Cómo Pensar Estratégicamente en las Empresas KENICHI OHMAE

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Pensar Estratégicamente
en Las empresas
KENICHI OHMAE Y MICHELE BECHTELL
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Mauricio José López Caicedo
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FILÓSOFO
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del
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Resumen
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1as
1 presente texto intenta mostrar algunas dtferencias
esenciales entre los modelos estratégicos del estratega
japonés Kenichi Ohmae y de la profesora de lengua inglesa
t1ichele Bechtel/. Como se sabe, estos modelos han stdo
uttlizados para diseñar estrategias a nivel empresarial y
representan dos paradigmas dtferentes distanciados en el
tiempo por cerca de dos décadas. Bechtell se apoya en el
diseño del Hoshin Kanri con la intenoón de brindar una
metodología de construcoón cotidiana de la vistón, mientras
que Ohmae buscaba, a través de los Fadores Claves de
Éxtto, lograr la dtferenciaoón con los demás compettdores.
Indudablemente, una primera dtferenciaoón la encontramos
en el hecho de que t1ichele Bechtell tiene como eje
referencial la vistón, mientras que Ohmae se preocupa más
por la mistón. Adualmente la metodología Hoshin Kanri
es la más uttlizada por los estrategas empresariales. La
dtferenciación de estos dos modelos de pensamiento
estratégico es la columna vertebral del artículo.
MAURICIO JOSÉ LÓPEZ CAICEDO
Administrador Público y Filósofo
Docente Universidad Libre
Facultad de Ingeniería
D
AcADÉMico
f
Cuando los recursos de capital, personaly tiempo
son tan escasos como en la actua/idad, es vital que se les
concentre en las áreas fúncionales u operativas clave decisivas para
el éxito de nuestro negocio. Sinos dedicamos a asignar los
recursos de la misma forma que nuestros compettdores,
nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Si
podemos tdentificar las áreas que realmente forman la clave
de nuestra industna y a ellas dedicamos la
adecuada mezcla de nuestros recursos,
estaremos en condiciones de colocamos en una posioón de
auténtica supenondad competitiva
Kenichi Ohmae
La Mente del Estratega
1'
Presentación
George L. Morrisey comienza su conocido libro
Pensamiento Estratégico desarrollando una diferenc ia
interesante entre pensamiento estratégico y planeación
estratégica: la primera está relacionada con la perspectiva,
el enfoque y el direccionamiento , mientras que la
segunda con la ubicación y la posición . La primera es
más abstracta. "La porción de pensamiento estratégico
del proceso depende en gran medida de la intuición con
sólo una modesta cantidad de análisis ; la porción de
planeación a largo plazo necesita un equ ilibrio entre las
dos, y la porción de planeación táctica depende en gran
medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad
de control y equilibrio , principal m ente " 2 . En forma
adyacente de los procesos analíticos de la planeación
encontramos la forma como las mentes creativas son
capaces de construir empresas exitosas . El pensamiento
estratégico tiene su propia dinámica: es un proceso
intelectual y creativo.
KENICHI OHMAE
El japonés Kenichi Ohmae también se interroga por el
proceso que sigue el pensador estratégico y considera
que "una combinación de análisis racional, que se base
en la verdadera naturaleza de las cosas , y una
reintegración imaginativa de las diferentes porciones en
el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es siempre la manera más eficaz de
concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos
y oportunidades , tanto en las lides del mercado como
en el campo de batalla"3. Indiscutiblemente la cuestión
del pensamiento estratégico es uno de los puntos de
estudio más importantes dentro del campo de estudio
de la estrategia . Por supuesto que los otros grandes
teóricos , como Michael E. Porter, Hen ry Minztberg,
James Brian Quinn y la misma profesora Michele Bechtell,
no escapan a esa discusión . Cada uno de ellos tiene sus
aportes y han tenido influencia en miles de gerentes. De
ah í que asumir la pregunta de cómo pensar
estratégicamente sea un interrogante interesante, en este
caso referido a Ohmae y Betchell.
2
Morrisey George L. Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su planeación . México:
Prentice- Hall Hispanoamericana , S.A, 1990. p. 1.
3
Ohmae, Kenichi. La Mente del Estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios.
Bogotá: McGraw-H ill , 1999. p.l3.
o cabe duda que Kenichi Ohmae pertenece al grupo selecto
:e los pensadores sobre la estrategia. A este grupo pertenecen
;,e ers y Waterman, y más recientemente encontramos las
rontribuciones de Michael E. Porter, quien incorpora
:::efinitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer
rganizacional. Unas de las más contundentes contribuciones
e'"l términos prácticos provienen , también , de la Escuela de las
configuraciones de Henry Minztberg y Quinn. Y el más reciente,
metodología Hoshin Kann; la cual es definida como un modo
e gestión empresarial coherente y participativa; como tal,
"Tluchas empresas lo están utilizando como metodología básica
e gestión del cambio. Los conceptos en los que se basa el
-loshin Kanri no son nuevos ni revolucionarios, pero sí lo es el
1/Uelco que propone para la dirección por objetivos y su impacto
:>rofu ndo en el método por el cual el gerente piensa
estratégicamente la realidad y la interviene desde la gestión.
e
S
)
A Kenichi Ohmae se le conoce como el creador del concepto
de la economía sin fronteras y en sus más de 70 libros publicados
a abordado el análisis socioeconómico y empresarial. Ohmae
quien durante 23 años fue socio de McKinsey & Campany, In c.,
a reputada firma internacional de consultoría gerencial y quien
fuera su director en el Japón, difunde la idea de una economía y
mercado sin fronteras. Kenichi Ohmae tiene un doctorado en
Ingeniería Nudlear otorgado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1992 fundó un movimiento político para promover
y catalizar reformas fundamentales en los sistemas políticos y
administrativos del Japón. Es fundador y director de Ohmae &
Associates, de )ASD/CK, una empresa desarrolladora de softw are en asocio con tres empresas Ind ias, de Plat Home, una
plataforma de internet para el hogar, y de Business Breakthroug,
una empresa de televisión interactiva satelital enfocada a las
empresas. Es el Decano de dos institutos privados en Tokyo:
lshinjuku, dedicado a la política pública y Attacker 's Advantage al
desarrollo del espíritu empresarial. Desde 1997 es Profesor de
la cátedra Chancellor de Política Pública en la Universidad de
California (UCLA), en su Escuela de Investigación Pública y Social. En 1995 recibió un doctorado honorario de la Universidad
de Notre Dame de los Estados Unidos.
"La porción de pensamiento
estratégico del proceso depende
en gran medida de la intuición
con sólo una modesta cantidad
de análisis" .
D
AcADÉMICO
J
2.
Michele Bechtell y el proceder
estratégico del gerente
El modelo de Michele Bechtell intenta responder la pregunta de cómo
traducir la visión y la estrategia de largo plazo en resultados dramáticos y
mensuales. Esto es, cómo proyectar el diseño del futuro organizacional
en la gestión cotidiana de la o rganización. El término
clave para esta traducción es el Hoshin , la prioridad
anual que transforma la visión estratégica en
requerimientos operacionales, como lo manifiesta
Michele Bechtell en The t1anageroent Compass4 • Esto
es: kómo pueden los gerentes desarrollar, comunicar
y monitorear su itinerario organizacional? Se busca
una metodología capaz de alinear la organización con
los cambios del entorno: el proceso Hoshin Kanri
"Los japoneses lo llaman Hoshin Kanri. La palabra
Hoshin está formada por dos caracteres chinos: Ho
significa método, Shin quiere decir aguja brillante que
muestra dirección , y Kanrise asimila a planeación. Juntos significan metodología para comunicar dirección
estratégica o 'método de planeación enfocada' , en otras
palabras, una administración 'compás"' 5 . En este
modelo, el Hoshin articula una filosofía y una
metodología. La filosofía se ilustra en la formulación
de unos principios que orientan la acción hacia el largo
plazo vislumbrado: reconfiguración del gerente , el futuro
como orientación del presente , la construcción
Hoy, los líderes necesitan,
colectiva
de la realidad organizacional, el entorno como
más que inspiración para lograr la vis1ón
y las estrategias de largo plazo, identificar y comunicar
eje de referencia y la importancia dada a los procesos.
las pocas competencias vitales
La reconfiguración del gerente se destaca en el nuevo
que puedan catapultar la organización a través de su vis1ón.
condicionamiento
y exigencia que se le forja para que
Aclarar las pnondades es la forma más fáol de enfocar
responda
a
la
dialéctica
entre la visión de la organización
los empleados y tomar acoones sobre elparticular
y los permanentes cambios del entorno. La constante
t1ichelle Bechtell
dialéctica organización/entorno lo obliga, entre otros
The Hanagement Compass
aspectos , a estar preparado prospectivamente , mirando
(como recomienda Rusell Ackoff, Miklos y Tello) el
presente a partir del futuro (la gestión cotidiana iluminada
por la interiorización de las imágenes de la organización
futura) y a observar, como también no olvidar el análisis, la comprensión
de la dinámica del sistema.
4
BECHTELL, Michele. The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin
Planning. AMA Management Briefing. Ama l")emberhip Publications Division American
Managaement Asociation management association, 1995.
5
Bechtell, Michele. The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management
Briefing. Ama Memberhip Publications Division American Managaement Asociation management association, 199 5.
Traducción: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC. Director M.B.A. y publicado en la Revista Sotavento, año 2000,
Facultad de Administración de Empresas. Universidad Externado de Colombia.
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í, el gerente aprende y no sólo las tendencias sino las rupturas:
::..gunas veces el entorno cambia dramáticamente y necesitamos
.:eshacernos de las percepciones convencionales de la realidad ,
:.... uiriendo nuevas habilidades operacionales para tener éxito en
=---ornos cambiantes" 6 . El nuevo administrador debe aprender a
- vertir viejos comportamientos en nuevas actitudes. El modelo
- ental es fundamental para la comprensión del entorno . Sin em:J2fgo, el gerente enfocado al Hoshin estratégico tiene una doble y
- eva misión fundamental: alinear sin que su presencia se convierta
;::¡¡ un obstáculo o un aliciente. Es un liderazgo hacia los procesos
no hacia las personas . La gestión se mide en gran parte por ese
ogro del alineamiento del gerente . El alineamiento le permite
ograr tres cosas: adaptación al entorno , impulso cohe rente con
~ a visión a los empleados y efectividad en la consecución de los
ros. Es así que el nuevo gerente Hoshin tiene
romo tarea fundamental alinear toda la organización
acia el proyecto de futu ro organizacional. El furo como el eje referencial de la gestión.
El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la
cu al se vería comprometido el destino de la
em presa: la construcción colect iva de la
organización. Se destaca cuando se busca, de una
:>arte, la creación de una visión compartida y, de
ot ra, la construcción a parti r de múltiples
oerspectivas. Sin la construcción de una visión
compartida de futuro , los planes son un 'hueco
negro' en el cual los equipos de t rabajo desarrollan
un plan para cada escenario funcional consumiendo
iempo en procesos poco efect ivos, afirma
Bechetell. La visión interiorizada sólo es posible
co n el ejercicio del cr uce de las m úl tiples
perspectivas de los individuos que intervienen en la
organización. Justamente , esas m últiples miradas
requieren de una metodología que cruce afinidades
y alinee una sola percepción , en lo posible. Es una
tarea que el gerente debe estar dispuesto a asumi r.
La ventaja consiste en que cada individuo contiene
parte del conocimiento del entorno, una interpretación que la organización , toda en su conjunto ,
requiere para tomar decisiones cardinales.
A unque la filosofía Hoshin nos habla de una
perspectiva conceptual para operacionalizar la visión
organizacional, en la que se enfatiza con insistencia en
el alineamiento, no es posible sin una metodología
6 ldem.
-
.~
Hoshin . La metodología tiene como
finalidad la de determinar un fOco de gestión
de la empresa. Esto es: alineamiento ante
un fOco estratégico. Precisamente, podría
decirse que el Hoshin parte del principio
de que la organización es un conjunto de
acciones que bien enfocadas conducen a
lograr los objetivos propuestos (misión y
visión); sin embargo, todas las actividades
de la emp resa forman un diagrama
complejo en las que no todas tienen el
mismo significado ante u~n plan estratégico.
D
ACADÉMICO
1
Surge entonces la diferencia más sustancial a nivel metodológico: Hoshines
y Kaisen. Los primeros se definen como aquellas actividades cruciales que
implican cambios dramáticos en los procesos estratégicos de la organización.
Los segundos son las actividades no estratégicas, pero aún así importantes:
lCómo piensan los
grandes estrategas? lEn
dónde radica ese secreto
que los conduce a lograr
éxitos por encima de sus
competidores?
requieren mejoramiento continuo. En proporción , los primeros son pocos
vitales (breakthroughs); los segundos son los muchos triviales.
En resumen, la metodología Hoshin enfoca su mayor interés en la
identificación y selección de los pocos vitales (Breakthroughs) para luego si
seleccionar los hoshines anuales , los cuales se establecen como objetivos
que no pueden pasar de tres. Esta es la parte estratégica. No bifurcar la
atención de los gerentes. La atención de recursos y enfoque de acciones
recaerá sobre estos pocos elegidos. Mientras los pocos vitales responderán
la pregunta de hacia dónde se deberá intervenir (se recuerda que la gerencia
usualmente escoge aquellos vitales que tengan más influencia en otros y
descarta los que más se dejan influenciar), los objeti vos anuales se
transformarán en el mensaje guía de referencia para intervenir: tiempos ,
3.
Kenichi Ohmae y la
racionalidad
estratégica
calidad , procesos , entre otros.
La siguiente gráfica la sintetiza:
SISTEMA DE
PLANEACIÓN HOSHIN
VISIÓN
\
CONCENTRACIÓN
DE RECURSOS
POCOS VITALES ~
MUCHOS
TRIVIALES
¿En dónd e se unen fi losofía y metodología? Se unen en la idea de l
alineamiento ante un foco estratégico.
El modelo de Ohmae tiene varias
preguntas claves: ¿cómo piensan
los grandes estrategas? ¿En dónde
radica ese secreto que los conduce a lograr éxitos por encima
de sus competidores? Y la pregunta más importante: ¿cómo se
puede utilizar el pensamiento
estratégico en los negocios? Los
estudios de caso, grandes industrias que han hecho fortunas como las japonesas Fuji y la
Sakura, se deben a que supieron
pensar estratégicamente. Tam bién el modelo Ohmae tiene una
filosofía y una metodología. La
fi losofía de Ohmae tiene un
carácter epistemológico y teórico
frente a la metodología del pensamiento estratégico . "Todo es
cuestión de actitud y método",
manifi esta en algunas ocasiones .
:::
--=~
'f'
Sin
embargo, la cuestión epistemológica se puede destacar en dos
puntos:
a. Racionalidad estratégica. Para
Ohmae existe una racionalidad muy
propia de los estrategas que se
caracteriza por combinar análisis e
imaginación, análisis creativo y no
lineal.
b. Innovación construida en contra del
sentido común. Un punto clave es
entender que la estructuración de las
empresas e industrias se ha realizado
gracias a una idea, la cual con el
tiempo puede llegar a convertirse en
un obstáculo. De ahí que Ohmae
dirá que cuando se requieran iniciativas agresivas el primer paso
consistirá en "suponer que la compañía debe haber llegado a su actual
estancamiento por apegarse a lo que
inicialmente fue la clave del éxito
para un producto o un mercado
dado" . Este punto epistemológico
exige del gerente o del creativo el
reto al sentido común aceptado por la industria. Un paso
más allá de esta idea y se podría
decir que los paradigmas están
formando la crisis: el primer
paso consistirá en descubrirlos.
Muchos de ellos están arraigados en el sentido común de
la gente.
Todo comienza con la forma del
pensamiento. El análisis que
utilizan los estrategas, y que es
valorado por Ohmae , es un análisis no convencional.
Va más allá del racional y mecánico cartesiano. Análisis e imaginación
conforman el pensamiento estratégico. ¿Por qué Ohmae comienza
con el análisis? Hay tres razones: es el emblema de quien piensa por
sí mismo (para pensar libremente un individuo no se atiene a los
juicios ajenos); suplanta las discusiones emocionales, y con un cierto
grado de fiexibilidad permite la imaginación. El análisis estratégico le
permite al individuo superar, incluso, la intuición, la intuición que se
presenta como una mirada holística permitiendo visualizar el bosque
más que los árboles. El pensamiento estratégico supera la razón, la
emoción y la intuición. Los procesos que van de la abstracción a la
concreción (metodológicamente) utilizan preferentemente la razón
y la imaginación . Frente a los analistas encontramos los fenómenos
problemáticos. Ellos estimulan el análisis . Ellos consisten básicamente
en una industria o empresa que se debate en medio de competidores .
Fenómeno y análisis van de la mano . Los fenómenos que son
observados y el análisis que permite pensarlos . El ejercicio conduce
los razonamientos por la agrupación de ideas hasta llegar a determinar
el punto crítico de un problema para hallar una solución.
Metodológicamente , la idea de Ohmae consiste en construir
ventajas competitivas y una superioridad relativa. La investigación es
conducida en dos frentes: por un lado, el descubrimiento de los FCE
(Fadores Claves de Éxtto) con la finalidad de permitirle a la gerencia
concentrar sus esfuerzos y recursos y, de otra parte, descubrir que
las estrategias eficaces se pueden concentrar en uno de los diferentes
agentes de la organización como son los clientes, la corporación
misma y los competidores.
D
AcADÉMICO
f
Los FCE están apoyados por la idea de diferenciaci ón:
la investigación se conduce con la misión de perm iti r
conocer los puntos que pe rmi ten el éxito de los
competidores y construir así la superioridad relativa. La
innovación juega un papel importante. Esta sólo es
posible en quien piensa creativamente, esto es,
estratégicam ente : raiór:t flexible más imaginación. La
cuestión es lograr una mediación entre lo conocido y la
construcción de lo nuevo, entre lo que existe y puede
ser controlable y lo que no es posible manipular. De ahí
que el modelo enfatiza en identificar los grados
estratégicos de libertad: lo que nos es permitido controlar
y crear, construir, a partir de esas variables .
diferenciación en el sector de competencia , sólo son
posibles con una mentalidad estratégica, esto es , una
racionalidad flexi ble que permita incluso la crítica contra
sus propios supuestos.
4.
Comparación de modelos
El siguiente cuadro intenta mostrar esquemáticamente
los dos paradigmas a partir de la selección de algunos
puntos de encuentro:
En resumen , la filosofía y metodología de Ohmae se
unen en la hipótesis de que el direccionamiento en los
FCE , los cuales son fundamentales para construir la
ASPECTO
MODELO DEL GERENTE
CATEGORÍA PRINCIPAL
PREGUNTA PRINCIPAL
MODELO DE
ABSTRACCIÓN
MODELO BECHTELL
MODELO OHMAE
Concibe el futuro como
orientador del presente .
Concibe la necesidad de la
construcción colectiva de la
realidad organizacional ,
empezando por la visión . El
entorno es su eje de referencia
principa l. Pero sobre todo : es
al ineador de personas ,
objetivos y recursos con la
visión . Lidera procesos.
Hoshin Kanri . Una idea que
involucra toda una filosofía y
metodología : apoderarse de la
realidad para construir la visión
que se ha diseñado .
Es un competidor estratégico a
partir del análisis del medio. La
visión no lo obsesiona . Su gran
reto es lograr un anál isis
certero y una imaginación que
le permita ser innovativo. El
modelo le exige ser crítico
incluso consigo mismo por
aquello de los supuestos que
maneja.
¿Cómo operacional izar una
visión para que su gestión
cotidiana la haga posible?
Se empieza por la vis ión.
Sigue la selección de los tema~
estratégicos que articulan la
visión.
Luego la identificación de los
pocos vitales .
Finalmente, la especificación d
los Hoshines.
Resumen : empieza por la visió
(futuro) para ir al presente
alineando la organización .
Factores Claves de Éxito. Idea
que permite lograr la
diferenciación con los demás
competidores. Se acerca más a
la idea de la misión .
¿Cómo pensar
estratégicamente para lograr la
ventaja competitiva?
Se empieza por el estudio de
los fenómenos .
Sigue la agrupación de ideas y
la Abstracción .
Luego, la determinación del
enfoque.
A continuación, la formulación
provisional de las soluciones .
Val idación o rechazo de las
soluciones .
Conclusiones.
Plan de acción .
Implantación .
Resumen : empieza por el
presente para ir al futuro .
FILOSOFÍA
METODOLOGÍA
HIPÓTESIS PRINCIPAL
5.
El futuro es el iluminador del
presente; la realidad
organizacional debe ser una
construcción colectiva ; la
comunicación es importante.
La alineación es la búsqueda
incesante del gerente y líder.
La metodología hoshin
enfoca su mayor interés
en la identificación y
selección de los pocos
vitales ( Breakthroughs)
para luego si seleccionar
los hoshines anuales, los
cuales se establece
como objetivos que no
pueden pasar de tres. La
atención de recursos y
enfoque de acciones
recaerá sobre éstos.
El éxito radica en un
alineamiento ante un foco
estratégico.
La estrategia depende de un
método y un análisis flexible
que permita construir las
ventajas ante los demás
competidores. La investigación
del presente permite tomar las
decisiones correctas.
La metodología de Ohmae
consiste en construir
ventajas competitivas y una
superioridad relativa a partir
de una investigación de dos
frentes : por un lado, el
descubrimiento de los FCE
(Factores Claves de Éxito)
con la finalidad de permitirle
a la gerencia concentrar sus
esfuerzos y recursos y, de
otra parte, descubrir que las
estrategias eficaces se
pueden concentrar en uno
de los diferentes agentes de
la organización como son
los clientes, la corporación
misma y los competidores.
El direccionamiento en los
FCE, los cuales son
fundamentales para
construir la diferenciación
en el sector de
competencia, sólo es
posible con una mentalidad
estratégica .
Aspectos críticos
Como se ha observado en los anteriores puntos, cada
modelo está iluminado con una filosofía y una
metodología diferente. Se pueden puntualizar, no obstante, los siguientes aspectos críticos:
a. Los dos modelos aluden puntos problemáticos. El
de Bechtell acude a una construcción social de la
realidad organizacional y el de Ohmae a una
construcción del pensamiento para capturar la realidad
que le permita transformar la organización en
diferente. La primera amerita una problematización
de carácter sociológico en cuanto el alineamiento
pretendido implica una construcción de consensos y
de valores. La educación debería ser una variable
fuerte en este modelo. De hecho, hoy se sabe que
sin la comunicación , compartimento y apropiación
de visiones de la realidad, no es posible el éxito de
una gestión. Pero esta idea amerita instrumentos no
sólo de afinidad sino de construcción colectiva de
real idades organizacionales . De otra parte, el modelo
de Ohmae amerita una reflexión epistemológica en
dos frentes: ¿Los fenómenos de observación son sólo
hechos neutros? ¿Es posible el análisis sin la intromisión
de la interpretación de la realidad? La hermenéutica
contemporánea muestra cómo no es posible separar
estos niveles de pensamiento. Esta idea incide en
la construcción posterior del estrat ega para la
comprensión de esa realidad que se le presenta.
D e hecho, el pensamiento contemporáneo no
se puede desprender de la inteligencia emocional,
como ya lo han demostrado varios analistas.
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b. Indudablemente, el modelo H oshin evoca un
mayor esfuerzo por operacionalizar la visión que
el modelo de Ohmae. De hecho, el H oshin
evoca toda una investigación de variables para
detectar la de mayor impacto y descubrir así el
trayecto más importante que debe ser fortalecido. Los FCE de Ohmae requieren un tipo
de abstracción diferente. Sin embargo, la cuest ión
problemática se encuentra en la formación del
gerente o administrador que asume la dirección
del proceso. La formación de un gerente Hoshin
es diferente a un ge rente de FC E. ¿cómo
formarlo? ¿cómo enseñar la sistematicidad del
pensamiento? ¿cómo enseñar el liderazgo de
procesos colect ivos? ¿cómo enseñar la creatividad? ¿Cómo enseñar la identificación de
supuestos y la lucha contra el sentido común?
Hoy se sabe que la ciencia avanza en contra del
sentido común, como lo atestiguan las grandes
revoluciones científicas y tecnológicas . Pero el
proceso requiere una gran profundización en la
problemática pedagógica y cultural.
6.
A modo de cierre
Es válida la pregunta por la dinámica del
pensamiento estratégico. Corresponde a una
racionalidad específica en la que descansa la
planeación estratégica. La comparación de los dos
autores seleccionados permite realizar un ejercicio
interesante acerca de cómo un gerente puede
direccionar estratégicamente la empresa. Una
enseñanza indudable es la necesidad de visionar el
futuro para intervenir el presente; pero también la
necesidad de aprehender el presente. Justamente , la
diferencia de filosofía y metodología encontrada puede
radicar en la pregunta formulada: cómo pensar
estratégicamente para el éxito de la empresa
(Ohmae) y cómo aprehe nder la realidad
organizacional para el éxito de la empresa (Bechtell).
Una apreciación importante es la sugerencia
permanente de que la problemática del
pensamiento estratégico está sumergida en los
fundamentos sociológicos de la realidad y en
los análisis epistemológicos de la dinámica del
conocimiento gerencial. No hay duda al
respecto . Y si se quisiera dar un paso más allá
y pensar en el significado del pensamiento
estratégico empresarial a nivel de países y
mundos territoriales , caso Europa , Japón ,
EE .UU y América Latina, se tendría que entrar
a estudiar aspectos tales como la antropología
cultural . De ahí la c~ mplejidad del
pensamiento estratégico.
BIBLIOGRAFfA
BECHTELL, Michele. The t1anagement Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Plann ing. AMA Management Briefing. Ama Memberhip
Publications Division American Managaement Asociation management association , 1995. Traducción: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC. Director
M.B.A. y publicado en la Revista Sotavento, año 2000, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado de Colombia.
·OHMAE, Kenichi. El Poder de la Triada. McGraw-Hill, 1990.
La Mente del estratega. McGrawHill, 1999.