universidad nacional abierta ya distancia

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería
Contenido didáctico del curso Gestión de Calidad
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA
301104 – GESTIÓN DE CALIDAD
NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLÓREZ
Adaptación
YIMY ALEXANDER HERNÁNDEZ ORTIZ
(Director Nacional)
BOGOTÁ D.C.
Julio de 2011
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Contenido didáctico del curso Gestión de Calidad
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 7
UNIDAD 1 CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................. 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 8
JUSTIFICACIÓN. ............................................................................................................................. 8
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS .............................................................................................. 9
CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS ............................................................................................. 10
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 10
LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE CALIDAD ................................................................................................... 10
EDWARS DEMING (1900 – 1993) ....................................................................................................... 10
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. .......................................................................................................... 11
JOSEPH JURAN (1904 - ) ................................................................................................................... 13
DIEZ PASOS DE JURAN PARA MEJORAR LA CALIDAD. .................................................................................. 13
PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)....................................................................................................... 14
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD. .................................................................................... 14
CATORCE PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD. ......................................................................................... 15
KAORU ISHIKAWA ............................................................................................................................ 15
GENICHI TAGUCHI ........................................................................................................................ 16
LOS 7 PUNTOS DE TAGUCHI ................................................................................................................ 17
LECCIÓN 2: ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD .................................................................................... 17
CONTROL DE CALIDAD ....................................................................................................................... 17
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 18
CALIDAD TOTAL ............................................................................................................................... 19
LECCIÓN 3: FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ...................................................................... 19
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL............................................................................................................ 19
EL PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.................................................................................. 20
LECCIÓN 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ...................................................................................... 21
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL ................................................................................................. 22
LECCIÓN 5: INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL. ................................................................................ 22
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE ................................................................................................................ 22
CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINÚO. ............................................................................................ 24
AMBIENTE PROPICIO PARA LA CALIDAD TOTAL. ........................................................................................ 27
CAPITULO 2: MODELOS NORMATIVOS DE LA CALIDAD ............................................................... 29
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 29
LECCIÓN 6: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG) ........................................................... 30
LECCIÓN 7: LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000: EVOLUCIÓN Y CARACTERÍSTICAS ......................................... 31
SERIE DE NORMAS ISO 9000 .............................................................................................................. 31
ISO 9000 (FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO). ....................................................................................... 32
ISO 9001 (SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS) .................................................................. 33
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RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN. .................................................................................................... 34
GESTIÓN POR PROCESOS. ................................................................................................................... 34
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO. ............................................................................................................. 35
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. .......................................................................................................... 35
ISO 9004 ....................................................................................................................................... 36
LECCIÓN 8: ESTRUCTURA DE UN SGC SEGÚN ISO 9000 .......................................................................... 36
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................................ 36
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ........................................................................................................ 38
LECCIÓN 9: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN .......................................................................................... 39
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SEGÚN ISO 9000.................................................. 39
DIAGNÓSTICO INICIAL. ...................................................................................................................... 39
DETERMINAR LA VISIÓN, MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD.......................................................................... 40
DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD ............................................................................................. 41
DETERMINAR EL MAPA DE PROCESOS ................................................................................................... 42
SENSIBILIZACIÓN .............................................................................................................................. 42
VERIFICACIÓN.................................................................................................................................. 42
LECCIÓN 10: CERTIFICACIÓN DEL SGC CON ISO 9000............................................................................. 43
CAPITULO 3: MODELOS INTEGRALES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ................................... 45
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 45
LECCIÓN 11: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN SIG ........................................................... 45
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN ..................................................................................................... 45
LECCIÓN 12: ESTRUCTURA DEL SIG ..................................................................................................... 45
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ............................................................................. 45
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ...................................................................................................... 46
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL. ....................................................................................................... 47
SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL..................................................................................... 48
LECCIÓN 13: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SIG............................................................................. 49
LECCIÓN 14: MODELOS DE CALIDAD TOTAL .......................................................................................... 50
MODELO MALCOLM BALDRIGE ............................................................................................................ 50
MODELO DEMING ............................................................................................................................ 51
LECCIÓN 15: MODELO EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANGEMENT................................................ 54
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 1: .......................................................................... 55
FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 1 .......................................................................................... 59
UNIDAD 2 GESTIÓN POR PROCESOS ............................................................................................ 60
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 60
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 60
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS ............................................................................................ 60
CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS ............................................................................................. 61
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 61
LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE PROCESO .................................................................................................. 61
PROCESO ........................................................................................................................................ 61
LECCIÓN 2: CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO.......................................................................................... 62
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS. ..................................................................................................... 62
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LECCIÓN 3: TIPOS DE PROCESO ........................................................................................................... 64
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS. .................................................................................................. 64
LECCIÓN 4: CONTROL DE PROCESOS .................................................................................................... 65
LECCIÓN 5: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS............................................................................. 65
HOJA DE DATOS O CONTROL. .............................................................................................................. 65
HISTOGRAMA. ................................................................................................................................. 66
DIAGRAMA DE PARETO. ..................................................................................................................... 67
DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO. ......................................................................................................... 68
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. ................................................................................................................ 69
GRÁFICO DE CONTROL. ...................................................................................................................... 69
DIAGRAMA DE FLUJO. ....................................................................................................................... 70
CAPITULO 2: LA GESTIÓN DE PROCESOS...................................................................................... 71
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 71
LECCIÓN 6: SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS .................................................................................. 71
LECCIÓN 7: EL CICLO PHVA............................................................................................................... 72
CICLO PHVA. ................................................................................................................................... 72
LECCIÓN 8: FUNCIÓN DESPLEGABLE DE LA CALIDAD (QFD) ...................................................................... 74
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD) .................................................................................. 74
LECCIÓN 9: MATRICES DEL PROCESO QFD. ........................................................................................... 75
LECCIÓN 10: HERRAMIENTAS DEL PROCESO QFD. .................................................................................. 76
CAPITULO 3: ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ................................ 77
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 77
CENTRAR LA ORGANIZACIÓN EN EL CLIENTE ........................................................................................... 77
LECCIÓN 11: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC ................................................ 78
LECCIÓN 12: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SGC ............................................................................... 79
LECCIÓN 13: EQUIPOS DE TRABAJO SGC .............................................................................................. 80
LECCIÓN 14: LÍDERES O GERENTES PARA LA BÚSQUEDA EFICAZ DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL..................... 81
LECCIÓN 15: LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE PERO RIGUROSA ....................................................................... 82
EL PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 82
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2: GESTIÓN DE PROCESOS. .................................... 84
FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 2 .......................................................................................... 86
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LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Figura No. 1. Reacción productiva de acuerdo a Deming.
Figura No. 2. Ciclo de mejora continua
Figura No. 3. Enfoque por procesos.
Figura No. 4. Proceso.
Figura No. 5. Estudio de las actividades para la obtención del producto o servicio.
Figura No. 6. Ciclo de vida del producto.
Figura No. 7. Mapa de procesos.
Figura No. 8. Diagrama de Pareto.
Figura No. 9. Diagrama de Causa - Efecto.
Figura No. 10. Gráfico de control.
Figura No. 11. Ciclo PHVA.
Figura No. 12. Estructura Organizativa del SGC.
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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didáctico del curso académico: Gestión de Calidad fue diseñado
inicialmente en el año 2008 por la Ing. Nubia Edith Cárdenas Zabala, ha tenido
una actualización desarrollada por el Ingeniero Nelson Leonardo Sepúlveda Flórez
en el año 2009 y ha tenido una adaptación desarrollada por el Ingeniero Yimy
Alexander Hernández Ortiz quien se desempeña actualmente como director del
curso a nivel nacional.
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INTRODUCCIÓN
Los importantes cambios que se han producido en el entorno competitivo durante
los últimos años han llevado a las empresas a buscar soluciones para garantizar
su supervivencia y crecimiento, respondiendo a las nuevas exigencias del
mercado. Una de las respuestas que mejores resultados ha proporcionado es la
implantación de una dirección basada en la calidad. Cada día son más las
organizaciones que apuestan por la gestión de la calidad como un factor
generador de ventajas competitivas a largo plazo.
El propósito de ésta asignatura es que el estudiante comprenda la necesidad de
realizar un cambio de paradigma dirigido hacia la calidad total en su vida personal
y profesional, a través del análisis de la literatura clásica sobre calidad, y del
entendimiento de los aspectos socioculturales que nos caracterizan; además de
desarrollar la habilidad de trabajar en equipo, adoptar una actitud de servicio hacia
otros, y conocer como se planea, controla y mejora la calidad en las operaciones
organizacionales.
El curso Gestión de la Calidad le permite al estudiante familiarizarse con los
conceptos básicos de calidad, sus principios filosóficos, su importancia y
aplicación en las organizaciones, analizar diferentes situaciones, detectar
oportunidades de mejora, priorizarlas, plantear soluciones, implementarlas y
evaluarlas. La asignatura proporciona los instrumentos necesarios para el análisis
de soluciones técnicamente factibles de implementar en un entorno actual
empresarial, dando en el transcurso de la misma las herramientas y elementos
que todo futuro profesional y empresario debería de considerar, conocer y
posteriormente implementar.
Esta asignatura contribuye al desarrollo del perfil del profesional, permitiendo que
el estudiante amplíe nuevos conocimientos y fundamentalmente pueda desarrollar
las habilidades, virtudes y valores de un futuro profesional en aspectos relativos a
calidad. Gestión de Calidad instaura las bases del enfoque global para generar
estrategias competitivas, con el propósito de que los futuros profesionales en
ejercicio, enfrenten de la mejor manera los cada vez más demandantes retos.
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UNIDAD 1 CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN
La unidad inicia con la definición del concepto de calidad enmarcado en las
diferentes filosofías de los estudiosos del tema, se fundamentan los diferentes
enfoques de los sistemas de gestión de calidad, precisando los fundamentos de la
gestión de calidad total.
También orienta el estudio de la familia de normas ISO 9000, desde su origen,
evolución y características, determinando la estructura de un sistema de gestión
de acuerdo a ISO 9000, caracterizando su implementación hasta llegar a la
certificación del sistema con ISO 9001.
Se realiza el estudio de los diferentes modelos de calidad así como los conceptos,
estructura e implementación de un sistema integrado de gestión formado por las
normas referentes a gestión de calidad, gestión ambiental y seguridad y salud
ocupacional.
JUSTIFICACIÓN.
Dentro de las actividades enmarcadas en la disciplina de la ingeniería industrial se
encuentra el desarrollo de estrategias organizacionales, las cuales persiguen la
definición de planes estratégicos que permitan a las empresas lograr sus
objetivos.
En el marco de esta planeación estratégica la implementación de un sistema de
gestión de calidad, permite a la organización optimizar su cadena de procesos,
utilizar de forma eficiente sus recursos y por lo tanto hacer más efectiva su
gestión. El desarrollo del curso de gestión de calidad posibilita el desarrollo de
competencias en el manejo de herramientas que le permitan al egresado planear e
implementar un sistema de gestión acorde con las necesidades de la
organización, mejorar sus procesos productivos, optimizar el uso de recursos y
fomentar la participación activa de los empleados en todos los niveles, en la
consecución de las metas organizacionales.
Las nuevas condiciones de una economía global exige de las empresas un mayor
esfuerzo para lograr los altos niveles de competitividad que imponen los nuevos
mercados, muchas de las empresas a nivel nacional no han podido superar éstas
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condiciones por no tener herramientas que le permitan optimizar sus procesos, se
pueden tener los recursos y subsistir en un mercado local pero si se desea
mejorar los ingresos y garantizar la subsistencia de la organización es necesario
que ésta desarrolle estrategias que le permitan responder rápida y
adecuadamente a las cambiantes condiciones que imponen la sociedad global, es
en este escenario donde el diseño e implementación adecuada de un sistema de
gestión de calidad cobra importancia, ya que se constituye en la herramienta que
permite a la organización mejorar sus procesos y lograr mayores niveles de
competitividad.
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
Los propósitos formativos se centran en los siguientes puntos:
 Conocer los fundamentos de las filosofías de gestión de calidad, de forma
que se estimule el análisis y estudio de aplicaciones en diferentes
contextos.
 Desarrollar en el estudiante el interés por comprender el fundamento
filosófico y las características de los modelos y sistemas normativos
utilizados en gestión de calidad.
 Motivar el interés en el estudiante por investigar las diferentes aplicaciones
de los sistemas de gestión, metodologías de implementación y los
resultados obtenidos por su aplicación.
 Crear una cultura de calidad en los estudiantes, de forma que incida en su
desempeño profesional.
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CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS
INTRODUCCIÓN
La calidad ha sido una idea intuitiva que ha estado implícita en las diferentes
actividades desarrolladas por el hombre, el cual siempre ha tenido una inclinación
por mejorar el trabajo diario, tratando en cada nueva actividad superar los errores
cometidos en la anterior, para lograr un mejor desempeño y la optimización de los
resultado obtenidos.
El desarrollo industrial y el ámbito empresarial no han sido ajenos al concepto de
calidad, al comienzo del siglo XX, el concepto de calidad se relacionaba
directamente con el grado en que un producto cumplía con los requisitos y
especificaciones técnicas para los cuales fue diseñado, hacia la década de los 60
el concepto de calidad se enfocaba hacia la satisfacción del cliente, entendiendo la
calidad como las propiedades del producto o servicio que le permiten satisfacer
unas necesidades, actualmente el concepto de calidad ha evolucionado hacia la
unión de varios aspectos de la organización y está estrechamente relacionado
con los resultados económicos de la misma.
Los diferentes estudios en el tema de calidad se han desarrollado principalmente
en Estados Unidos y Japón, donde han surgido diferentes teorías, conceptos y
principios sobre calidad enfocadas a mejorar la productividad, resaltando la
importancia del talento humano como fundamento para la obtención de los
objetivos de la empresa.
LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE CALIDAD
A continuación se muestran las principales teorías sobre calidad y sus autores.
EDWARS DEMING (1900 – 1993)
Deming considerado el principal responsable del milagro japonés, nació el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Lowa hijo de una familia humilde, en 1921 se
gradúa en ingeniería eléctrica en la universidad de Wyoming, en 1928 se graduó
como doctor en Física y matemáticas en la universidad de Yale, se vinculó como
profesor de la misma universidad en 1927. Durante la segunda guerra mundial,
Deming enseño a los técnicos americanos estadísticas enfocadas a mejorar la
calidad de los materiales de guerra, esto llamo la atención de la unión japonesa de
científicos e ingenieros quienes en julio de 1950 invitaron a Deming a dictar una
conferencia sobre el control estadístico de la calidad, en esta ocasión estaban
presentes los principales administradores de las compañías japonesas a quienes
Deming les dijo que si seguían su filosofía, la calidad japonesa mejoraría en los
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próximos cinco años, en tan solo cuatro años los japoneses lograron alcanzar esa
meta.
Al seguir la filosofía de Deming los japoneses lograron pasar de una economía en
crisis a convertirse en los líderes del mercado mundial.
Para Deming el consumidor es el factor más importante en la generación de
productos o servicios, para él la calidad implica convertir las necesidades de dicho
consumidor en las características
de un producto que satisfaga dichas
necesidades y a un precio que el usuario pueda pagar, el productor debe estar
atento a las inquietudes y necesidades del consumidor para mejorar sus productos
o servicios, enfocando todas sus actividades hacia la satisfacción del cliente, lo
cual da la oportunidad a la organización de obtener una mayor participación en el
mercado así como asegurar su permanencia en el negocio.
Deming define la calidad en términos de “Sistemas Conformes”, disminuyendo la
variación del mismo mediante el uso de de técnicas estadísticas, que permiten a
la organización ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del
cliente.
Figura No. 1. Reacción productiva de acuerdo a Deming.
Consumidor
(Necesidades – Deseos)
Organización
Mejora la Calidad de su producto o
servicio
Satisfacer al
consumidor
Mejora la producción
Optimizar el uso de
recursos
Disminuir costos
Los 14 principios de Deming.
Los principios del doctor Deming plantean que mediante el uso de herramientas
estadísticas la administración de una organización puede determinar su
funcionamiento y plantear estrategias que permitan optimizar el uso de recursos,
disminuir costos, satisfacer al cliente, enfocando la organización hacia la mejora
continua, con la participación de todo el personal, logrando así nuevas
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participaciones en el mercado lo cual llevaría a un incremento en la producción y
la creación de nuevos empleos.
El enfoque organizacional hacia la satisfacción del cliente y teniendo en cuenta
que las necesidades y deseos del cliente son dinámicos, cambian continuamente,
involucra un proceso de investigación, formación e innovación continua ya que la
organización debe percibir estos cambios antes que ocurran, para así asegurar su
permanencia en el mercado.
Los catorce puntos que plantea la filosofía del doctor Deming son los siguientes:
1. Crear constancia en los propósitos: Establece que la administración de la
organización debe orientar sus propósitos hacia la mejora continua de la
calidad del producto o servicio para mejorar la competitividad, permanecer
en el mercado, abarcar nuevos y proporcionar empleo. Para lo cual se
deben realizar procesos constantes de formación, investigación y
desarrollo.
2. Adoptar la nueva filosofía: la filosofía de la mejora continua y la orientación
hacia la satisfacción del cliente debe involucrar a toda la organización, se
debe volver parte de la cultura organizacional.
3. No depender de la inspección masiva como mecanismo para lograr la
calidad, en su lugar verificar la calidad del material y equipo con evidencia
estadística.
4. Eliminar la práctica de comprar a los precios más bajos así como de decidir
negocios basándose únicamente en el precio, por el contrario se debe tratar
de minimizar el costo total y decidir en base a la calidad.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y el servicio, estudiando el
sistema para encontrar deficiencias y problemas resolviéndolos para así
mejorar el sistema en forma constante y eficiente.
6. Establecer métodos de capacitación, formación y entrenamiento en el
trabajo.
7. Establecer liderazgo: De acuerdo al doctor Deming el liderazgo establece la
dirección de la empresa y sus empleados para alcanzar todo su potencial.
8. Eliminar el miedo. Es importante la comunicación entre administrativos y
trabajadores lo cual permite solucionar problemas clave.
9. Eliminar las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar los slogans, metas numéricas y publicidad que estimulen al
aumento de la productividad sin proporcionar ningún método.
11. Eliminar estándares y cuotas numéricas que estimulen la cantidad y no la
calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden a las personas realizar un buen trabajo y
apreciar la mano de obra. Estableciendo un sistema que permita a los
trabajadores disfrutar y realizar correctamente su trabajo.
13. Instituir un programa continuo de educación y entrenamiento. Esto permite
el surgimiento de nuevas ideas y soluciones para los problemas
garantizando la satisfacción del cliente.
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14. Crear un sistema administrativo que estimule y apoye a todos los
integrantes de la empresa hacia el cumplimiento de los puntos anteriores.
JOSEPH JURAN (1904 - )
El doctor Joseph juran nació en 1904 en Braila, se reconoce por agregar la
dimensión humana al concepto de calidad, ya que afirmaba que las técnicas ya
habían sido descubiertas, sin embargo las organizaciones tenían problemas de
comunicación y coordinación de funciones todas las cuales involucran el talento
humano.
En 1924 se gradúo como ingeniero eléctrico, estudioso del tema administrativo de
calidad en 1979 fundó el instituto Juran que le permitió crear nuevas herramientas
y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el impacto de las calidad en la
sociedad. En 1986 publica la trilogía de la calidad
Para el Doctor Juran la palabra calidad tiene varios significados, dos de los cuales
involucran la organización y son útiles para planificar la calidad y la estrategia
empresarial:
1. Calidad es la adecuación al uso determinada por las características de un
producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente.
2. La calidad es la ausencia de defectos (retrasos en las entregas, fallas
durante el servicio,
La calidad se alcanza mediante la identificación de las oportunidades de mejora, la
selección de proyectos adecuados y la creación de una estructura organizacional
que guíe el diagnóstico y el análisis de proyectos. La trilogía de la calidad
propuesta por Juran plantea tres procesos administrativos interrelacionados:
1. Planificación de la calidad: Implica el desarrollo de estrategias, productos y
procesos que permitan a la organización desarrollar los elementos
necesarios para satisfacer las necesidades del cliente.
2. Control de Calidad: implica comparar los resultados obtenidos con las
metas propuestas, hallar las causas y actuar ante la diferencia entre lo
obtenido y lo deseado. El control permite disminuir la variación del proceso
y determinar los puntos por mejorar para obtener una mejor calidad.
3. Mejora de la calidad: Las acciones de mejora de la calidad se orientan
hacia la mejora continua del proceso, mediante el suministro de recursos
para establecer soluciones a las causas de las fallas, de forma que se
obtenga mejores niveles de calidad.
Diez pasos de Juran para mejorar la calidad.
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora
2. Fijar objetivos de la mejora
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3. Organizar las acciones para lograr los objetivos
4. Proporcionar entrenamiento
5. Realizar proyectos para resolver los problemas.
6. Reporte el progreso obtenido
7. Dar reconocimiento
8. Mostrar y comunicar resultados
9. Tener en cuenta de logros y fracasos
10. Mantener el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los
sistemas y procesos normales de la compañía
PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)
Nació en Virginia, trabajó como profesional de calidad es allí donde se dio cuenta
que era más rentable trabajar en la prevención de problemas que en su solución,
en 1979 fundó Philip Crosby Associetaes, Inc., empresa que tenía ingresos
superiores a los 80 millones de dólares al año.
En su desempeño profesional creó su filosofía de calidad “cero defectos”, enseñó
a los gerentes como implantar una cultura preventiva, garantizando que las cosas
se hicieran bien desde el comienzo.
Para Crosby la calidad significa hacer las cosas bien desde el primer intento,
puede ser medida y utilizada para mejorar el desempeño de la empresa, la
medición de la calidad se realiza mediante los costos que significa hacer las cosas
mal, estos costos se deben a fallas, refabricación, inspección, pérdida de clientes
entre otros. La calidad no es responsabilidad únicamente de los trabajadores, se
deben tener en cuenta la disponibilidad de las herramientas necesarias para que
los empleados desarrollen bien su trabajo. La calidad es responsabilidad de todas
las personas que laboran en la organización, más allá del departamento de
calidad.
Principios de la administración de calidad.
La filosofía de administración de la calidad de Crosby se fundamenta en cuatro
principios absolutos que establecen los requisitos que debe cumplir un proceso de
mejora continua:
1. La calidad es el cumplimiento de requisitos: Las expectativas y necesidades
del cliente se deben reflejar en las características medibles de productos y
servicios, que satisfagan dichas necesidades. Por lo tanto es de suma
importancia que la organización conozca a sus clientes, de forma que sus
productos y servicios se orienten hacia la satisfacción del cliente.
2. Calidad es prevención: La organización debe orientarse a la prevención de
defectos, identificando la causa de las fallas y solucionándola, esto le
permite ser más eficiente, disminuir costos y garantizar que sus productos y
servicios satisfagan los requisitos del cliente.
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3. Calidad es Cero defectos: Los productos se deben fabricar correctamente
desde el primer intento, lo cual permite a la organización ser más eficiente.
4. Los costos de calidad: los costos relacionados con la calidad son los
debidos a la pérdida de clientes por productos que satisfacen sus
expectativas, el reproceso, los desperdicios, el tiempo muerto, las pérdidas
de material y mano de obra por productos defectuosos. La organización
debe determinar los costos de calidad e invertir en tecnología y procesos
que mejoren el proceso, reduciendo la posibilidad de defectos.
Catorce pasos para mejorar la calidad.
1. Compromiso de la dirección: todo proceso de mejoramiento continuo debe
estar liderado por la alta dirección, la cual se debe involucrar activamente
en el proceso, motivando a toda la organización a asimilar la filosofía del
mejoramiento continuo.
2. Equipo para mejorar la calidad. Se debe crear un equipo de personas
comprometidas, proactivas y líderes de sus propios procesos de forma que
lideren los cambios que se deben generar al interior de la organización,
comenzando por sus propios departamentos.
3. Medición del nivel de calidad: se debe determinar el estado de la calidad en
toda la organización, estableciendo parámetros de medición.
4. Evaluación de los costos de calidad: Se debe generar un indicador que
permita identificar los costos de calidad.
5. Crear una conciencia sobre la calidad: Garantizar buenos mecanismos de
comunicación en la organización, de forma que todos los actores conozcan
claramente el proceso de calidad, se forme una base de datos que permita
superar los problemas y errores en la producción, hasta llegar a los cero
defectos.
6. Sistema de acciones correctivas.
7. Establecer un comité de cero defectos.
8. Entrenamiento del personal.
9. Establecer el día de “Cero Defectos”.
10. Fijar metas.
11. Eliminar la causa raíz del error.
12. Dar reconocimiento: Como mecanismo de motivación para la participación
activa de personal de la empresa.
13. Crear un consejo de calidad: en estos consejos se debe hacer un estudio
de la situación actual de la organización, el estado de los programas y el
análisis de las propuestas de acción.
14. Repetir todo el proceso.
KAORU ISHIKAWA
Nació en Tokio, en 1915, conocido como el gurú de la calidad, fue el primer autor
que estudió las diferencias de la administración de estados unidos y Japón.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of
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Japanese Scientists and Engineers (UJSE), uno de los logros más importantes de
la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad y la
creación del diagrama causa – efecto, más conocido como diagrama de Ishikawa.
Ishikawa afirma que la calidad debe ser construida en cada diseño y cada
proceso, debe involucrar al producto y a todas las áreas de la organización, debe
ir más allá de la inspección final, la calidad es intrínseca a cada actividad de la
organización, incluyendo la gerencia.
Las empresas que logran implementar la calidad logran desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
más útil, y siempre satisfactorio para el consumidor.
Los elementos fundamentales de la filosofía de calidad de Ishikawa son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
La calidad empieza con la educación y termina con la educación
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria
Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
No confundir los medios con los objetivos
Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo
El comercio es la entrada y salida de la calidad
Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un
obrero da una opinión valiosa
10. de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el
análisis
11. Información sin información de dispersión es información falsa
GENICHI TAGUCHI
Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). Ha
publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más
prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas. Ha recibido el Premio Deming
en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue
premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. Ha
contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la
fabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta
calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus
métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las
compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto
cientos de millones de dólares.
Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y
de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la
optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El
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pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: productos
atractivos al cliente y ofrecer mejores productos que la competencia.
Los 7 puntos de Taguchi
1. Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria por medio
de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación,
mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
2. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
3. La mejora continua y la variabilidad: la mejora continua del proceso está
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.
4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios: la variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario.
5. Diseño del producto: se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
6. Optimización del diseño del producto: se puede diseñar un producto
basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de
disminuir su variabilidad.
7. Optimización del diseño del proceso: se puede reducir la variabilidad por
medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las
variables involucradas en la manufactura del producto.
LECCIÓN 2: ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD
Los diferentes enfoques de la gestión de calidad han evolucionado de acuerdo al
desarrollo de la calidad, así puede verse que a comienzos del siglo XX cuando la
calidad se daba en función a las características de un producto o servicio, la
gestión de la calidad se enfocaba hacia el control de calidad, posteriormente
cuando se involucraron diferentes aspectos de la empresa al concepto de calidad,
el enfoque de la gestión de calidad se oriento al aseguramiento de la calidad hasta
llegar al concepto de calidad cuyo objetivo es satisfacer las necesidades del
cliente, en este punto se habla de la calidad total, es estudio de estos enfoques se
desarrollará en los siguientes párrafos.
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se entiende como la inspección de las características de un
producto, de forma que satisfaga los estándares técnicos y de producción.
A comienzos del siglo XX, la gestión de calidad se asociaba al control de calidad
que garantizaba la ausencia de defectos. Éste control se llevaba a cabo mediante
la realización de inspecciones a lo largo de la línea de producción y al producto
terminado, en las cuales se verificaba que la materia prima, el producto
semielaborado y terminado, cumpliera con los estándares mínimos de
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aceptabilidad que determinaba la organización, en caso de detectar alguna falla,
se realizaban acciones correctivas.
Este enfoque de la gestión de calidad trabajaba exclusivamente con acciones
correctivas, controles estadísticos y métodos estadísticos para reducir los niveles
de inspección, ya que no se tenía que revisar el 100% de las piezas. Se entendía
que a mayor número de controles mejor calidad, ya que se evitaba procesar un
producto defectuoso, pero este incremento en el número de controles incidía
directamente en los costos asociados a la producción,
disminuyendo la
competitividad de la organización.
Durante esta etapa, la gestión de calidad se veía como una actividad que lejos de
traer beneficios, incrementaba los costos y disminuía las ganancias ya que no
tenía ninguna injerencia en los procesos directivos, de gestión o financieros,
centrándose exclusivamente en los procesos productivos. Normalmente los costos
asociados con la calidad se incluían en costos fijos no relevantes, esto creo un
conflicto entre quienes buscaban aumentar la productividad y quienes se
encargaban del control de calidad originando la necesidad de equilibrar los costos
de producción y los objetivos financieros de la organización.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La incidencia del control de calidad sobre los costos productivos, obliga a la
organización ha buscar formas más eficientes de aumentar su productividad,
ahora los objetivos de la organización van más allá de producir con cero defectos,
se orientan hacia reducir los costos de producción e incrementar la competitividad
de la empresa.
Surge un sistema de gestión que permite implementar acciones orientadas hacia
la prevención de defectos, mejorar los procesos productivos e involucrar a todos
los departamentos que constituyen la organización en el diseño, planeación,
documentación y ejecución de planes de calidad que permitan conocer y controlar
todos los aspectos que podían influir en la calidad del producto.
Este sistema es conocido como aseguramiento de la calidad el cual se define
como un conjunto de acciones y procedimientos planificados y sistemáticos
necesarios que permitan garantizar que un producto o servicio cumpla con unos
estándares de calidad, incorporando el concepto de prevención a la gestión de la
calidad.
El aseguramiento de la calidad permite la creación de documentos que reúnen los
procedimientos y actividades necesarios para llegar al producto final
El aseguramiento de la calidad absorbe al control de calidad y se constituye en
una herramienta de gestión.
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CALIDAD TOTAL
Si bien el aseguramiento de la calidad permite involucrar a toda la organización en
el proceso de calidad, no posee herramientas que permitan identificar las
necesidades del cliente ni la mejora del producto.
Como respuesta a este vacío surge la gestión de calidad conocida como calidad
total, la cual hace énfasis en las necesidades y expectativas del cliente, la
producción con cero defectos y la optimización de los procesos productivos
mediante la eliminación de las actividades que no agregan valor al producto.
Según Ishikawa La calidad total se constituye en una filosofía en la cual todas las
personas que forman parte de la organización estudian, participan y fomentan la
mejora continua.
LECCIÓN 3: FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones que perdurarán serán aquéllas que hagan del cambio una
fuente inagotable de oportunidades. Van a competir con el mundo, entonces
deberán adecuarse rápida y eficientemente a nuevos entornos económicos y a
nuevas tecnologías. Estarán centradas en sus clientes, buscando constantemente
la manera de aumentar la satisfacción de los mismos, creando así un constante
diferencial competitivo que les permitirá permanecer y crecer en el mercado.
No parece fácil y no es fácil. El proceso requiere un profundo cambio cultural que
involucre a todos los integrantes de la organización y, la única manera de realizar
este cambio, es con el liderazgo y compromiso indeclinable de la dirección.
Centrar la Organización en el Cliente
La dirección debe alcanzar la absoluta convicción que no hay futuro para la
organización si no se cumplen siempre los requisitos de los clientes. De nada vale
arengar a los empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el
accionar cotidiano de la dirección que, contra viento y marea, la decisión de
cumplir los requisitos de los clientes es mantenida con firmeza.
Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar aparecen claramente
delineadas:
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Identificar con claridad y precisión los requisitos de los clientes: ¿qué quiere
exactamente el cliente?, si recibe menos de lo que necesita estará insatisfecho,
pero si recibe más no estará dispuesto a pagar por ello. ¿Qué es aquello que el
cliente valora o valoraría especialmente en el producto o servicio?
Encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden el
cumplimiento de los requisitos y eliminarla. La causa raíz no es siempre la que
aparece a primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no vuelve a
repetirse.
Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. ¿Cuál
es el porcentaje de entregas realizadas con atraso sobre el total de entregas?,
¿cuál es el porcentaje de devoluciones?, ¿Qué tema reúne la mayor parte de las
quejas de los clientes?, ¿Qué porcentaje de la producción es reprocesado o
desechado? Se necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas.
Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre más barato que
corregir. ¿Cómo se desarrollan los procesos de la organización? ¿Cómo deberían
desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos minimizando los
costos? ¿Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o
servicio?
Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los
requisitos.
Verificar que la planificación ha dado los resultados previstos, corregir, enfocar
nuevas mejoras y volver a actuar.
EL PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
“Las normas ISO 9000 promueven la burocracia, carecen de flexibilidad, aumentan
el trabajo administrativo, están hechas por y para empresas grandes y su objetivo
es dejar fuera del mercado a las empresas medianas y pequeñas, son una barrera
al comercio, nuestra empresa no está en condiciones de afrontar este gasto”.
Es muy frecuente escuchar comentarios como éstos y otros similares. Lo notable
es que quienes los realizan, en su gran mayoría, jamás han leído las normas.
Pues bien, los conceptos que se han desarrollado previamente están todos
contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004. En particular, la norma ISO 9001:
Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes
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y de mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad
de los productos y servicios
Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al
producto y servicio y al control de los mismos
Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz
de los mismos y eliminarla
Se centra en la planificación y en las actividades preventivas
Promueve la toma de decisiones basada en información verificable.
Requiere que todos los integrantes de la organización conozcan su ámbito de
desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar, la importancia de sus
tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean
la formación adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia.
De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la
norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004,
provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las
organizaciones perdurar en el tiempo.
El sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta para el cambio, no
realiza el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la
organización es la dirección.
Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su
Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor
cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y
capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico
constantemente cambiante.
LECCIÓN 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total es una estrategia empresarial que involucra las actividades en
todos los niveles de la organización hacia la satisfacción del cliente, permitiendo
un mayor conocimiento y control de todo el sistema.
Esta estrategia considera a las personas como el recurso más importante cuyo
trabajo y compromiso permiten satisfacer los requisitos del cliente, optimizar el uso
de los recursos y por consiguiente la disminución de costos, involucrando la
mejora continua del proceso.
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total involucra la innovación de la gestión empresarial, crea un cambio
de paradigmas en la manera de gestionar y dirigir la organización, ya que
transforma la cultura empresarial incidiendo en los productos, servicios y
procesos, fortaleciendo el crecimiento, la rentabilidad y la competitividad.
La aplicación de la calidad total en una organización implica:
1. Redefinir el significado de la palabra cliente: Se encuentran dos clases de
cliente: el cliente externo, entendido como el usuario final del producto o
servicio y el cliente interno el cual se concibe como el empleado de la
organización al cual se le entrega el resultado de un subproceso dentro de
la organización, dándole un papel dual de proveedor y cliente.
2. Involucrar todos los aspectos y personas dentro de la organización,
fomentando el trabajo en equipos interdisciplinarios que permitan mejorar
los procesos y procedimientos internos en cada área de la empresa.
3. Entender las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo),
orientando todos los procesos de forma que permitan ofrecer un producto o
servicio que dé una respuesta satisfactoria las mismas.
4. El consumidor y el proveedor abandonan su papel pasivo y pasan a ser
socios estratégicos de la organización.
5. Identificar los procesos claves dentro de la organización.
6. Producir con “cero defectos” desde la primera vez, lo cual permite una
disminución en los costos de producción y un incremento en los ingresos.
7. Completo compromiso de la dirección, orientando los procesos hacia el
desarrollo de estrategias que permitan dar cumplimiento a los objetivos
empresariales.
8. Renovación de la cultura empresarial, propiciando la participación activa de
todo el personal, fomentando un ambiente de colaboración, respeto y
confianza.
9. Crear un programa permanente de capacitación y entrenamiento de todo el
personal: La calidad la crea el recurso humano, la mano de obra calificada
incide en beneficio de los productos, costos y niveles de productividad.
10. Implementar la filosofía del mejoramiento continuo para orientar todas las
actividades diarias de la organización.
11. Reconocer que el producto es tan importante como el servicio, para lograr
la satisfacción del cliente.
LECCIÓN 5: INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL.
Enfoque hacia el cliente
El cliente es por definición la persona u organización que recibe un producto o
servicio. Existen dos clases de cliente:
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1. Cliente interno: Una persona o subproceso dentro de la organización que
recibe la salida de otro subproceso interno.
2. Cliente externo: Se encuentra el usuario final o consumidor de un producto
o servicio y el cliente intermedio que generalmente es el comercializador
que permiten que el producto llegue al usuario final.
En la estrategia de calidad total, es igualmente importante la satisfacción de los
clientes tanto internos como externos, ya que esta incide directamente en el
crecimiento y rentabilidad de la organización.
Para lograr la identificación de los clientes externos, normalmente se realiza una
segmentación del mercado en grupos homogéneos dentro de los cuales se debe
detallar las expectativas, características de edad, sexo, ubicación geográfica entre
otras, de los usuarios a quienes va dirigido el producto o servicio.
Una vez se ha realizado la caracterización de los clientes externos se estudian las
necesidades y expectativas de los mismos. Es importante que la organización
defina un sistema de retroalimentación que le permita conocer el grado de
satisfacción y opiniones de los consumidores acerca de su producto o servicio,
así como el nivel de aceptación de los productos o servicios de la competencia,
determinando sus fortalezas y debilidades.
Se puede afirmar que la identificación del cliente permite definir el rumbo de la
organización, define sus procesos y productos, en palabras de algunos de los más
importantes estudiosos en el tema de calidad como Juran quién afirma que para
planear la calidad se deben seguir nueve pasos los cuales están determinados por
la identificación del cliente.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hay que identificar quien es el cliente.
Determinar sus necesidades (de los clientes).
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el
cliente.
Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
Optimizar dicho proceso.
Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
Transferir el proceso a operación.
Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y
permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de
calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia. Para
ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad es necesario conocer sus
expectativas.
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Kaoru Ishikawa quién afirmaba que el primer paso hacia la calidad es conocer lo
que el cliente requiere.
El objetivo del enfoque al cliente es lograr integrar el desempeño de la
organización con las necesidades y expectativas del cliente.
Cultura del mejoramiento continuo.
La mejora continua es una cultura en donde todo el personal y todas las áreas de
la organización participan activamente aportando ideas, reconociendo
oportunidades de mejora de los productos y procesos, incrementando la
productividad y la satisfacción del cliente. Este enfoque obliga a revisar y ajustar
constantemente los procesos para detectar fallas y corregirlas a tiempo.
La mejora continua exige un planteamiento proactivo, sistemático, basado en
hechos y en desarrollo permanente para resolver los problemas de calidad. El
proceso de implementación del mejoramiento continuo responde a la realidad
propia de cada organización, sin embargo existen algunos puntos que se pueden
considerar como generales y que permiten la identificación de las oportunidades
de mejora en la organización, estos son:
1. Análisis y compromiso: Identificación de los problemas fundamentales de la
organización, las causas que lo generan y su incidencia en los resultados
organizacionales. Definir si la organización está dispuesta a asumir todas
las acciones necesarias para emprender y mantener adecuadamente un
proceso de mejora continua
2. Plan de acción: El cual debe integrarse al plan estratégico de la
organización y definir claramente la forma como el equipo de trabajo
solucionará las causas del problema, en el plan de acción se debe dar
respuesta a preguntas como quién, qué, cuándo y dónde.
3. implementación del plan de acción: La puesta en marcha de los procesos
de mejoramiento con la participación de los equipos de mejoramiento.
4. Monitoreo y reconocimiento: Verificar los resultados obtenidos con el plan
de mejoramiento, Si se han obtenido resultados favorables es importante
crear un sistema de reconocimientos que motive a los empleados a
continuar aportando para mejorar la calidad
5. Renovación continua.
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Figura No. 2. Ciclo de mejora continua.
Análisis y Compromiso
Renovación continua
Plan de Acción
Monitoreo y reconocimiento
Implementación
El proceso de mejoramiento continuo nunca termina, se realiza en constantes
pasos pequeños, con el apoyo de todo el personal se convierte en parte y
fundamento de la cultura empresarial.
En el proceso de mejoramiento continuo
Conceptos fundamentales para el mejoramiento continuo
1. Satisfacción del cliente: Se persigue lograr que los productos y servicios
den una respuesta satisfactoria a las necesidades y expectativas del
cliente.
2. Enfoque integrado: El trabajo se convierte en un proceso que integra a
todos los niveles y funciones dentro de la organización.
3. Constancia en el mejoramiento: El mejoramiento continuo es un proceso
permanente, la excelencia es producto de continuos esfuerzos pequeños.
4. La calidad es una mentalidad, una filosofía que se debe respirar en la
organización.
5. El recurso humano es de vital importancia en el proceso de mejoramiento,
ya que la calidad depende de las destrezas, habilidades, compromiso y
motivación de la gente.
6. La imagen de la empresa se da en el contacto directo con los clientes, se
debe crear una relación, un vínculo con el cliente para lograr su fidelidad.
7. El resultado obtenido se debe informar a todo el personal involucrado en el
proceso de mejoramiento.
Modelo para el mejoramiento continuo.
El modelo para el mejoramiento continuo muestra la relación entre los sistemas
más importantes que permiten lograr la calidad.
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1. Sistema de Planeación: Comprende el planteamiento de los objetivos
organizacionales, la elaboración del plan de mejoramiento, proyectos,
programas y presupuesto en el cual se deben asignar recursos para los
programas de mejoramiento.
2. Sistema de Producción: Es el proceso productivo para lograr un producto o
el proceso operacional para lograr un servicio, En este sistema se debe
diseñar el aseguramiento de la calidad, costos y métodos de forma que
nuestro sistema productivo cada vez mejore en términos de la satisfacción
del cliente.
3. Sistema de soporte: Este sistema proporciona el apoyo en cuanto a
investigación de tecnologías productivas, motivación y desarrollo de
destrezas en los empleados. Permitiendo hacer más eficiente y humana la
relación entre empleados, máquinas y procesos.
El sistema de soporte también diseña el sistema de comunicación entre los
clientes internos, permitiendo crear conciencia sobre el mejoramiento y
socializar los resultados obtenidos.
4. Sistema de vitalización del trabajo: partiendo del principio que el ser
humano sólo mejora lo que quiere, aquello que lo hace sentir comprometido
y motivado, este sistema pretende crear un sentido de pertenencia y
compromiso, estimular el entusiasmo y la creatividad en los empleados, con
estrategias como el trabajo en equipo, programa de reconocimiento y la
creación de un buen ambiente de trabajo.
5. Sistema de acción para el mejoramiento: Contempla la operación de los
equipos de mejoramiento para lograr las utilidades continuas que
maximizan el valor del negocio y aseguran la supervivencia de la
organización.
Ciclo de mejoramiento continuo.
Este ciclo permite conocer los pasos sugeridos para gerenciar el mejoramiento
continuo en una organización.
1. Propósitos de mejoramiento: es la base de todas las acciones que orientan
el trabajo diario de la organización, se define en los propósitos y principios
fundamentales.
La filosofía empresarial debe: transmitir un sistema de valores que motive a
los empleados en su trabajo, definir las creencias y desarrollar una cultura
organizacional sólida., fijando los valores que inspiran a la organización, así
como su compromiso.
2. Prácticas claves: Son las acciones prioritarias que se deben realizar para
convertir en realidad los principios y la misión organizacional.
Las prácticas claves permiten a la organización identificar las áreas de
mejoramiento y concentrar sus esfuerzos en acciones que le permitan
lograr sus propósitos.
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3. Objetivos de mejoramiento: Son factores medibles en función a los cuales
se establecen las metas, los objetivos de mejoramiento están contenidos en
una práctica clave.
4. Procesos Críticos: Son procesos que afectan un objetivo de mejoramiento.
Todo objetivo de mejoramiento es producto de un proceso o de varios
procesos.
5. Sistema de medición: Bajo la premisa “lo que no se puede medir no se
puede mejorar”, la medición brinda información permanente sobre el estado
actual del proceso y permite definir acciones concretas para mejorar los
resultados.
6. Metas de mejoramiento: Las metas de mejoramiento son el resultado del
sistema de medición y se enfocan hacia las áreas críticas identificadas por
éste.
Para la fijación de las metas de mejoramiento se debe identificar el
desempeño de cada proceso crítico y compararlo con el nivel de
desempeño ideal a lograr en un período determinado, la diferencia entre
estos dos niveles determina la meta de mejoramiento en un período
determinado.
7. Sistema de Control: Proporciona una visión periódica para mejorar el
proceso y los resultados obtenidos, por lo tanto incluye un control de
procesos y un control de resultados.
Ambiente propicio para la calidad total.
La base fundamental del éxito en la implementación de un sistema de calidad total
se encuentra en el recurso humano, se debe generar un ambiente laboral que
facilite el trabajo de los empleados y propicie la motivación y compromiso del
personal con el logro de los objetivos de calidad.
Capacitación
Es importante que la organización garantice que todo el personal entiende el
proceso que se está realizando, para lo cual se debe programar un plan de
capacitación que:
1. Explique claramente y en el lenguaje más común posible en qué consiste el
proceso de Calidad Total;
2. Promueva el desarrollo de valores de la cultura de calidad;
3. Desarrolle habilidades de liderazgo y Habilidades para el aseguramiento y
mejoramiento continuo de la calidad.
La capacitación en Calidad Total debe buscar la comprensión de la filosofía y el
cambio de actitudes y de comportamiento del personal, generando un ambiente de
respeto, confianza y colaboración.
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Motivación
Algunas de las estrategias para lograr la motivación y el compromiso son:
1. Tener un contacto directo con los empleados, saludarlos y apreciar su
trabajo, reconociendo la importancia de su colaboración en el logro de los
objetivos organizacionales.
2. Motivar el trabajo en equipo. La integración de los colaboradores permite
mejorar el proceso de trabajo y mejorar los resultados, contribuyendo a
mejorar la calidad.
3. Tener en cuenta los aportes, ideas y sugerencias para mejorar su trabajo y
solucionar los problemas de calidad del producto o servicio.
4. Delegar responsabilidades y dar autonomía a los empleados: Otorgar
responsabilidades a los trabajadores para mejorar procesos, es una de las
formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso.
5. Sistema de reconocimiento: De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la
calidad.
Renovación del ambiente de trabajo.
La calidad total requiere de un ambiente que facilite el trabajo de las personas,
proporcionándoles las herramientas y recursos necesarios para solucionar
problemas y mejorar continuamente. Algunas de las estrategias que se pueden
utilizar para vitalizar el trabajo son:
1. Contar con un programa eficaz de selección: la gente es la fuente de la
renovación y esta se facilita si se incorpora gente hábil y altamente
motivada que tenga actitudes compatibles con el cambio. Las nuevas
contrataciones se deben realizar para personal en las áreas operativas y
para los cargos de nivel administrativo con mayor responsabilidad se deben
realizar promociones y ascensos los cual fomenta la motivación del
personal.
2. Ambiente favorable para la autocrítica: es necesario que se cultive la
individualidad y potencialidad del individuo, para esto la organización debe
fomentar un ambiente en el cual cada persona pueda exponer libremente
sus opiniones.
3. Estructura interna flexible: la estructura de la organización le debe permitir
responder en forma rápida y ágil a los cambios, permitiendo la acción
conjunta de los departamentos en la solución de problemas y la renovación
constante de los procedimientos a fin que faciliten el logro de los propósitos
organizacionales.
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CAPITULO 2: MODELOS NORMATIVOS DE LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN
En el ámbito de la gestión de la calidad se disponen de 2 tipos de normas
concretas: a) las normas reglamentarias y b) las normas voluntarias.
Las normas reglamentarias emanan de las autoridades públicas y son de
cumplimiento obligatorio, para el sector privado en cuanto que el Estado a partir de
las mismas asume su papel regulador.
Las normas voluntarias, por su parte, son aquellas que se adoptan por decisión
propia del productor o industrial para diferenciar su producción y tener nuevos
elementos de negociación con su comprador. Las normas voluntarias, en general,
se usan para:





Mejorar aspectos de la organización en cuanto a programar, registrar y verificar
la aplicación de procedimientos conducentes a la obtención de un producto o
bien diferenciable
Establecer nuevas bases de negociación con clientes y proveedores
Mejorar el marketing de productos o servicios
Adelantarse a posibles exigencias de compradores o mercados que pretenden
producciones diferenciadas
Certificar el sistema, los procesos o productos para obtener un reconocimiento
explícito utilizables como símbolo de compromiso con la calidad
Las normas voluntarias pueden ser de dos tipos: a) protocolos, pliegos de
condiciones o normas técnicas y b) normas o estándares emitidos por un
organismo de normalización
Las normas técnicas son aquellas emitidas por un organismo especializado
(instituto de investigación, entidad de asociación de profesionales, universidad,
etc.) que contienen requisitos o especificaciones de cómo producir un bien o
producto diferenciable incluyendo los métodos de verificación, registro y muestreo.
Pueden incluir la etapa de producción primaria, la de transformación, la comercial
o todas en conjunto.
Las normas o estándares emitidos por un organismo de normalización, tienen las
mismas características que las normas técnicas salvo que su desarrollo ha sido
encarado a partir de una mesa de discusión y negociación con todos los posibles
sectores interesados a nivel de un organismo de normalización. Luego de una
serie de reuniones y exposiciones, se llega a un acuerdo que es homologado por
el Comité de Normas que opera dentro del organismo de normalización.
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LECCIÓN 6: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)
Para llegar a definir el sistema de gestión de calidad se debe hacer claridad sobre
el significado de cada uno de los términos empleados.
1. Sistema: “Es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan entre sí”, en una organización éstos elementos pueden ser los
procesos, procedimientos, los insumos y recursos utilizados para lograr
unos objetivos definidos.
2. Gestión: de acuerdo a la norma ISO 9000, son las actividades coordinadas
que permiten dirigir y controlar una organización. Se puede decir que la
gestión comprende la planeación, ejecución, verificación y las acciones
correctivas necesarias para mejorar el desempeño de la organización.
3. Calidad: El grado en que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos. Las características corresponden a un producto o
servicio y los requisitos corresponden a las expectativas y necesidades del
cliente.
4. Sistema de gestión: La unión de actividades y procesos que interactúan con
el fin de lograr unos objetivos establecidos por la organización.
De acuerdo a las anteriores definiciones un sistema de gestión de calidad (S.G.C)
es la unión de elementos que interactúan con el fin de desarrollar una gestión que
permita satisfacer las necesidades del cliente. Exactamente y de acuerdo a la
norma ISO 9000 un sistema de gestión de calidad se define como “Sistema de
gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”
En una organización la implementación de un sistema de gestión de calidad
permite orientar todos sus procesos hacia la obtención de los objetivos
organizacionales, incrementa la calidad de sus productos o servicios logrando la
satisfacción del cliente, apoya la participación en nuevos mercados y mejora el
buen nombre de la organización mejorando sus ventajas competitivas frente a
organizaciones del mismo ramo que aún no han implementado un S.G.C.
Este sistema es un medio para lograr una orientación más sistemática de la
organización, pero se debe tener constancia en el propósito, una vez
implementado se debe trabajar en la mejora continua del mismo. De acuerdo con
ISO 9000 el sistema de gestión de calidad permite asegurar la calidad del
producto e incrementar la satisfacción del cliente.
En una organización se encuentran varios sistemas de gestión (ambiental,
seguridad y salud ocupacional entre otros) cada sistema está formado por
actividades, procesos, procedimientos y atiende unos objetivos propios
encaminados a satisfacer determinados requerimientos de las partes interesadas,
actualmente estos sistemas se articulan con el fin de optimizar el uso de los
recursos y lograr mejores resultados, formando lo que se conoce como sistemas
integrados de gestión.
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LECCIÓN
7:
LA
FAMILIA
DE
NORMAS
ISO
9000:
EVOLUCIÓN
Y
CARACTERÍSTICAS
SERIE DE NORMAS ISO 9000
La ISO (Internacional Organization for Standarization) es una federación mundial
de organismos nacionales de normalización que promueve el desarrollo de
estándares internacionales de fabricación, comercio y comunicación que faciliten
el intercambio mundial de bienes y servicios, éste desarrollo se realiza a través de
los diferentes comités técnicos.
La ISO tiene su origen en la federación internacional de asociaciones nacionales
de normalización, en 1946 representantes de veinticinco países deciden adoptar el
nombre de International Organization for Standarization, realiza su primera reunión
en 1947 en Zurich, Alemania. Su sede de funcionamiento es la ciudad de Ginebra,
Suiza.
Actualmente la ISO tiene 138 países miembros cuyos representantes se
encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros
correspondientes y Miembros suscritos.
La serie de normas ISO 9000 se origina a partir del programa de administración de
la calidad establecido por el ministerio de defensa de Estados Unidos en 1959, la
cual evoluciono a la norma MIL Q 9858, esta norma fue adaptada en 1966 por la
organización de tratados del atlántico norte (NATO) para elaborar la Quality
Assurance Publication, la cual fue base en el programa de Administración de la
Estandarización para la defensa implementado por el ministerio de defensa
británico en 1970, así en 1979 el instituto británico de estandarización (BSI)
desarrolló un sistema para la administración de la estandarización comercial
(BS5750).
La serie de normas ISO 9000 nace en 1987, con la adopción por parte de la IOS
(Internacional Organization for Standarization) de la norma británica BS5750, en
este mismo año Estados Unidos adopta esta norma con el nombre ANSI/ASQCQ90 (American Society for Quality). La IOS da el prefijo ISO a la serie de normas
sobre calidad, haciendo alusión a las líneas isotérmicas de los mapas, para dar a
entender que las organizaciones certificadas bajo la norma ISO tienen una calidad
igual a la de otras compañías del mismo ramo también certificadas.
Así la serie de norma ISO 9000 se convierte en el referente mundial para la
gestión de la calidad.
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Con el fin de dar repuesta a los constantes cambios económicos, tecnológicos y
sociales que trae consigo el desarrollo global, las normas están en constante
revisión. Se han desarrollado varias versiones de ISO 9000; la primera edición de
estas normas se publicó en 1987, posteriormente ha sido modificada en 1994,
2000 y 2008, versión que está en vigor actualmente para orientar los procesos de
implementación de un sistema de gestión de calidad.
Las normas ISO nacieron aglutinando los principios que existían en multitud de
normas de sistemas de calidad en distintos países, por lo que desde su primera
edición, se pretendió que fueran normas de aplicación a cualquier tipo de
organización independientemente de su tamaño o sector de actividad.
La familia de normas ISO 9000 que está actualmente en vigor, se compone de 3
normas:
 ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario”
 ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”
 ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización.
Enfoque de gestión de la calidad”
De las 3 normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema de
gestión de la calidad es la ISO 9001:2008, es la norma que se utiliza para la
implantación de sistemas de gestión de la calidad y que se puede utilizar para
conseguir un certificado.
La serie de normas ISO 9000 orientan el desarrollo, documentación e
implementación de procedimientos que permitan optimizar los procesos y
servicios, promoviendo la mejora continua en toda la organización, haciendo
énfasis en la mejora continua, la gestión por procesos y la satisfacción del cliente.
ISO 9000 (FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO).
Esta norma define los fundamentos y hace claridad sobre el significado de
términos esenciales, conceptos y principios de los sistemas de gestión de calidad.
El implementar un sistema de gestión de calidad implica que todos los procesos y
procedimiento en la organización se orientan a satisfacer los requisitos y
expectativas del cliente así como la mejora continua que permita a la organización
dar una respuesta oportuna a las cambiantes condiciones del mercado,
fortaleciendo su imagen frente al consumidor a la competencia.
Dentro de las características de la norma ISO 9000 se encuentran:
1. Hace claridad sobre la diferencia entre los requisitos del producto y
requisitos para el sistema de gestión, centrándose en los últimos.
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2. Indica las etapas a tener en cuenta para determinar el enfoque del sistema
de gestión, entre las que se mencionan: conocer las expectativas de las
partes interesadas, definir la política y objetivos de calidad de la
organización, determinar los recursos para lograr dichos objetivos, hacer
seguimiento y medición a los procesos, determinar acciones preventivas.
3. Aclara el concepto del enfoque por procesos.
4. Precisa el importante papel del compromiso de la alta dirección de la
organización en el desarrollo del sistema de gestión de calidad y los
resultados obtenidos.
5. Explica las características, tipos e importancia de la documentación en el
sistema de gestión.
6. Describe el proceso de revisión del sistema mediante las auditorias.
7. Explica el objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad: la organización debe identificar y caracterizar sus procesos,
definiendo indicadores que les permitan medir su desempeño.
8. Define los términos relativos a la calidad, al proceso y producto, al sistema
de gestión y a la organización entre otros.
En conclusión la norma ISO 9000 define los fundamentos y principios de los
sistemas de gestión de calidad, haciendo claridad sobre los términos empleados
en los mismos.
ISO 9001 (SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS)
Esta norma fue preparada por el comité técnico ISO/TC 176, dentro de su alcance
se encuentran requisitos mínimos para aumentar la satisfacción del cliente,
procesos de mejora continua y el cumplimiento de requisitos legales a lo largo de
todo el proceso desde el diseño, pasando por la producción y las instalaciones
hasta el servicio de post venta.
Determina el que debe hacer la organización con el fin de lograr la mejora
continua, pero no hace claridad en el cómo hacerlo, cada organización de acuerdo
a su naturaleza, características y objetivos particulares debe definir su sistema de
gestión de calidad.
Un sistema de gestión de la calidad, por sí solo, no necesariamente conduce a la
mejora de los procesos operativos o de la calidad de los productos o servicios. No
resolverá todos los problemas. Es un medio para alcanzar los objetivos de una
manera más sistemática.
Además del objeto y campo de aplicación de la norma, algunas referencias
normativas, términos y definiciones y sistema de gestión, agrupa 20 requisitos
reunidos en cuatro capítulos:
1. Responsabilidad de la dirección.
2. Gestión por procesos.
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3. Realización del producto.
4. Medición, análisis y mejora.
Responsabilidad de la dirección.
La alta dirección debe mostrar su compromiso con el sistema de gestión de
calidad.
1. Es responsabilidad de la dirección la comprensión y satisfacción de los
requisitos, necesidades y expectativas del cliente, incluidos los requisitos
legales, para lo cual se deben asignar recursos que permitan la
identificación del cliente y proveer de las herramientas necesarias para
satisfacer dichos requisitos.
2. Establecer la política y objetivos de calidad: se deben identificar las metas y
visión de la organización respecto a la calidad, asegurando su socialización
y comprensión en todos los niveles de la organización. Es importante tener
en cuenta que la política de calidad es dinámica y debe responder
adecuadamente a las cambiantes condiciones del entorno.
3. Los objetivos de calidad deben ser medibles, realistas y definirse
apropiadamente en los niveles de la organización.
4. La alta dirección debe asegurarse que cada persona dentro de la
organización comprenda su responsabilidad y autoridad en el logro de los
objetivos de calidad, para lo cual se deben realizar descripciones claras y
sencillas de los diferentes cargos especificando sus funciones y relación
con otros cargos dentro de la organización.
5. Se debe designar un responsable del sistema de gestión de calidad con la
autoridad suficiente para asegurar que en los diferentes cargos se
conozcan las expectativas del cliente, los objetivos y política de calidad y
pueda consolidar el funcionamiento adecuado del sistema de gestión.
6. La alta dirección debe establecer mecanismo que le permitan revisar
periódicamente el funcionamiento del sistema de gestión de calidad con el
fin de asegurar la pertinencia y cumplimiento de la política y objetivos de
calidad, los inconvenientes encontrados en el proceso, revisar las áreas
críticas, necesidades de formación entre otros.
Gestión por procesos.
La organización debe asegurarse que cuenta con las herramientas necesarias
para satisfacer las expectativas del cliente, mantener y mejorar el sistema de
gestión.
1. Se debe asegurar que el personal que desempeña los diferentes cargos
tiene las competencias necesarias para cumplir las responsabilidades que
se le asignen dentro de la organización, estas competencias se basan en la
formación, educación, habilidades y experiencia no en la antigüedad en un
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cargo. De la evaluación de las competencias pueden surgir los planes de
capacitación al interior de la organización.
2. El ambiente e infraestructura deben ser adecuados para permitir la
realización del trabajo en forma óptima.
3. Se deben tener registros de los procesos, equipo y capacitación.
Realización del producto.
Se deben planificar las actividades que permiten obtener el producto o prestar el
servicio adecuadamente. La norma establece una serie de requisitos:
1. Planificación de la realización del producto: en la planificación del producto
la organización debe asegurarse de establecer claramente: Los objetivos y
características del producto o servicio, los recursos y procesos necesarios
para la obtención del mismo, así como los métodos de verificación y
seguimiento así como el registro de los resultados obtenidos.
2. Procesos relacionados con el cliente: identificar los requisitos del cliente,
incluyendo los requisitos legales y asegurarse de implementar y mantener
un sistema eficaz de comunicación con el cliente.
3. Diseño y desarrollo: este numeral únicamente es aplicable a organizaciones
que realizan diseño y desarrollo, establece los requisitos para el control de
los procesos de diseño, incluyendo objetivos, resultados, revisión y
modificaciones al diseño. La organización debe establecer claramente las
responsabilidades y funciones en el proceso de diseño.
4. Compras: Se deben establecer los requisitos de compras: especificar
claramente las características de lo que se va a comprar, quienes son los
proveedores, verificación de los productos adquiridos entre otros.
5. Producción y prestación del servicio: se hace mención de los diferentes
procesos necesarios para producir el producto o servicio, definición de las
características del mismo, recursos necesarios para producirlo,
mecanismos de control de las operaciones, equipo y ambiente, incluyendo
actividades de post venta.
6. Control de dispositivos de seguimiento y medición: Este numeral es
aplicable únicamente a las organizaciones que tienen equipo de medición o
ensayo.
Medición, análisis y mejora.
En este numeral se exponen los requisitos para los procedimientos de seguimiento
del proceso, bajo la premisa que lo que no se mide no se puede mejorar. La
organización debe realizar seguimiento a la percepción del cliente, desarrollo del
proceso, calidad del producto o servicio.
Dentro de las actividades de seguimiento se deben contemplar las auditorías
internas, las acciones correctivas, acciones preventivas así como la disposición
del producto no conforme.
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ISO 9004
La norma 9004 es complementaria a la norma 9001, así como la norma 9001
establece los requisitos, la norma 9004 da orientaciones para la mejora continua
del sistema, puede decirse que la primera establece los debe o requisitos mínimos
y la 9004 los debería.
La norma 9004 considera tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de
gestión de calidad incluyendo un rango más amplio que conlleva la mejora
continua del sistema, esta norma no es certificable. Dentro de los numerales se
encuentran:
1. Sistema de gestión de calidad: dentro de este numeral se establece la
gestión de sistemas y procesos, documentación, principios de gestión de la
calidad.
2. Responsabilidad de la dirección: El compromiso y participación activa de la
alta dirección son fundamentales para el éxito del sistema de gestión de
calidad incluye la especificación acerca del papel de la dirección en el
establecimiento de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas, política de calidad, planificación del sistema, mecanismos de
comunicación y la revisión.
3. Gestión de los recursos: la dirección de la organización debe asegurarse de
la disposición de los recursos y la implementación de estrategias que
permitan alcanzar los objetivos organizacionales. Incluye las competencias
y planes de capacitación del personal, infraestructura necesaria para la
obtención del producto o servicio, el ambiente de trabajo, relaciones con los
proveedores y los recursos financieros.
4. Realización del producto: proporciona orientaciones sobre los procesos que
permiten la realización del producto, incluyendo la gestión por procesos,
partes interesadas, diseño y desarrollo, compras y producción y prestación
del servicio.
5. Medición, análisis y mejora: acciones correctivas y preventivas,
mecanismos de seguimiento y medición y análisis de datos.
LECCIÓN 8: ESTRUCTURA DE UN SGC SEGÚN ISO 9000
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un sistema de gestión de calidad de acuerdo a ISO 9000, orienta los procesos
organizacionales hacia la satisfacción del cliente, las partes interesadas y la
mejora continua, para lo cual se fundamenta en los principios de gestión de la
calidad.
1. Enfoque al cliente: La supervivencia de la organización, depende del grado
de aceptación con sus clientes, con el fin de exceder las necesidades y
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
expectativas de éstos, la organización debe crear un sistema administrativo
fundamentado en el cliente y una cultura organizacional en la cual se
estudien las necesidades del cliente y se traduzcan en orientaciones para
mejorar sus procesos, actividades y los productos o servicios
Liderazgo: para que el mejoramiento de procesos y productos se de, es
necesario que las personas estén comprometidas con el logro de los
objetivos organizacionales, el líder es el encargado de generar este
compromiso, su principal responsabilidad es crear estrategias que permitan
difundir e interiorizar la misión y visión en todo el personal, creando un
ambiente propicio en el cual las personas se sientan motivadas, valoradas y
respetadas de forma que cada uno desempeñe sus labores en forma más
efectiva, generando valor a los clientes.
Participación del personal: la organización la hace su personal, por lo tanto
la satisfacción de las necesidades del cliente se inicia con empleados cuyas
competencias y actitudes apoyen los objetivos de la organización. Existen
varios niveles en la participación del personal que van desde los canales
internos de comunicación en el cual los empleados tienen acceso a
información concerniente a los objetivos, metas y estrategias de la
compañía, pasando por grupos de trabajo que aporten ideas hasta la
autodirección en la cual se utiliza un mínimo de supervisión, en cualquiera
de los casos el éxito lo garantiza el nivel de compromiso y motivación de los
empleados.
Enfoque basado en procesos: De acuerdo con ISO 9000 un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso, la gestión por
procesos incrementa la flexibilidad en la estructura organizacional
aumentando la capacidad de respuesta ante los cambios del mercado y
permitiendo que sus actividades se orienten hacia el logro de los objetivos y
la satisfacción del cliente y las partes interesadas.
Enfoque de sistema para la gestión: Cuando una organización adopta como
estrategia la gestión por procesos, debe identificar, estudiar y analizar sus
procesos críticos que inciden directamente sobre la percepción del cliente y
que agregan valor al producto o servicio, entendiendo su interrelación con
otros procesos.
Mejora Continua: La mejora continua debe convertirse en la filosofía que
oriente todas las actividades al interior de la organización.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: El conocimiento y
estudio de la organización conlleva que la alta dirección tome las decisiones
basada en hechos reales.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: El proveedor es
parte fundamental del proceso, con él se inicia la calidad del producto o
servicio, por lo tanto con el proveedor se debe crear una relación gana –
gana que permita a ambos incrementar su capacidad para crear valor.
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ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La serie de normas ISO 9000 promueve un enfoque basado en procesos, en el
cual todos los colaboradores conozcan y se comprometan con los procesos clave,
de forma que se logren los objetivos organizacionales más eficientemente,
concientiza a las personas de la incidencia de sus actividades sobre el desempeño
global de la organización la satisfacción del cliente mediante y la satisfacción de
sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento
de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse enfoque basado en procesos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor
c) La obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso
d) La mejora continua de procesos con base en mediciones objetivas
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos el método conocido
como PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar), para el que:
Planificar:
Hacer:
Verificar:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente
y las políticas de la organización.
Implementar los procesos
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
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Actuar:
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño
de los procesos.
Figura No. 3. Enfoque por procesos.
Responsabilidad
de la dirección
Clientes
Gestión de
recursos
Medición
Análisis y
mejora
Requisitos
Clientes
Satisfacción
Realización/prestaci
ón del producto o
servicio
LECCIÓN 9: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SEGÚN ISO
9000
Una vez la alta dirección de la organización ha tomado la decisión de iniciar la
implementación de un sistema de gestión de calidad de acuerdo a ISO 9000, se
establece el equipo de trabajo dentro del cual se encuentra el coordinador de
calidad el cual será el responsable de orientar todo el proceso.
Para implementar el sistema no existe una metodología definida, pero es
conveniente que la organización:
DIAGNÓSTICO INICIAL.
Un diagnóstico permite a la organización conocer el estado actual de su sistema y
facilita la orientación de la implementación hacia los objetivos claves.
Inicialmente se debe conocer claramente el negocio, es decir definir los productos
o servicios que determinan la razón de ser del negocio, definir el portafolio de los
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mismos identificando aquellos que tienen mayor aceptación y representan mayor
rentabilidad para la organización, conocer los atributos y características esenciales
que inciden directamente sobre las preferencias del cliente.
La organización debe conocer quién es su cliente, caracterizar el segmento de la
población al cual va dirigido su producto, su ubicación geográfica, quienes son los
clientes estratégicos, su posible desarrollo y los posibles nuevos mercados
(clientes potenciales).
Dentro del diagnóstico inicial se debe establecer el nivel de aceptación de los
productos y servicios ofrecidos, cuales son los atributos que satisfacen y cuales
los que disgustan al cliente, para lo cual se deben estudiar las quejas, reclamos y
sugerencias, productos defectuosos, número de devoluciones entre otros. Tiempo
de respuesta a estas inquietudes y el manejo al interior de la organización, así
como su seguimiento y evolución.
Un buen diagnóstico inicial permite identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización y así orientar efectivamente el
sistema de gestión de calidad en cuanto a productos claves, clientes estratégicos
y nuevos mercados, le permite a la alta dirección identificar los puntos débiles que
inciden en la rentabilidad y crecimiento de la organización y hacia los cuales debe
orientar sus esfuerzos.
DETERMINAR LA VISIÓN, MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD
De acuerdo a los hallazgos arrojados por el diagnóstico inicial, se inicia el proceso
para definir la visión de la organización y la política de calidad alineadas con la
estrategia que permita garantizar la supervivencia y crecimiento de la
organización.
Para determinar la visión, se debe tener claridad sobre la proyección que se quiere
de la organización, la visión representa el sueño empresarial a donde se quiere
llegar. Es el resultado del estudio de mercado, expectativas y necesidades de los
clientes y partes interesadas, condiciones de la economía, tendencias del
mercado, desarrollo de nuevos productos, diversificación y los lineamientos
estratégicos emanados de la alta dirección de la organización en cuanto al futuro
deseado y proyecciones de la organización.
La misión debe dar respuesta a la razón de ser del negocio, describe claramente
el objetivo de la organización.
La redacción de la política de calidad al igual que la misión y visión es
responsabilidad del equipo de trabajo en el cual se encuentran el coordinador de
calidad y la alta dirección de la organización.
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Al plantear la política de calidad se deben tener en cuenta los requisitos
planteados en ISO 9001 pero se debe ir más allá. A partir de las conclusiones
aportadas por el diagnóstico inicial, la organización determina una serie de
compromisos que asume y que permiten satisfacer y superar las necesidades y
expectativas de los clientes y partes interesadas, dando un valor agregado que
sea el factor diferenciador frente a la competencia.
Una metodología para plantear la política de calidad puede ser realizar una lluvia
de ideas por el equipo directivo que indique a quién va dirigida la política de
calidad y los compromisos de la organización, éstas ideas se pueden asociar a
una serie de verbos claves, al final se debe indicar los aspectos fundamentales del
compromiso que asume la organización.
Es importante destacar que la política de calidad es dinámica, debe adecuarse a
las condiciones del entorno y debe ser consistente con los planes estratégicos de
la organización.
DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD
Una vez realizado el diagnóstico inicial y aprobadas la misión, visión y política de
calidad, se deben definir los objetivos estratégicos de la organización, alineados
con la política de calidad.
Los objetivos de calidad permiten identificar las acciones específicas orientadas a
dar respuesta a los compromisos enunciados en la política de calidad,
compromisos legales y acciones que permitan desarrollar la estrategia
organizacional.
Para determinar los objetivos de calidad, la organización de acuerdo con su
naturaleza debe identificar los requisitos legales y reglamentarios que le
competen, definir las prioridades y orientación respecto a los aspectos claves
identificados en el diagnóstico inicial tales como puntos débiles, percepción del
cliente, quejas, reclamos, devoluciones, segmentación del mercado, debilidades,
amenazas entre otros, que permitan definir acciones estratégicas de mejora y dar
respuesta a los compromisos planteados en la política de calidad.
Una vez definidas las acciones estratégicas que permiten dar respuesta a las
debilidades y requisitos identificados en el diagnóstico inicial y a los compromisos
planteados en la política de calidad, se debe ponderar cada una de acuerdo con
su grado de incidencia y viabilidad en términos tecnológicos y financieros. Se
deben identificar acciones encaminadas hacia la mejora continua de la
organización.
Cada una de las acciones estratégicas más importantes de acuerdo a su
ponderación se traduce en un objetivo de calidad, cada uno de los cuales debe
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tener indicadores y responsables de forma que se les pueda realizar un
seguimiento.
DETERMINAR EL MAPA DE PROCESOS
De acuerdo al enfoque por procesos planteado en la norma, la organización debe
definir la red de procesos que conforma el sistema de gestión de calidad.
Para estructurar la red de procesos se deben identificar:
1. Los procesos necesarios para la realización del producto o servicio: Se
debe identificar claramente como estos procesos permiten dar respuesta a
las necesidades y expectativas del cliente, como se realiza su control y la
evaluación de su desempeño.
2. Procesos en los cuales se tenga contacto con el cliente y partes
interesadas: dentro de éstos se encuentran: quejas y reclamos, compras,
gestión humana entre otros.
3. Procesos de apoyo: estos son aquellos procesos que son fundamentales
para la obtención óptima del servicio o producto: servicios generales,
sistemas, equipos e infraestructura, mantenimiento entre otros.
4. Procesos directivos: gestión financiera, auditoria, gerencia entre otros.
La caracterización de los procesos implica definir sus interacciones, responsables,
entradas, salidas, recursos e indicadores.
La gestión por procesos permite a las organizaciones optimizar los resultados
obtenidos, ya que cada persona dentro de la organización conoce su
responsabilidad en el desempeño del mismo, su cliente interno, sus proveedores y
la forma como interactúa su proceso con otros.
SENSIBILIZACIÓN
Se debe realizar una sensibilización que garantice que cada persona dentro de la
organización conozca y comprenda los objetivos, misión, visión y política de
calidad, enfoque y alcance del sistema de gestión.
Esta etapa de sensibilización debe conducir a que todo el personal se sienta
partícipe en el desarrollo de acciones para corregir la causa de no conformidades,
responsable del proceso de mejora continua.
VERIFICACIÓN.
El sistema de gestión de calidad se debe someter constantemente a la verificación
de los resultados obtenidos, esta verificación implica:
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1. La medición de las características del producto o servicio y el monitoreo
constante de los procesos críticos.
2. Evaluación del cumplimiento de los requisitos del cliente y partes
interesadas.
3. Seguimiento al cumplimiento de los objetivos de calidad.
Las auditorías internas realizadas periódicamente al sistema de gestión de
calidad.
LECCIÓN 10: CERTIFICACIÓN DEL SGC CON ISO 9000
La certificación es un proceso voluntario que la organización emprende una vez el
sistema de gestión está totalmente implementado y funcionando. Se realiza por
medio de un ente certificador independiente que realiza la auditoría de verificación,
el objetivo principal más allá de la certificación es que la organización demuestre
su compromiso con la mejora continua de sus procesos y el logro de la
satisfacción del cliente.
Antes de la visita de certificación, la organización debe realizar auditorías internas
y verificar por un periodo de tiempo que el sistema está funcionando
correctamente, también se puede contratar a un auditor externo que realice una
auditoría antes de la certificación con el fin de implementar acciones correctivas
que permitan superar las no conformidades u observaciones encontradas.
Al seleccionar el ente certificador se deben tener en cuenta factores como la
cobertura geográfica, experiencia en el sector, el buen nombre del ente certificador
y los precios que maneja.
Una vez ha seleccionado el ente certificador la organización realiza una solicitud
ante el mismo, incluyendo una descripción de las actividades y de los productos o
servicios que ofrece y el manual de calidad, el cual es revisado por el organismo
de certificación para verificar los requisitos de la norma, si se encuentra alguna
inconsistencia el organismo certificador informa a la organización para que se
realicen las correcciones.
En la auditoria de certificación el auditor o grupo de auditores del organismo
certificador emplea el manual de calidad como la guía sobre cómo opera la
empresa verificando lo que ha pasado en la organización, mediante la solicitud de
evidencia objetiva la cual puede estar representada en registros, documentos,
procedimientos entre otros. Si se encuentran no conformidades mayores el
proceso de certificación se detiene, si la no conformidad es menor se puede
expedir el certificado condicionado a superar estas en la nueva auditoría de
conformidad.
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Una vez la organización se ha certificado por un periodo de tiempo, el ente
certificador realizará auditorias de seguimiento cuando este próximo a cumplirse el
tiempo de certificación.
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CAPITULO 3: MODELOS INTEGRALES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
INTRODUCCIÓN
Un sistema integrado de gestión es la unión de uno o más sistemas de gestión
que operan en una organización y que se gestionan como uno solo. En este
capítulo se esbozaran las características de la integración de los diferentes
Sistemas de Gestión como herramienta de mejoramiento continuo.
LECCIÓN 11: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN SIG
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
En algunos casos el sistema integrado de gestión indica la unión de un sistema de
gestión ambiental, de gestión de calidad y seguridad y salud ocupacional, un
sistema integrado de gestión permite superar los aspectos formulados al
implementar de un sistema de gestión de calidad, ya que en ISO 9001 se plantea
la satisfacción del cliente y las partes interesadas como eje fundamental del
sistema de gestión de calidad, al implementar un sistema de gestión ambiental la
organización está alineada con el cumplimiento de los requisitos legales, el
desarrollo sostenible y el respeto al entorno ambiental con lo cual se tiene en
cuenta a la comunidad en donde la empresa desarrolla sus operaciones, por otro
lado un sistema de gestión de calidad se apoya en el compromiso de sus
empleados, el cual depende en gran parte del ambiente de trabajo, cuando la
organización implementa un sistema de seguridad y salud ocupacional se está
preocupando por el bienestar del personal, sus instalaciones y la seguridad de sus
procesos con lo cual supera los requisitos establecidos en ISO 9001.
Se puede afirmar que la implementación de un sistema de gestión ambiental y
seguridad y salud ocupacional incide directamente sobre la calidad de los servicios
y productos de la organización, apoya el sistema de gestión de calidad y permite a
la organización optimizar los recursos, ya que permite eliminar la duplicidad de
tareas.
LECCIÓN 12: ESTRUCTURA DEL SIG
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Un sistema integrado de gestión da respuesta las necesidades y requisitos de la
sociedad mediante el sistema de gestión ambiental, de los empleados mediante el
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sistema de seguridad y salud ocupacional y del cliente mediante el sistema de
gestión de calidad. Un sistema integrado de gestión está compuesto por:
Sistema de Gestión de Calidad.
Un sistema de gestión de calidad se enfoca hacia la satisfacción de las
necesidades y requisitos del cliente y de las partes interesadas, apoyando la
mejora continua de sus procesos e incrementando la rentabilidad.
El sistema de gestión calidad busca obtener la calidad del producto o servicio
mediante la calidad de los procesos de la organización. La implementación de un
sistema de gestión de calidad está orientada por la norma internacional ISO 9001,
la cual indica los requisitos mínimos que debe cumplir la organización a fin de
garantizar la calidad de los productos o servicios, la norma como se explicó
anteriormente está compuesta por:
1. Sistema de Gestión de Calidad:
 Requisitos generales
 Requisitos de la documentación: manual de calidad, control de
documentos, control de registros.
2. Responsabilidad de la dirección:
 Compromiso de la dirección.
 Enfoque al cliente
 Política de calidad
 Objetivos de calidad: planificación del sistema de gestión de la calidad.
 Responsabilidad, autoridad y comunicación: representante de la
dirección, comunicación interna.
 Revisión por la dirección: Información para la revisión, resultados de la
revisión
3. Gestión de los recursos:
 Provisión de los recursos
 Recursos humanos: competencia, toma de conciencia y formación,
 Infraestructura.
 Ambiente de trabajo.
4. Realización del producto:
 Planificación de la realización del producto.
 Procesos relacionados con el cliente: Determinación y revisión de los
requisitos relacionados con el producto, comunicación con el cliente.
 Diseño y desarrollo: Revisión, verificación y validación del diseño y
desarrollo.
 Compras
 Producción y prestación del servicio: Identificación y trazabilidad,
propiedad del cliente, preservación del producto.
 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
5. Medición, Análisis y Mejora.
46
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



Generalidades, seguimiento y medición: Satisfacción del cliente,
Auditoría interna, seguimiento y medición de los procesos, seguimiento y
medición del producto.
Control de producto no conforme.
Análisis de datos.
Mejora continua: Acción correctiva, acción preventiva.
Sistema de Gestión Ambiental.
Al implementar un SGA se busca dar cumplimiento a los requisitos legales que
regulan la gestión ambiental de la organización y los objetivos ambientales de la
misma. Este sistema persigue la reducción de la contaminación mediante la
renovación tecnológica permitiendo el desarrollo sostenible.
La organización debe realizar una revisión ambiental inicial en la cual se
identifican los requerimientos legislativos y regulatorios de su actividad, identifica
los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios define y
pondera sus impactos en el medio, revisa los procedimientos y políticas existentes
y define las oportunidades de mejora.
La función básica del SGA es definir, identificar, hacer seguimiento y controlar los
aspectos, impactos y efectos ambientales producto de las actividades de la
organización, manteniéndolos en un nivel aceptable mediante el cumplimiento de
las regulaciones gubernamentales, del sector o propias.
Para orientar la implementación de un SGA existen varios modelos, pero el más
extendido es la norma ISO 14001, en la cual se exponen los requisitos del sistema
de gestión ambiental.
1. Objeto y campo de aplicación: se especifican los requisitos que orientan a
las organizaciones en la definición de la política de gestión ambiental.
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones: Se unifican y aclaran términos relacionados con el
SGA
4. requisitos del SGA:
 Requisitos generales
 Política ambiental
 Planificación: Identificación de aspectos ambientales, requisitos legales,
objetivos metas y programas.
 Implementación y operación: Recursos, funciones responsabilidad y
autoridad, competencia, formación y toma de conciencia, comunicación,
documentación, control de documentos y operacional y preparación y
respuesta ante emergencias.
 Verificación: Seguimiento y medición, evaluación del cumplimiento legal,
control de registro y auditorias.
 Revisión por la dirección.
47
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Al identificar los aspectos ambientales se debe tener claridad que éstos se deben
a la organización y son controlables, en tanto que los impactos no se pueden
controlar y sobre estos se fijan objetivos y metas ambientales.
Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional.
Es un mecanismo que permite regular la gestión de la organización en el
cumplimiento de la legislación y controlar o eliminar los riesgos asociados con las
actividades propias de la empresa.
Las organizaciones que implementa un SYSO buscan proteger la salud y vida
tanto de los empleados como de otras partes interesadas (Clientes, visitantes
entre otros) mediante la adecuación de sus instalaciones, el diseño y desarrollo de
planes de contingencia ante emergencias y la definición de procesos que
describan la mejor forma de realizar las actividades en forma segura evitando la
ocurrencia de accidentes y el desarrollo de enfermedades profesionales.
La norma que orienta la implementación de un SYSO es OHSAS 18001, la cual
consta de:
1. Objeto y Campo de Aplicación
2. Regencias normativas
3. Términos y definiciones: Se unifican y aclaran términos relacionados con el
SYSO
4. Elementos del sistema de SYSO
 Requisitos generales
 Política de SYSO
 Planificación: Identificación de peligros, evaluación de riesgos, requisitos
legales, programas de gestión.
 Implementación y operación: estructura, responsabilidad y autoridad,
entrenamiento,
concientización
y competencia,
comunicación,
documentación, control operativo y preparación y respuesta ante
emergencias.
 Verificación y acción correctiva: Seguimiento y medición, accidentes,
incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas y
auditorias.
 Revisión por la dirección.
Un sistema de gestión SYSO permite orientar y mejorar la vida laboral mediante el
cumplimiento de requisitos legales y acuerdos internos a la organización, teniendo
en cuenta los peligros y riesgos que pueden afectar a los empleados y otros
involucrados; permite prevenir accidentes y enfermedades laborales, mejorando la
calidad de vida.
48
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LECCIÓN 13: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SIG
Cuando se realiza un análisis de las normas ISO 14001, ISO 9001 y OHSAS
18001 se encuentran varias similitudes:
Tabla 1 Comparación Normas ISO
OHSAS 18001
Definiciones
Elementos del sistemas
SYSO
Política de SYSO
Planificación
Identificación de peligros
y riesgos
ISO 14001
Definiciones
Requisitos del sistema
ISO 9001
Términos y definiciones
Sistema de gestión de
calidad.
Política Ambiental
Política de calidad.
Planificación
Planificación
Identificación
de Identificar los requisitos
aspectos ambientales
del cliente y partes
interesadas.
Implementación
y Implementación
y Realización del producto
operación.
operación.
Preparación y respuesta Preparación
y Control de producto no
ante emergencias.
respuesta
ante conforme.
emergencias.
Verificación
y acción Verificación y acción Medición, análisis y
correctiva.
correctiva.
mejora
Revisión por la gerencia
Revisión
por
la Revisión por la dirección
gerencia
Un sistema integrado de gestión combina los procesos, procedimientos y prácticas
dentro de la organización para implementar las políticas organizacionales,
optimizando el uso de los recursos mejorando la eficacia y eficiencia del negocio.
La implementación de un sistema integrado permite a empresas negociar con
organizaciones que exijan a sus proveedores la certificación ISO 9001, exportar a
países que dentro de sus requisitos tienen la certificación ISO 14001 y mostrar su
compromiso con el bienestar de sus empleados y el medio ambiente.
Para implementar un Sistema Integrado se puede: implementar cada uno por
separado, implementarlos en forma paralela o redefiniendo los procesos para
incluir todos los sistemas, en este último caso se puede:
1. Realizar un diagnóstico inicial que permite identificar peligros y riesgos,
aspectos ambientales y los requisitos del cliente y partes interesadas, la
situación actual de la organización respecto a los tres sistemas.
2. Definir un plan de implementación en conjunto con el equipo de gestión y la
alta dirección de la organización.
3. Realizar una sensibilización de forma que todo el personal este enterado de
los conceptos y orientación del sistema.
49
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4. Realizar capacitación en identificación de peligros, riesgos y necesidades
del negocio.
5. Configurar el SGI por procesos.
6. Documentar los procesos y procedimientos integrando los tres sistemas.
7. Realizar auditorías internas
8. Acciones correctivas
9. Revisión gerencial
10. Auditoría externa
11. Certificación.
LECCIÓN 14: MODELOS DE CALIDAD TOTAL
MODELO MALCOLM BALDRIGE
El modelo Malcolm Baldrige se fundamenta en los criterios para la excelencia en el
desempeño los cuales integran los principios de calidad total en una organización,
mejorando su competitividad.
Estos criterios han evolucionado desde el énfasis en el aseguramiento de la
calidad de productos y servicios hacia el enfoque actual de excelencia en el
desempeño.
Los criterios consisten en siete categorías:
1. Liderazgo: En esta categoría se analiza el enfoque de los valores,
expectativas de desempeño,
orientación al cliente, innovación y
aprendizaje dentro de la organización, así como la respuesta de ésta a su
responsabilidad social.
2. Planeación estratégica: Analiza la forma como la organización desarrolla
sus objetivos y planes de acción y los indicadores de eficacia, eficiencia y
calidad.
3. Enfoque al cliente y el mercado: Se estudia cómo se determinan los
requisitos, necesidades y expectativas de los clientes, los canales de
comunicación con éstos y la identificación de los factores claves que
inciden en la lealtad de los clientes y el crecimiento del negocio.
4. Medición análisis y conocimiento: se estudia el manejo de los datos dentro
de la organización.
5. Enfoque hacia los recursos humanos: La manera como se canalizan la
capacitación y motivación del personal hacia el cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Como se genera un clima laboral que fortalezca
el crecimiento de la organización.
6. Administración de procesos: Se analizan los procesos que dan valor al
cliente y los procesos de apoyo.
50
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7. Resultados del negocio: analiza los resultados obtenidos en desempeño
financiero, de productos y servicios, recursos humanos, operativo,
responsabilidad social entre otros.
La implementación de estos criterios le permite a las organizaciones realizar una
autoevaluación de sus actividades, concientizándola que las estrategias y planes
de acción deben fundamentarse en el conocimiento del cliente, en ofrecer a éste
mayor valor cada vez.
MODELO DEMING
El modelo de calidad Deming es una estrategia que permite a la organización
lograr una mayor efectividad en el futuro mediante la aplicación de herramientas
estadísticas en todos los niveles y el control de los resultados. Mediante su
implementación la organización realiza una autoevaluación a partir de la cual
plantea sus objetivos de mejora.
Los criterios del modelo se agrupan de acuerdo a su énfasis:
1. Política y gestión de calidad: Analiza la metodología que emplea la
organización para plantear los planes estratégicos, la política y control de
calidad, así como las estrategias empleadas para su socialización en todos
los niveles de la organización. En este grupo se encuentran 6 criterios:
 Política de calidad y control de calidad: analiza la coherencia y
articulación con la gestión de la organización.
 Claridad de las políticas: objetivos e indicadores.
 Metodología empleada para la definición de la política.
 Articulación de la política con los objetivos estratégicos de la
organización.
 Socialización de la política y objetivos en todos los niveles de la
organización.
 Liderazgo.
2. Organización del sistema de calidad y su difusión: Este ítem agrupa los
criterios correspondientes a la definición de responsabilidad y autoridad así
como la estructura organizacional de la empresa. En este grupo se
encuentran 6 criterios:
 Organigrama de la organización y motivación y compromiso de los
empleados.
 Definición y socialización de los niveles de responsabilidad y autoridad
dentro de la organización.
 Cooperación entre departamentos en la organización.
 Trabajo en grupo (equipos de trabajo).
 Funciones y actividades del personal en todos los niveles de la
organización.
51
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
Relación con proveedores y partes interesadas.
3. Canales de información: estudia como se recoge, transmite y utiliza la
información tanto interna como externamente en la organización.
 Recolección y análisis de la información externa.
 Recolección y análisis de la información interna.
 Análisis de datos mediante la aplicación de técnicas estadísticas.
 Conservación de la información recolectada.
 Aplicación de la información recolectada.
 Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.
 Recolección, transmisión y utilización de la información de calidad.
4. Estandarización: se agrupan los criterios que estudian los procedimientos
empleados para la implementación, revisión y control de estándares para
mejorar la tecnología en la organización.
 Idoneidad de los estándares.
 Procedimientos empleados para establecer y revisar los estándares.
 Eficiencia en la actualización de estándares.
 Contenidos de los estándares.
 Aplicación de los estándares.
 Desarrollo y manejo de tecnologías.
5. Formación del talento humano: agrupa los criterios que estudian la formación
en calidad de los empleados de la organización.
 Planes de capacitación y formación del personal.
 Comprensión de los principios de calidad.
 Motivación y compromiso del personal.
 Aplicación de la formación en herramientas estadísticas.
 Círculos de calidad
 Soporte de capacitación y formación.
6. Aseguramiento de la calidad: Estudia el compromiso y actividades empleadas
por la alta dirección de la organización para mejorar la calidad de los
productos y servicios.
 Planes de capacitación y formación del personal.
 Comprensión de los principios de calidad.
 Motivación y compromiso del personal.
 Aplicación de la formación en herramientas estadísticas.
 Círculos de calidad.
Aseguramiento de la calidad: Estudia la orientación del sistema de calidad, las
actividades emprendidas con el fin de garantizar la fiabilidad de los productos y
servicios.

Gestión del sistema de calidad.
52
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




Diagnóstico de calidad.
Desarrollo de nuevos productos y tecnología.
Análisis de los procesos de mejora.
Estado de la auditoria de calidad.
Resultados de la gestión de producción.
7. Actividades de mantenimiento y control: Estudio de los procedimientos
empleados para mantenimiento y mejora del sistema de calidad.
 Ciclo PHVA
 Determinación de los puntos de control
 Control interno.
 Integración de los diferentes sistemas de gestión dentro de la
organización.
8. Mejora continua: estudia las actividades de mejora realizadas por la
organización.
 Análisis de la situación de la organización.
 Planes de mejoramiento emprendidos por la organización.
 Estado del uso de métodos estadísticos aplicados a las mejora de la
calidad.
9. Resultados: análisis de los resultados obtenidos en cuanto a la calidad de los
productos y servicios, la mejora continua y los beneficios obtenidos por la
organización.


Resultados en la calidad de productos, servicios y procesos.
Resultados obtenidos en el compromiso, motivación y rendimiento del
personal.
Métodos empleados para realizar la medición y análisis de los resultados
obtenidos.
Nivel de satisfacción de clientes y partes interesadas.
Incursión en nuevos mercados.



10. Planificación estratégica: se analiza como emplea la organización el
resultado de la auto evaluación y como realiza la planificación para superar
las debilidades identificadas.



Planes estratégicos futuros.
Articulación de la filosofía organizacional con la visión y planes
estratégicos.
Proyección de los requisitos del cliente y partes interesadas.
Es esencia el modelo Deming busca formar un sistema de cooperación que
permita optimizar procesos, productos y servicios logrando la satisfacción del
cliente tanto interno como externo.
53
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LECCIÓN
15:
MODELO
EUROPEAN
FOUNDATION
FOR
QUALITY
MANGEMENT
De acuerdo con este modelo los resultados obtenidos por la organización con
respecto a la satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y eficiencia de
los procesos son el resultado de los planes estratégicos y el liderazgo de la alta
dirección que orienta dichos planes. Los criterios en los cuales se fundamenta este
modelo son:
1. Liderazgo: El líder del proceso de calidad tiene la responsabilidad de
desarrollar planes que permitan lograr los objetivos estratégicos de la
organización, creando un ambiente laboral propicio que desarrolle el
compromiso de los empleados con la misión y la visión de la organización.
Un buen líder crea una cultura de calidad en todos los niveles de la
organización.
2. Estrategia: Entendida como los planes estratégicos que permiten a la
organización implementar la misión, la visión en todos los niveles y lograr
los objetivos de crecimiento y rentabilidad.
3. Personal: El logro organizacional depende del compromiso de los
empleados, para lo cual se deben establecer planes de capacitación y
entrenamiento y reconocimiento así como un buen sistema de selección
que les permita a las personas desarrollar las competencias y el
compromiso con los objetivos estratégicos y la mejora continua de la
organización.
4. Recursos: Como la organización gestiona y administra los recursos y
alianzas estratégicas que permitan lograr los objetivos y aplicar sus
políticas y estrategias. Las relaciones con los proveedores y otras partes
interesadas se fundamentan en la confianza y el beneficio mutuo, el apoyo
y la integración de todos en beneficio de la mejora continua.
5. Procesos: Como la organización identifica y caracteriza los procesos que
permiten lograr los planes y objetivos estratégicos. Logrando la satisfacción
de los clientes y partes interesadas. la gestión por procesos permite
optimizar la eficiencia en función de los objetivos organizacionales.
6. Resultados obtenidos por la organización: Los resultados obtenidos se
miden por el nivel de satisfacción del cliente externo, el nivel de
compromiso y motivación de los empleados, la percepción de la sociedad y
el grado en que se han logrado los objetivos y propósitos organizacionales.
El grado de crecimiento y rentabilidad empresarial depende de la
articulación de los ítems anteriores.
En síntesis el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados son los factores
claves que determinan el crecimiento de la organización.
54
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ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 1:
CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO.
Nombre
Competencias Descripción.
Tipo
Producto
Evaluación.
Plantear
El tutor realizará una Trabajo en grupo Inquietudes
y Autoevaluación.
observaciones,
presentación del curso, de curso.
sugerencias sobre el
dudas,
explicando
la
desarrollo
de
la
cuestiones.
metodología,
asignatura
Asertividad,
contenidos, estrategias
diálogo,
de
evaluación
y
Inducción escucha.
objetivos de formación.
Actividad
Percibir
el
No 1
conjunto de la
estructura global
del
itinerario
formativo y de
su significado.
Motivación,
atención
y
Revisión
esfuerzo para el
del
aprendizaje.
protocolo Automotivación
académico y
persistencia
Actividad
en el trabajo.
No 2
Perseverancia.
Percibir
la
comunidad de
El estudiante revisará Trabajo
el protocolo académico Individual.
del curso y la guía de
aprendizaje
55
Mapa conceptual del Heteroevaluación.
curso.
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aprendizaje
como propia.
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN.
Nombre
Competencias Descripción.
Expresarse por El estudiante revisará
escrito
con el capítulo 1 del
claridad.
módulo y consultará
Manejar
y nuevas fuentes de
Filosofías
contrastar
información sobre las
de
la
fuentes
de diferentes filosofías
calidad
información.
Actividad
Buscar,
No 3
seleccionar,
organizar
y
valorar
información
Evaluar
Los
estudiantes
situaciones
seleccionaran
una
Expresarse,
pequeña empresa en
Modelos
comunicar
y la cual revisarán los
Normativos
crear.
numerales de la norma
Generar nuevas ISO 9001.
ideas.
Actividad
Asertividad,
No 4
diálogo,
escucha.
Tipo
Trabajo
Individual
Producto
Evaluación.
Informe
impreso Autoevaluación.
donde se muestre un Hetero evaluación.
comparativo de las
diferentes filosofías,
Trabajo en grupo Informe impreso.
56
Hetero evaluación.
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Actividad
No 5
Respeto a las El grupo debe realizar Trabajo
ideas de los una
presentación grupo.
otros.
dirigida al gerente de la
Diseñar
y organización sobre el
gestionar
estado de esta de
proyectos.
acuerdo
con
los
Expresarse,
requisitos establecidos
comunicar
y en ISO 9001.
crear.
ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
Nombre
Competencias Descripción.
Implicación en Realización
la calidad.
diagnóstico
de
Usar
los organización.
mecanismos de
los ambientes
tecnológicos.
Investigar.
Usar estilo de
Actividad
comunicación
No 6
virtual.
Plantear
observaciones,
dudas,
cuestiones.
Aceptar
y
plantear críticas
en
Socialización
del Coevaluación.
informe realizado en
el
encuentro
de Heteroevaluación.
grupo.
Tipo
Producto
del Trabajo en grupo Ensayo
la
57
Evaluación.
Heteroevaluación
Coevaluación.
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FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 1
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000 Sistemas de gestión de la
calidad. Fundamentos y vocabulario, Bogotá, ICONTEC, 2005.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas de gestión de la
calidad. Requisitos, Bogotá, ICONTEC, 2008.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 14001 Sistemas de gestión
ambiental. Requisitos con orientación para su uso, Bogotá, ICONTEC, 2004.
LOPEZ CARRIZOSA Francisco, ISO 9000 y la planificación de la calidad, Bogotá,
ICONTEC, 2004.
POVEDA ORJUELA Pedro, CAÑÓN ZABALA Germán, BOHORQUEZ AREVALO
Luz, Implementar un sistema de gestión de calidad según ISO 9000, Bogotá,
ICONTEC, 2005.
ICONTEC, ISO 9000:2005. Guía para las pequeñas empresas, Bogotá, ICONTEC,
2005.
ISO /TC 176/DC 2/N 544R mayo de 2001
http://www.wikilearning.com/monografia/la_gestion_de_la_calidad_total/11162
http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/ct/UNIDAD%201.pdf
http://www.ogp.gobierno.pr/html/GG_E013.html
http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/diagrama_de_pareto.pdf
http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD_/_que_es_el_qfd_.html
GOETSH David L., DAVIS Stanley, Despliegue de la Función de Calidad. (Quality
Function Deployment), Traducción libre del capítulo 15 del libro "Introduction to
Total Quality”, Editorial Merrill http://web.jet.es/amozarrain/
GONZALES, Y; López, Y; García, A; Gutiérrez, B., “Administración de la calidad
total y herramientas básicas”, [artículo en línea], disponible en:
http://www.gestiopolis1.com/recursos6/Archivos/deger/mandamientosdeLa-calidad.zip,
DEMING, W., “Mejoramiento continuo: principio de gestión de la calidad”. [artículo
en línea], disponible en: http://www.grupokaizen.com/inicio.php,
LOZANO, L., “¿Qué es calidad total?”, [artículo en línea], disponible en:
http//:www.infocalidad.net
59
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UNIDAD 2 GESTIÓN POR PROCESOS
INTRODUCCIÓN
Para analizar el enfoque de la gestión por procesos, el curso aclara el concepto de
proceso, definiendo los diferentes tipos de procesos que se encuentran al interior
de una organización, su caracterización, control y representación gráfica.
Se analiza el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) así como las
diferentes herramientas para la buena gestión de la organización como el
liderazgo, el trabajo en equipo y la estructura organizativa.
JUSTIFICACIÓN
La situación de las empresas, en un entorno que cambia permanentemente, exige
eficientes diseños organizacionales orientados a lograr la plena satisfacción de
sus clientes como clave para el sostenimiento y mejoramiento de la
competitividad.
Todos los días surgen propuestas orientadas a señalar el camino que podría
recorrer el empresario en su intención de satisfacer plenamente los requerimientos
de sus clientes. Entre otras, se destaca la gran recepción que el sector
empresarial ha brindado a la gestión por procesos como herramienta fundamental
en el logro de la satisfacción antes mencionada.
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
Los propósitos formativos se centran en los siguientes puntos:
 Generar espacios de análisis que permitan identificar las características, de
los diferentes modelos y sistemas de gestión.
 Analizar las implicaciones prácticas, ventajas y aplicabilidad de los sistemas
de gestión de calidad en el entorno nacional.
 Crear una cultura de calidad en los estudiantes, de forma que incida en su
desempeño profesional.
60
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CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS
INTRODUCCIÓN
La gestión por procesos es el conjunto de actividades que permite dirigir y
gestionar actividades relacionadas dentro de la empresa. El enfoque por procesos
incrementa la flexibilidad de la organización, incrementando su capacidad de
respuesta a las cambiantes condiciones del entorno.
Para que la gestión por procesos tenga éxito, su implementación debe ser un
compromiso de la alta gerencia y debe formar parte de la estrategia
organizacional.
LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE PROCESO
PROCESO
Para entender la gestión por procesos se debe definir claramente que es un
proceso, de acuerdo con ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades que
transforma entradas en salidas.
En la gestión por procesos en un Sistema de Gestión de Calidad, las entradas y
salidas del proceso pueden ser tangibles o intangibles incluyen equipos,
materiales, información, recursos financieros entre otros, la transformación son las
actividades que generan un valor agregado y que satisfacen al cliente y las salidas
son los productos y servicios ofrecidos por la organización.
Figura No. 4. Proceso.
Proceso
Salidas
Entradas
Producto (resultado de un
proceso)
Seguimiento y medición
Se pueden identificar tres clases de proceso:
1. Procesos de dirección: Son los procesos que dirigen todas las actividades
dentro de la organización, normalmente recaen en la alta gerencia de la
organización e incluyen actividades como creación de planes estratégicos,
coordinación, establecimiento de objetivos y política, cumplimiento de
normatividad, evaluación del desempeño entre otras.
61
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2. Procesos fundamentales: Son los procesos que agregan valor al producto
o servicio e inciden directamente sobre la satisfacción del cliente, dentro
de estos proceso se encuentran actividades como: identificación de las
necesidades y expectativas del cliente, transformación de éstas en
requisitos del producto o servicio, procesos de elaboración del producto o
servicio, comercialización, estudio del nivel de satisfacción del cliente,
entre otras.
3. Procesos de soporte: Sin incidir directamente sobre el cliente, dan apoyo
a los procesos fundamentales, entre estos procesos se encuentran
actividades como: selección, jurídica, recursos humano, infraestructura,
mantenimiento, entre otras.
LECCIÓN 2: CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.
La organización debe identificar claramente los procesos fundamentales,
directivos y de soporte que le permiten ofrecer un producto o servicio que cumpla
con las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas.
Para esta identificación se debe definir claramente cuál es el objetivo de la
organización, cual es el producto o servicio que ofrece, una vez definido se
pueden identificar las actividades que permiten ofrecer este producto o servicio al
cliente, para lo cual se tiene varias alternativas entre las que se encuentran:
1. Estudiar la obtención del producto o servicio: se deben identificar las
actividades de mercadeo que permiten conocer las expectativas del cliente
y obtener un pedido, las actividades de producción que permiten obtener el
producto o servicio, las actividades para la obtención de los recursos
necesarios para la obtención del producto o servicio, hasta la entrega del
mismo.
.
62
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Figura No. 5. Estudio de las actividades para la obtención del producto o servicio.
Mercadeo
Requisitos del cliente
Diseño del
producto o
servicio
Orden de producción
Fabricación u
obtención del
producto o
servicio
Compras de
insumos
Entrega del
producto o servicio
2. Análisis del ciclo de vida del producto: este ciclo forma parte de la norma
ISO 9000:1994
Figura No. 6. Ciclo de vida del producto.
Mercado
Disposición final
Asistencia técnica
Diseño del producto
Cliente
Compras
Instalación y puesta en
servicio
Planificación y desarrollo del
proceso
Ventas y distribución
Producción y prestación del
servicio
Organización
Inspección y ensayo
Empaque y almacenamiento
63
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3. Cadena de valor: De acuerdo con este sistema se deben identificar las
fuentes que generan valor para el cliente, identificando costos y rendimiento
de cada actividad.
Una vez se han identificado las actividades que permiten a la organización ofrecer
un producto o servicio, se deben identificar si son actividades de proceso
directivos, fundamentales o de soporte y como interactúan para lo cual es
conveniente realizar un representación gráfica de los procesos conocido como el
mapa de procesos.
Figura No. 7. Mapa de procesos.
PROCESOS DIRECTIVOS
CLIENTES Y
PARTES
INTERESADAS
PROCESOS FUNDAMENTALES
CLIENTES Y
PARTES
INTERESADAS
PROCESOS DE SOPORTE
LECCIÓN 3: TIPOS DE PROCESO
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS.
Con el mapa de procesos se identifica la interacción de los procesos de la
organización que permiten satisfacer las necesidades del cliente. La
caracterización de un proceso consiste en la identificación de los elementos que le
permiten a un proceso cumplir su gestión. La caracterización de un proceso
incluye:
1. Definir un nombre para el proceso, el cual identifica la esencia del proceso y
debe ser de fácil comprensión para el personal.
2. Objetivo del proceso: Definir de forma clara el objetivo principal que
persigue este proceso
3. Proveedores: Quién define los requisitos del proceso.
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4. Entradas al proceso: que recursos se necesitan para que el proceso cumpla
su objetivo (materiales, equipos, información, recursos financieros entre
otros)
5. Actividades: Identificar las actividades que comprende este proceso, se
puede realizar mediante un flujograma.
6. Salidas del proceso: Que se obtiene mediante este proceso (materiales,
equipos, información, recursos financieros entre otros)
7. Clientes del proceso: A quién va dirigido el resultado del proceso, quién lo
recibe. Puede ser un cliente interno o un cliente externo.
8. Responsable del proceso: Departamento o persona que dirija este proceso.
9. Personal involucrado: es el personal que realiza las actividades que
pertenecen al proceso.
10. Documentos: Que documentación maneja el proceso.
11. Requisitos del proceso: pueden ser requisitos legales, reglamentarios o
normativos.
12. Seguimiento y medición: establecimiento de los indicadores que permiten
medir el proceso.
13. Recursos: Recursos necesarios para cumplir los objetivos del proceso
(personal, equipos, hardware, software, documentos, entre otros……)
La caracterización del proceso puede incluir otros ítems, lo importante es que
permita definir claramente las herramientas, indicadores y describir claramente el
proceso. Se puede realizar en un formato.
LECCIÓN 4: CONTROL DE PROCESOS
En el numeral 8.2. 3 la norma ISO 9001 establece el seguimiento y medición de
procesos de forma que se pueda demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Para este seguimiento y medición existen
diversas técnicas cuya selección e implementación está condicionada por el tipo
de industria, según la cual se selecciona los requisitos de seguimiento y medición
que se deben cumplir así como el responsable.
Para realizar el seguimiento y medición de los procesos se pueden implementar
algunas técnicas estadísticas que permiten analizar y solucionar problemas
operativos en diferentes contextos de la organización.
LECCIÓN 5: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS
Hoja de datos o control.
La hoja de control o registro permite reunir y clasificar información bajo unas
determinadas categorías, para realizar este control se debe establecer el problema
que se va a estudiar, definir las categorías propias del mismo y llevar un registro
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de sus frecuencias de observación en una hoja. Esta hoja de control facilita la
recopilación y el análisis de datos.
Mediante estas hojas de datos se pueden analizar datos de clasificación de
material defectuosos, causa de los defectos, verificación del mantenimiento,
distribución de las características de artículos producidos (peso, longitud, clase,
calidad), entre otros. En todos los casos es importante que los datos consignados
reflejen la realidad.
Antes de iniciar la recopilación de datos se debe definir si la información es
cualitativa o cuantitativa, que objetivo tiene la recopilación y quién será el
responsable de la misma, la frecuencia, el sitio donde se realizará y como se va a
analizar.
El uso adecuado de esta herramienta permite localizar defectos, sus causas,
artículos defectuosos e investigar procesos.
Histograma.
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre sí. Permite mejorar procesos y servicios al identificar patrones
de ocurrencia.
El histograma permite:
1. Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
3. Identificar anormalidades examinando la forma
4. Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Para crear el histograma es necesario colocar los datos de manera que formen
filas y columnas, determinando el límite mínimo y máximo de cada una, con la
diferencia entre el valor máximo y mínimo absolutos se puede determinar el rango.
Para elaborar un histograma se debe:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número
de barras por dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras
establecidas por cada barra.
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Diagrama de Pareto.
El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que junto con una curva creciente
representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
Permite identificar los problemas más significativos y las causas que los generan,
estableciendo prioridades, también permite evaluar el comportamiento de un
problema mediante la comparación entre el antes y el después.
Este diagrama se basa en la regla del 80/20, según la cual si un problema tiene
muchas causas, el 80% del problema proviene del 20% de las causas. El uso del
diagrama de Pareto permite identificar oportunidades de mejora, buscar las
causas de los problemas e identificar las posibles soluciones y comparar
resultados de acciones implementadas mediante la comparación de datos.
Para construir el diagrama de Pareto se debe:
1. Reunir los datos: se deben seleccionar variables cuantificables (precio,
unidades vendidas, clientes, entre otros). Variable cuantificable: Defecto
más frecuente en un producto
2. Identificar los factores que afectan dichas variables y su incidencia.
Factores: Defecto A, B, C, D, E
3. Para cada factor determinar su magnitud, calcular la magnitud total del
factor.
Magnitud de cada factor: Defecto A
frecuencia 12
Defecto B
frecuencia 10
Defecto C frecuencia 8
Defecto D frecuencia 7
Defecto E
frecuencia 3
Magnitud total: 40
4. Calcular el porcentaje de contribución:
% contribución= (magnitud individual/magnitud total)*100
Defecto A frecuencia 12
porcentaje 30
Defecto B frecuencia 10
porcentaje 25
Defecto C frecuencia 8
porcentaje 20
Defecto D frecuencia 7
porcentaje 18
Defecto E frecuencia 3
porcentaje 7
5. Calcular el porcentaje total como suma de los porcentajes anteriores más el
porcentaje del defecto analizado.
Defecto A frecuencia 12
porcentaje 30 porcentaje total 30
Defecto B frecuencia 10
porcentaje 25 porcentaje total 55
Defecto C frecuencia 8
porcentaje 20 porcentaje total 75
Defecto D frecuencia 7
porcentaje 18 porcentaje total 93
Defecto E frecuencia 3
porcentaje 7 porcentaje total 100
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6. Para hacer la gráfica debe construir un eje horizontal sobre el cual se
ubicaran los factores identificados en el punto dos y en el eje vertical
izquierdo se ubican las magnitudes de los factores identificados en el punto
3, en este ejemplo serían las frecuencias. El eje vertical derecho representa
el porcentaje total calculado en el punto 5.
Figura No. 8. Diagrama de Pareto.
40
100%
80%
30
60%
20
40%
10
20%
0
Defecto E
Defecto D
Defecto C
Defecto B
Defecto A
0%
Diagrama de Causa – Efecto.
El diagrama de causa – efecto fue introducido por Kaoru Ishikawa en Japón,
permite identificar las causas y los factores de éstas, asociados a un problema
principal. Por ser un método gráfico que representa las causas y sus efectos,
también recibe el nombre de espina de pescado debido a su estructura.
Para la creación de un diagrama de causa – efecto se realiza una lluvia de ideas
que permita identificar las causas que más impactan el problema estudiado, una
vez estas son definidas se realiza la identificación de los factores asociados a
cada una de ellas. Este proceso se realiza con la participación de todo el personal
involucrado en todos los niveles, con la orientación de un facilitador y la
interacción y trabajo de todos los miembros.
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Figura No. 9. Diagrama de Causa - Efecto.
Causa
Causa
Causa
Factor
Problema
Factor
Causa
Causa
Causa
Diagrama de dispersión.
El diagrama de dispersión permite establecer relaciones entre variables, las cuales
representan las posibles causas y sus factores relacionados.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
1. De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una
variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los
gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
2. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando
una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento
que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el
desempeño de sus funciones.
3. De Correlación No Lineal: No hay relación de dependencia entre las dos
variables.
Gráfico de control.
Un gráfico de Control es una diagrama donde se representan los valores que
toma la característica de calidad que se está estudiando. La línea central
representa los valores históricos que ha tomado la variable estudiada así como un
límite de control superior y un límite de control inferior a ambos lados de una línea
central que representan las variaciones históricas del producto estudiado.
Este gráfico permite analizar la variación de un proceso, determinar las causas de
esta variación, así como definir los límites de capacidad del sistema. Puede tomar
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la forma de una línea quebrada ó circulo. Por ejemplo se puede realizar un gráfico
de control sobre las dimensiones de un producto.
Figura No. 10. Gráfico de control.
Límite superior
Línea Central
Límite Inferior
Punto fuera de control
Los puntos que salgan fuera de los límites indican que el proceso está fuera de
control, entonces se deben investigar las causas para corregirlas.
Diagrama de Flujo.
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de operaciones
que permiten obtener los objetivos del proceso, esta representación se hace por
medio de formas y símbolos gráficos.
Por medio de este diagrama se debe representar el proceso real, indicando las
posibles excepciones en operaciones.
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CAPITULO 2: LA GESTIÓN DE PROCESOS
INTRODUCCIÓN
La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose
en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas
a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una
salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión
de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.
Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras
organizativas de corte jerárquico - funcional, que se remonta desde mitad del XIX,
y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo
en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
LECCIÓN 6: SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS
De poco sirve la implantación de un sistema de calidad y sus procesos de control
si no se tienen herramientas que agilicen y aseguren su seguimiento y puesta en
marcha.
Control de procesos significa el conjunto de conocimientos, métodos,
herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y
regular automáticamente las variables que afectan a cada proceso de producción,
hasta lograr su optimización en cuanto a mejoras del control, productividad,
calidad, seguridad, u otros criterios.
El Control e Integración de Documentos. El control de los documentos del Sistema
de la Calidad representa la fuente número uno de las no conformidades que se
detectan en las auditorías.
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Es muy común encontrar en las empresas que no llevan un buen control de
documentos a personas que usan copias atrasados o no vigentes.
El Control de Auditorías, Acciones Correctivas y Preventivas, las cuales
representan el motor impulsor de la mejora continúa en el sistema de calidad. Es
de vital importancia llevar un estricto control en el seguimiento de todos los
problemas o no conformidades desde su detección hasta la eliminación definitiva
de la causa raíz.
Es muy común ver en las empresas que al detectarse un problema o no
conformidad se hace una solicitud de acción correctiva y no se le da seguimiento o
simplemente se llenan algunos formatos en papel que se archivan y no se controla
si realmente se resolvió el problema.
o El Control de los Costos Relacionados con la Calidad, para utilizar los
recursos disponibles de la forma más rentable.
o El concepto de Costos de Calidad implica la utilización de técnicas
o
o
o
o
administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización
y las áreas de oportunidad en la misma para obtener niveles óptimos de
calidad, utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable.
El Control, Evaluación y Desarrollo de los Proveedores, para evitar que un
defecto en los suministros afecte la calidad de los procesos y productos
finales.
El Control Estadístico de la Calidad, con análisis, gráficas, cálculos y
reportes que requiere una empresa o planta industrial para conocer,
analizar, controlar y mejorar la calidad de sus productos, procesos y
servicios.
La Evaluación, Desempeño y Control de Capacitaciones, para evaluar el
desempeño del personal, detectar necesidades de capacitación y
administrar los cursos de capacitación en la empresa.
La Medición del Grado de Satisfacción de los Trabajadores. La calidad sólo
se puede lograr con la ayuda de empleados que desean trabajar con
calidad.
LECCIÓN 7: EL CICLO PHVA
CICLO PHVA.
El ciclo PHVA fue desarrollado por Walter Shewhart y aplicado por el doctor
Deming a partir de la década de los 50, las normas ISO 9000 basan la mejora
continua del sistema de gestión de calidad en el ciclo PHVA.
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Figura No. 11. Ciclo PHVA.
Planear
Actuar
Satisfacción
del cliente
Hacer
Verificar
Este es un ciclo dinámico que se desarrolla en todo el sistema de gestión como al
interior de cada proceso sea directivo, fundamental o de soporte. Los pasos que
involucra el ciclo PHVA son:
1. planear: establecer los objetivos y determinar los procesos necesarios que
permiten que el producto o servicio cumpla los requisitos del cliente y las
políticas organizacionales; dentro de las actividades correspondientes al
planear se encuentran la identificación de las necesidades y requisitos del
cliente; estudiar los procesos; planes estratégicos entre otras.
2. Hacer: En esta etapa se encuentra la implementación de los planes
estratégicos y procesos definidos en la etapa del planear.
3. Verificar: es el seguimiento y medición de los procesos y productos con
respectos a las políticas, objetivos, requisitos del cliente, en esta etapa se
realiza el análisis de datos, que se ha obtenido con respecto a los
resultados deseados, se identifican las causas de los errores, los problemas
presentados entre otros. En esta etapa se realizan las auditorias y revisión
por la gerencia.
4. Actuar: Implementar acciones que permitan mejorar los procesos,
comunicar las acciones de mejora emprendidas e identificar nuevos
inconvenientes. Aquí se implementan las acciones correctivas, preventivas
y los planes de mejora.
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico, su aplicación nunca termina y es la garantía
del proceso de mejora continua.
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LECCIÓN 8: FUNCIÓN DESPLEGABLE DE LA CALIDAD (QFD)
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD)
El QFD (Quality Function Deployment) es un sistema que permite diseñar los
procesos, productos y servicios en función de dar respuesta a las necesidades del
cliente, cada proceso debe contribuir al aseguramiento de la satisfacción del
cliente, en otras palabras la organización produce lo que el cliente quiere.
Para hacer esto la organización debe identificar y priorizar las necesidades y
expectativas del cliente, reorganizar e innovar sus procesos y asegurarse que el
personal en todos los niveles trabaje para dar una respuesta satisfactoria a estas
necesidades. Este proceso alimenta la mejora continua de los productos y
servicios de la organización.
El QFD comprende las siguientes etapas:
1. Identificar los clientes: La organización debe definir a que segmento del
mercado va dirigido su producto o servicio.
2. Identificar las expectativas del cliente: las entradas al proceso de diseño del
producto o servicio son los requisitos del cliente, por lo cual esta etapa
esencial. El método Blitz QFD consta de:
 Obtener la voz del cliente: realizar encuestas y visitas para saber lo
que el cliente necesita.
 Clasificar la voz del cliente: este es un estudio cualitativo que
permite determinar patrones sobre las necesidades reales del
cliente.
 Estructurar las necesidades del cliente: de las verbalizaciones se
obtienen las necesidades del cliente algunas explicitas y otras
implícitas.
 Priorizar las necesidades del cliente.
 Identificar los parámetros, procesos y elementos permiten cumplir las
necesidades prioritarias del cliente.
 Evaluar el producto o servicio definiendo las características que
impactan las necesidades prioritarias. El nivel de calidad del
producto y servicio estará determinado por la medida en que el valor
de los recursos este alineado con la prioridad de las necesidades del
cliente.
3. Establecer los parámetros de diseño: una vez definidas las necesidades
prioritarias del cliente, se deben generar los procesos de forma que esta
necesidades sean las entradas al proceso de diseño del producto o
servicio. Se utilizan herramientas como el diagrama de causa – efecto,
Pareto, matriz de relaciones o el diagrama de afinidad.
4. Establecer la matriz de planeación: permite traducir los requisitos del cliente
en planes que los satisfagan y sobrepasen, se realiza una matriz de
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requisitos y una de los procesos de realización del producto o servicio,
identificando su relación.
5. Realizar la matriz de relaciones: permite identificar la relación existente
entre las necesidades del cliente y los parámetros de diseño, se establece
un valor numéricos que identifica el nivel de relación: o no existe relación, 1
relación débil, 3 relación media, 9 relación fuerte.
6. Lista de los requerimientos críticos del proceso.
LECCIÓN 9: MATRICES DEL PROCESO QFD.
Un ciclo completo de QFD comprende la aplicación de seis matrices a saber:
1. Requerimientos del cliente: Permite comparar los requerimientos del cliente
con las características técnicas del producto.
2. Características técnicas: permite establecer la tecnología necesaria para
cumplir los requisitos del cliente.
3. Tecnologías aplicadas: Permite comparar las tecnologías identificadas en la
matriz anterior con los procesos de manufactura asociados e identificar las
variables críticas.
4. Procesos de manufactura: Compara los procesos de manufactura con sus
controles, permite identificar variables para optimizar los procesos y
garantizar su confiabilidad y repetitividad.
5. Procesos de control de calidad: Permite analizar si los parámetros y
variables del proceso son adecuados.
6. Control estadístico del proceso: Permite comparar los parámetros de control
estadístico del proceso con las especificaciones del producto terminado, se
realizan ajustes que permitan garantizar que el producto o servicio satisface
al cliente y el uso óptimo de los recursos.
Las matrices utilizadas en el ciclo QFD permiten a la organización optimizar sus
procesos, este sistema tiene las siguientes características:
1. Orientado al cliente. La información suministrada por las matrices se
traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente, como es
el desempeño de la organización respecto a estos requerimientos, lo cual
permite a la organización establecer su nivel respecto a la competencia y a
la satisfacción del cliente.
2. Reducción del tiempo de desarrollo de los productos e incremento de la
satisfacción del cliente ya que todo el proceso se centra en requerimientos
del cliente específicos y claramente identificados.
3. Fortalece el trabajo en equipo Todas las decisiones están basadas en el
consenso e incluyen discusión a fondo y lluvia de ideas.
4. Uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo
que reúne los datos pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos
resultan en suma contra los requerimientos del cliente.
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LECCIÓN 10: HERRAMIENTAS DEL PROCESO QFD.
Dentro de las herramientas utilizadas en el proceso QFD se encuentran:
1. Diagrama de afinidad: son una herramienta administrativa que permiten
fortalecer el pensamiento crítico, estructurar e identificar la naturaleza de un
problema, ordenar listados de ideas, generar soluciones y tomar una
decisión basados en un consenso de opiniones de los miembros del equipo.
2. Diagrama de relaciones: Permite identificar las relaciones entre las ideas
generadas en el diagrama de afinidad.
3. Diagrama de árbol: es una herramienta analítica que permite identificar las
actividades necesarias para resolver un problema.
4. Diagrama de Matriz: Permite identificar conexiones entre responsabilidades,
tareas y funciones.
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CAPITULO 3: ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA GESTIÓN DE
CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Centrar la Organización en el Cliente
La dirección debe alcanzar la absoluta convicción que no hay futuro para la
organización si no se cumplen siempre los requisitos de los clientes. De nada vale
arengar a los empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el
accionar cotidiano de la dirección que, contra viento y marea, la decisión de
cumplir los requisitos de los clientes es mantenida con firmeza.
Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar aparecen claramente
delineadas:
Identificar con claridad y precisión los requisitos de los clientes: ¿qué quiere
exactamente el cliente?, si recibe menos de lo que necesita estará insatisfecho,
pero si recibe más no estará dispuesto a pagar por ello. ¿Qué es aquello que el
cliente valora o valoraría especialmente en el producto o servicio?
Encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden el
cumplimiento de los requisitos y eliminarla. La causa raíz no es siempre la que
aparece a primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no vuelve a
repetirse.
Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. ¿Cuál
es el porcentaje de entregas realizadas con atraso sobre el total de entregas?,
¿cuál es el porcentaje de devoluciones?, ¿Qué tema reúne la mayor parte de las
quejas de los clientes?, ¿Qué porcentaje de la producción es reprocesado o
desechado? Se necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas.
Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre más barato que
corregir. ¿Cómo se desarrollan los procesos de la organización? ¿Cómo deberían
desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos minimizando los
costos? ¿Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o
servicio?
Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los
requisitos. Verificar que la planificación ha dado los resultados previstos, corregir,
enfocar nuevas mejoras y volver a actuar.
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LECCIÓN 11: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SGC
El liderazgo es uno de los elementos principales del proceso de calidad. Sin un
buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere para que el
sistema de gestión cumpla sus objetivos.
El líder en el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad debe
establecer la unidad de propósito y orientar el sistema de forma que logre el
compromiso de los trabajadores para generar productos o servicios que satisfagan
las necesidades de cliente.
El líder debe propender por que los involucrados en los diferentes procesos
conozcan, comprendan y se comprometan con los objetivos y planes estratégicos
de la organización, para lo cual debe rediseñar y optimizar los canales de
comunicación entre los diferentes niveles dentro de la organización.
Dentro de las actividades que se deben realizar bajo la dirección del líder del
proceso se encuentran:
1. Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
2.
3.
4.
5.
6.
7.
clientes, propietarios, empleados, proveedores, entidades financieras,
comunidades locales y la sociedad en general.
Establecer una clara visión del futuro de la organización
Crear objetivos y metas que son un reto para toda la organización
Crear y cultivar modelos de valores compartidos, equidad y ética en todos
los niveles de la organización
Establecer la confianza y eliminar el miedo
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, el entrenamiento y la
libertad de actuar con responsabilidad y compromiso
Establecer planes de reconocimiento.
Los líderes manejan cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas:
1. El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas
más orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que
esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus
colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera
sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus
valores, compromisos y aspiraciones.
2. Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa
visión a toda la organización es imprescindible.
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3. Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede
ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
4. Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que
el ego o imagen interfiera.
LECCIÓN 12: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SGC
La implementación de un sistema de gestión de calidad no necesariamente implica
un cambio drástico en la estructura organizacional, durante el desarrollo de la
implementación cuando se sensibiliza a la alta dirección sobre el alcance y
beneficios del sistema de gestión se puede generar la necesidad de reforzar
temas o procesos, generando nuevos cargos.
En la implementación del SGC se deben dar unas condiciones básicas de
asignación de responsabilidades.
1. En primer lugar debe nombrarse un miembro del grupo directivo que dirija el
Sistema de Gestión y que cumpla las funciones de ser el representante de
la alta dirección en el sistema de gestión.
2. Nombrar un comité de calidad, cuyos integrantes formen parte del comité
de gerencia.
3. Nombrar un coordinador de calidad quién es el responsable de la
organización logística, comunicación, documentación y es el enlace con el
consultor externo.
4. Nombrar responsables de cada proceso identificado.
5. Entrenar un grupo de auditores internos que realicen auditorías de los
procesos en departamentos diferentes a los que laboran habitualmente.
6. En algunas ocasiones se requieren recursos externos vinculados a la
organización.
En cualquier caso la estructura organizacional del sistema de gestión depende de
las condiciones propias de la empresa.
Un modelo de organización puede ser:
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Figura No. 12. Estructura Organizativa del SGC.
Junta directiva
Gerencia general: Direccionar el Sistema de
Gestión de la Calidad, asignar los recursos
necesarios.
Representante de la alta dirección: Planificar todas las
actividades del SGC. Informar a la Alta Dirección sobre el
desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.
Directores de los diferentes
departamentos.
Coordinador de Calidad
Auditor líder y equipo de auditores:
Realizar las auditorias internas
Responsables de los procesos.
LECCIÓN 13: EQUIPOS DE TRABAJO SGC
El trabajo en equipo conduce a mejorar la calidad, fomentando la participación e
interacción y comunicación entre el personal de la organización, garantizando así
la comprensión de los objetivos de la organización.
El trabajo en equipo requiere una integración adecuada de todos sus miembros;
los elementos fundamentales para que esta integración se dé son las habilidades
de liderazgo, selección adecuada de los miembros y la educación.
1. Habilidades de liderazgo: permiten crear un ambiente que estimule la
participación, la interacción y el respeto por los diferentes puntos de vista y
la superación de los conflictos.
2. Selección adecuada: De forma que los integrantes del equipo reúnan las
habilidades, experiencia y áreas de responsabilidad necesarias para el
logro de los objetivos.
3. Educación: Para que la contribución de los miembros del equipo sea valiosa
deben tener el conocimiento requerido.
El trabajo en equipo permite a la organización aumentar el compromiso del
personal, difundir efectivamente los principios y valores que fundamentan la
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cultura organizacional, reducir costos ya que disminuye errores operacionales y el
desarrollo de trabajo multifuncional.
Por otro lado el trabajo en equipo desarrolla en el trabajador autoestima, liderazgo,
compromiso, habilidades multifuncionales y tolerancia, ya que es la oportunidad
para desarrollar competencias comunicativas, saber escuchar y manejar
conflictos.
El enfoque de calidad total se fundamenta en las acciones preventivas, la
implantación de la calidad como una filosofía organizacional y la creación de una
nueva cultura donde el liderazgo, el desarrollo del personal, el trabajo en equipo y
el enfoque al cliente orientan todas las actividades de la organización con el objeto
de lograr la mejora continua, asegurando la rentabilidad empresarial.
LECCIÓN 14: LÍDERES O GERENTES PARA LA BÚSQUEDA EFICAZ DE LA
CALIDAD ORGANIZACIONAL
La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la
mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito
depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre sí.
Entre estos factores están: la creatividad, personal capacitado, liderazgo,
compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo,
actitud positiva hacia el cambio. Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor
principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podríamos
afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompañado de
un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder
dentro de la organización, entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un
líder o un gerente?, o ¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la
calidad, es decir, quién es primordial conseguir? La respuesta es sencilla, se
necesita un gerente que sea líder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero
tomando el concepto global de lo que esto significa.
Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto global)
debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los requerimientos
actuales, como: “un funcionario con un alto grado de conocimiento empírico y/o
teórico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de dirección
de empresas, así como, con habilidades humanas desarrolladas”. A partir de esta
definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe
tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir,
ser líder para que estos últimos puedan dar los mejor de sí en el cumplimiento de
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los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de
guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones
realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodología
científica y experiencia práctica , de forma tal que aumente las probabilidad de un
desempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo. De nada sirve un
gerente con un alto grado de capacitación y experiencia práctica, si este no puede
motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para
lograr un cambio hacia la calidad organizacional sostenible.
En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo
gerencial”, es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los
conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la
organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de
calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal aspecto, se debe iniciar
un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación, de
innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en
los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito.
LECCIÓN 15: LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE PERO RIGUROSA
Parecen términos excluyentes pero no lo son. Una organización es flexible cuando
sus integrantes son capaces de resolver problemas y están autorizados a tomar
decisiones en el área que les compete.
No hay organización flexible si no hay delegación y no es posible delegar si no se
forma al personal. La organización es rigurosa porque todos sus integrantes
cumplen siempre los requisitos de los clientes así como todas las políticas
definidas por la dirección.
La conciencia de la necesidad de cumplir los compromisos acordados es la base
de la nueva cultura e incluye también los compromisos entre todas las partes
interesadas en el éxito de la organización, o sea, proveedores, personal, dirección,
socios y sociedad en general.
El papel del sistema de gestión de la calidad
“Las normas ISO 9000 promueven la burocracia, carecen de flexibilidad, aumentan
el trabajo administrativo, están hechas por y para empresas grandes y su objetivo
es dejar fuera del mercado a las empresas medianas y pequeñas, son una barrera
al comercio, nuestra empresa no está en condiciones de afrontar este gasto”.
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Es muy frecuente escuchar comentarios como éstos y otros similares. Lo notable
es que quienes los realizan, en su gran mayoría, jamás han leído las normas.
Pues bien, los conceptos que se han desarrollado previamente están todos
contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004. En particular, la norma ISO 9001:
Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes
y de mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad
de los productos y servicios
Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al
producto y servicio y al control de los mismos
Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz
de los mismos y eliminarla
Se centra en la planificación y en las actividades preventivas
Promueve la toma de decisiones basada en información verificable.
Requiere que todos los integrantes de la organización conozcan su ámbito de
desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar, la importancia de sus
tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean
la formación adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia.
De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la
norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004,
provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las
organizaciones perdurar en el tiempo.
El sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta para el cambio, no
realiza el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la
organización es la dirección.
Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su
Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor
cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y
capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico
constantemente cambiante.
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ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2: GESTIÓN DE PROCESOS.
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO.
Nombre
Competencias
Analizar y sintetizar
Asertividad,
diálogo, escucha.
Procesos
Generar
nuevas
Actividad No 7
ideas.
Descripción.
Revisar
módulo en
unidad dos
Tipo
el Actividad
la Individual
Producto
Evaluación.
Desarrollar
un Autoevaluación.
mapa conceptual Hetero evaluación.
de la unidad 2
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN.
Nombre
Competencias
Descripción.
Tipo
Aprender
de Identificar
y Actividad
manera
clasificar
los Grupal
autónoma.
procesos en una
Plantear
y organización
Representación
solucionar
de
gráfica
de
problemas
procesos.
Trabajar con los
demás por un
objetivo común
Actividad No 8
Organizar
y
planificar planes y
actividades.
Gestión
procesos.
por Manejar
y Caracterización de Actividad
contrastar fuentes los procesos
grupo.
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Producto
Evaluación.
Trabajo escrito de Autoevaluación.
acuerdo a la norma Hetero evaluación.
ICONTEC 1486.
en
Trabajo Escrito
Coevaluación.
Heteroevaluación.
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Actividad No 9
de información.
Expresarse,
comunicar y crear.
Aplicar, transferir,
extrapolar
el
conocimiento en
la
práctica
y
situaciones
nuevas
ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
Nombre
Competencias Descripción.
Aplicar,
Caracterización
transferir,
procedimientos.
extrapolar
el
conocimiento en
Actividad
la práctica y
No 10
situaciones
nuevas.
Tipo
Producto
de Trabajo en grupo Trabajo escrito.
colaborativo
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Evaluación.
Heteroevaluación
Coevaluación.
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FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 2
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000 Sistemas de gestión de la
calidad. Fundamentos y vocabulario, Bogotá, ICONTEC, 2005.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas de gestión de la
calidad. Requisitos, Bogotá, ICONTEC, 2008.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 14001 Sistemas de gestión
ambiental. Requisitos con orientación para su uso, Bogotá, ICONTEC, 2004.
LOPEZ CARRIZOSA Francisco, ISO 9000 y la planificación de la calidad, Bogotá,
ICONTEC, 2004.
POVEDA ORJUELA Pedro, CAÑÓN ZABALA Germán, BOHORQUEZ AREVALO
Luz, Implementar un sistema de gestión de calidad según ISO 9000, Bogotá,
ICONTEC, 2005.
ICONTEC, ISO 9000:2005. Guía para las pequeñas empresas, Bogotá, ICONTEC,
2005.
ISO /TC 176/DC 2/N 544R mayo de 2001
http://www.wikilearning.com/monografia/la_gestion_de_la_calidad_total/11162
http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/ct/UNIDAD%201.pdf
http://www.ogp.gobierno.pr/html/GG_E013.html
http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/diagrama_de_pareto.pdf
http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD_/_que_es_el_qfd_.html
GOETSH David L., DAVIS Stanley, Despliegue de la Función de Calidad. (Quality
Function Deployment), Traducción libre del capítulo 15 del libro "Introduction to
Total Quality", Editorial Merrill http://web.jet.es/amozarrain/
GONZALES, Y; López, Y; García, A; Gutiérrez, B., “Administración de la calidad
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DEMING, W., “Mejoramiento continuo: principio de gestión de la calidad”. [artículo
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LOZANO, L., “¿Qué es calidad total?”, [artículo en línea], disponible en:
http//:www.infocalidad.net
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