3 · la construcción naval militar, ideas para ser lider

Dr. Juan M. Blanco - Traba y Traba.
Presidente de ASESMAR.
Dr. Ingeniero Naval por la Universidad Politécnica
de Madrid.
Capitán de Navío (r) de la Armada.
Numerario de la Real Academia de la Mar.
Diplomado en Alta Dirección de Empresas por el IESE.
Capitán de Yate.
Profesor Titular y antiguo Profesor Adjunto de la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Navales de la Universidad Politécnica de Madrid.
Presidente de la Asociación de Estudios del Mar (ASESMAR).
D. Natalio Rodríguez López.
Ingeniero Naval por la Universidad
Politécnica de Madrid.
Master en dirección de Empress
por EUROFORUM-INSEAD.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
En la Empresa Pública.
En E.N. Bazan ocupó los puestos de:
· Jefe de Reparaciones de la Factoría Naval de San Fernando.
· Director de la Factoría Naval de Ferrol.
· Director de la División de Construcción Naval.
En Izar fue miembro del Comité de Dirección de la Compañía Izar y ocupó
los puestos de:
· Director de la División de Buques de Intervención.
· Director de la División de Construcción Naval Norte y Este.
· Miembro del Consejo de Administración de Sociber..
· Miembro del Consejo de Administración de Turbo 2000 e ITP.
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de estudios del mar
3 · LA CONSTRUCCIÓN NAVAL
MILITAR, IDEAS PARA SER LIDER
Dr. Juan M. Blanco-Traba y Traba
Dr. Ingeniero Naval, Presidente de ASESMAR
D. Natalio Rodríguez López
Ingeniero Naval
1. LA INDUSTRIA NAVAL DE DEFENSA
1.1. Industria
Al igual que el resto de la industria de Defensa, la industria naval
militar, tiene un claro carácter estratégico. Su misión es procurar
el nivel de Fuerza previsto por el Estado Mayor, manteniéndola
operativa para así cumplir con los cometidos que se le encomienden.
A su vez ejecutara los programas de exportación conseguidos, con la
autorización previa del Gobierno.
Es un sector de la industria de defensa de gran importancia como
lo prueba el hecho de que en Europa representa aproximadamente
una quinta parte de la facturación del total de dicha industria y en
España aun es mayor dicha ponderación.
La tabla siguiente muestra la importancia que tiene Defensa en
la facturación de cada sector en valores medios durante el trienio
2004/2006.
Importancia cuantitativa de la defensa como cliente en cada sector
(Porcentaje de la facturación de defensa sobre la facturación total del sector)
Sector
FD/FT (%) (De 2004 a 2006)
Comercial
5,56
Armamento y Municionamiento
77,22
Materias Primas y Productos
0,00
Semielaborados y Primarios
La
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· 71
Automoción
Auxiliar
Naval
Aeroespacial
Eléctrico
Electrónico e Informático
Servicios
4,33
1,95
58,15
65,99
0,72
11,83
0,88
De los datos de la tabla se observa que durante el periodo considerado
el valor medio de la facturación de sectores como el aerospacial y
el naval fue mayoritariamente efectuado en el mercado militar, sea
para el ministerio de defensa o para la exportación. Así mismo se
constata la importancia que el mercado de defensa tiene para el sector
electrónico e informático, con más del 10% de su facturación.
Como puede observarse el valor medio de la facturación del sector
naval militar con respecto a la facturación total del sector, en el
periodo considerado, alcanzo el 58,15%. Esto es, se podría decir que
en atención a su facturación, más de la mitad de la industria naval
española ha dedicado su esfuerzo al sector de defensa.
El MINISDEF ha sido el destino, como valor medio durante el
periodo 2004/06, del 27,48% de la facturación total del sector
naval, lo que representa que el mercado domestico de la industria
naval militar, en ese periodo, ha representado el 47,26%, siendo por
tanto para el mercado de exportación el 52,74% restante.
La construcción naval militar en Europa representa alrededor de un
20% del total de la industria de defensa en términos de facturación.
En España con una facturación superior a los 1.300 millones en
2007, esta ponderación se eleva a ≈ 30% del total e incluso superior
si como prevé el actual Plan Estratégico 2007/11 de la compañía
Navantia la cifra de negocio totaliza 9.000 millones entre 2008 y
2011, a razón de ≈1.800 millones de euros facturados anualmente.
1.2. Evolución prevista de la facturación en navantia
Las cifras de facturación han sido alcanzadas merced a la fuerte
ocupación de los astilleros de la compañía que ha supuesto ≈ 95%
en 2008, y estimándose, para el ultimo trienio del Plan tasas que de
forma creciente superarán el 96%.
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de estudios del mar
Figura 1. Fuente: Plan Estratégico 2007-11 de 14/11/2007.
La construcción naval militar solo existe de forma significativa
en países fuertemente industrializados. Se estructura en todos
ellos alrededor de líderes nacionales que dominan sus mercados
domésticos (BAE Systems / VT Group en UK, DCNS en Francia,
ThyssenKrupp Marine System en Alemania, Navantia en España,
Fincantieri en Italia, Damen en Holanda o General Dynamics/
Northrop Grumman en EE.UU). Existen otros astilleros militares,
en general de menor tamaño, que con frecuencia se especializan en
determinados nichos de mercado.
Los astilleros militares sean de titularidad pública o privada, están
fuertemente intervenidos y por tanto sus decisiones ocasionalmente
están condicionadas por aspectos políticos, sobre todo en lo
concerniente a contratos de exportación que solo podrán ser llevados
a cabo con Marinas de países “amigos”. Con frecuencia el propio
gobierno apoya e incluso llega a liderar las negociaciones.
Los astilleros europeos no alcanzan a saturar sus efectivos con el
mercado domestico por lo que se han visto precisados a desarrollar
una importante vocación exportadora. Algunos astilleros europeos
desarrollan su actividad prácticamente en el mercado de construcción
militar, mientras otros simultanean la misma con la construcción
civil la de reparaciones navales, donde se alterna la actividad civil y
militar.
Sin embargo tan solo España adquirió el compromiso ante la Unión
Europea de mantener la facturación civil de su empresa Navantia por
debajo del 20% de la facturación total (considerando esta cifra como
valor medio de la facturación en un periodo plurianual), razón esta
por la que Bruselas podrá analizar de forma continua la facturación y
su procedencia de la industria naval militar española. España podrá
por tanto realizar (en algunos de sus astilleros) construcción de
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buques mercantes dentro de los limites de facturación establecidos
(este compromiso no existe para el resto de los países).
Se trata de una industria muy intensiva tanto en capital como en
exigencia tecnológica y que presenta altas barreras de entrada. Tiene
un alto grado de dependencia de un único cliente, que es el Ministerio
de Defensa y en consecuencia de sus asignaciones presupuestarias.
Una característica, claramente diferencial con la construcción naval
mercante, es el largo periodo de gestión que precisan los programas
navales militares.
Es evidente que con este procedimiento, lo que comienza siendo un
diseño enfocado a los Requerimientos ( Design to Requirements),
puede finalizar siendo un diseño enfocado al Coste ( Design to
Cost).
Una de las metodologías más usadas en grandes programas por
EE.UU y los países más avanzados de occidente, es la metodología
PAPS (Phased Armament Programing System). La figura 3, muestra
de forma esquemática el desarrollo de un proyecto según esta
metodología.
La causa principal del largo periodo de gestión se deriva de la
metodología de desarrollo de los proyectos.
Figura 3.
Figura 2.
Tiempo atrás se utilizaba la metodología secuencial conocida como
espiral de Evans. En ella, a partir de los Requerimientos del Estado
Mayor, se definen todas las características del buque y finalmente la
estimación del coste. Si la misma no es del orden de la previsión del
gasto, y esta no se puede o quiere modificar, la Marina procederá
a reajustar los Requerimientos y con ello se ha de iniciar un nuevo
bucle, que dará o no lugar a unos nuevos NSR, quedando finalizado
el proceso cuando exista un equilibrio entre los requerimientos y el
coste que satisfaga a la Marina.
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de estudios del mar
Se comienza a partir de la evaluación de la Necesidad de la Misión
(Mission Need) que da lugar al enunciado por la Armada de
unos objetivos operativos preliminares, que definen un concepto
de buque. Estos objetivos se consolidaran a partir de una fase de
previabilidad, tras cuyo análisis y evaluación el Estado Mayor
consolida documentalmente estos objetivos conocidos como
(NST).
Partiendo de estos NST, se inicia la Fase de Viabilidad en la cual,
se desarrollara un proyecto conceptual, que definirá una familia de
buques capaces de cumplir los objetivos señalados por la Marina y
una horquilla de estimación del coste.
La
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La documentación generada en la fase anterior es transformada por
el equipo de proyecto de la Armada en un documento conocido
como Requisitos del Estado Mayor o NSR, que significara el punto
de partida de la siguiente Fase de Definición del Proyecto (Project
Definition). Ahora ya no se trata de una familia de buques sino
de de un buque concreto, y durante esta fase se obtendrán las
especificaciones de contrato, estimación de pesos, cálculos diversos
del proyecto, especificaciones técnicas de compra, tanto de equipos
de la plataforma como del sistema de combate, así como el estudio
del coste del programa y la planificación general del mismo.
Con los documentos generados las partes están en condiciones de
negociar el contrato del programa que finaliza con la firma de la
Orden de Ejecución.
proyecto a las pruebas de aceptación, en base a la justificación del
cumplimiento de los requisitos especificados para el mismo.
Identificado individualmente cada uno de ellos, se establece y
define el modo y apartado en que será incluido y garantizado su
cumplimiento en el desarrollo del proyecto así como en el programa
de pruebas del buque.
Con el fin de garantizar la trazabilidad de cada requisito durante
el desarrollo del proyecto, esta metodología establece unos
controles formales, en general a la finalización de fases de trabajo
preestablecidas, en las que el constructor ha de demostrar al cliente
el estricto cumplimiento del requisito en cuestión.
Tras ella el astillero desarrollara el proyecto mediante dos subfases
perfectamente diferenciadas como son la de Desarrollo Funcional
(Funtional Design) y la de Desarrollo de Detalle (Detail Design).
El propósito de la Gestión de Riesgos es el de detectarlos y evaluar la
magnitud del mismo y estudiar las alternativas existentes para paliarlo
o eliminarlos. El análisis de riesgos precisa de un estudio completo
del proyecto para determinar la probabilidad de los sucesos.
Una diferencia substancial entre la aplicación de esta metodología
en EE.UU y el resto de los países de la NATO consiste en que la
US Navy establece un periodo (entre mes y medio y cuatro meses)
de evaluación tras la recepción de la primera unidad de la clase,
conocido como “Post Shakedown Availability” (PSA), donde se
recopilan todas las mejoras aplicables al proyecto, de acuerdo con
la valoración realizada por la dotación del buque en diferentes
condiciones operativas. Como consecuencia surge una seria de
mejoras al proyecto que se aplicaran al buque, asi como al resto de la
clase antes del inicio de la construcción de los mismos.
La integración de sistemas complejos, que pueden ser suministrados
por distintos proveedores requieren un control estricto en todos los
aspectos del diseño para asegurar una perfecta instalación e integración
que garanticen posteriormente una correcta operación durante las
pruebas y el servicio. Para facilitar ese estricto control es necesario
establecer Grupos de Trabajo de Coordinación (ICWG´s). Estas
reuniones son foros de discusión con la participación de diferentes
organizaciones (Contratista Principal, Proveedores, Cliente,…) que
coordinan sus esfuerzos de ingeniería evitando discontinuidades en
el proceso de diseño.
Una metodología más reciente, utilizada en programas navales
complejos es la de Ingeniería de Sistemas. Su objetivo es el
seguimiento, control e integración de todo el trabajo técnico
necesario para el desarrollo de un programa naval de forma que
se garantice tanto el cumplimiento de los requisitos del cliente
(técnicos, logísticos o humanos) como los objetivos de la empresa,
de forma que se alcance lo establecido en las planificaciones en plazo
y coste y con un bajo riesgo asociado.
El número elevado de requisitos y de participantes en las reuniones
del programa, exige un gran esfuerzo de coordinación y una gran
disciplina además del establecimiento de matrices de responsabilidad
así como el establecimiento de los documentos que contemplan el
interfaz entre los sistemas del buque. Esta complejidad limita el
número de astilleros con capacidad para aplicar esta metodología a
un reducido y selecto grupo.
La metodología de Ingeniería de Sistemas, es empleada al igual que
la PAPS en grandes programas y específicamente en los de desarrollo
de software, que consiste en el desarrollo del programa desde el
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de estudios del mar
Este esfuerzo y disciplina es mayor si cabe durante el desarrollo del
Sistema de Combate, por su importancia y por la mayor implicación
que conlleva, especialmente en aquellos programas en que la
aportación del hardware y software del sistema corresponde a un
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tecnólogo extranjero, con lo cual se implica también a personal de
dicha compañía y de la Marina o del gobierno de dicho país.
En ese caso, desde el principio del programa se precisa establecer grupos
de trabajo de interfaz IWG (Interface Working Group), relativas al
desarrollo de la ingeniería, instalación y pruebas a bordo del Sistema
de Combate, desarrollo de la documentación de apoyo logístico, así
como reuniones monográficas específicas, debido a las implicaciones
de estos desarrollos y trabajos en el resto del programa.
En los programas nacionales, respecto a la coordinación con la
Armada, además de las revisiones formales del proyecto mencionadas,
el progreso global del programa, se analiza a través de las sucesivas
Conferencias de Adelanto del Programa (CAP).
En fase temprana del desarrollo funcional se realizaron Revisiones
Preliminares del Proyecto y de la Estructura en particular. También
fueron realizadas Revisiones Preliminares de los Sistemas del buque
y en particular del Sistema de Combate. Con posterioridad se
realizaron las Revisiones Criticas del Diseño correspondientes a
la estructura y sistemas del buque así como las correspondientes a
Hardware y Software del Sistema de Combate y entre las revisiones
preliminares y críticas se efectuaron para algunas disciplinas
Revisiones Intermedias y un número elevado de reuniones de
coordinación (Interface Working Group).
Figura 5.
Figura 4. Proceso de diseño construcción y pruebas.
Tal como se muestra en la figura 4, partiendo de los Requisitos y de
las especificaciones de contrato se redacta el Plan de Ingeniería y los
Procedimientos de Pruebas. De acuerdo con el Plan de Ingeniería
y a partir de los Planos Guía de Contrato y resto de documentos
contractuales se procede al desarrollo de los Documentos de
Diseño, tras cuya validación se comienza el Desarrollo Funcional
y la redacción de Especificaciones Técnicas de Compra (E.T.C). El
desarrollo de diseño funcional y de construcción es controlado en
sucesivas Revisiones hasta la Revisión Crítica, tras la cual el astillero
procede al desarrollo de planos constructivos. La figura 5 refleja
esquemáticamente la forma en como fue desarrollada la ingeniería
mediante esta metodología en el caso de una fragata.
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de estudios del mar
La realización física de los desarrollos funcionales y de detalle, se
llevaron a cabo con criterios de espacio y tiempo, zonas geográficas
del buque y etapas o fases de fabricación e instalación. Para ello
grupos multidisciplinares con personal de habilidades en todas
las técnicas implicadas en el bloque o zona a desarrollar, en
ejercicio de ingenierías concurrentes, procedieron al desarrollo de
la documentación conciliando las posibles diferencias entre áreas
técnicas en el momento en que surgen. El diseño así realizado, es
mucho mas homogéneo e integrado que en procedimientos de diseño
mas convencionales, se realiza en menos tiempo y en consecuencia
con menor coste, aun cuando responde esta documentación generada
mejor a las expectativas del departamento de producción, implicado
también en las fases de desarrollo funcional.
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1.3. Producto
Los productos de esta industria, lo son obviamente, los buques que
las Marinas precisan para formar sus flotas, entendiendo por ellas el
conjunto de la Fuerza que desarrolla la guerra desde el mar. Según
el tipo de buques que la conforman hay que distinguir la Flota de
Superficie y el Arma Submarina.
La flota de superficie la forman tanto buques de combate como
buques de apoyo a los mismos. En la actualidad son buques
combatientes los portaviones, cruceros, destructores, fragatas,
corbetas, patrulleros, buques de guerra de minas, de guerra anfibia y
los buques de apoyo al combate.
Los buques de guerra, tienen un alto contenido tecnológico y un
alto valor económico y en consecuencia precisan en su desarrollo de
una elevada inversión en I+D+i, y al igual que sucede en el resto de
la industria de defensa las inversiones dedicadas a la investigación en
construcción naval militar, mas allá de su contribución a la defensa,
produce un efecto multiplicador en la economía y en la I+D+i de la
industria naval mercante en el medio y largo plazo.
Los astilleros precisan en el diseño y construcción de los buques de
guerra de una aplicación de mano de obra intensiva.
En los buques combatientes, dentro de la complejidad de la
plataforma y sus sistemas, hay que resaltar especialmente el Sistema
de Combate, que integra los sensores y las armas del buque. Se
compone fundamentalmente de cuatro subsistemas:
· Sensores del buque, que detectan la amenaza tales como radares/
IFF, sonares, sistemas de vigilancia optrónica. (en el caso de la
F100 de la figura, fundamentalmente el radar multifunción SPY1D.*
· Sistema de Mando y Control CDS (Command & Decision
System C&D), que recibe la información de los sensores propios
y del exterior al buque y suministra evaluación y calculo de la
amenaza, mando y control (Lo forman procesadores, redes,
consolas, software de infraestructura, software operativo y software
de presentación).
· Sistema de Presentación de Datos (Data Display System),
compuesto por una serie de elementos como consolas de mando
80 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
y control, consolas de armas, pantallas resumen, mesas trazadoras
(Plotters),... Mediante el Sistema de Presentación de Datos,
los comandantes de los buques pueden observar y controlar
representaciones graficas de trazas seleccionadas, mapas costeros y
entornos específicos de la guerra. Las presentaciones se actualizan
automáticamente en relación con la posición del buque propio.
Este sistema recibe toda la información a presentar del CDS o
C&D
· Sistema de Control de Armas (Weapons Control System) que
recibe las instrucciones del CDS, selecciona las armas y los interfaz
con los sistemas de Dirección de Tiro (Fire Control Systems), que
a su vez integra las Direcciones de Tiro de los Misiles (Missile Fire
Control System), de los Cañones (Gun Fire Control System) y el
sistema de Dirección de Tiro de las Armas antisubmarinas.
Los Sistemas de Combate suelen disponer además de dos subsistemas
dedicados al autodiagnóstico del mismo (Operational Readiness Test
System ORTS), que permite detectar los fallos automáticamente,
aísla los elementos que los provocan y reconfigura el sistema y al
adiestramiento del personal (Combat Training System CTS) que
tiene la posibilidad de presentar multitud de escenarios de combate
para adiestramiento permitiendo a los usuarios grabar e imprimir
los datos de las decisiones tomadas para posterior autoevaluación de
los mismos.
Para los astilleros, esta sofisticación de los buques combatientes trae
consigo la aplicación de un esfuerzo considerable en I+D+i, a la vez
que provoca en el desarrollo de este tipo de proyectos de buques
de guerra una fuerte dependencia externa y en consecuencia una
posible perdida de control sobre un importante aspecto del proceso
productivo de los mismos.
Disponer de capacidad de diseño y desarrollo de Sistemas de
Combate permite al astillero el dominio de un área estratégicamente
crucial en la Planificación del buque pudiendo así eliminar, cuando
menos parcialmente, la criticidad de este sistema en la construcción
y optimizar con ello el proceso, hasta el limite que la buena practica
permite.
Con el fin de adquirir esta capacidad algunos astilleros han realizado
fusiones con empresas proveedoras, especialmente suministradores
de sistemas, y así han podido controlar buena parte de los suministros
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estratégicos a la vez que les ha permitido hacer ofertas globales a la
medida del cliente sin fuertes dependencias externas.
En España y a pesar del gran esfuerzo de nacionalización realizado
por el astillero y la industria electrónica nacional de defensa, en
programas como el de la fragata F-100, se mantuvo una fuerte
dependencia de equipos de importación, con gran influencia en la
planificación general del programa.
Obviamente la estrategia constructiva ha de realizarse con las
restricciones que ello trae consigo, fundamentalmente en el
prototipo.
El tamaño del mercado militar condiciona el grado de concentración
de la industria naval militar a nivel país. En general solo hay en
Europa, un gran astillero de buques de guerra por cada país. Aun
así los astilleros europeos no alcanzan a saturar sus efectivos con el
mercado domestico por lo que se han visto precisados a desarrollar una
importante vocación exportadora a causa de la cual la competencia
ha incrementado sensiblemente.
A pesar de la gran demanda de este mercado, tan solo aproximadamente
un 10% de la misma se transforma en licitaciones públicas abiertas o
restringidas y ello se debe fundamentalmente a la existencia de una
gran parte de mercado cautivo de las industrias propias del país que
genera la demanda.
La mayor demanda corresponde a los EE.UU cuya flota US Navy es
la mayor y más poderosa flota militar del mundo.
EE.UU representa el mayor mercado mundial en valor económico
y también los buques demandados son los de mejor tecnología de
defensa y mayor valor unitario.
Sin embargo se trata de un mercado totalmente cautivo. Así los
buques de la Flota tanto de superficie como del Arma submarina
se llevan a cabo, salvo muy contadas excepciones, en los astilleros
conocidos como “The big six” de General Electric y Northrop
Grumman y que son:
General Dynamics Corporation
· Bath Iron Works en Bath, Maine
· Electric Boat Division en Groton, Connecticut
· National Steel & Shipbuilding Company en San Diego,
California
Figura 6.
1.4. Condiciones del mercado
La construcción naval militar se desenvuelve en el seno de un mercado
globalizado. Se trata de un sector maduro que presenta con frecuencia
excedente de capacidad, y esto es así por su propia concepción, al
ser de construcción naval (mercado con grandes fluctuaciones en la
demanda) y al ser de Defensa (con presupuestos regresivos).
82 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
Northrop Grumman Ship Systems Sector
· Avondale Operation en New Orleans, Louisiana
· Ingalls Operation en Pascagoula, Mississippi
· Newport News Shipbuilding en Newport News, Virginia
Los analistas consideran que en el futuro los presupuestos de defensa
en EE.UU podrán sufrir reducciones que traigan consigo la perdida
de liderazgo en la demanda mundial en el mercado de buques para
la defensa.
La
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El segundo mercado en valor económico tras EE.UU corresponde a
Asia. Se prevé que los presupuestos de defensa en el área, lleguen a
duplicarse en unos cinco años, con lo que situaría al mercado asiático
por encima de USA. Los buques demandados por el mercado asiático
tienen un menor valor económico que los de EE.UU.
La tercera posición del mercado naval en valor económico, la ostentan
los países de la NATO (excluyendo a USA). Para muchos de los
países miembros la construcción local constituye un estimulo para
salvaguardar una tecnología de vanguardia. El mercado generado
en estos países es mayoritariamente cautivo e incluso los astilleros
locales han orientado su actividad hacia la exportación habida
cuenta de la fuerte reducción que han mantenido sus presupuestos
de defensa.
Las perspectivas del mercado no son muy alentadoras. De un lado la
demanda interna esta fuertemente condicionada a los presupuestos
de defensa, que salvo excepciones, aun no se han recuperado de
las fuertes reducciones que sucedieron al final de la Guerra Fría, y
de otro en el mercado de exportación además de las restricciones
presupuestarias, que también afectan en general a los países
compradores, se suma, el interés en la consecución de transferencia
de tecnología, la fuerte competencia existente y la existencia de un
amplio mercado de segunda mano.
Ante esta situación del mercado, la industria naval militar ha
reaccionado reduciendo su capacidad productiva, cerrando astilleros
e incluso en los que quedan reduciendo sus plantillas, diversificando
su actividad hacia otros productos mas o menos sofisticados, de
demanda creciente y realizando alianzas estratégicas que faciliten el
acceso a nuevos mercados.
Con frecuencia las empresas de construcción naval militar realizan
alianzas estratégicas, bien por iniciativa de las propias industrias o
por iniciativas de los gobiernos respectivos.
En cualquier caso el astillero que aspira a ganar un contrato ha de
demostrar su condición de líder en diseño y construcción. Habrá
de demostrar a la Marina compradora su capacidad, de forma
cualitativa, de diseñar cumplimentando la totalidad de los requisitos
contractuales pero también su capacidad en forma cuantitativa
de poder llevar a cabo el diseño y la construcción en los plazos
84 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
establecidos. Con frecuencia las Marinas exigen de los astilleros que
los programas ofertados estén basados en un “well proven design”.
Las ofertas de los astilleros han de ser globales por exigencias del
cliente que, además de los buques, demanda su Apoyo Logístico,
adiestramiento de las dotaciones en el manejo y mantenimiento de
los buques y en ocasiones adiestramiento industrial a compañías que
con posterioridad puedan llevar a cabo los mantenimientos en el
país comprador.
En la cumplimentación de un programa naval de exportación, con
carácter general, se involucran organismos institucionales de alto
nivel. El astillero siempre precisa de ayudas institucionales, entre
ellas la de la Marina propia, cuando menos para el Adiestramiento
Operativo, colaboración que es mucho mas intensa cuando se trata
de submarinos donde la Marina del país constructor llega a aportar
la dotación de pruebas hasta la entrega oficial de los buques.
Una característica que forma parte de la mayoría de los contratos,
en los programas navales de exportación, la constituyen los “offsets”.
Esta figura consiste en hacer compensaciones al país comprador
por la inversión realizada. Se materializa generalmente, como un
anexo al contrato principal, conocido como de “Compensaciones
Industriales” y tal es la importancia de este anexo, que si no hay
“offsets” no hay contrato principal. Los astilleros para hacer frente a
los “offsets” precisan con frecuencia de ayudas institucionales. Estos
“offsets” pueden ser directos o indirectos según la compensación sea
realizada mediante actividades relacionadas o no con el programa/
producto objeto de la venta.
El cumplimiento del compromiso de compensaciones significa para
el astillero, desarrollar actividades contrarias a sus intereses, que con
frecuencia incrementa los esfuerzos en Ingeniería y en Aseguramiento
de la Calidad y que además genera riesgos al cumplimiento del
contrato principal. El incumplimiento de las obligaciones de los
“offsets” implica incurrir en penalizaciones y pérdida de imagen
que puede conllevar problemas para obtener ventas futuras. Con
frecuencia forma parte de los “offsets” directos la participación en
el programa de empresas locales del país comprador, que carecen de
capacidad, o rentabilidad, para cumplimentar el contrato, a las que
hay que realizar Transferencia de Tecnología (en diseño, construcción,
pruebas, mantenimiento o aseguramiento de la calidad).
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Es de señalar que para Comisión Europea la exigencia que muchos
Estados hacen de los Acuerdos de Compensaciones Industriales
anexos a los contratos de suministro de material de defensa, es una
practica no recomendable, ya que los países compradores no buscan
con ello seleccionar al fabricante mas competitivo sino a aquella
empresa que ofrezca la compensación mas interesante.
Si hiciéramos para nuestra industria naval militar un gráfico de
ATRACTIVO DEL MERCADO / COMPETITIVIDAD (figura
7) donde en ordenadas figure el atractivo del mercado como suma
de la demanda por tipo de buques y la rentabilidad de los proyectos,
función de nuestro grado de competencia y en abscisas figure el
posicionamiento competitivo como suma de nuestra competitividad
en precio, nivel tecnológico y posicionamiento de nuestra industria
en el mercado, para el grupo de buques en cuestión, basado en la
experiencia, prestigio internacional, etc.,. y dividiéramos el grafico
en cuatro cuadrantes, es claro que el sector de mercado más deseado
seria el de los grupos de buques situados lo más alto y más a la
derecha posible.
del mercado y por la posición adquirida como resultado de nuestra
cooperación en el consorcio Scorpene conjuntamente con la DCNS
y tras ellos el sector de buques anfibios y de proyección estratégica
constituyen otro de los grupos de interés.
Si hiciéramos este grafico más dinámico (figura 8), teniendo en
cuenta la evolución del mercado por grupos de buques, basado en
los anuncios que los gobiernos han hecho de la evolución de sus
marinas veríamos que este tendría el siguiente aspecto:
Figura 8.
Como se observa la industria naval militar española esta perfectamente
posicionada con respecto a los tipos de buques de mayor demanda
como son el grupo de destructores y fragatas y buques anfibios y de
proyección de la fuerza.
Figura 7.
Destaca en interés por tanto, sobre los demás grupos el mercado
de Fragatas por la amplitud de la demanda y por nuestra posición
competitiva y de submarinos fundamentalmente por el atractivo
86 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
Se observa como la posición competitiva de la construcción naval
española en el segmento de mercado de los submarinos convencionales
se ve afectada por la participación o no en alianzas estratégicas.
De hecho el reconocimiento a nuestra experiencia y prestigio en
construcción de submarinos es bajo y no genera suficiente confianza
internacional, mientras que el consorcio franco-español Scorpene
ha fructificado en contratos de éxito con grandes importes y sigue
aun despertando el interés de algunas Marinas siendo el referente
competitivo del grupo ThyssenKrupp, tanto en calidad como en
precio.
La
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Se prevé un mayor interés a futuro en el mercado de submarinos y
una prueba de este interés lo muestra el reciente contrato firmado
entre Francia y Brasil referido a la venta por parte de Francia de cuatro
submarinos convencionales de la clase Scorpene y la construcción en
cooperación de un submarino a propulsión nuclear, así como de una
cincuentena de helicópteros de transporte.
globales de la plataforma y su sistema de combate sin dependencia
externa sensible. Posee una fuerte vocación exportadora que potencia
enormemente con el impulso de una extensa red internacional del
gobierno y en especial del ministerio de defensa. Ello hace que en
un gran número de casos las ventas tengan un origen político. Sin
embargo la construcción naval francesa no es muy competitiva.
El crecimiento de la demanda y el atractivo de los mercados en el
grupo de fragatas + destructores y submarinos han dado origen a
movimientos en las principales industrias navales como las alianza
llevada a cabo por DCNS y Fincantieri para el desarrollo de la
denominada Fragata Europea Multi-Misión (FREMM) así como a
la toma de posiciones de BAe Systems en respuesta a esta alianza
desarrollando una alternativa a la FREMM derivada del destructor
T45. En el segmento de los submarinos de ataque convencionales se
produjo la alianza entre DCNS y Kockums con el que ambas partes
reforzaban su posición competitiva, que fue rota instantáneamente al
producirse la fusión de la compañía sueca con HDW. Recientemente
Italia, que tras el diseño de los submarinos tipo Sauro, no ha realizado
ningún intento de participar en la oferta con un nuevo producto,
ha conformado con Rusia una alianza estratégica que les permita
desarrollar un diseño conjunto a partir del proyecto ruso 677 Amur
y adquirir con ello una posición que hoy no tiene en el concierto
mundial de este nicho de mercado.
En Alemania la industria Naval militar es de titularidad privada. Goza
del bien ganado prestigio industrial del país, siendo una industria
muy desarrollada y competitiva. Tras la fusión de los astilleros
alemanes (que controlan su vez los astilleros Kockums en Suecia
y Hellenic Yards en Grecia) para formar ThyssenKrupp Marine
Systems (TKMS) y sobre todo con la adquisición junto con EADS de
ATLAS ELEKTRONIK han alcanzado una dimensión importante
y la autonomía en la oferta del buque de guerra completo. Ejerce un
fuerte “lobby” político que facilita la consecución de contratos para
la exportación.
También en Octubre 2007, DCNS ha firmado un acuerdo con
Rosoboronexport – la Agencia Rusa Exportadora de Armas - y el
Instituto Krylov de Desarrollo de Construcciones Navales de Rusia,
conforme al cual, el Instituto Central de Investigaciones Científicas
Krilov, en San Petersburgo, y el Departamento de construcciones
navales del grupo DCNS realizarán experimentos conjuntos en
hidrodinámica en el terreno tanto de buques de superficie como de
submarinos.
La construcción naval de defensa italiana, salvo en el caso de los buques
de fibra de vidrio reforzado (GRP) se lleva a cabo en Fincantieri que
desde hace algún tiempo ha dejado de ser de titularidad publica en
su totalidad.
Se caracteriza por su agresividad comercial, sus diseños innovadores
y su competitividad.
Es de suponer que nuevos posicionamientos en el seno de las empresas
más importantes puedan surgir en fechas próximas tendentes a
posicionarse en el prometedor mercado de este tipo de buques.
Aunque Fincantieri ha anunciado su salida a bolsa, es seguro que
el Estado mantendrá su control por razones estratégicas. Esta
operación de privatización parcial no entra en colisión con la unión
ya formada de Fincantieri y Finmecanica, conocida por Orizzonte
Sistemi Navali con participación del 51% y 49% respectivamente.
Fincantieri que ha considerado la posibilidad de segregación de las
actividades civil y militar, cree que en este momento, de bondad
en la contratación del sector civil, no existe ninguna presión para
llevarla a cabo. Ni siquiera los problemas encontrados por España
tras la fusión de los dos sectores evitan que Italia mantenga su actual
estructura.
La competencia de la industria naval militar española la constituye:
En Francia, se puede afirmar que la industria naval militar es
mayoritariamente de titularidad pública. La participación de Thales
en DCNS proporciona a esta compañía la capacidad de hacer ofertas
El principal grupo británico en el sector naval de defensa es BAe
Systems Naval Ships, nacido en 1999 de la fusión de las compañías
británicas BAe, Vickers Shipbuilding and Engineering Limited y
Yarrow Kvaerner Govan. BAe Systems Naval Ships. A pesar de que
88 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
La
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· 89
BAe Systems es una empresa privada, el gobierno mantiene en ella
un poder decisivo al ejercer una “acción de oro”.
científicos, oficinas de diseño, fabricantes de maquinaria y equipos
navales con unos 200.000 trabajadores.
El segundo grupo en el sector de construcción naval militar es
VT Group, constructor de buques de superficie desde fragatas a
patrulleros, pasando por corbetas y cazaminas para la Royal Navy
o la exportación.
La oferta de Rusia incluye grandes buques de superficie y submarinos
siendo estos los que presentan mayor aceptación por los posibles
países importadores que han mostrado un interés creciente, de
forma que un estudio reciente de los astilleros rusos, considera la
posibilidad de que su mercado mundial hasta 2015 se eleve hasta
30/40 unidades del proyecto 636 y del tipo Amur-1650, ambos
dotados con el misil Club-S.
VT Group y BAe Systems han formado una “joint venture” para
buques de superficie en julio de 2007 en el que BAe Systems y VT
Group mantendrán 55 % y 45 % de la “venture” respectivamente.
La reestructuración de la industria naval de defensa en el Reino
Unido se ha llevado a cabo en ausencia de una estrategia global
industrial por parte del gobierno, sino que se hizo golpe a golpe
guiada por oportunidades comerciales y por preferencias políticas ya
que los astilleros están ubicados en zonas donde el empleo depende
en amplio porcentaje de este sector y donde el paro provocaría serios
problemas políticos.
La organización de la industria naval de defensa en el Reino Unido
presenta diferencias sustanciales en relación con la de la mayoría de
los países del continente. El experto en la construcción de buques de
superficie y submarinos era un sistemista electrónico, casualmente
BAe Systems, quien ha realizado una política de integración vertical
al adquirir astilleros.
La industria naval de gran Bretaña se beneficia del prestigio naval del
país basado en la tradición. Utiliza la red comercial del ministerio de
defensa para conseguir sus contratos de exportación. Ejerce al igual que
Alemania un fuerte “lobby” político. BAe Systems esta capacitada para
abordar proyectos completos, de plataformas con los sensores y armas
de su sistema de combate, e incluso el mantenimiento de las unidades
militares, dominio este en el que se mantiene igualmente activo.
*El grupo de defensa británico BAE Systems ha adquirido por el
equivalente a 478 millones de euros la división de defensa del grupo
australiano Tenix Defence, el socio de referencia del astillero público
español Navantia en su importante contrato naval en Australia.
Otro competidor de la industria española lo constituye Rusia. Su
industria naval involucra unas 160 empresas, entre astilleros, centros
90 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
El sector naval ruso es capaz hacer ofertas globales sin necesidad de
colaboración externa. Posee gran influencia política y comercial en
determinadas regiones, heredadas de la URSS siendo en consecuencia
en buena medida sus contratos de tipo político. Compite merced a
sus bajos costes.
No es probable que los astilleros americanos representen una amenaza
para la industria naval militar europea en el corto plazo. Centrados
en su mercado interno, sus costes de desarrollo y de infraestructura,
dimensionados para grandes series de buques, difícilmente pueden
ser competitivos en series cortas de buques pequeños como las
destinadas al mercado de exportación.
Sin embargo en el medio plazo podría darse un proceso similar al que
se llevo a cabo con el resto de la industria de defensa, que mejorara
drásticamente su competitividad. En este sentido el Secretario de la
Marina, Honorable Donald C. Winter, en reuniones mantenidas
con los astilleros americanos ha manifestado la urgente necesidad
de ser mas rentables para poder hacer frente a las previsiones de la
Flota con los presupuestos disponibles para lo cual en principio ha
puesto de modelo a los astilleros europeos y en especial a los daneses
y británicos.
Como primera medida, ante la elevación de los presupuestos, ha
reducido el programa de los DDG-1000 (desde las 32 unidades
planeadas al comienzo del programa) construyendo finalmente dos
ejemplares, uno de los cuales se hará en el astillero de Bath Iron
Works mientras el otro se llevara a cabo en el de Ingalls, habiendo
considerado el Secretario incluso la cancelación de este ultimo que
no se llevo a cabo por los costes que conllevaba la cancelación. Entre
tanto las necesidades de la US Navy las cubrirá con la construcción
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· 91
de mas destructores de la clase Arleigh Burke si bien estos dispondrán
del sistema radar SPY-3 y los cañones de 155 mm al igual que en el
DDG-1000
2. REESTRUCTURACIÓN DE LOS ASTILLEROS MILITARES
EUROPEOS
La restructuración nacional de los astilleros europeos, se llevo a
cabo procediendo a una integración vertical en respuesta a intereses
empresariales (caso de BAe Systems) o industriales y políticos,
apoyados por sus propios gobiernos (ThyssenKrupp Marine System,
DCNS y Fincantieri). En todos los casos las nuevas sociedades son
resultado de la fusión de los astilleros con empresas electrónicas
BAEs, Thales, Atlas Electronic o Fin mecánica*) que les ha permitido
potenciar su independencia de tecnologías foráneas y controlar por
tanto la totalidad del producto a diseñar y construir que no es otro
que el buque de guerra.
*Fincantieri y Fin mecánica, se han fusionado para crear Horizonte
Sistemi Navali con participación del 51% y 49% respectivamente.
Solamente España ha permanecido al margen de estos movimientos,
entendiendo, erróneamente desde nuestro punto de vista, que
la creación de Navantia ya constituía esta restructuración interna
que todos los países han entendido como necesaria antes de la
consolidación europea.
2.1. El futuro de la industria naval militar europea
A finales de 2007 la Comisión circuló la comunicación [COM
(2007) 764 final] al Parlamento, al Consejo europeo, al Comité
Económico y Social y al Comité de Regiones con el fin de plantear
una estrategia tendente a la consecución de una industria europea de
defensa más fuerte y competitiva.
El mercado europeo esta muy fragmentado y concentrado
fundamentalmente en lo que concierne a equipos de defensa en
seis Estados Miembros (Alemania, España, Francia, Italia, Suecia y
Reino Unido). Los fabricantes de equipos y subsistemas de defensa
están implantados por toda Europa y sin embargo los Estados
Miembros gastan como media casi el 85% de su presupuesto en
suministradores nacionales.
92 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
Los Estados Miembros con frecuencia recurren al artículo 296 del
Tratado de Roma (Refrendado en el 97 del de Ámsterdam) para
eludir la aplicación de las reglas europeas relativas a los mercados
públicos en el caso del mercado de defensa mientras que la Comisión
interpreta que este artículo no debiera ser invocado más que en
situaciones claramente excepcionales.
Los gobiernos europeos protegen y privilegian con claridad a sus
industrias nacionales tanto para mantener el empleo como para
garantizar la seguridad de sus suministros y se muestran reticentes
a aceptar una dependencia mutua. Consecuentemente los Estados
Miembros no se benefician mas que de un acceso limitado a los
mercados internos de defensa, lo que se traduce en una multiplicidad
de actividades similares (tanto de I+D+i como de producción) como
lo atestigua la existencia de 89 programas en materia de armamento
en la UE frente a 27 en EE.UU.
La exigencia por parte de numerosos Estados de compensaciones
en materia de defensa (offsets), es para la Comisión fuente de
distorsión ya que los países compradores no buscan con ello adquirir
el producto de defensa más competitivo sino aquella oferta que
conlleve la compensación más interesante.
En conclusión, para mejorar la salud del sector de la industria de
defensa europea es preciso realizar un ajuste industrial buscando una
especialización que conduzca a una cadena de aprovisionamientos
mejor integrada y competitiva.
Por todo ello la Comisión propone una Directiva en relación
con las transferencias comunitarias ligadas al mercado de defensa
facilitándolas, suprimiendo para ello trabas administrativas inútiles,
manteniendo y mejorando la seguridad de los aprovisionamientos a
través de suministradores establecidos en otros Estados Miembros.
La directiva propuesta relativa a los mercados públicos de defensa
tratara de mejorar la apertura y la competitividad en la Unión
racionalizando el conjunto de reglamentaciones aplicables en esta
materia. Para la Comisión ha llegado el momento de tomar medidas
enérgicas para hacer mas competitiva la industria de defensa europea
para poder así enfrentarse a los próximos desafíos, estimulando la
innovación y creando un mercado mas equitativo y de mas calidad
que responda con garantía a las demandas de la política europea de
La
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· 93
seguridad y defensa PESD. La Directiva encomienda a los Estados
Miembros, a la Agencia Europea de Defensa y a la Comisión a tomar
las medidas necesarias individuales o colectivas para promover la
coordinación de una política global que refuerce el mercado interior
europeo de defensa.
2.2. La consolidación del sector naval de defensa europeo
El modelo de una posible consolidación naval europea no está aun
decidido ni definido. En el segmento Naval europeo, coexisten
empresas de nacionalidades distintas, con diferentes culturas
y reglas y propiedad en algunos casos de los propios Estados. La
consolidación de esta industria en Europa no se puede hacer, por
tanto, únicamente bajo la presión de las leyes del mercado, siendo
necesaria la implicación de los Estados para los reagrupamientos
de mayor envergadura. A los problemas normales en una fusión de
esta envergadura habría también que añadir cuestiones como las
diferencias en dimensión de las industrias en cada uno de los países,
la especialización, o no, existente en cada uno de ellos, los procesos
de reconversión interna, así como la consideración de titularidad
pública o privada de las compañías.
El sector naval europeo tiene prácticamente acabada su fase de
consolidación a nivel nacional. Finalizado dentro de cada uno de los
Estados este proceso se estará en condiciones de afrontar un proyecto
más ambicioso a escala europea.
En cualquier caso, no parece que vaya a haber movimientos
multinacionales a muy corto plazo ya que la consolidación del
sector naval militar europeo no es previsible que se dé sin la base de
programas europeos, para lo cual se precisa no solo que los países
tengan las mismas necesidades de buques sino que además se precisa
la convergencia operacional y la armonización presupuestaria. Las
dificultades para esta fusión son dobles. De un lado el mercado
previsible de buques militares no justifica la existencia en este
momento de un gigante europeo, y de otro, tampoco existe un gran
programa conjunto que catalice una fusión de este tipo como lo fue
el Eurofighter y el A-400M en el sector aeronáutico.
Es verdad que en estos momentos existen o se prevén programas
bilaterales europeos como la Fragata Multimisión FREMM o
el mas que problemático de los portaaviones franco-británicos,
94 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
pero en ninguno de ellos esta Alemania, llamada a ser eje del
proceso y sin cuya participación, no será viable la consolidación
europea. Para Europa seria deseable contar con una industria de
defensa basada al menos en dos grandes grupos competidores con
capacidad para medirse a los grupos trasatlánticos, a la vez que
capaces de responder a las necesidades de los Estados miembros y
evidentemente a los objetivos de la Política Europea de Seguridad
y Defensa PESD.
El Gobierno y los dirigentes de la DCNS francesa, reiteran con
frecuencia su deseo de creación de la versión naval de EADS,
mostrando su preferencia en la alianza con Alemania Pretenden
fusionar sus astilleros privados alemanes TKMS con los casi públicos
DCNS. De constituirse un único grupo entre estas empresas,
estaríamos ante un líder mundial del sector militar naval. Estados
Unidos no exporta barcos desde hace décadas. El gigante asiático
es un líder indiscutible en el sector civil, pero en el militar está un
escalón por debajo de los europeos.
La integración de Navantia en un consorcio de este tipo, a día de
hoy, donde nuestros competidores europeos se han potenciado
fuertemente con la fusión de empresas electrónicas de defensa, seria
contraproducente tanto para los intereses de Navantia como para los
estratégicos del país.
Decíamos que la diferencia de tamaño de las empresas es una
dificultad para la fusión. La asimetría genera problemas y se pone de
ejemplo para justificar lo inadecuado de las fusiones de las empresas
de defensa europeas con las americanas olvidándose de los problemas
que esa asimetría genera también en Europa. Tal es el caso de la
problemática española en EADS por causa de la escasa ponderación
de la parte nacional en la compañía.
A diferencia de lo que ocurre con los otros sectores de la industria
de defensa, la industria naval militar española no presenta asimetría
y tiene un tamaño próximo a las de resto de los países europeos en
cifras de facturación (si damos por validas las cifras previstas en el
Plan Estratégico 2007/11 de Navantia).
A pesar de ello es muy relevante la actitud de Bruselas que ha excluido
a España y en particular a Navantia de la cumbre de la industria de
defensa.
La
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· 95
La Comisión Europea no invitó a ninguna compañía española a la
reunión que mantuvo el vicepresidente y comisario de Empresas e
Industrias, Gunter Verheugen, con los máximos representantes de
una docena de los mayores fabricantes europeos de armamento y
tecnología militar. Al encuentro, en el que se estudió la situación
del sector de cara a la constitución de un mercado único europeo en
la materia, sí fueron convocados los astilleros italianos, británicos,
alemanes y franceses rivales de Navantia, con los que planean crear
un gran grupo europeo de la construcción naval militar.
Las empresas españolas como Navantia parecen tener un papel
secundario para el Ejecutivo comunitario, a pesar de su peso específico
y de que parte de su porvenir se está decidiendo, precisamente, en
esas conversaciones.
Curiosamente, Verheugen, justifico la ausencia española asegurando
que sólo se había convocado a las «grandes empresas», y que el resto
podían considerarse representadas por la Asociación Europea de
Industrias Aeroespaciales y de Defensa (ASD), la patronal europea del
sector, en la que está integrada la Asociación Española de Fabricantes
de Armamento y Material de Defensa y Seguridad (Afarmade) y cuyo
secretario general sí asistió a la reunión. (Precisamente Navantia en
ese momento ni siquiera estaba representada en Afarmade).
Lo cierto es que de la ASD forman también parte todas las compañías
que sí fueron invitadas individualmente al encuentro, al que
acudieron el vicepresidente de la AED, y los consejeros delegados
y directores generales de los astilleros DCN (Francia), Fincantieri
(Italia), BAE Systems (Reino Unido) y Thyssenkrupp (Alemania);
así como el del consorcio aeroespacial EADS, y de otras compañías
aeronáuticas y de equipamiento y tecnología militar como Dassault,
Safran y Thales (Francia), Diehl y Rheinmetall DeTec (Alemania),
Finmeccanica (Italia) y Rolls Royce (Reino Unido).
3. LIDERAZGO EN LOS ASTILLEROS DE CONSTRUCCIÓN
MILITAR
3.1. Objetivos e indicadores de producción
Una empresa es líder en su sector de actividad, cuando constituye
para las demás un referente, bien sea con carácter general o en
aspectos concretos de la actividad empresarial.
96 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
Para poder afirmar en que consiste su liderazgo referido a aspectos
concretos de la actividad es preciso analizar indicadores o ratios
específicos para cada sector empresarial.
En el caso de los astilleros, estos indicadores y ratios, son utilizados
en la fase previa de negociación de un contrato, sirviendo de base
para la elaboración del presupuesto, la planificación y el periodo de
ejecución del mismo.
Nos permiten saber donde estamos y hasta donde podemos llegar
pudiendo así hacer previsión de las consecuencias y aplicar si lo
consideramos oportuno las necesarias correcciones.
Los utilizamos para hacer un seguimiento y evaluación de la
producción, medir la situación en un instante de cada fase de
producción.
Algunos de los indicadores de la producción, normalmente usados
en los astilleros militares, coinciden con los utilizados en los astilleros
de construcción civil si bien la ponderación en el objetivo global de
los mismos en general difiere substancialmente.
Los factores productivos influyen en los indicadores favoreciendo o
empeorándolos y corresponde al gestor fijar los mismos con el fin de
que sea optimizada la incidencia final resultante de todos ellos.
Esto es, se puede admitir un determinado factor que empeora los
indicadores si con ello otro u otros factores con mayor ponderación
e influencia en el resultado global se favorecen.
Sirva de ejemplo el pensar que la gestión de los acopios desintegrada
del proceso productivo, puede suponer en algún caso, un menor coste
de los materiales, pero si ello trae consigo el no aprovechamiento
del momento de oportunidad, supondrá sin duda, por su mayor
ponderación en esta industria de aplicación intensiva de mano de
obra, mayores perdidas finales.
Así mismo, el ahorro en los objetivos de diseño como también la
no integración en un proceso tan complejo como es la construcción
naval militar, que traiga como consecuencia una documentación
técnica inadecuada o a destiempo, puede, y así será en la casi totalidad
de los casos, llevar consigo consecuencias finales no deseables de
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· 97
gran impacto al no permitir la aplicación de la mano de obra en los
momentos fijados por la Estrategia Constructiva en las condiciones
de justo a tiempo, esto es no antes y no después.
departamentos implicados en el mismo, esto es: Diseño, Producción,
Aprovisionamientos, Planificación, Ingeniería de Producción,
Aseguramiento de Calidad, RR.HH, Servicios Industriales,….
3.2. Estrategia constructiva
Tal como se muestra en la figura 9 la Estrategia Constructiva es
un elemento dinamizador y sobre todo de coordinación de las
actividades desarrolladas por todos los departamentos involucrados
en el proceso de diseño y construcción del buque.
.
RR.HH
APROVTOS.
SERVICIOS.
ESTRATEGIA
INDUSTRIALES
CONSTRUCTIVA
INGENIERIA
PRODUCCION
PRODUCCION
Figura 9.
Un elemento clave para la obtención de la condición de liderazgo en
un astillero de construcción militar es la Estrategia Constructiva.
La Estrategia Constructiva considerará siempre con carácter general
y desde el diseño, la optimización de la realización de los montajes
con la idea de espacio y tiempo idóneo para su instalación, y en
consecuencia el incumplimiento de dicha Estrategia encarecerá el
proceso. Las enmiendas a la Estrategia significan perdida del momento
de oportunidad y con frecuencia provocan maniobras complicadas,
caras y a veces inseguras, “cesáreas”, tiempos muertos de coordinación,
trabajos improductivos de rectificación y todo ello con un alto coste.
Por ejemplo, el comienzo de los trabajos de producción, con
antelación a la previsión de la Estrategia Constructiva en atención
a consideraciones financieras puede generar una mejora en el “Cash
Flow” cuyo impacto sea mucho menor que el extracoste derivado de
la ampliación del proceso productivo (lead time).
Ni que decir tiene que el cumplimiento de la Estrategia Constructiva
exige la Integración en el proceso productivo de todos los
98 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
La Estrategia Constructiva encierra por tanto todas las medidas que
la Dirección del Programa ha de tomar para la optimización de los
indicadores y que en definitiva concluyen en la optimización de
los plazos, de la calidad y de los costes. La Estrategia Constructiva
allana por tanto al astillero el camino para alcanzar la condición de
liderazgo.
4. CONSTRUCCIÓN NAVAL MILITAR EN ESPAÑA
España ha vivido en sus astilleros de titularidad pública en los
últimos 30 años una fuerte reconversión. Contaban con unas
40.000 personas en 1984 que a día de hoy se han reducido a algo
más de 5.000 efectivos, aunque algunas instalaciones han pasado a
titularidad privada.
En el sector de construcción naval militar a pesar de que la
reconversión no ha sido tan fuerte se puede decir que en este mismo
periodo se paso de unos 15.000 trabajadores hasta la cifra de esos algo
mas de 5.000 actualmente constituyen la industria naval publica, y
que a día de hoy dedican su quehacer, cuando menos en un 80%, a
la actividad naval militar.
La decisión de fusionar los astilleros civiles y militares que para
los responsables de SEPI, y los sindicatos constituía una última
oportunidad para los astilleros civiles, suscitó no pocas críticas de
parte de todos los que consideraban que esta iniciativa ponía en
peligro el futuro de los astilleros militares.
En 2004 gobierno y sindicatos firman un acuerdo que da origen a
Navantia tras ser avalado por la Comisión europea el 19 de enero
de 2005, poniendo con ello fin a una dudosa aventura común de
los astilleros civiles y militares. Navantia representa, con algunas
variaciones, un retorno al pasado.
La
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La nueva compañía se consagra a la construcción naval militar,
aunque podrá construir buques civiles (en algunos de sus astilleros),
en una proporción tal que la media en un periodo plurianual, de
su cifra de negocios en actividad civil, no supere el 20% del total
de facturación. Esto permite que Bruselas pueda analizar de forma
continua las cuentas de la nueva sociedad, algo que solo se da en
nuestro país y no en ningún otro.
El nacimiento de Navantia, en ningún caso debe considerarse como
el final de un proceso de reajuste de la industria naval nacional,
sino por el contrario, como el punto de partida para la búsqueda de
alianzas estratégicas y fusiones que le proporcionen la dimensión y
las fortalezas que le permitan adquirir una condición de liderazgo
no solo en el mercado de plataformas navales de alta tecnología,
sino que a su vez facilite a la compañía poder hacer ofertas globales
del buque con su sistema de combate sin dependencias sensibles de
firmas exteriores.
La industria naval de defensa española puede presumir de ser
un excelente “-“plataformista”, quizás el diseñador y constructor
europeo de plataformas de buques combatientes más eficaz, pero
presenta dos carencias importantes frente a sus competidores
europeos para quienes sin duda cuenta en los objetivos de
consolidación.
De un lado es difícil llegar a un acuerdo de cooperación industrial
con las industrias navales europeas manteniendo su titularidad de
empresa de propiedad estatal en el 100%. Dos empresas pueden
estar dispuestas a compartir su “know how” particular pero es
dudoso que un Estado permita que sus conocimientos en materia
de defensa vayan a parar a otro Estado.
Todos los astilleros europeos, excepto España, que eran de titularidad
pública han hecho ya movimientos tendentes a la privatización aun
cuando en ellos el Estado correspondiente mantenga el control de
la compañía.
La otra carencia sensible de la industria naval militar española la
constituye el área de Sistemas por su escasa dimensión y capacidad
en comparación con nuestros competidores europeos, que han
realizado en sus países una integración vertical con la participación
de empresas como BAe, Thales, Atlas Elektronik, EADS o
100 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
Finmecanica, reforzando su capacidad de forma que su oferta global
de un buque de guerra de superficie o submarino pueden hacerla
sin dependencia externa sensible, que condicione de proveedores
extranjeros la posterior planificación integral del buque.
En ocasiones, las marinas eligen como contratista principal, no a un
astillero sino a un sistemista, habida cuenta de la ponderación que el
sistema de combate tiene en el coste final del buque.
El peso especifico de la industria electrónica de defensa española
no alcanza mas allá del 5% frente a la europea y es de titularidad
privada (actualmente solo Navantia es de titularidad publica) con
capital mayoritariamente español.
En España y en lo que concierne a la presencia empresarial española
en los sistemas de combate navales, podríamos citar a Indra,
Navantia, Page, SAES, Sainsel y Tecnobit.
Es evidente que en los últimos años la industria electrónica de
defensa ha mejorado su cualificación y ello ha sido posible merced a
la conjunción de varios factores tales como:
· Apoyo institucional, del ministerio de defensa a través de los
programas de I+D de Defensa.
· El apoyo de la Gerencia de Compensaciones Industriales para la
obtención de programas de transferencia de tecnología.
· La evolución tecnológica y la utilización intensiva de elementos
“Commercial, off-the-shelf ” (COTS).
· Cooperación internacional.
· Inversiones de nuestras industrias para mejorar su eficacia.
Aunque la industria electrónica de defensa española ha desarrollado
capacidades importantes pero sigue manteniendo una fuerte
dependencia de armas y sensores extranjeros. Aun queda un largo
camino por recorrer que habrá de realizarse con la acción decidida
del Ministerio de Defensa manteniendo o incrementando las
asignaciones al I+D+i.
Nuestra industria de Sistemas tiene una dimensión muy inferior que
la de nuestros competidores europeos y mantiene una independencia
total de la actividad de los astilleros, con la excepción de la División
de Sistemas de Navantia.
La
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La División de Sistemas, tiene una ponderación minima dentro del
conjunto de la compañía tanto en personal como en la facturación,
sobre todo si se tiene en consideración que los Sistemas de Combate
en un buque combatiente moderno supone casi la mitad del coste
total del buque. Supone pues, que la empresa dedica mucho esfuerzo
en la fabricación de las plataformas y poco en la de sus sistemas.
Y no es que la división de Sistemas de Navantia, no haya realizado
un esfuerzo considerable para su potenciación tecnológica, sino que
a pesar de ello ha sido claramente insuficiente posiblemente porque
a lo largo de los años, no han existido la visión estratégica necesaria
para su potenciación.
La industria naval de defensa ha de ser capaz de definir, diseñar,
suministrar, instalar e integrar el Sistema de Combate para todos
los buques de guerra que se proyecten y construyan para la Marina
Española así como, siempre que la oportunidad de negocio lo
permita, para los clientes extranjeros. En este sentido el programa
COMBA constituye un gran paso adelante.
Para hacer frente a la próxima consolidación del sector naval militar
los astilleros deben hacer una exploración apremiante de alianzas
estratégicas, inicialmente sin límites geográficos, preferiblemente
auspiciadas por el propio gobierno, que nos permita equipararnos
en esta capacidad a nuestros competidores.
Como consecuencia de estas alianzas, conseguir un cambio de
titularidad que permita sentar en la mesa de negociación a nuestros
astilleros sin que la Comunidad decida a su antojo que astilleros
asisten al ser importantes y cuales no.
5. CONSIDERACIONES Y RECOMENDACIONES
El sector naval militar europeo se enfrenta a diversos retos en el próximo
futuro derivados de la tendencia, sin retorno, hacia el mercado único
de la defensa, por lento y sinuoso que sea el camino para llegar a el. El
escenario y los actores, que a veces mantienen apuestas contradictorias,
es complejo y por tanto el proceso para el agrupamiento de la industria
naval de defensa, será largo y complejo.
El intento de crear uno o mas grupos navales europeos no fructificara
sin que los países lleguen a un acuerdo sobre sus necesidades de
102 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
buques, concebidos para unas misiones semejantes y acuerden
un calendario común. Por ello los astilleros aun no han iniciado,
hasta hoy, ningún caso de integración transnacional, y no es
previsible que se pueda dar sin uno o varios programas europeos
plurinacionales importantes. Los programas navales europeos
importantes, (portaviones, fragatas, submarinos,…), con sistemas
de combate de primer orden, ya han sido acabados, están en curso
o han sido demorados, lo que significa que no es previsible que
ningún programa europeo de envergadura, sea contratado en los
astilleros en los próximos años.
A pesar de que DCNS y TKMS mantienen una competencia,
tanto en el segmento de submarinos como en el de buques de
superficie, algunos expertos consideran que un grupo francoalemán formado por estas empresas parecería lo más propio en la
idea de constituir un grupo naval similar al Airbus, para obtener
beneficios importantes en términos de costes de desarrollo y de
realización de productos.
Estos especialistas creen que en una segunda etapa se podrían
incorporar los astilleros italianos (Fincantieri) y españoles
(Navantia). En cuanto a los británicos de BAe Systems, al considerar
su inclinación hacia el mercado de Estados Unidos y su falta de
interés aparente en un futuro proceso de integración europeo, les
sitúan por el momento alejados de toda especulación.
Una hipotética alianza inicial serviría para crear una sociedad
común que reuniera los equipos de arquitectura naval, ingeniería y
actividades comerciales y logísticas. Esto es; el proceso de integración
naval europeo agrupará con seguridad a la ingeniería de alto nivel,
el marketing, las compras estratégicas, etc. pero la existencia
de condicionamientos políticos y sociales exigirá garantizar el
mantenimiento de los efectivos y de la capacidad de producción,
haciendo inviable el proceder al cierre de instalaciones o reducción
de efectivos de las mismas, sobre todo en aquellas áreas ya castigadas
por las reestructuraciones nacionales.
La industria naval militar española, debe ser capaz de definir,
diseñar, suministrar, instalar e integrar el Sistema de Combate para
todos los buques de guerra que se proyecten y construyan para la
Marina Española así como, siempre que la oportunidad de negocio
lo permita, para los clientes extranjeros
La
c o n s t r u c c i ó n n ava l m i l i ta r , i d e a s p a r a s e r l i d e r
· 103
Para hacer frente a la próxima consolidación del sector naval militar
hay que hacer una exploración apremiante de alianzas estratégicas,
inicialmente sin límites geográficos, preferiblemente auspiciadas por
el propio gobierno, que nos permita equipararnos en esta capacidad
a nuestros competidores.
Claro esta, que alguna industria europea podría pensar en aliarse con
las compañías americanas, con la intención de poder participar en
la enorme tarta de defensa americana o simplemente para conseguir
una mejor posición en la “Pole position” para la consolidación de la
industria naval de defensa en Europa.
Como consecuencia de estas alianzas o fusiones, proceder a un
cambio de titularidad que permita sentar en la mesa de negociación
a nuestros astilleros junto con nuestro Gobierno sin que la Comisión
decida a su antojo que astilleros asisten al ser importantes y cuales
no.
No se puede obviar que la buena relación de Navantia con General
Dynamics o con Lokheed Martin puede tener interés claro frente
a la consolidación del sector en Europa. Ante la posibilidad de
afianzamiento de la “amenaza” de DCNS de desarrollo del submarino
europeo con ThyssenKrupp Marine System, una “joint venture” con
Electric Boat o Lockheed Martin podia salvaguardar los intereses de
Navantia.
España debe mantener su identidad nacional tras la consolidación
del sector. La problemática de conseguir esta identidad nacional
debe ser sin duda el elemento más relevante desde un punto de
vista político. Si la eficiencia empresarial es el criterio único que
regirá en el futuro la distribución de las tareas entre los componentes
nacionales de los grandes grupos navales europeos, las industrias
de menor entidad, como considera hoy la Comisión a la Industria
naval española, corren el riesgo de desaparecer o convertirse en mera
subsidiaria de las Industrias más poderosas de otros estados.
Preservar la identidad nacional tiene también mucho que ver
con los mecanismos de interlocución entre las nuevas empresas
multinacionales y los respectivos gobiernos. Esta interlocución
nacional, que resulta obvia en aspectos como el laboral donde las
regulaciones de los distintos países son diferentes, debe mantenerse
también en términos comerciales y estratégicos.
Mas allá de las reflexiones sobre el acercamiento entre las empresas
navales, la sociedad europea debe analizar el riesgo que representa
la entrada de las industrias navales de defensa americanas (General
Dynamics y Northrop Gruman SIP Systems) en el mercado
europeo.
Hasta hoy estas empresas están satisfechas con su mercado domestico
(aunque se están produciendo síntomas preocupantes como la
congelación de los programas DG-1000 y ACS, anunciados por el
Honorable Donald C. Winters, secretario de la US Navy), pero su
posible irrupción en el mercado europeo, sobre todo en los grandes
programas, aparecería como un caballo de Troya que podría llegar a
desequilibrar las fuerzas industriales en juego.
104 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar
Es verdad que la diferencia de dimensión entre Navantia y las
empresas americanas es enorme, pero puede haber y de hecho
hay intereses comunes. Navantia tiene una fuerte capacidad de
penetración en el mercado de plataformas y no tiene compromisos
preconcebidos con uno u otro tipo de sistema de combate pudiendo
abrir de la mano de EE.UU nuevos mercados mientras que “poner
pie” en la Industria naval militar en Europa también puede ser un
objetivo para la industria americana.
Por otra parte también Navantia presenta una diferencia de
dimensión frente a sus competidores europeos a juicio de la
Comisión.
Cualquier astillero de construcción militar que aspire a ser líder en
aspectos generales o concretos de su actividad habrá de tener en
cuenta los siguientes aspectos:
· Reforzar su posición como suministrador de su propia marina
de guerra esforzándose a su vez en mantener su presencia en el
mercado internacional.
· Deberá disponer de capacidad de diseño, cualitativa y cuantitativa,
para satisfacer las necesidades del cliente.
· Deberá ser capaz de proponer al mercado y a su propia marina,
diseños que respondan a las tendencias actuales e incluso proponer
nuevos proyectos que permitan hacer frente a las situaciones y
amenazas del futuro previsible.
· Deberá organizarse en torno a la Gestión Integral de los Proyectos
y establecer un sistema de control riguroso con información en
La
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· 105
tiempo real que permita a los responsables la toma de decisiones
en apoyo de la Estrategia Constructiva.
· Deberá optimizar la aplicación de los recursos humanos y de la
infraestructura existente.
Estos aspectos podrían resumirse en dos ideas que los astilleros
deberán adoptar.
1.Ejercer un control estricto de las acciones que concurren en la
construcción de un buque de guerra desde el contrato hasta la
entrega definitiva al cliente tras la cumplimentación del periodo
de garantía contractual.
2.Satisfacer siempre las necesidades del cliente, técnicas, de coste
y plazos, plasmadas en el contrato fidelizandolo comercialmente
para el futuro.
Solo asi el astillero podrá coronar con éxito el difícil reto que representa
el diseño y construcción de una unidad militar adquiriendo y
manteniendo el prestigio y reputación como constructores y gestores
responsables que serán sin duda sus mejores cartas de presentación.
106 · XXVII S e m a n a
de estudios del mar