Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de

Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de
las empresas familiares
Timothy G. Habbershon y Mary L. Williams
El enfoque de recursos (Resource-Based View, en
adelante RBV) de la ventaja competitiva proporciona un
marco teórico tomado del campo de la gestión estratégica
para valorar las ventajas competitivas de las empresas
familiares. El RBV aísla recursos idiosincrásicos que son
complejos, intangibles y dinámicos dentro de una empresa
en particular. El paquete de recursos que distinguen a una
empresa a consecuencia de la participación familiar se
identifica como la familiness o «dimensión familiar» de la
empresa. Este enfoque ofrece un método de investigación
y de práctica para evaluar los fenómenos específicos,
tanto del comportamiento como sociales, que implican
una ventaja. Utilizar un modelo de dimensión familiar
para valorar la ventaja competitiva soluciona muchos
de los problemas asociados a la afirmación generalizada
según la cual las empresas familiares disfrutan de una
ventaja frente a las no familiares. Asimismo, proporciona
una perspectiva de sistemas unificada del rendimiento de
la empresa familiar.
Introducción
La finalidad del presente artículo es comenzar a desarrollar
una base teórica para la exposición de la relaciones entre
los comportamientos de las distintas empresas familiares,
las ventajas de tener control familiar y las capacidades
de rendimiento de cada compañía. El artículo se basa en
investigaciones en curso en el Programa de Empresas de
Control Familiar de Wharton School (Universidad de
Pennsylvania), realizadas en colaboración con el Centro
Snider de Investigación Empresarial de Wharton . Los
estudios previos realizados en el Centro Snider desarrollaron
un modelo de investigación que vincula los indicadores
de la ventaja competitiva futura a nivel de empresa con
comportamientos a nivel individual y grupal. (Levinthal y
Myatt, 1994; McGrath, Tsai,Venkataraman y MacMillan, 1996;
McGrath, MacMillan y Venkatraman, 1995). Actualmente, el
Programa de Empresas de Control Familiar aplica modelos
de investigación similares al análisis de empresas familiares
medianas y grandes con vistas a comprender mejor su
potencial único para competir con ventaja, y la manera en
que ello se relaciona con el rendimiento posterior.
Cuando se puso en marcha el programa de investigación,
se vio claramente que no existía teoría alguna en la cual basar
la investigación. Tras un profundo examen, nos decidimos
por el ámbito de la estrategia y el enfoque de recursos
(RBV) de las empresas para explicar de dónde surgían las
ventajas de las compañías controladas por familias. En el
presente artículo explicamos nuestro enfoque, esperando
así fijar una dirección para quienes se dedican al estudio de
las capacidades de rendimiento de las empresas familiares.
Los progresos que se realicen en esta dirección crearían
una base teórica para llevar a cabo, en el futuro, estudios
de rendimientos a nivel de empresa. Asimismo, facilitaría
un marco disciplinario para analizar las afirmaciones que
conceden una ventaja competitiva y que actualmente pueden
encontrarse en la literatura sobre la empresas familiar, y
abriría a los investigadores procedentes del campo de la
empresa familiar una puerta al ámbito de la estrategia.
Como señalaba Wortman (1994), no existe un paradigma
unificado para la investigación y la práctica en el campo de
los estudios de la empresa familiar. Los estudiosos formados
en psicología, sociología, derecho, contabilidad, economía,
comportamiento organizacional, gestión estratégica,
capacidad emprendedora y muchas otras disciplinas han
realizado algunas investigaciones sobre empresas familiares.
Los diversos enfoques empleados para analizar esta clase de
empresas son el resultado de esta diversidad interdisciplinar,
y también de la diversidad existente dentro de cada una de
dichas disciplinas. Si bien este enfoque multidisciplinar ha
ensanchado el campo de estudio en su conjunto, la falta de
una estructura cohesiva y de una metodología unificada ha
entorpecido el progreso hacia una comprensión más honda
de las empresas familiares.
Esta limitación en los progresos se pone claramente
de manifiesto cuando se examina la literatura sobre el
rendimiento o las ventajas de la empresa familiar, una
literatura repleta de descripciones mayormente anecdóticas
de las características y procesos especiales de las empresas
familiares y de afirmaciones sobre la manera en que ese
carácter único puede resultar en una ventaja competitiva.
Sin embargo, con pocas excepciones (Astrachan y Kolenko,
1994), esas afirmaciones no vinculan directamente los
atributos descriptivos de las empresas de control familiar
con variables de rendimiento específicas de cada empresa.
A la inversa, los estudios que han empleado variables de
rendimiento y han establecido que una categoría determinada
de empresas familiares disfrutan de ventajas (McConaughy,
Walker, Henderson y Mishra, 1995), no han vinculado dichas
ventajas con antecedentes trasladables a la práctica (p.ej., los
atributos descriptivos mencionados en otros estudios).
Wortman (1994) presentó una tipología de investigación
para el campo de las empresas familiares en la que esbozó
las relaciones potenciales entre los macroentornos y
los microentornos, los contextos organizacionales y las
cuestiones de contenido. Asimismo, esbozó los principales
ámbitos temáticos apropiados para los estudios en el campo
de la empresa familiar, incluido nuestro interés de estudio
actual, el rendimiento de las empresas. Aunque los trabajos
Clásicos de FBR en español • 33
Habbershon, Williams
Tabla 1. Investigaciones que vinculan los procesos organizacionales con el rendimiento de la empresa
Autor(es)
Proceso/Activo
Barney, 1986
La cultura organizacional de una empresa
Erez, Earley y Hulin, 1985
Fijación de objetivos participativa y aceptación individual de los objetivos
Koch y McGrath, 1996
El proceso mediante el cual se gestionan los recursos humanos
Levinthal y Myatt, 1994
Factores relacionales; p.ej., la duración y la intensidad de las alianzas en curso
Luo, 1997
El proceso y los criterios empleados para la selección de socios en empresas conjuntas
internacionales
McGrath et al., 1996
Procesos de innovación empleados por nuevas empresas
Miller y Shamsie, 1996
Propiedad de los recursos basados en los conocimientos y sus entornos
Knez y Camerer, 1994
Capacidad para aprovechar habilidades de toma de decisiones superiores y su relación
con la estructura de principios compartidos de los individuos dentro de la empresa
de Wortman han potenciado el campo de la empresa
familiar hasta el punto de haber sugerido una tipología
de investigación, no consiguieron proponer un marco
organizacional en el que analizar el carácter único de las
empresas familiares y su rendimiento en el ámbito económico.
Es abundante la literatura sobre el rendimiento en la que
buscar un enfoque organizador (modelos de organización
industrial, economía neoclásica, teoría de la transacción y
teoría de la agencia, teoría organizacional, comportamiento
organizacional, gestión estratégica), pero el RBV sintetiza de
manera excepcional muchos de los otros enfoques y ofrece
un marco pensado para vincular los antecedentes a nivel de
la empresa con resultados de rendimiento.
El RBV de la ventaja competitiva aplica la lente del análisis a
la unidad de la empresa o el negocio y aísla recursos específicos
que son complejos, intangibles y dinámicos. Puesto que se ha
descrito a las empresas familiares como excepcionalmente
complejas, dinámicas y ricas en recursos intangibles, el RBV
proporciona a los investigadores del campo de la empresa
familiar un medio adecuado para analizarlas. Asimismo, las
ventajas de la empresa familiar suelen describirse la mayoría
de las veces como específicas de una familia o un negocio
dados. En el RBV, el paquete de recursos que contiene el
potencial para disfrutar de una ventaja en los rendimientos
se identifica como propio de una empresa concreta en un
entorno concreto. Por otra parte, muchas de las ventajas que,
según suele afirmarse, poseen estas empresas, residen en sus
procesos familiares y organizacionales. Son numerosos los
34 • Clásicos de FBR en español
ejemplos de investigaciones, en la literatura sobre el RBV,
que detectan vínculos entre los procesos de la empresa y
sus rendimientos. En la tabla 1 se indican ejemplos de la
literatura sobre procesos organizacionales específicos o
activos de la firma que se han vinculado con el rendimiento
de la empresa.
En resumen, el RBV proporciona un modelo teórico
sólido para analizar las relaciones entre los procesos, los
activos, la estrategia y el rendimiento empresariales y la
ventaja competitiva sostenible para la empresa familiar.
Así, se convierte en un marco en el que evaluar la literatura
multidisciplinar ya existente sobre rendimientos y ventajas,
y permite incluir en el análisis todas las características y
capacidades potencialmente idiosincrásicas a nivel de empresa.
Puesto que el RBV pertenece a la reconocida disciplina de la
gestión estratégica, el marco brinda al campo de la empresa
familiar un enfoque disciplinar del rendimiento y las ventajas
de esta clase de empresas, a la vez que una oportunidad para
que los investigadores de estrategias continúen estudiando
el carácter único de la estructura familiar de organización
empresarial como una forma bien diferenciada de empresa,
y para que los estudiosos de la empresa familiar publiquen
sus trabajos en el campo de la estrategia.
En consecuencia, el presente artículo demostrará en qué
sentido el RBV es un marco apropiado para comprender las
ventajas competitivas de las empresas familiares. Tras un
repaso a la literatura sobre las capacidades de rendimiento
de la empresa familiar, esbozaremos algunos problemas del
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
enfoque actual para pasar luego a describir el RBV tomado
de la literatura sobre gestión estratégica y comparar sus
supuestos con otros modelos. Esta sección aspira a sentar
las bases de la comprensión del RBV a fin de aplicar este
marco al estudio de las ventajas de la empresa familiar.
Concluiremos con las implicaciones para la investigación
y la práctica de la empresa familiar, y enlazaremos con el
trabajo que, empleando el marco RBV, se está llevando a
cabo actualmente dentro del Programa de Empresas de
Control Familiar de Wharton.
Capacidades de rendimiento de las
empresas familiares
En los últimos quince años, el campo de los estudios sobre
la empresa familiar ha evolucionado de manera considerable
en la comprensión de los modos en que estas empresas
se diferencian de las demás tanto en su composición
organizacional como en sus capacidades de rendimiento. Se
han hecho contribuciones notables en la identificación de
la naturaleza sistémica del comportamiento de las empresas
familiares (Davis y Stern, 1980; Lansberg, 1983; Whiteside y
Brown, 1991), en la descripción de los aspectos psicológicos
y de proceso de las interacciones de sistemas (Ackoff, 1994a,
1994b), en el esbozo de las características duales de la familia
y las empresas en cuanto fuente de beneficios y también de
desventajas (Kets de Vries, 1993; Prokesch, 1986; Tagiuri y
Davis, 1996), y en lo tocante a las capacidades distintivas
operacionales y de resultados de las compañías familiares
(Moscetello, 1990).
Pese a titulares tan conocidos como «La lucha padrehijo divide a la dinastía Haft» (Swisher, 1993) y «Ron on
the rocks: los secretos de la familia Bacardí amenazan con
convertirse en una batalla judicial» (Henriques, 1996), que
continúan captando la atención pública, la literatura sobre
la empresa familiar rebosa de afirmaciones más positivas en
el sentido de que las empresas familiares tienen ventajas de
rendimiento sobre las no familiares. En líneas generales, es
más probable que triunfe la empresa familiar que cualquier
otra clase de empresa, y que goce de una ventaja competitiva
sin parangón (Brokaw, 1992) e incorpore las prácticas
de gestión y los valores empresariales necesarios para la
competitividad (Prokesch, 1986; Aronoff, Astrachan y Ward,
1996). Además, la empresa familiar es el inversor a largo
plazo por excelencia (Dreux, 1990) y un modelo para el éxito
empresarial futuro (Aronoff y Ward, 1995).
Uno de los resultados más significativos de esta visión
positiva recién descubierta (o ganada a pulso, como estarían
dispuestos a sostener algunos) ha sido el incentivo a las
familias empresarias para que traten de encontrar las ventajas
de la participación familiar y asegurar así el éxito de varias
generaciones. Mientras los dueños y gestores de empresas
familiares se esfuerzan por comprender mejor la manera en
que dichas empresas capitalizan esas ventajas, los académicos
y profesionales han comenzado a definirlas y clasificarlas con
más claridad. Hasta el momento, las ventajas de las empresas
familiares se han presentado principalmente de manera
descriptiva, con un amplio apoyo teórico y anecdótico que
trasciende las disciplinas académicas tradicionales. El repaso
de la literatura corrobora que el acento se ha puesto en la
descripción de las características únicas de las empresas
familiares y en su potencial para disfrutar de ventajas
competitivas y un obtener un rendimiento empresarial
superior.
Se ha dicho que las empresas familiares tienen un entorno
laboral único que fomenta el puesto de trabajo de orientación
familiar y que inspira mayor atención a los empleados y
mayor lealtad por parte de éstos (Ward, 1988). Asimismo,
se ha afirmado que estas empresas pagan salarios más altos
a sus empleados (Donckels y Frohlich, 1991); que tienen la
capacidad de sacar lo mejor de sus trabajadores (Moscetello,
1990) y prácticas de trabajo más flexibles para ellos (Goffee
& Scase, 1985); que sus costes de contratación y en recursos
humanos son menores, y que son más eficientes que otras
compañías en las actividades que requieren mucha mano de
obra (Levering y Moskowitz, 1993).
También se ha afirmado que los miembros de la familia
son más productivos que los empleados que no pertenecen
a la familia (Rosenblatt, deMik, Anderson y Johnson,
1985). Estas empresas tienen un «lenguaje familiar» que les
permite comunicarse con mayor eficiencia e intercambiar
más información con un mayor grado de privacidad.
Además, las relaciones familiares generan una motivación
poco común y fortalecen la lealtad y la confianza (Tagiuri
y Davis, 1996).
En términos generales, podría decirse que, en las
empresas familiares, los costes de las transacciones son
inferiores (Aronoff y Ward, 1995), que estas empresas gozan
de una reputación más sólida (Tagiuri y Davis, 1996; Ward y
Aronoff, 1991), que tienen canales informales y eficaces para
la toma de decisiones, una menor estructura organizacional
y menores costes de vigilancia y control (Daily y Dollinger,
1992). La toma de decisiones suele centralizarse entre los
miembros más destacados de la familia, lo cual reduce costes
y confiere mayor flexibilidad a la empresa (Goffee y Scase,
1985; Hall, 1988; Poza, Alfred y Maheshwari, 1997; Tagiuri
y Davis, 1996).
Asimismo, es sabido que las empresas familiares reducen
los costes de agencia, pues en ellas se solapan las relaciones
propietario/principal y gerente/agente (Aronoff y Ward, 1995;
McConaughy et al., 1995). Se ha afirmado también que la
concentración de acciones en manos de una gestión familiar
genera una sensación más fuerte de misión, objetivos a largo
plazo bien definidos, capacidad de autoanálisis y adaptación
a cambios importantes sin perder empuje (Moscetello,
1990). La participación personalizada de los miembros de
la familia ha llevado a afirmar que las empresas familiares
son más creativas (Pervin, 1997) y prestan más atención a la
investigación y el desarrollo (Ward, 1997).
Puesto que, en general, estas empresas reflejan las
creencias y las prácticas de sus fundadores, también se ha
dicho que se comprometen más seriamente con su misión
y que tienen mayor capacidad de autoanálisis y menos
Clásicos de FBR en español • 35
Habbershon, Williams
política de gestión (Moscetello, 1990). Asimismo, es menos
probable que tengan un código ético formal; en cambio, es
más probable que recurran a la modelización de roles para
comunicar la conducta que se considera aceptable (Adams,
Taschian y Shore, 1996). También tienden a hacer hincapié
en los valores personales y familiares más que en los valores
corporativos, y es conocida su integridad y su compromiso
con las relaciones (Lyman, 1991).
La percepción positiva por parte de los clientes en lo
que respecta a la propiedad familiar y a las interacciones
empresariales basadas en las relaciones dentro de las
empresas y entre ellas crean eficiencias de las partes
interesadas (Aronoff y Ward, 1995). Según se afirma, la
reputación de la familia y las relaciones con proveedores,
clientes y otros interesados externos son más sólidas y están
más marcadas por los valores (Lyman, 1991). Es una clara
ventaja que los clientes hablen directamente con la familia
encargada y conozcan a la persona cuyo nombre figura en
la puerta (Brokaw, 1992). A nivel internacional, las empresas
familiares que comparten valores familiares comunes entre
culturas pueden salvar con más eficacia las barreras culturales
(Swinth & Vinton, 1993).
Se dice también que los objetivos familiares y las estrategias
empresariales son inseparables, que crean una estrategia
más unificada a largo plazo y el compromiso necesario para
aplicarla (Aronoff y Ward, 1994). Las empresas familiares
suelen ser más receptivas a los cambios que se registran
en el entorno comercial (Dreux, 1990) y, en consecuencia,
su interdependencia con el macroentorno es menor y son
menos vulnerables en momentos de adversidad (Donckels y
Frohlich, 1991). También se dice que gozan de una ventaja
estratégica porque sus competidores no tienen acceso a
información sobre sus operaciones o su estado financiero
(Johnson, 1990).
En lo que respecta al rendimiento financiero, se ha dicho
que las empresas familiares poseen capital paciente (de
Visscher, Aronoff y Ward, 1995) y capacidad de invertir
en oportunidades de beneficios a largo plazo más que de
cumplir requisitos de beneficios trimestrales (Dreux, 1990).
Además, ponen el acento en el potencial de crecimiento de
la compañía más que en el crecimiento de las ventas a corto
plazo (Donckels y Frohlich, 1991). A causa de esta visión a
largo plazo, las empresas familiares son menos reactivas a
los ciclos económicos (Ward, 1997), tienen un menor coste
de capital (Aronoff y Ward, 1995) y han superado el índice
Standard & Poor’s 500 (Moscetello, 1990). Asimismo, se ha
afirmado que las firmas con gestión familiar que cotizan
en bolsa tienen mayores márgenes de beneficio, tasas de
crecimiento más rápidas, ganancias más estables y menores
tasas de dividendos (McConaughy et al., 1995). Por otra
parte, las empresas familiares han mostrado tener niveles
inferiores de endeudamiento (Dreux, 1990; Gallo y Vilaseca,
1996) y han proporcionado un rendimiento mucho mejor
de la inversión original, lo cual sugiere que cuentan con una
estructura de capital mejor gestionada y una asignación más
eficaz de los recursos (Monsen, 1969).
36 • Clásicos de FBR en español
Son pocos los que podrían disputar el carácter duradero
de las empresas familiares. Las pruebas de sus destacadas
contribuciones económicas y sociales a nivel mundial las
corrobora la literatura empresarial (Shanker & Astrachan,
1996), y en los círculos empresariales y académicos se están
analizando sus ventajas competitivas.
Problemas del enfoque genérico de las
ventajas de la empresa familiar
Durante la última década, el campo de los estudios sobre la
empresa familiar no ha concretado ninguna definición de esta
clase de empresa. En todo este tiempo, han dado definiciones
de «empresa familiar» los autores de 44 trabajos de
investigación (Habbershon, Williams & Daniel, 1998). Cada
definición tenía un matiz ligeramente distinto y los autores
las elegían por diferentes razones. Cuando los educadores,
los profesionales y, a veces, los académicos se referían a
las ventajas de la empresa familiar, no solían aclarar qué
definición o criterio de investigación utilizaban. Aun cuando
las definiciones tenían cierto grado de claridad, seguía sin
estar claro si todas las firmas que no encajan en la definición
habitual eran «empresas no familiares», si todas las empresas
que encajaban en la definición «familiar» tenían las mismas
ventajas, o si las ventajas de las empresas familiares se daban
en todos los casos. Esta falta de claridad ha creado una seria
laguna en cuanto a credibilidad y ha expuesto el campo de la
empresa familiar a las críticas de académicos y profesionales
que se ocupan del mundo empresarial. Además, las empresas
familiares se sienten frustradas y se preguntan por qué no
han experimentado las mismas ventajas que supuestamente
otras han experimentado.
Otro problema del actual enfoque genérico de las ventajas
de la empresa familiar lo crea el uso de categorizaciones
amplias como prueba de la ventaja. Por ejemplo, se afirma:
«las empresas familiares tienen ventajas ‘comodín’ sobre
las empresas no familiares» o «las empresas familiares
tienen ventajas sobre las empresas no familiares a causa de
características ‘comodín’.” Estas generalizaciones imponen
ciertas preguntas—por ejemplo: ¿qué empresas familiares
tienen ventajas y cuándo? ¿Cuánto tiempo duran esas
ventajas? ¿Son esas ventajas el resultado de factores internos
o externos? ¿En qué condiciones tienen ventajas las empresas
familiares? ¿Son una ventaja, siempre y en cualquier
circunstancia, los atributos descriptivos de las empresas
familiares? ¿Las ventajas son el resultado de la familia o de la
empresa? ¿Cómo se identifican las ventajas, cómo se miden
y cómo se vinculan con el rendimiento? Más crudamente,
¿qué queremos decir cuando decimos «empresa familiar» o
«ventaja», y sobre quién se tiene una ventaja?
Las ventajas competitivas de las empresas familiares
no pueden analizarse sin una referencia a las estrategias,
los recursos y las aptitudes específicas de una empresa.
Tampoco se puede dar por sentado que esos atributos sean
independientes de un mercado en particular y del contexto
competitivo en el que se implementan las estrategias de una
empresa. Sólo se puede decir que una empresa tiene una
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
ventaja competitiva si pone en práctica una estrategia creadora
de valor no aplicada simultáneamente por competidores
actuales o potenciales. Esta estrategia se convierte en una
ventaja competitiva sostenible cuando otras empresas no
pueden copiar los beneficios de la estrategia (Barney, 1991).
Cuando analizamos la literatura sobre la empresa familiar a
la luz de esta definición de ventaja competitiva y/o sostenible,
no podemos sino concluir que no es ni útil ni correcto hablar
de una ventaja competitiva que se sostiene en una categoría
no diferenciada de empresas o características aplicables a
toda esa categoría.
Por ejemplo, los estudios de rendimiento decían que un
grupo particular de empresas familiares tenía márgenes
de beneficio más altos, tasas de crecimiento más rápidas,
ganancias más estables y tasas de dividendos inferiores
(McConaughy et al., 1995); que superaba el índice Standard
& Poor’s 500 (Moscetello, 1990), o que daba un mejor
rendimiento de la inversión original (Monsen, 1969). Los
estudios no aclaraban por qué o cómo esas firmas en concreto
tenían una ventaja competitiva sostenible, aunque sin duda
alguna nos incitaban a seguir analizando las razones de tales
resultados, si bien eso y no otra cosa es lo que debemos
hacer si aspiramos a ofrecer a las empresas familiares una
investigación trasladable a la práctica.
Ha habido quien ha intentado ser más preciso a la hora
de definir las ventajas de las empresas familiares. Tagiuri y
Davis (1996) afirmaron que ciertas características familiares
son las bases de una ventaja en ausencia de la característica
opuesta, supuestamente negativa. Sin embargo, tampoco ellos
ofrecen criterios para determinar cómo, cuándo o por qué
los atributos positivos señalados brindan a una empresa en
particular una ventaja competitiva y/o sostenible. Identificar
un atributo positivo en contraposición a uno negativo no
implica necesariamente que ese atributo sea una ventaja. Las
comparaciones por contraste no ofrecen al rendimiento de
la empresa familiar antecedentes trasladables a la práctica
que los dueños y los gestores puedan luego traducir en
comportamientos competitivos nuevos y más eficaces.
Hay, también, un problema mayor, a saber: conectar
fenómenos complejos de comportamiento y de tipo social
que se verifican en las empresas familiares con criterios de
rendimiento tradicionales. La relación sistémica entre la
familia y la empresa crea categorías de comportamiento
organizacional que no se identifican fácilmente como
componentes de estrategias creadoras de valor. Parece más
sencillo hacer caso omiso de esa complejidad, o liberar de
ella a la empresa, que tratar las fuentes de la complejidad
como un potencial para las ventajas.
El carácter multidisciplinar del campo de estudio
sobre la empresa familiar ha facilitado aún más el enfoque
genérico aplicado a la descripción de las ventajas de estas
empresas. La mayor parte de la literatura sobre esta
materia procede de campos de la ciencia organizacional no
asociados normalmente con la explicación y la predicción
del rendimiento empresarial. Se toma prestado el lenguaje
de la economía tradicional industrial para describir la
teoría de la agencia (propiedad y gestión familiar) y las
ventajas en los costes de transacciones (mayor confianza,
mejor flujo comunicativo, menores costes de vigilancia y
control, toma de decisiones consolidada). Sin embargo, las
ventajas señaladas para las empresas familiares no se han
visto apoyadas por investigaciones y análisis aceptados por
esos mismos campos de estudio. Tampoco aquellos que
reivindican una ventaja propia de las empresas familiares han
reconocido cuán complejo puede ser integrar los variados
modelos disciplinares de comportamiento empresarial. Los
casos en los que se han descrito la dinámica y los atributos
de la participación familiar en la empresa, y en los que se
los ha relacionado con el rendimiento, no han colocado esa
dinámica y esos atributos en un marco teórico coherente que
permita evaluar su importancia estratégica. Esta conclusión
nos ha llevado a reformular el problema clave: hasta la fecha
no se dispone de un marco teórico claro y cohesivo capaz de
proporcionar una estructura para el análisis y una lente a
través de la cual evaluar las capacidades de rendimiento de la
empresa familiar. Esta carencia, que representa un problema
para el campo de la investigación de la empresa familiar y
para la educación y la práctica, se traduce a su vez en un
problema para las empresas familiares.
El enfoque de recursos para valorar las
ventajas de la empresa
Según Ketchen, Thomas y McDaniel (1996), comprender
y controlar el rendimiento es una manera importante
de diferenciar el campo de la gestión estratégica de otras
ciencias organizacionales. Los investigadores en gestión
estratégica se han nutrido de ideas y teorías tomadas de la
economía organizacional, el comportamiento organizacional
y otras disciplinas afines (Barney y Zajac, 1994; Mahoney y
Pandian, 1992). La mayoría de los trabajos recientes sobre
las ventajas estratégicas, realizados por Michael Porter y sus
colegas (1980; 1990), se ha centrado principalmente en la
posición de la empresa en relación con el entorno externo
más que en los procesos internos que conducen al desarrollo
estratégico.
Actualmente, en el campo de la gestión estratégica
ha surgido una tendencia que hace hincapié en sentido
contrario, centrándose en los atributos internos de la
empresa como fuente de ventajas. Las idiosincrasias internas
de una empresa se identifican como componente básico
de su ventaja potencial. El término aglutinante usado para
describir ese enfoque es Resource-Based View de la empresa.
El enfoque de recursos o RBV se ha empleado con éxito para
explicar las diferencias del rendimiento de la empresa a largo
plazo que no pueden atribuirse a condiciones de la industria
o de la economía.
Algunos (Conner, 1991) han pensado que el RBV apareció
por primera vez en los primeros textos de Barnard (1938).
Otros creían que el RBV se iniciaba con las contribuciones
de Selznick (1957), Penrose (1959), Pfeffer y Salancik (1978),
Rumelt (1984) o Wernerfelt (1984). La evolución del RBV
está totalmente entrelazada con tres líneas de investigación
Clásicos de FBR en español • 37
Habbershon, Williams
Tabla 2. Comparación de las supuestos de los modelos de entorno con el enfoque de recursos (RBV)
Modelos de entorno
Enfoque de recursos (RBV)
1. Los modelos de entorno de la ventaja competitiva
suponen que las empresas de una industria o un grupo
estratégico son idénticas por lo que respecta a los recursos
estratégicamente relevantes que controlan y las estrategias
que persiguen.
Las empresas de una industria o un grupo estratégico
pueden ser heterogéneas en lo que respecta a los recursos
estratégicos que controlan.
2. Si en una industria o un grupo surge heterogeneidad
de recursos, será por poco tiempo, pues los recursos son
sumamente móviles.
Los recursos pueden no ser totalmente trasladables de una
firma a otra, y la heterogeneidad de recursos puede durar
mucho.
principales: investigación de estrategia, economía
organizacional y organización industrial (Mahoney y
Pandian, 1992). En investigación de estrategia, los estudios
que aplicaron el RBV (Cool y Schendel, 1988; Hansen y
Wernerfelt, 1989; Henderson y Cockburn, 1994; Hitt y
Ireland, 1985; Montgomery y Wernerfelt, 1988; Rumelt,
1991) diferían en su capacidad de explicar el rendimiento
de la empresa, pero obtuvieron buenos resultados a la hora
de centrarse en las capacidades y competencias a nivel
de empresa. Como quinto componente de la economía
organizacional (Mahoney y Pandian, 1992), o como
subconjunto del campo de la economía del comportamiento
(Anderson, 1982), el RBV incorpora la teoría de la agencia
(Eisenhardt, 1989), la teoría de los derechos de propiedad
(Alchian, 1984; Coase, 1960), la teoría de los costes de
transacción (Williamson, 1975) y la economía evolucionista
(Nelson & Winter, 1982).
En particular, se vinculan con el RBV la teoría de la
agencia y la economía de los costes de transacción. La teoría
de la agencia saca a la superficie los recursos idiosincrásicos
potenciales que pueden ser fuente de ventajas competitivas
para las empresas, como las relaciones y los mecanismos
coercitivos y de vigilancia (Jensen y Meckling, 1976).
Asimismo, la reducción de los costes de agencia (fruto de
procesos organizacionales más eficientes) se ha aludido como
razón por la cual las empresas familiares podrían disfrutar
de una ventaja competitiva sobre las no familiares (Daily y
Dollinger, 1992; McConaughy et al., 1995). La economía de
los costes de transacción surgió para «comprender mejor los
orígenes y las funciones de diversas empresas y estructuras
de mercado» (Williamson, 1975, p. 1). En las empresas
familiares, «la economía de la confianza y otros fenómenos
pueden considerarse una ventaja en términos de economizar
costes de transacción» (Williamson, 1996, p.153). El RBV
lleva las discusiones sobre el rendimiento a un terreno que
va más allá de la reducción de costes, centrándose en otras
38 • Clásicos de FBR en español
consideraciones de las ventajas organizacionales y buscando
los antecedentes de esos resultados económicos.
Barney (1991) resumió los supuestos contrastivos de los
modelos de entorno de Porter con el modelo RBV, tal como
se esboza en la tabla 2.
Según el RBV, las empresas son heterogéneas, y es el
paquete idiosincrásico, inamovible, inimitable y, a veces,
intangible de los recursos de una empresa lo que le da a
ésta la oportunidad de disfrutar de una ventaja competitiva
y un rendimiento superior. El enfoque de recursos estudia
los nexos entre las características y los procesos internos de
una empresa y sus resultados en términos de rendimiento.
En la práctica, esto significa que las empresas de una misma
industria no se consideran idénticas unas a otras en lo que
respecta a los recursos estratégicamente relevantes, y que esos
aspectos heterogéneos de una empresa son los que pueden
contener el potencial de la ventaja. Además, los recursos de
una firma concreta no son totalmente trasladables entre
empresas. Debido a la naturaleza inimitable de sus recursos,
las empresas pueden conservar su ventaja durante períodos
de tiempo indeterminados.
El RBV sugiere que puede ser más acertado pensar que
las compañías poseen distintas combinaciones o niveles de
activos y capacidades (Hart y Banbury, 1994), identificados
como «recursos». Los recursos incluyen tanto los activos
físicos como los intangibles, las aptitudes individuales y
corporativas, los procesos organizacionales, los atributos
de la empresa, la información, los conocimientos y otros
elementos semejantes (Barney, 1991). Entre dichos recursos
también cabe mencionar la amplia gama de fenómenos
organizacionales, sociales e individuales que se verifican en
las empresas y que suelen pasarse por alto cuando se habla de
conceptos como «competencias esenciales» o «capacidades».
El conjunto de recursos es idiosincrásico porque no hay dos
empresas con la misma serie de experiencias, que hayan
adquirido los mismos activos y aptitudes, desarrollado
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
Figura 1. Un enfoque de recursos aplicado al análisis de estrategia: Un marco práctico
Identificar y clasificar los
recursos de la empresa.
Evaluar las fuerzas y las
debilidades relativas a la
competencia. Identificar
oportunidades de
utilizar mejor los
recursos.
Recursos
Identificar las
capacidades de la
empresa: ¿qué puede
hacer la empresa con
más eficiencia que
sus competidores?
Identificar los
aportes de recursos
a cada capacidad y la
complejidad de cada
capacidad.
Capacidades
Evaluar el potencial de
recursos y capacidades
generadores de renta en
lo que respecta a:
a) su potencial para
una ventaja competitiva
sostenible, y
b) apropiabilidad de las
rentas
Seleccionar una
estrategia que
aproveche de la mejor
manera posible los
recursos y capacidades
de la empresa en lo
que respecta a las
oportunidades externas.
Ventaja
Competitiva
T
Estrategia
Identificar lagunas de recursos que hay que llenar.
Invertir en la reposición, el incremento y la mejora de la
base de recursos de la empresa
la misma cultura organizacional y el mismo conjunto de
recursos en el mismo ámbito competitivo y en el mismo
momento (Collis y Montgomery, 1995). El RBV aspira a
comprender mejor el papel de esos recursos empresariales
idiosincrásicos e inamovibles que generan ventajas
competitivas sostenidas.
Por supuesto, no todos los recursos empresariales
proporcionan a las empresas una ventaja competitiva
sostenida. Según el RBV, para poder generar una ventaja, un
recurso debe tener atributos específicos. Barney (1991) ha
identificado cuatro de dichos atributos, acompañándolos de
una descripción que sostiene sus argumentos:
(a) Debe ser valioso, en el sentido de que aprovecha
oportunidades y/o neutraliza las amenazas en el entorno
de la empresa en cuestión; (b) debe ser raro entre la
competencia actual y potencial de esa empresa; (c) debe ser
imperfectamente imitable y (d) no puede haber sustitutos
estratégicamente equivalentes de dicho recurso que sean
valiosos pero no raros ni imperfectamente imitables. Los
recursos de una empresa pueden ser imperfectamente
imitables por una razón o por una combinación de tres
razones: (a) la capacidad de una empresa para obtener un
recurso depende de condiciones históricas únicas; (b) el
nexo entre los recursos que posee una empresa y una ventaja
competitiva sostenida es causalmente ambiguo, o (c) el
recurso que genera la ventaja de una empresa es socialmente
complejo (pp. 106-107; las cursivas son del autor).
Distinguir estos atributos ayuda a los investigadores y/o
a los gestores, pues pone orden en el proceso de valoración
de los recursos, a menudo confuso y subjetivo (Collins
& Montgomery, 1995). También proporciona un marco
que puede ser aplicado para analizar el potencial de una
amplia gama de recursos de la empresa y sugerir cuestiones
empíricas específicas que tienen que tratarse antes de
comprender la relación entre un recurso en particular
y una ventaja competitiva sostenida. De este modo, el
RBV genera una integración más profunda y sistemática
de los fenómenos organizacionales y los indicadores de
rendimiento económico.
Del «¿y qué?» a la estrategia
No cabe duda de que las empresas familiares tienen
características únicas, y que dichas características
desempeñan un papel destacado en la economía a nivel
mundial; además, en cierto modo es ese carácter único el
que contribuye a su importancia. El problema radica en
valorar su carácter único y en vincularlo con una ventaja en
el mercado. Muy a menudo (en nuestra experiencia), cuando
los formadores y profesionales de la empresa familiar hablan
de las características únicas de las empresas familiares, la
respuesta cae dentro de la categoría «¿y qué?». En general,
no hay una oportunidad legítima de trasladar la discusión
a un ámbito que permita preguntarse de qué forma esas
características proporcionan una ventaja competitiva, y,
si llega a haberla, la investigación existente y las pruebas
prácticas no son argumentos lo bastante sólidos para vencer
al cinismo.
El RBV de la ventaja competitiva, al examinar los nexos
entre las características internas y el rendimiento de una
empresa, brinda la oportunidad de trazar más nítidamente
Clásicos de FBR en español • 39
Habbershon, Williams
Figura 2. Procesos de la empresa familiar disponibles como recursos de la empresa familiar
Procesos
• Gestionar el personal
• Alcanzar un acuerdo en los
objetivos
• Aumentar la confianza
• Fomentar la participación
• Integrar a los nuevos
empleados
• Mejorar la reputación
• Unificar la estructura de
creencias del grupo
• Reafirmar el compromiso
• Aumentar la flexibilidad
• Alentar la creatividad
• Aumentar la productividad
• Compartir culturas entre
fronteras internacionales
• Formar alianzas mundiales
• Estimular la I+D
Capacidades
las capacidades distintivas de las empresas familiares—es
decir, pasar del «y qué» a la estrategia. A diferencia del
enfoque genérico, los recursos específicos de las empresas
familiares se identifican y se contrastan con las capacidades
de la empresa para luego evaluar su potencial en términos
de ventaja competitiva sostenible y si es apropiado a la hora
de reportar beneficios. Asimismo, se identifican estrategias
para aprovechar los recursos y las capacidades de una firma
dada, y se valoran de cara a resultados de rendimiento. Grant
(1991) introdujo en la literatura un modelo, descrito en la
figura 1, que presenta las relaciones entre los recursos y la
ventaja competitiva potencial.
El modelo de Grant muestra claramente la conexión entre
los recursos, las capacidades y las ventajas competitivas a nivel
de empresa o de división, y podría adaptarse fácilmente a las
empresas familiares. Si, por ejemplo, creemos que los gestores
que forman parte de la familia son una ventaja competitiva
para las empresas familiares, entonces debemos determinar
(a) qué clase de recurso son; (b) en qué condiciones añaden
valor; (c) qué capacidades adquiere la empresa como
resultado de ese recurso; (d) qué potencial tienen de cara a
una ventaja competitiva sostenible y a los beneficios; (e) qué
estrategias se pueden emplear para aprovechar esa ventaja en
materia de recursos humanos, y (f) qué medidas objetivas
deben tomarse para valorar los resultados de rendimiento
que son consecuencia de este recurso. En este caso, podría
clasificarse como recurso humano raro y valioso si permite
a la empresa pensar o aplicar estrategias que mejoran su
eficiencia y eficacia. Una vez fijadas las condiciones para
40 • Clásicos de FBR en español
Ventaja
Competitiva
Rendimiento
valorar la ventaja, puede crearse un modelo de investigación.
Los resultados del estudio permiten al investigador demostrar
claramente cuándo los propietarios/directivos familiares
son una ventaja competitiva para una empresa dada.
Puesto que el modelo explica las condiciones en las cuales
se verifica la ventaja, los resultados ofrecen antecedentes
claros y trasladables a la práctica para determinar la ventaja
de un recurso concreto. Por su diseño, el modelo elimina
deliberadamente la confusión relativa a la definición de
empresa familiar, porque sólo disfrutan de la ventaja las
empresas que satisfacen las condiciones de la investigación.
También elimina amplias generalizaciones acerca de la
ventaja de las empresas familiares, y establece un punto
de referencia para los estudios futuros. Además, el modelo
ofrece un marco teórico para analizar las condiciones en
las cuales una empresa encuentra una ventaja, y establece
medidas claras de rendimiento para sostenerla.
Del mismo modo, otros fenómenos y procesos
organizacionales de la empresa familiar que al parecer
proporcionan ventajas pueden identificarse como «recursos»
y ser sistemáticamente evaluados a fin de determinar
las condiciones en las cuales satisfacen los criterios de
rendimiento necesarios para generar una ventaja competitiva
sostenible (véase la figura 2).
De la literatura (Barney, 1991; Grant, 1991; Hunt, 1995)
hemos concluido que es sumamente útil dividir los recursos
de las empresas en cuatro categorías: recursos de capital físico
(instalaciones, materias primas, ubicación, dinero líquido,
acceso a capital, propiedad intelectual); recursos de capital
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
Figura 3. El sistema de la empresa familiar y la dimensión familiar
Negocio
Familia
Dimensión
Familiar
humano (aptitudes, conocimientos, formación, relaciones);
recursos de capital organizacional (competencias, controles,
políticas, cultura, información, tecnología), y recursos de
capital de proceso (conocimientos, aptitudes, disposición y
compromiso con la comunicación, el liderazgo y el equipo).
En cada una de estas cuatro categorías, la literatura sobre la
empresa familiar tiene características corolarias del sistema
de la empresa familiar que se corresponden con la literatura
sobre el RBV. Por lo tanto, podrían clasificarse fácilmente
como recursos a nivel de empresa (Apéndice 1). Una vez
identificados los recursos de la empresa familiar, pueden
valorarse para determinar en qué condiciones ofrecen una
ventaja competitiva.
En este momento decimos que los recursos de la empresa
familiar son la familiness o la dimensión familiar de una
empresa dada. Más específicamente, la dimensión familiar se
define como un paquete único de recursos que una empresa
determinada tiene a causa de la interacción de sistemas entre
la familia, sus miembros individuales y la firma (figura 3).
Esta definición de dimensión familiar proporciona una
perspectiva de sistemas unificada de las capacidades de
rendimiento y la ventaja competitiva de la empresa familiar.
Todos los estudios que utilizan el modelo de recursos
de dimensión familiar tienen intrínsicamente funciones
objetivas que se relacionan con el rendimiento del sistema
más que con el rendimiento de sus partes individuales. Por
lo tanto, es correcto concluir que la investigación sobre el
rendimiento debería centrarse en identificar la dimensión
familiar de una empresa y en valorar el impacto de esa
dimensión en sus capacidades estratégicas más que en
evaluar las maneras en que las empresas familiares (sea cual
sea la definición) pueden tener o no una ventaja competitiva.
Este enfoque permite a los investigadores estudiar todo el
continuum de la forma familiar de organización empresarial,
desde aquellas empresas con propiedad familiar consolidada
y múltiples generaciones de gestión familiar hasta empresas
Individuos
con propiedad familiar de control y aporte de gestión
estratégica sólo a nivel del consejo (figura 4). No hace
falta hacer distinciones de definición porque la evaluación
de la dimensión familiar de la empresa crea criterios de
investigación para relacionar los resultados de rendimiento
con las características de la empresa.
El RBV de la ventaja competitiva proporciona el marco
teórico y de investigación necesario para explorar el
comportamiento organizacional de la empresa familiar,
normalmente confinado a la categoría de anécdota. Los
fenómenos dependientes del recorrido de la empresa y
asociados a sus peculiares condiciones históricas generan
recursos imperfectamente imitables, como la cultura
organizacional de la familia, basada en valores, una ubicación
geográfica concreta o un activo histórico, o la reputación de
la empresa. Fenómenos tales como los procesos formales e
informales profundamente arraigados de toma de decisiones
en la gestión familiar, las relaciones de mentoring entre
padres e hijos, y las relaciones entre las partes interesadas
que las familias tienen dentro de su cadena de origen son
ejemplos de recursos socialmente complejos que se verifican
con mucha frecuencia en las empresas familiares. La
categoría más irónica de ventaja derivada de los recursos que
encontramos en las empresas familiares es la que va asociada
a la ambigüedad causal. Hay ambigüedad causal cuando
no se comprende plenamente el vínculo entre los recursos
controlados por una empresa y la ventaja competitiva
sostenida de la misma. Las empresas familiares pueden
tener recursos de base intuitiva que no están presentes en la
evaluación diaria de su ventaja competitiva (posiblemente la
razón de que el éxito de la empresa familiar ante todo parezca
tan inexplicable). Los recursos causalmente ambiguos sólo
se manifiestan en períodos de cambio, e incluso pueden
identificarse en esos momentos cuando se realiza el análisis
sistemático de los cambios que se han registrado.
Clásicos de FBR en español • 41
Habbershon, Williams
Figura 4. El continuum definitorio de la empresa
familiar
Propiedad
familiar
consolidada
Propiedad
familiar
concentrada
Propiedad
familiar de
control
Múltiples niveles
de gestión familiar
Gestión
familiar
de alto nivel
Gestión
estratégica
familiar eficaz
Vale la pena mencionar dos ejemplos importantes de
cambio idiosincrásico de los recursos durante la transición.
Primero, cuando las empresas experimentan transiciones
generacionales, los lentos pero importantes cambios de los
recursos incluyen la información y la experiencia, el estilo
de la gestión, las relaciones con los interesados, etcétera.
Segundo, tras la adquisición de una empresa familiar de
alto rendimiento, los cambios tienden a ser más drásticos
e incluir, entre otras cosas, la cultura de la compañía, el
estilo de gestión, los controles y las relaciones con las partes
interesadas. En ambos casos, los nuevos gestores/propietarios
no explican cómo los recursos anteriores proporcionaban
una ventaja. En ambos casos, la dimensión familiar cambia
y da a su vez como resultado un cambio en las capacidades
de rendimiento de la empresa. Se podría llevar a cabo una
investigación interesante sobre esas situaciones de cambio,
para evaluar, post hoc, qué recursos de dimensión familiar
existían antes del cambio, y cómo se podría haber vinculado
dichos recursos a la ventaja competitiva. Las conclusiones
pueden sacar a la luz antecedentes de la ventaja para utilizarlos
ex ante como parte de futuros procesos de cambio.
Asimismo, es importante señalar que no todos los recursos
de una empresa, ni la dimensión familiar, proporcionan en
todos los casos una ventaja competitiva. Los recursos valiosos
pero comunes pueden garantizar la supervivencia gracias a
la paridad competitiva, pero no proporcionar una ventaja
competitiva sostenible. Una pregunta también interesante es
cuán raro tiene que ser un recurso para generar una ventaja
competitiva. No obstante, mientras el número de empresas
que poseen un recurso dado sea menor que la demanda de
dicho recurso, éste conservará, en general, el potencial de
generar una ventaja competitiva (Barney, 1991).
Igualmente importante es gestionar y mantener el
paquete de recursos de dimensión familiar si se quiere que
proporcionen una ventaja. El modelo RBV de Grant (1991)
(figura 1) indica que identificar los recursos e invertir en la
42 • Clásicos de FBR en español
reposición, el incremento y la mejora de los mismos es un
aspecto fundamental de los procesos organizacionales a largo
plazo. Nos referimos al componente de la dimensión familiar
de una empresa que le proporciona una ventaja asociada
a la familia —le permite hacer ofertas que otras empresas
no pueden igualar y que los clientes prefieren— en cuanto
«dimensión familiar distintiva». Lo que, en última instancia,
los investigadores tienen que identificar son las condiciones
y los antecedentes de la dimensión familiar distintiva.
Cuando no se evalúa y gestiona la dimensión familiar de una
empresa, o cuando una empresa no invierte en la reposición,
el incremento y la mejora de su dimensión familiar en cuanto
recurso valioso, ésta puede transformarse rápidamente
en un estorbo asociado a la familia. A esta molestia la
denominamos «dimensión familiar constrictiva» de una
empresa familiar. No es correcto concluir que la dimensión
familiar constrictiva de una empresa es sencillamente lo
contrario de su dimensión familiar distintiva. Los recursos
de dimensión familiar de una empresa deben evaluarse de
modo sistemático para determinar el impacto individual de
un recurso dado en el rendimiento de la empresa.
En consecuencia, el RBV establece un marco estratégico
para valorar los activos idiosincrásicos, las capacidades, los
procesos organizacionales, los atributos de la empresa, la
información, los conocimientos, etc., de las empresas con
influencia sistémica de la familia. Mediante la identificación
de los recursos de base sistémica, como la dimensión familiar
de la empresa, los investigadores pueden evaluar todo el
continuum de las empresas familiares vinculando recursos
específicos de una familia a los resultados de rendimiento.
Este camino evita los resultados genéricos que a menudo
provocan respuestas cínicas; elimina el interrogante de definir
qué es una empresa «familiar», permite una perspectiva de
sistemas unificada del rendimiento y, por último, traslada la
discusión sobre la ventaja de la empresa familiar a un campo
bien definido de la investigación.
Implicaciones para la investigación y la
práctica
Aplicar el RBV de la ventaja competitiva a las empresas
familiares sugiere un nuevo camino para la investigación
y la práctica. No basta con comparar genéricamente las
empresas familiares y las no familiares en lo que se refiere
al rendimiento o a cualquier otra medida. Antes bien, los
fenómenos del comportamiento y sociales estratégicamente
relevantes dentro de una empresa deben designarse como
recursos, capacidades y competencias a fin de comprender
sus consecuencias competitivas a la luz del contexto
estratégico y competitivo en que opera la empresa. El campo
de los estudios sobre la empresa familiar conoce un gran
número de casos que sugieren que las empresas familiares
son distintas, y que pueden disfrutar de una ventaja gracias
a la participación de la familia. Lo que ahora se necesita es
apoyo empírico a estas afirmaciones, y más estudios sobre los
vínculos entre el rendimiento y los recursos idiosincrásicos
que poseen las empresas familiares.
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
Figura 5. Una valoración estratégica de la dimensión familiar y la ventaja competitiva
Aportaciones de la familia
Dimensión familiar
Capacidades
Intervención del proceso
Sólo entonces la investigación será trasladable a la práctica
y resultará, a la larga, útil para los profesionales que deseen
ayudar a las empresas familiares.
A fin de conectar los fenómenos del comportamiento y
sociales de una empresa con los resultados de rendimiento,
sugerimos que los investigadores y profesionales de la
empresa familiar intenten definir los antecedentes de
dimensión familiar de algunos resultados de rendimiento
específicos de la empresa. La figura 5, versión adaptada del
modelo de Grant (1991), señala los pasos necesarios.
En primer lugar, deberían definirse las aportaciones
familiares sistémicas, es decir, crear una plantilla de
creencias, prácticas, políticas, filosofías, doctrinas y otros
elementos generales afines que constituyen aportaciones
al paquete idiosincrásico de recursos. En segundo lugar,
deberían evaluarse dichas aportaciones según las cuatro
categorías de recursos—físicos, humanos, organizacionales
y de proceso—para determinar el paquete específico de
recursos, o la dimensión familiar, de la empresa. En tercer
lugar, conviene analizar las capacidades de la empresa y
contrastarlas con los recursos de dimensión familiar. Así,
la empresa comenzará a ver de qué manera su dimensión
familiar se traduce en capacidades con potencial para generar
una ventaja competitiva.
En cuarto lugar, deben valorarse las capacidades a la luz
del entorno competitivo externo para corroborar el modo
en que la empresa puede adquirir una ventaja competitiva
sostenible. No basta con afirmar que se dispone de ciertos
recursos y capacidades de dimensión familiar; hay que
mostrar cómo dichos recursos y capacidades generan una
ventaja de rendimiento frente a la competencia. En quinto
lugar, las estrategias de la empresa deben reflejar el análisis
competitivo. La discusión sobre la manera en que la gestión
puede mejorar una ventaja potencial a través de estrategias
específicas adquiere nuevo significado cuando el equipo
de gestión comprende más plenamente sus recursos, sus
Ventaja Competitiva
Rendimiento
Estrategia
capacidades y su posición competitiva. En sexto lugar,
el empleo de diversas maneras de intervenir en el proceso
(reuniones de la familia, reuniones del equipo de gestión,
consultas con especialistas) permite reevaluar y reponer
continuamente los recursos de dimensión familiar. Seguir
este enfoque confiere nuevo significado e incentivos al hecho
de ser una empresa familiar.
El proceso estratégico anteriormente esbozado puede ser
a la vez un modelo para la investigación y la práctica. Como
modelo para la práctica, cada uno de los pasos puede seguirse
sistemáticamente como parte de una actividad integral de
planificación estratégica. Asimismo, es posible utilizar varios
componentes del modelo durante las reuniones de la familia,
las reuniones del equipo de gestión o en otras situaciones
del proceso organizacional. Aquí presentamos un ejemplo
parcial de la manera en que los profesionales pueden utilizar
el análisis estratégico de la dimensión familiar para ayudar
a las empresas a la hora de tomar medidas específicas
destinadas a clarificar o preservar una ventaja competitiva
potencial. El caso se desarrolló durante una sesión educativa
interactiva:
Nos reunimos con la generación mayor de una gran
empresa familiar multigeneracional. En esta empresa se
superponen actualmente tres generaciones, que están
experimentando ciertas tensiones entre «lo que era antes»
y la manera en que las cosas funcionan ahora. En concreto,
algunos miembros sienten que la firma no disfruta ahora de
las mismas ventajas familiares, porque la gestión de la familia
se ha diluido en una gestión no familiar y los familiares han
sido alejados de los empleados de producción. En lugar de
permitir que la discusión fuera cogiendo fuerza y se enquistara
dando vueltas en torno a sentimientos de desconexión y
ostracismo, iniciamos un análisis estratégico interactivo
utilizando una parrilla de recursos empresariales potenciales
de dimensión familiar. Evaluando los recursos humanos y
organizacionales de dimensión familiar relacionados con
Clásicos de FBR en español • 43
Habbershon, Williams
los empleados y la cultura de la empresa, identificamos
capacidades específicas que la firma supuestamente poseía
a resultas de su dimensión familiar, y analizamos cada una
de dichas capacidades con vistas a identificar dónde se
verificaban sinergias conducentes a la «dimensión familiar
distintiva» y dónde síntomas que indicaban una «dimensión
familiar constrictiva». A continuación desarrollamos pasos
de estrategia específicos pensados para mejorar los puntos
de la dimensión familiar distintiva y gestionar las causas de la
dimensión familiar constrictiva. Asimismo, establecimos las
medidas que emplearíamos para valorar si la intervención
conseguía el efecto deseado, y designamos a los gestores
miembros de la familia adecuados para supervisar el
proyecto.
Los resultados prácticos de la intervención estratégica,
antes incluso de que la familia determinase si tenía el efecto
deseado, fueron (1) ofreció un centro de atención lineal a un
debate emocional circular; (2) enseñó a la familia a pensar
en su participación familiar como cuestión estratégica;
(3) capacitó a la familia para buscar cambios concretos de
los rendimientos como resultado de la intervención; (4)
diseñó una solución empresarial de cuyo seguimiento se
responsabilizaba la familia, y (5) permitió que el equipo
gestor familiar experimentara los buenos resultados
derivados del análisis pragmático de una cuestión difícil.
Asimismo, se constata la existencia de implicaciones
potenciales para la investigación asociadas con este tipo de
intervención estratégica. A medida que los investigadores/
profesionales se implican en estas intervenciones a nivel de
la empresa, pueden desarrollar metodologías de evaluación
que les permiten recoger sistemáticamente datos para
nuevos análisis. Este enfoque es una estrategia para realizar
estudios aplicados que ayudarán al campo de la empresa
familiar a determinar el impacto de la dimensión familiar
de una empresa en el comportamiento organizacional y, a la
larga, en el rendimiento empresarial.
También puede seguirse una agenda de investigación
más formal empleando el modelo de proceso estratégico
presentado más arriba. A partir de las áreas de ventajas
a nivel de empresa establecidas tanto en el RBV como
en la literatura sobre la empresa familiar (apéndice 1),
hemos identificado una matriz de variables que son a la
vez variables de rendimiento por sí mismas y antecedentes
de otros resultados de rendimiento (figura 6). Las
variables, que por sí solas constituyen ámbitos enteros de
investigación, enumeradas en cada una de las categorías de
resultados, interactúan no sólo con variables de las otras
categorías, sino también entre sí. Las categorías van de
izquierda a derecha en lo que se refiere a sus relaciones de
rendimiento. Los investigadores también son llevados de
izquierda a derecha conforme van preguntando una y otra
vez: «¿y qué?»
En última instancia, el objetivo final es comprender
el rendimiento económico a largo plazo de la empresa,
pero por el camino debemos formar una cadena de
antecedentes dentro de cada categoría y entre una y otra
44 • Clásicos de FBR en español
categoría si lo que queremos es comprender plenamente
las complejidades del rendimiento de la empresa. En cada
área de estudio de la matriz de rendimiento—percepciones
de consenso, capitalización, reducción de costes, etc.—el
modelo de proceso estratégico antes presentado (figura 5)
debería emplearse para estructurar la metodología de la
investigación. Evaluando sistemáticamente la conexión de la
dimensión familiar con los diversos campos de investigación
y categorías de resultados, los investigadores estarán en
condiciones de determinar cómo influyen en la empresa los
fenómenos comportamentales y sociales específicos de la
familia.
Las labores de investigación del Programa de Empresas
de Control Familiar de Wharton School se han orientado
a hacer operativa la matriz de rendimiento y aplicar el
modelo de proceso de dimensión familiar. Nos hemos
centrado en las empresas con alto nivel de crecimiento,
estadounidenses y latinoamericanas, de ingresos superiores
a los 50 millones de dólares, con un interés particular en las
empresas comprendidas en la franja que va de los 100 a los
500 millones de dólares.
Los primeros resultados de nuestra investigación
indican que los antecedentes a nivel de empresa se pueden
vincular entre sí dentro de cada categoría y entre una y otra
categoría de la matriz. Por ejemplo, dentro de la categoría
de los resultados de cohesión, varias medidas de la cultura
participativa se han asociado positivamente con mayores
niveles de confianza y percepciones de consenso en los
grupos de interesados de la empresa familiar (Habbershon y
Astrachan, 1997a). Por medio de una escala de «influencia»
hemos dado algunos pasos preliminares para identificar
la influencia de la dimensión familiar en esas relaciones.
Al desplazarnos por las categorías, los niveles de confianza
de los grupos de interesados de la familia también se han
identificado como antecedentes de la congruencia de
objetivos, y los niveles de confianza entre los miembros
individuales de la familia se han asociado a distintas
características familiares (Habbershon y Astrachan, 1997b).
En concreto, los niveles de confianza se han diferenciado por
edad, generación, influencia y posición, según la dimensión
de la confianza examinada.
También hemos descubierto que la congruencia de
objetivos puede identificarse y medirse en dos dimensiones
distintas, y que la dimensión familiar de una empresa afecta
a la manera en que ésta reacciona a dichas dimensiones.
Medimos la densidad de las percepciones de consenso de
un grupo familiar como el grado de convergencia en sus
creencias, y la magnitud de dichas percepciones como el nivel
de acuerdo tanto en el plano individual como en el plano
del grupo en su conjunto (Habbershon, 1998). Al conectar
la densidad con los procesos grupales, y la magnitud con el
contenido de una cuestión, hemos examinado la relación
«confusa» entre el contenido y el proceso en la toma de
decisiones del grupo. Hemos descubierto, por ejemplo, que
la dimensión del proceso es una antecedente de la dimensión
del contenido; que la dimensión familiar de una empresa sí
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
Figura 6. Un modelo que vincula los recursos de la empresa familiar con el rendimiento de la empresa
· Percepciones de
consenso
· Unidad de los
interesados
· Confianza el grupo
de interesados de la
familia
· Capacidades de
proceso
· Comunicación
· Relaciones de familia
· Niveles de influencia
· Participación
· Diferenciación
· Congruencia de
objetivos
· Formación/
Desarrollo
· Scanning del entorno
· Planificación de la
sucesión
· Rutinas: Proceso
· Código de conducta
· Directrices de
participación de la
familia
· Reuniones de la
familia
· Estrategias de
planificación
· Consejo de
administración
· Profesionalización
· Recursos humanos
· Capitalización
· Habilidad del equipo
· Toma de decisiones
equipo de directivos
superiores
· Transición
generacional
· Gestión profesional
· Reacciones flexibles
a los cambios del
entorno
· Dinamismo de la
familia
· Globalización
· Reacciones
competitivas
· Crecimiento de la
empresa
· Aumento de ventas
/Aumento de
empleados
· Aumento de cuota de
mercado
· Lealtad de recompra
· Reducciones de
costes
· Aumentos de la
productividad
· Mejora costes
productos vendidos/
ventas
· Rendimiento de la
inversión
· Rendimiento de los
activos
· Aumento de la
riqueza de la familia/
de los accionistas
· Aumento de los
beneficios
· Ventaja competitiva
sostenible
Resultados de
cohesión
Resultados de
aprendizaje
Resultados de
competencia
Resultados de
eficiencia a medio
plazo
Resultados de riqueza
a largo plazo
afecta a la congruencia de objetivos en ambas dimensiones,
y que niveles más bajos de confianza están asociados con
niveles más bajos de congruencia de objetivos. Y, lo que es
aún más interesante, hemos descubierto que el grado de
convergencia en los niveles de consenso está relacionado
con el grado de convergencia en los niveles de confianza,
mientras que el nivel de consenso se relaciona con el nivel
de confianza en el grupo. Esta conclusión establece vínculos
claros entre las categorías de interés.
Mediante una intervención en el proceso educativo
también hemos averiguado que es posible aumentar
considerablemente la confianza y el grado de convergencia
de los objetivos dentro de los grupos familiares
(Habbershon y Astrachan, 1997b; Habbershon, 1998).
Aplicando el modelo de Grant (1991), hemos demostrado
que es posible aumentar y mejorar un recurso de dimensión
familiar. Se trata de un hallazgo fundamental, porque
afecta al papel de la educación de la empresa familiar, las
reuniones de la familia y otras intervenciones de proceso.
Asimismo, hemos descubierto que estos resultados difieren
según la dimensión familiar de una empresa, su cultura
participativa, por generación y por nivel de influencia.
La intervención también afecta a las opiniones que los
miembros individuales de la familia tienen de la unidad
en su grupo familiar, la salud a largo plazo de la empresa,
y cuán positivas o negativas han sido sus sensaciones en lo
que respecta a la asociación con la familia.
Hemos examinado la distinción entre proceso y contenido
y descubierto que el proceso es más importante que el
contenido a la hora de generar congruencia de objetivos.
Clásicos de FBR en español • 45
Habbershon, Williams
Figura 7. Aplicar el RBV a los recursos de la empresa familiar
Asimismo, hemos demostrado que no son los resultados
de un diagnóstico particular o las estrategias específicas
esbozadas durante un seminario educativo lo que cambia
los componentes de la congruencia de objetivos, sino los
procesos fomentados durante una interacción social. Sólo
mediante un proceso de intervención mejoran los dos
componentes de la congruencia de objetivos (Habbershon,
1998). Empleando el Enfoque de Recursos hemos podido
analizar la dimensión de proceso de las reuniones familiares
en el lenguaje estratégico que manejan las disciplinas
basadas en el rendimiento.
Reforzando los estudios de Gerbing, Hamilton y Freemen
(1994) con datos de empresas familiares, hemos vinculado
la dinámica del proceso de la toma de decisiones en grupo
al compromiso con dichas decisiones y la satisfacción con
la decisión tomada. También hemos averiguado que la
46 • Clásicos de FBR en español
dinámica de la toma de decisiones en grupo afecta a las
percepciones que los miembros individuales de la familia
tienen del consenso del grupo. Tenemos pruebas de que el
cambio de opciones dentro de los grupos familiares se ve
afectado por los niveles de educación de los individuos, lo
cual amplía los trabajos anteriores en este campo (Frankwick
et al., 1994; Butler y Crino, 1992), y de que el hecho de que
una persona piense que sus opiniones se tienen en cuenta
es el factor clave para comprometerse con el resultado. Este
hallazgo proporciona información útil para los interesados
en la gestión estratégica de las empresas familiares, porque
el compromiso con una decisión afecta a la eficiencia y la
eficacia de la decisión y, en consecuencia, al rendimiento de
la empresa familiar.
Como ponen de manifiesto las investigaciones realizadas
hasta la fecha, nos esforzamos por describir el comportamiento
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
a nivel de empresa dentro de cada una de las categorías
de resultados mientras nos desplazamos constantemente
hacia la derecha de la matriz de rendimiento. A corto plazo,
nuestro objetivo es realizar estudios trasladables a la práctica
que contribuyan a comprender mejor las relaciones entre
comportamientos individuales de empresas familiares.
A la larga, sin embargo, nuestro objetivo es explicar la
importancia estratégica de la dimensión familiar de una
empresa estableciendo las conexiones pertinentes con el
rendimiento económico a largo plazo.
Conclusión
Hemos esbozado la necesidad de vincular los antecedentes
de proceso con el rendimiento y la ventaja competitiva
sostenible en la literatura sobre la empresa familiar. Asimismo,
hemos presentado muchas de las características únicas de
las empresas familiares que tienen el potencial de generar
una ventaja competitiva. También se han identificado los
problemas creados por la aplicación de un enfoque genérico
al análisis de las ventajas de la empresa familiar. Seguidamente
hemos ofrecido un fundamento teórico sobre el cual evaluar
los fenómenos comportamiento y sociales que se verifican
en las empresas familiares, y hemos mostrado la manera en
que las empresas podrían traducir dichos fenómenos en una
ventaja competitiva.
Ahora los investigadores están en condiciones de
demostrar, utilizando un modelo aceptado de dimensión
familiar estratégica, cómo todo este «asunto de la familia» es
realmente un recurso idiosincrásico que puede gestionarse
para convertirse en una ventaja. El RBV ofrece a la empresa
familiar una nueva dimensión teórica porque proporciona
una explicación del comportamiento organizacional de
las empresas familiares que hasta ahora se había explicado
mal. En concreto, algunas virtudes del RBV de la ventaja
competitiva son:
1. Aunque es más sencillo examinar el comportamiento
«medio» de empresas a partir de grandes series de datos,
es evidente que los investigadores tienen que examinar el
carácter único de la empresa para comprender aspectos de
la ventaja competitiva, y el RBV lo permite.
2. El RBV incorpora variables que han de estudiarse
en un modelo de rendimiento con un lenguaje coherente,
un primer paso para establecer un marco aceptado para el
campo de los estudios sobre la empresa familiar.
3. Los estudios sobre la empresa familiar pueden emplear
modelos aceptados anteriormente en otro campo. Por
ejemplo, el modelo de la figura 1 introducido en la literatura
sobre estrategia por Grant (1991) que hemos adaptado en el
presente artículo (figura 5).
4. El RBV tiene implicaciones importantes para la
estrategia empírica y proporciona variables de proceso
mensurables y contemporáneas que son el antecedente de
un rendimiento superior. Es multidisciplinar en su enfoque,
muy semejante al aplicado al campo de los estudios sobre la
empresa familiar. En sí, el enfoque es una síntesis de otras
bases de análisis, y permite sintetizar toda la investigación
previa sobre el carácter único de la empresa familiar a través
del embudo del enfoque de recursos tal como se esboza en
la figura 7.
5. El RBV explica por qué y cómo los procesos que, según
sabemos, han funcionado (como las reuniones familiares)
tienen un impacto en el comportamiento concreto de una
empresa, y contribuye a poner de manifiesto la importancia
de vincular las capacidades de proceso con el rendimiento.
6. En el ámbito internacional, explica el potencial de
ventajas específicas de una empresa en concreto más que de
ventajas en el sector.
7. El RBV explica por qué los activos intangibles (como
la confianza y la unidad), encontrados a altos niveles en las
empresas familiares, pueden conducir a un rendimiento
Timothy G. Habbershon es director del Programa
de Empresas de Control Familiar de Wharton School,
Universidad de Pennsylvania, y profesor en la División de
Estudios sobre la Empresa Familiar. Mary L. Williams es
profesora de economía en la Escuela de Administración
Empresarial de la Universidad de Widener e Investigadora
Asociada del Programa de Empresas de Control Familiar
de Wharton School, Universidad de Pennsylvania.
El presente trabajo ha sido parcialmente financiado por el
Centro Snider de Investigación Empresarial de Wharton
School, Universidad de Pennsylvania. Los autores
quieren dar las gracias a Ian MacMillan, de Wharton
School, y a Rita McGrath, de la Escuela Empresarial
de Columbia University, por sus contribuciones a este
artículo.
Clásicos de FBR en español • 47
Habbershon, Williams
Apéndice 1.
Recursos Capital humano
Potencial de la empresa familiar tal como se lo identifica
en la literatura
Formación, experiencia, criterio, inteligencia, talento para
la gestión (Barney, 1991)
Desarrollo del liderazgo/Empoderamiento (Fiegener et al.,
1994; Handler, 1989, 1992)
Socialización de los nuevos empleados (Barney, 1986)
Una empresa familiar más creativa (Pervin, 1997)
Individuos innovadores (Collis, 1994)
Más receptiva a los cambios en el entorno empresarial
(Dreux, 1990)
Receptivo a las tendencias del mercado (Collis, 1994)
Conocimientos internos de tecnología (Wernerfelt, 1984)
Conocimiento sobre entorno del mercado (Nonaka,
Takeuchi y Umemoto, 1995)
Más confiada (Tagiuri & Davis, 1996)
Honradez (Barney & Hansen, 1994)
Miembros de la familia más productivos que los no
miembros de la familia (Rosenblatt, et al,. 1985; Moskowitz
y Levering, 1993)
Capacidad de reconocer el valor intrínseco de los demás
(reduce el coste de oportunidad) (Collis, 1994)
Productiva
Flexible
Prácticas de trabajo flexibles (Goffee y Scase, 1985) Los
dueños de empresas familiares trabajan y gestionan de
una manera que maximiza la flexibilidad (Poza, Alfred y
Maheshwari, 1997). Tomar decisiones rápidas (Ward, 1997)
Capital organizacional
I+D (Dierickx y Coal, 1989; Nelson, 1991)
Estructuras de informes, sistemas de planificación, control
y coordinación (Barney, 1991)
Las empresas familiares prestan más atención a la I+D
(Ward, 1997)
Procedimientos eficaces (Wernerfelt, 1984)
Menos probabilidades de tener un código formal de
comportamiento ético—más probabilidades de que emplee
la modelización de roles (Adams, Taschian y Shore). Más
dependiente de los controles informales (Dailey y Dollinger,
1992)
Herencia administrativa (Collis, 1994)
Mejor gestión de la estructura de capital (Monsen, 1969)
Procesos de decisión de nivel superior, incluida la
estructura de creencias compartidas (Knez y Camerer,
1994)
Comparte valores entre culturas; debería salvar las barreras
culturales con más eficacia (Swinth y Vinton, 1993)
Aprendizaje y rutinas (Teese, Pisano y Shuen, 1990; Pisano,
1994)
Capacidades de proceso en la elaboración de estrategia
(Hart y Banbury, 1994)
La toma de decisiones puede centralizarse, aumentado así la
eficiencia y la eficacia (Tagiuri y Davis, 1996)
Privilegian el potencial de crecimiento sobre el crecimiento
de las ventas a corto plazo (Donckels y Frohlich, 1991)
Oportunidad única de tener una orientación a largo plazo,
menos reactiva a los ciclos económicos, más coherente
(Ward, 1997)
Nombre comercial (Wernerfelt, 1984)
48 • Clásicos de FBR en español
Una visión más a largo plazo (Porter, 1992)
Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratégicas de las empresas familiares
Cultura organizacional (Barney, 1986)
Vínculo entre creencias—comportamientos (Fiol, 1991)
Reputación: Bien gestionada, socialmente responsable,
económicamente sólida (Grant, 1991; Porter, 1980); con
clientes (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Klein y Lefler,
1981)
Creencias y supuestos únicos
Clientes
Capacidades de la empresa (Srivastana, Shervani, y Fahey,
1998)
Pueden proyectar a largo plazo y no tiene que presentar
informes trimestrales para los analistas bursátiles (Dreux,
1990)
Las empresas familiares prestan más atención al desarrollo
de nombres comerciales (Ward, 1997)
Cultura organizacional (Dyer, 1986; Astrachan, 1988)
Niveles inferiores de endeudamiento (Gallo y Vilaseca,
1996)
Capital de proceso
Relación empresa y entorno (Barney, 1986)
Más probabilidades de participar en estrategias ecológicas
(Post, 1993)
Los competidores disponen de poca información sobre sus
operaciones y condiciones financieras (Johnson, 1990)
La interdependencia con el macroentorno es menos intensa
(Donckels y Frohlich, 1991)
Empresa e interesados (Srivastana, Shervani & Fahey, 1998)
Relaciones entre gestores (Hambrick, 1987)
Trato con los empleados, clientes, proveedores y
distribuidores (Barney, 1986)
Pagan salarios más altos (Donckels y Frohlich, 1991) Inspiran
más atención a los empleados y más lealtad (Ward, 1988)
Forman alianzas
Forman alianzas globales con otras empresas familiares
(Ward, 1997)
Capital físico
Acceso a capital financiero (Cooper, Gimeno-Gascon y
Woo, 1994; Evans y Janovanovic, 1984)
Capital paciente (de Visscher, Aronoff y Ward, 1995: Dreux,
1990)
Coste del capital (Brito & Mello, 1995)
Menor coste de capital (Aronoff y Ward, 1995
Ubicación (Stearns et al., 1995)
Timothy G. Habbershon es director del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School, Universidad de
Pennsylvania, y profesor en la División de Estudios sobre la Empresa Familiar. Mary L. Williams es profesora de economía en
la Escuela de Administración Empresarial de la Universidad de Widener e Investigadora Asociada del Programa de Empresas
de Control Familiar de Wharton School, Universidad de Pennsylvania.
El presente trabajo ha sido parcialmente financiado por el Centro Snider de Investigación Empresarial de Wharton
School, Universidad de Pennsylvania. Los autores quieren dar las gracias a Ian MacMillan, de Wharton School, y a Rita
McGrath, de la Escuela Empresarial de Columbia University, por sus contribuciones a este artículo.
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