiento
„
Las practicas actuales tienden a incorporar elementos sin control:
−
Validación: contraste y homogeneización de las evaluaciones.
−
Calibración: métricas para vincular Desempeño a Retribución, asegurando su viabilidad y diferenciación.
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SGD: ¿un Sistema que nos Gestiona o un
Sistema para Gestionar?
2000
„
2010
Se señalaba y se sigue señalando que la sensibilización y capacitación del Management para
gestionar personas, es el factor básico que determina el Éxito/Fracaso del SGD.
En 2009, un 40% de las empresas identifican la necesidad de mejorar la implicación y la
capacitación de los Managers en el uso del sistema
En el 2010
hablamos de mejorar:
En el 2000
hablábamos de mejorar:
„
El nivel de escepticismo.
„
La Cultura contraria a la Evaluación.
„
La implicación del management.
„
Los Criterios arbitrarios, a la hora de
evaluar
„
La Falta de experiencia y formación de los
evaluadores
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„
El SGD como palanca de alineación de las
prioridades estratégicas y cultura.
„
Desarrollo de Habilidades en el
Management:
−
−
−
−
Evaluar
Dar feedback
Definir Planes de Acción
Hacer Coaching
10
¿Qué aplicaciones le damos al SGD?
2000
„
2010
La aplicación Retributiva sigue siendo la más generalizada
En 2009, más de un 80% de las empresas, vinculan los resultados del SGD a su Sistema
Retributivo
−
Un Input, junto a otros criterios para tomar decisiones
retributivas.
−
Orienta las revisiones en Retribución Fija, desde la
Evaluación del Nivel de Contribución del empleado.
−
La consecución de Objetivos se vincula a Retribución
Variable, pero con una mayor focalización a las Prioridades
Estratégicas.
SGD
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11
¿Qué aplicaciones le damos al SGD?
2000
„
2010
El desarrollo profesional, ha adquirido una importancia creciente y se ha ido sistematizando
en cuanto a:
SGD
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−
Planes de Desarrollo “on the job”,
−
Programas Corporativos
Competencias Clave.
de
Desarrollo
para
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SGD 2010: ¿dónde estamos?
„
Capacidades
Directivas
„
En resumen, los principales elementos a desarrollar en los Sistemas actuales son:
Integrar los
resultados del SGD
en las políticas de
Recursos Humanos.
„
Desarrollar a los
“evaluadores” como
Gestores de
Personas.
Aplicación SGD
Dar
contenido/utilidad al
proceso de
seguimiento.
„
Incorporar elementos
de
validación/calibración
en el sistema.
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Métricas
Proceso
„
„
Simplificar factores
de evaluación y
métricas.
„
Incrementar la
diferenciación de
resultados a partir de
escalas de rating.
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SGD 2020: ¿hacia dónde vamos?
Modelos integrales
de gestión y
desarrollo del talento.
„
SGD como palanca
de Implantación
Estratégica y
Cultural.
Desarrollo del
Talento Directivo
para orientar,
desarrollar y
reconocer la
contribución de las
personas a la
Estrategia y los
Resultados.
„
El líder como Coach.
Capacidades
Directivas
„
„
Aplicación SGD
Métricas
Foco
Desarrollo/Compromiso
„
Mayor protagonismo
organizativo
(stakeholders)
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Proceso
„
„
Integración de
indicadores-clave
“Soft” y “Hard” en
función de la
Estrategia, la Cultura
y los distintos Roles
Organizativos.
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