Buenas Practicas Empresariales en Gestión de Recursos Humanos

Buenas Practicas Empresariales en
Gestión de Recursos Humanos
REALIZACIÓN
Municipalidad de Rosario
Intendente Municipal: Ing. Miguel Lifschitz
Secretario de Producción y Desarrollo Local: Lic. Sebastián Chale
Directora de Formación y Redes Laborales: Mg. Marisa Parolin
RED de Intermediación Laboral Rosario
ADECCO S.A. – AMIA AIB Servicio de Empleo – CARITAS Rosario Servicio de
Empleo – Consejo de Capacitación y Formación Profesional Región Rosario Creando Futuro Asociación Civil - MANPOWER –SESA SELECT S.A. – Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social de la Provincia de Santa Fe – Municipalidad de Rosario:
Secretarias de Producción y Desarrollo Local; de Promoción Social y de Salud
Pública -.
SOPORTE TÉCNICO
Autores:
Dr. Rubén Rodríguez Garay; Mg. Marisa A. Parolin
Coordinación:
Lic. Andrés Pederiva
Asistencia técnica:
Agustín González; Jorgelina Ruiz; Anahí Schibelbein
Colaboradores:
Melisa Bellico; Jimena Cobal; María J. Foffano; Laura Galeano; Lisandro
Grosso; Pablo Zaragosa
AGRADECIMIENTOS
Establecimiento La Cumbre S.A.
Roman y Marinoni S.A.
Laboratorio Vapox S.R.L.
RED DE INTERMEDIACIÓN LABORAL ROSARIO
Rosario cuenta con una larga trayectoria en el diseño de estrategias concertadas
entre el sector público y privado para enfrentar los principales problemas
productivos, de empleo y de desarrollo local.
En este marco y a fin de lograr un abordaje sistémico de la problemática del
empleo, se decidió impulsar, desde el Programa de Formación y Redes Laborales
de la Secretaria de Producción y Desarrollo Local, la “RED de Intermediación
Laboral Rosario” como un ámbito para responder a los requerimientos de la
ciudadanía y promover una sociedad más justa e integrada.
La RED constituye un espacio institucional abierto que incorpora a los actores
económicos, sociales, públicos y privados referentes de la sociedad local, buscando
alcanzar representatividad y optimizar, en forma responsable, el impacto de las
acciones conjuntas relacionadas con la problemática de empleo. Este ámbito
pretende contribuir a generar condiciones favorables para un desarrollo equitativo
a nivel socio-territorial en un ambiente de cooperación y co-responsabilidad.
Integran la Red: Agencias privadas de empleo -ADECCO, MANPOWER, SESA
SELECT-, Organizaciones no gubernamentales -AMIA Servicios de Empleo, Caritas
Rosario y Creando Futuro, la Municipalidad de Rosario -Programa de Formación y
Redes Laborales de la Secretaria de Producción y Desarrollo Local, Servicio
Municipal de Empleo dependiente de la Secretaria de Promoción Social, la Oficina
de Empleo para personas con discapacidad de la Secretaria de Salud Pública- y el
Ministerio de Trabajo de la provincia de Santa Fe.
Las acciones de promoción, planificación, organización, logística y coordinación de
la Red de Intermediación Laboral Rosario son realizadas por el Programa de
Formación y Redes Laborales.
Se ha definido la visión de la Red de Intermediación Laboral Rosario como la
necesidad de promover una sociedad integrada a través de acciones vinculadas a la
temática del empleo.
Su misión es fomentar la igualdad entre los hombres y mujeres para conseguir un
trabajo productivo y digno, en condiciones de libertad y seguridad, motorizando el
proceso de desarrollo local.
La Red tiene como principal objetivo generar y coordinar acciones y recursos entre
sus integrantes, de manera tal que se orienten en forma estratégica para lograr el
mejoramiento de las posibilidades y condiciones laborales de los trabajadores
desempleados y ocupados, proporcionándoles herramientas efectivas de
empleabilidad y progreso ocupacional.
Sus líneas estratégicas son:
* Fomento del trabajo decente
* Promoción de igualdad de oportunidades
* Consolidación de un sistema integrado de formación, educación y trabajo
* Gestión de recursos humanos coherente y responsable
* Construcción de canales de comunicación e información.
La RED de Intermediación Laboral Rosario trabaja para:
* Promover el asociativismo entre los sectores empresariales, sindicales, de
formación profesional y académico
* Fortalecer la capacidad de planificación y formulación de políticas públicas de
empleo activas e inclusivas, mediante la sinergia derivada de la articulación de
actores, recursos y acciones
* Generar información sistematizada y continua sobre el mercado laboral y su
dinámica
* Articular políticas de intermediación laboral y de autoempleo
* Consolidar un sistema de capacitación y recalificación de los trabajadores
desocupados y ocupados
* Promover acciones de difusión conjuntas
* Desarrollar proyectos que incentiven la sensibilización empresaria en gestión de su
capital humano
Todo esto se ha visto traducido en diversas acciones:
* Talleres de Orientación Laboral y Apoyo a la Búsqueda de Empleo en los Centros
Municipales de Distrito, escuelas y otras organizaciones sociales
* Intercambio de información estratégica sobre el mercado laboral
* Jornadas de sensibilización a empresarios sobre la problemática del empleo en la
región
* Organización de dos ediciones de la “Semana del Empleo en Rosario” como un
encuentro con sello local, que despierte el interés por la capacitación orientada al
trabajo y fomente una gestión responsable del empleo
En este marco, se trabajó en el desarrollo del proyecto, objeto de este Informe,
denominado “Buenas Prácticas Empresariales en Gestión de Recursos Humanos BPE-”.
Confiamos que esta publicación sea de utilidad para todos aquellos encargados de
gestionar responsablemente sus organizaciones.
ÍNDICE
PROLOGO
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 11
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES ...................................
2.1. OBJETIVOS ................................................................................................................
2.1.1. General ..................................................................................................................
2.1.2. Específicos .............................................................................................................
2.2. ACTORES ...................................................................................................................
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3. JUSTIFICACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO ...................................................................... 13
3.1. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON UN SENTIDO SOCIAL ......................................... 13
4. GESTION DEL CAPITAL HUMANO ...............................................................................
4.1. BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS PYMES ...............
4.2. DISEÑO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS LABORALES .....................................................
4.3. DESCRIPCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES EN GESTION DE
RECURSOS HUMANO ......................................................................................................
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5. METODOLOGÍA ...........................................................................................................
5.1. OBJETO DE ESTUDIO .................................................................................................
5.2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........................................................................
5.3. MÉTODO DEL CASO ..................................................................................................
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6. CASOS ESTUDIADO .....................................................................................................
6.1. ROMAN Y MARINONI S.A. ........................................................................................
BPE DESTACADAS .............................................................................................................
6.2. ESTABLECIMIENTO LA CUMBRE S.A. ........................................................................
BPE DESTACADAS ...........................................................................................................
6.3. LABORATORIO VAPOX S.R.L. .....................................................................................
BPE DESTACADAS ...........................................................................................................
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7. EVIDENCIAS OBTENIDAS ............................................................................................
7.1. ASPECTOS SINGULARES DE LA GESTIÓN EN RECURSOS HUMANOS ........................
7.1.1. Roman y Marinoni S.A. .........................................................................................
7.1.2. Establecimiento La Cumbre S.A. ...........................................................................
7.1.3. Vapox S.R.L. ...........................................................................................................
7.2. VALORES Y PRÁCTICAS COMPARTIDAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS ......................................................................................................................
7.2.1. Formación y capacitación ......................................................................................
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ÍNDICE
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7.2.2. Integración de las buenas prácticas de gestión en recursos................................
Humanos con las estrategias empresarias.
7.2.3. Comunicaciones simples, flexibles y con componentes informales ....................
7.2.4. Posibilidades de carrera ......................................................................................
7.2.5. Responsabilidad social empresaria .....................................................................
7.2.6. Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal y familiar ................................
7.2.7. Compensaciones .................................................................................................
7.2.8. Aspectos culturales .............................................................................................
7.2.9. Apreciación sistémica .........................................................................................
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8. REFLEXIONES FINALES ..............................................................................................
8.1. VISIONES EMPRESARIAS ........................................................................................
8.2. EFECTO MULTIPLICADOR .......................................................................................
8.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN COMO AGENTE DE CAMBIO .......................................
8.4. CULTURA Y CALIDAD DE VIDA LABORAL .................................................................
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9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 40
10. ANEXO ....................................................................................................................
10.1. ANEXO Nº 1: ROMAN Y MARINONI S.A. -CIRMAQ- ..............................................
10.2. ANEXO Nº 2: LA CUMBRE S.A. ..............................................................................
10.3. ANEXO Nº 3: VAPOX S.R.L. ...................................................................................
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PROLOGO
Como Secretaria de Producción y Desarrollo Local de la Municipalidad de
Rosario, es nuestro desafío contribuir, a través de políticas públicas activas,
al crecimiento productivo, económico y social de la ciudad.
En este sentido, estamos convencidos de que las PYMES locales son actores
claves en el proceso de desarrollo. En Rosario, existen empresas pequeñas y
medianas que trabajando responsablemente han logrado ser exitosas y
competitivas en un mercado complejo. Todas ellas, tienen un rasgo en
común que las distingue: consideran a su personal como el activo más
valioso y desarrollan una gestión de recursos humanos consistente con esa
creencia.
La Red de Intermediación Laboral Rosario nace como un espacio
institucional de articulación público privado para enfrentar los principales
problemas productivos, de empleo y de desarrollo local. En este marco, en
el seno de la Red, surgió la inquietud por la realización de este estudio que
muestra como una adecuada estrategia de recursos humanos impacta
favorablemente en los resultados económicos y en la competitividad
empresaria.
Se analizaron tres casos de PYMES rosarinas que trabajan
responsablemente en pos del bienestar de sus empleados y de la sociedad,
en general. Las empresas estudiadas constituyen un buen ejemplo de ello.
Como Estado creemos de utilidad darle visibilidad a estas experiencias, con
la aspiración de que las empresas se conviertan en organizaciones más
humanas. Transmitir estas prácticas e invitar a otros empresarios a
sumarse es el principal objetivo de este Informe.
Lic. Sebastián Chale
Secretario de Producción y Desarrollo Local
Municipalidad de Rosario
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
1
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones son sistemas complejos constituidas por personas que tienen
sus propios fines, valores y expectativas.
Los directivos y sus estilos de gestión
juegan un rol fundamental en satisfacer
los intereses de los individuos, así como en
hacer que sus empresas sean rentables y
competitivas, contribuyendo al desarrollo
local y a la generación de empleo.
Este Informe describe, lo que entendemos, constituyen las principales buenas
prácticas empresariales relacionadas con
la gestión de recursos humanos y cómo
algunas empresas locales las aplican.
Fueron seleccionadas tres PYMES
rosarinas - ROMAN y MARINONI S.A.;
ESTABLECIMIENTO LA CUMBRE S.A. Y
VAPOX S.R.L. - que generosamente
aceptaron participar de este estudio. Se
trata de empresas de distintos sectores
productivos, con orígenes, visiones,
misiones y objetivos diferentes, pero con
una característica común que las distingue: la consideración de su capital
humano como un activo estratégico.
El proyecto demandó la conformación de
un equipo de trabajo - un especialista en
recursos humanos y seis pasantes universitarios - coordinado por el Programa de
Formación y Redes Laborales, como
referente de la Red de Intermediación
2
Laboral Rosario. El especialista aportó
conocimientos técnicos y su valiosa
experiencia, en tanto, la participación de
los alumnos resultó una experiencia
interesante ya que les permitió una
primera inmersión en la realidad de las
organizaciones caracterizadas por sus
relaciones dialógicas, contradictorias y a
veces, inciertas.
Los casos fueron abordados a través de la
aplicación de metodología cualitativa cuya
riqueza se reflejó en la información
obtenida a partir de la observación
participante, del análisis documental y
fundamentalmente, de las entrevistas
mantenidas con los integrantes de las
organizaciones estudiadas.
Las evidencias obtenidas permiten
mostrar cómo a partir de una gestión
comprometida y responsable con su
personal, estas empresas han podido
lograr ventajas competitivas y posicionarse exitosamente en el mercado.
Es nuestra intención dar continuidad a
este proyecto y extender la experiencia a
otras PYMES rosarinas, tratando de
consolidar un grupo de empresarios
locales comprometidos con una adecuada
gestión de su capital humano que a su vez,
sensibilicen a otros.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1. OBJETIVOS
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
2.1.1. General
Promover y difundir buenas prácticas empresariales en gestión de recursos humanos
como una herramienta para mejorar la productividad y competitividad de las empre-
sas locales. A la vez que, fortalecer el proceso de formación de jóvenes profesionales
como futuros asesores de empresas en
materia de gestión de recursos humanos.
2.1.2. Específicos
* Analizar las prácticas aplicadas en materia de gestión del capital humano por tres
PYMES locales.
así como facilitar una primera aproximación de los mismos a la compleja realidad
empresarial.
* Generar y difundir información sistematizada sobre buenas prácticas en administración de recursos humanos implementadas en las empresas seleccionadas.
* Trasmitir esta experiencia y sensibilizar a
otros empresarios locales en una gestión
responsable de sus equipos de trabajo.
* Brindar herramientas a estudiantes terciarios o universitarios avanzados que
contribuyan a su desarrollo profesional,
* Propiciar la constitución de un grupo de
empresas que se distingan por la aplicación de buenas prácticas empresariales en
administración de recursos humanos.
2.2. ACTORES
El Equipo Técnico del Programa de
Formación y Redes Laborales de la
Secretaría de Producción y Desarrollo
Local de la Municipalidad de Rosario actuó
como unidad coordinadora del proyecto.
Fueron sus funciones la coordinación de
los estudiantes, distribución tareas, apoyo
técnico, seguimiento y evaluación de los
equipos, evaluación de las etapas del
proyecto, realización de las gestiones
administrativas y financieras inherentes al
desarrollo del proyecto, elaboración de
informes parciales y finales.
Se contó con la asistencia de un especialista que participó del diseño del proyecto,
la elaboración de los instrumentos y
recursos a utilizar en el trabajo de campo,
contribuyo a la formación específica de los
estudiantes antes de iniciar el trabajo de
campo, efectuó el monitoreo durante el
desarrollo del mismo, brindó conocimientos expertos y fue el responsable de la
confección del presente Informe Final a
partir de los Informes previos y de las
sugerencias y recomendaciones de la RED.
En general, los miembros de la RED
tuvieron como funciones la definición de
los perfiles requeridos de los estudiantes
avanzados que participaron del proyecto,
la enunciación de las necesidades de
capacitación y asistencia técnica a los
mismos, la selección de las empresas a
relevar, el seguimiento del proyecto y la
formulación de propuestas.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
3
JUSTIFICACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO
3.1. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON UN SENTIDO SOCIAL
Muchas empresas declaran sistemáticamente que la gente es su activo más
valioso y que debe preservarse de manera
continua el capital humano. Sin embargo,
a menudo, se puede apreciar que sus
prácticas empresariales enfatizan en la
administración de las personas sólo como
componentes de los costos y no como una
gestión basada en la creación de valor en
términos de capital humano.
La Gerencia Social es un enfoque que se
funda en prácticas de conducción que
respetan los derechos humanos en toda la
organización sobre la base de valores
como la libertad, la equidad, la justicia, la
solidaridad, la cooperación, el trabajo
digno, la participación y la igualdad de
oportunidades.
Las buenas prácticas en la Gerencia Social
se manifiestan en las funciones de
contrataciones, compensaciones, desarrollo, comunicaciones, motivación,
4
evaluación y relaciones con asociaciones
gremiales. También, en ayudar a otros
grupos sociales de la comunidad, la
protección del medio ambiente y
programas y proyectos con finalidades
sociales tendientes a resolver necesidades
conjuntamente con otras organizaciones
de la sociedad civil.
Es a través de los valores éticos de la
Gerencia Social como se construye y
desarrolla el capital humano con significados compartidos, conformando una
cultura organizacional orientada al
mejoramiento de la calidad de vida de la
organización y de la comunidad.
Supone modificar prácticas de corto plazo
instaladas sobre la base de la productividad y la eficacia competitiva por otras
sustentadas en la responsabilidad social
comprometidas con el desarrollo a largo
plazo de la sociedad en su conjunto.
GESTION DEL CAPITAL HUMANO
4.1. BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS PYMES
La calidad de la gente que trabaja en una
organización es esencial para su crecimiento con mejoramiento continuo y el
mantenimiento de ventajas competitivas.
Por tales razones este proyecto buscó
indagar acerca de modelos exitosos en
gestión de recursos humanos en pequeñas
y medianas empresas de la ciudad de
Rosario. El objetivo fue apreciar políticas y
prácticas implementadas y utilizar los
conocimientos obtenidos para difundir
estas experiencias, profundizar su análisis y
evaluar las posibilidades de aplicación en
otras organizaciones similares.
La literatura administrativa se ha ocupado
de la evolución de las prácticas de gestión
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
en esta categoría de empresas y de su
aporte para la generación de valor.
En una primera etapa, los aportes de la
gestión se han focalizado principalmente en
el corto plazo. Los beneficios buscados se
han limitado a lograr efectividad en las
operaciones en términos de costos y
productividad. Durante esa etapa, la
gestión de personas se ha circunscrito a la
liquidación de haberes, el control de
cumplimiento de normas legales, la
tramitación de certificados y otras tareas
similares en una unidad organizativa identificada como Oficina de Personal. Los
conflictos laborales son atendidos con el
apoyo de asesores externos y las decisiones
en esta materia están centralizadas en el
dueño o socios.
En una segunda etapa, se busca que la
contribución de la gestión de recursos
humanos se extienda al desarrollo y
fortalecimiento de las capacidades de las
personas y al alineamiento de los procesos
con la estrategia empresarial.
En una tercera etapa, se empieza a valorizar
la gestión de capital humano en su
capacidad transformadora y se enfatiza en
la creación de valor, el involucramiento de
la gente y la inversión en formación de
líderes que tengan iniciativa en proyectos
de gestión de recursos humanos que
agreguen valor a la empresa y contribuyan
de manera significativa a su capacidad
competitiva.
Este estudio buscó identificar buenas
prácticas empresariales en gestión de
recursos humanos en una categoría de
organizaciones -pequeñas y medianas- en
las que esta gestión está menos desarrollada y se torna más dificultosa.
La realidad muestra diferencias en las
posibilidades de competir con grandes
empresas, en cuestiones tales como la
retención del personal más capacitado,
compensaciones y beneficios sociales y
menores expectativas de crecimiento
vertical para llegar a los altos niveles de
dirección.
Las etapas de evolución no son iguales en
todos los sectores y siempre pueden
aprovecharse las ventajas de una mayor
flexibilidad, las posibilidades de crecimiento horizontal a través de nuevas
capacidades y posibilidades de crecimiento
profesional como por ejemplo la internalización en las PYMES exportadoras, la
calidad de vida laboral y un entorno social
cálido que sea más atractivo que el de
organizaciones más grandes.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas para
una pequeña o mediana empresa difícilmente imitable por los competidores, es
contar con un capital humano con las
competencias requeridas para enfocarse a
la satisfacción del cliente y a la transformación continua.
4.2. DISEÑO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS LABORALES
La utilización de las buenas prácticas
aumenta la calidad de vida de los integrantes de una organización, proporciona
felicidad en el trabajo y ello incrementa el
compromiso -engagement-. Esto refiere al
vínculo psicológico que un trabajador
establece con la empresa empleadora y
que conduce a un mejor desempeño.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
Las buenas prácticas laborales contribuyen a la creación de riqueza dentro de
las organizaciones no sólo de carácter
monetario o de rentabilidad para sus
propietarios, sino también en términos de
desarrollo, valor y calidad para los
empleados, clientes y la sociedad en su
conjunto.
Cada organización deberá diseñar estas
buenas prácticas en función de su propia
realidad y diagnosticar cuál es la mejor
combinación de las mismas para lograr
incrementar el valor económico y social de
la empresa.
Las buenas prácticas en la administración
del capital social deben tener una visión
totalizadora, holística y sistémica. Esto
significa que las distintas prácticas no
deben concebirse de manera aislada sino
como un sistema integrado de beneficios
sociales, compensaciones, carreras,
calidad de vida laboral, entre otros,
alineado con la estrategia del negocio y
que contemple las interacciones a largo
plazo.
En este sentido, en lugar de imitar o hacer
estudios de benchmarking para encontrar
las “mejores prácticas” en otras organizaciones - que no está mal para buscar
soluciones a las propias necesidades - se
deberá encontrar la forma de adaptarlas a
la situación y posibilidades de cada organización y el contexto en el que se desempeñan. Para ello es preciso identificar
causas y efectos deseados en productividad, compromiso y retención, entre
otros.
El enfoque en el diseño de las buenas
prácticas en capital humano debe priorizar
la creación de valor a largo plazo antes que
la administración de los costos laborales
en el corto plazo. Esto supone aceptar que
las buenas prácticas tienen un costo pero
que se justifica por el mayor valor que se
espera obtener. También que algunas
prácticas de reducción de costos puede
generar destrucción de valor del capital
humano como efecto no deseado.
Las empresas necesitan cada vez más de
empleados motivados y comprometidos
para lograr y sostener las ventajas competitivas. No existe una “mejor práctica”
general que pueda ser utilizada por todas
las empresas, fácilmente comunicable y
efectiva para fortalecer el compromiso.
Los empleados tienen diferentes intereses
y necesidades y se motivan por distintos
fines. Algunos pueden sentirse fuertemente motivados por las interacciones
sociales que se forman en su lugar de
trabajo, otros prefieren las compensaciones tangibles. Algunos prefieren un
trabajo desafiante y tienen disposición
para asumir riesgos a través de formas de
empowerment, en tanto otros, priorizan
un liderazgo justo y sin sorpresas.
Las empresas que buscan diseñar las
mejores prácticas de administración del
capital humano deberán construir un
sistema de gestión visible y distintivo para
que los empleados lo perciban como
exclusivo para ellos. Esta construcción
debe verse como una propuesta de valor
diferenciada. Es una percepción no sólo de
los empleados actuales sino también de
los potenciales y de los grupos interesados
con los que interactúa. Como tal, configura
una verdadera marca distintiva de la forma
de empleo -employment brand- que se
integra a las estrategias de negocios.
Finalmente, un elemento diferencial en las
buenas prácticas de gestión de recursos
humanos es la incorporación de un mayor
compromiso en la aplicación de los
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
social empresaria - RSE -. Tal situación
implica que las organizaciones deban
interrogarse sobre la importancia del rol
del recurso humano e integren en el
mismo las prácticas propias de los
principios de la RSE. Esto significa asegurar
que las prácticas empresarias procuren
preservar el empleo a largo plazo y buscar,
no solamente el valor económico de la
empresa sino también su valor social.
4.3. DESCRIPCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES EN GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Algunas de las pautas consideradas para
apreciar las buenas prácticas laborales en
las PYMES objeto del presente estudio
fueron:
1. Alineamiento o integración de las políticas y prácticas de gestión de los recursos
humanos con la estrategia empresarial y
con los valores que sustentan la
responsabilidad social.
Supone la adopción de políticas de
recursos humanos consistentes entre sí y
con las demás políticas empresariales y la
conciliación de los intereses de los
empleados con los de la organización.
2. Prácticas de reclutamiento, contratación e inducción basadas en la preservación de los valores organizacionales
estratégicos y sociales.
Implica el establecimiento de políticas y
prácticas para lograr la incorporación de
empleados con mayores posibilidades de
adaptarse a los requerimientos de los
cargos a ocupar y lograr un buen
desempeño dentro del marco contextual
de cada empresa.
3. Oportunidades para el desarrollo profesional y prácticas de desarrollo de capital
humano basadas en técnicas modernas de
formación y capacitación adaptadas a las
personas.
La capacitación de los empleados y las
oportunidades para un desarrollo de las
competencias profesionales es un fuerte
componente de la motivación y mejora la
formación del capital humano y la competitividad.
Esto significa también entender que las
prácticas efectivas del pasado pueden
estar obsoletas en una era digital que en
minutos obtiene a través de Google desde
la computadora hogareña herramientas
concretas transferibles de inmediato a las
tareas (e- learning).
El lanzamiento de iniciativas de aprendizaje para la acción debe estar alineado
con objetivos y estrategias de la organización.
4. Prácticas de comunicación que logren
una clara comprensión de las funciones y
responsabilidades de cada puesto de
trabajo y del grado de libertad o autonomía otorgado para su buen cumplimiento.
Supone una apropiada definición de los
cargos como fuente de expectativas y
motivaciones para los que ingresan y los
que trabajan en la organización.
Además de las funciones, atribuciones y
responsabilidades es una buena práctica
destacar la contribución transformadora y
las iniciativas para la creación de valor.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
5. Prácticas orientadas a la satisfacción de
la necesidad de balance entre la vida
profesional - laboral y la vida familiar social.
Esto implica realizar propuestas alineadas
con estas necesidades y expectativas que
generalmente no están acompañadas por
la legislación laboral - trabajo flexible, tele
trabajo y otras formas de relación laboral
basadas en la corresponsabilidad empresa
-empleado.
6. Prácticas de evaluación de desempeño
conformadas sobre la base de objetivos y
clara comunicación o devolución a las
personas evaluadas.
Significa descubrir las expectativas de los
actores involucrados superiores y subordinados teniendo en cuenta la
naturaleza de las actividades y el nivel
jerárquico.
La gestión del desempeño incluye no sólo
la evaluación y la retroalimentación.
Persigue la autoevaluación del propio
desempeño y el alineamiento de todos los
subsistemas como los de capacitación,
beneficios, promociones y programas de
retención del personal más valioso.
7. Comunicaciones abiertas y permanentes entre jefes y subordinados, empresa y
representantes sindicales para anticipar y
prevenir conflictos y desarrollo de un
clima de confianza mutua entre los
interesados en la supervivencia de la
empresa.
Implica la creación y utilización de canales
efectivos de comunicación con los empleados como parte integrante de la cultura
organizacional.
Un buen sistema de comunicaciones
permite conocer e intercambiar ideas y
opiniones acerca de las relaciones laborales, retribuciones, condiciones de
trabajo, clima social con compañeros y
oportunidades de progreso entre otros
aspectos del vínculo laboral
8. Beneficios sociales adicionales a las
compensaciones, como transporte,
guarderías, asistencia financiera, etc.
Supone el mantenimiento de políticas y
prácticas retributivas dentro del marco
legal y contextual atractivas para los
empleados y alineadas con el mérito, el
buen desempeño y el cumplimiento de las
responsabilidades.
9. Prácticas orientadas a mejorar la calidad de vida en el trabajo como salud,
seguridad, confort y otras que procuren el
bienestar de los trabajadores.
Comprende el desarrollo de programas de
seguridad, salud y bienestar que aseguren
el mantenimiento pleno de las capacidades y aptitudes de los trabajadores.
Incluye planes de prevención de riesgos y
el establecimiento de condiciones de
trabajo apropiadas.
10. Libertad de agremiación sindical y
prácticas participativas y colaborativas
entre agrupaciones de trabajadores y la
empresa.
Implica el mantenimiento de buenas relaciones con las organizaciones sindicales
representativas del personal y políticas
apropiadas en el manejo de conflictos
laborales.
11. Prácticas de desarrollo de personas
con potencial para suceder a ocupantes
actuales de cargos clave.
Esto refiere a la necesidad de ocuparse y
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
Preocuparse por las personas que reúnen
competencias y rasgos destacados y
procurar su desarrollo a su máximo nivel.
Comprende tanto conocimientos y habilidades como también valores éticos y un
fuerte compromiso personal con sus
funciones y con la empresa.
El potencial comprende pensamiento
creativo e iniciativa en proyectos, entusiasmo para adquirir nuevas competencias, aspiraciones para avanzar en
posiciones desafiantes, condiciones para
un liderazgo efectivo, empatía y entendimiento social, equilibrio emocional y
actitud positiva y motivada.
El potencial y la retención dependen de
cada situación particular. Las buenas
5
prácticas de desarrollo y conservación de
personas con alto potencial se integran
con buenas compensaciones, oportunidades de aprendizaje y desarrollo,
oportunidades de ascenso, respeto y
reconocimiento y una buena calidad de
vida fuera del trabajo.
Las pautas de gestión de recursos
humanos adoptadas en cada organización
varían en función de múltiples variables tamaño, sector, ubicación geográfica, tipo
de actividad, entre otras -. En ese sentido,
las pautas más arriba mencionadas son
simplemente enunciativas, pudiendo cada
empresa elegir aquellas que estime más
adecuadas a su estrategia de negocios y a
sus prácticas sociales.
METODOLOGÍA
Se utilizó metodología cualitativa para poder abordar y comprender la realidad
económica y social de las empresas analizadas y el proceso de cambio en la administración de la gente desde la perspectiva, visión y experiencia de sus altos directivos.
5.1. OBJETO DE ESTUDIO
El proyecto se basó en la investigación en
profundidad de tres casos representativos
de buenas prácticas de administración de
recursos humanos en pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Rosario.
Los criterios de selección han sido:
A) Pertenencia a la categoría de PYMES
independientes, no integradas a las
cadenas de valor de grandes empresas
como unidades de extensión a través de
acuerdos o concertaciones formales o
informales.
B) Referencias previas en cuanto a la calidad destacada de su gestión en los
aspectos a analizar.
C) Predisposición de sus directivos a colaborar y accesibilidad a la información
necesaria para la realización del estudio
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
5.2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Se utilizó el método fenomenológico a
través de entrevistas semiestructuradas en
profundidad a directivos y empleados de las
empresas seleccionadas para poder reconstruir los fenómenos organizacionales que
llevaron a la adopción de prácticas destacadas en la administración de su gente.
Las técnicas de recolección han sido:
* Inductivas, mediante la aplicación del
estudio de casos.
* Con perspectiva holística para captar los
factores económicos y sociales intervinientes en la adopción de las buenas
prácticas.
* Con el objetivo de explorar y describir los
propósitos y decisiones de las empresas para
mejorar la gestión a través de la gente y
evidenciar la posibilidad de crecimiento y
desarrollo respetando la calidad de vida
laboral.
* Sin finalidades de generalización ni de
probar hipótesis o teorías previas.
Las entrevistas se realizaron con la participación de estudiantes universitarios avanzados y sobre la base de un guión básico
compuesto de preguntas abiertas que
permitieron profundizar cada tema durante
el proceso de recolección.
El guión de entrevista se construyó a través
de reuniones previas realizadas por el
equipo de investigación en las que se
acordaron las formas de trabajo, sobre la
base de una guía de buenas prácticas en las
funciones vinculadas a la gestión de
recursos humanos.
En forma secundaria y complementaria se
recogió información documentada como
organigramas, descripciones de puestos y
roles, políticas y procedimientos y datos
estadísticos de las empresas estudiadas.
5.3. MÉTODO DEL CASO
Las buenas prácticas en administración de
recursos humanos se estudiaron en tres
empresas seleccionadas por su representatividad y potencial descriptivo.
Cuando las preguntas de investigación
buscan respuestas acerca del ¿Cómo? y el
¿Por qué?, el método del caso resulta de
suma utilidad para establecer y comprender la incidencia del marco contextual en
las decisiones y conductas.
En este trabajo se buscó describir cómo y
por qué las empresas analizadas han
integrado sus buenas prácticas laborales
en las estrategias de negocios, a través de
casos narrados por sus protagonistas y la
descripción de los procesos.
El estudio y análisis de cada caso permitió
agregar a la narración histórica obtenida
en las entrevistas, otras evidencias como
la observación directa y la interpretación
de los investigadores.
Si se estudian casos múltiples pueden
encontrarse evidencias de regularidades
en cuanto a variables relacionadas y si el
número de casos puede alcanzar una
amplitud significativa podría formularse
alguna teoría al - menos parcial - que sea
de utilidad para predecir conductas o
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
ayudar en la gestión de proyectos de
buenas prácticas en la administración de
recursos humanos a otras empresas
similares de la categoría estudiada.
Los casos no representan una muestra
estadística y el método no pretende
concluir en generalizaciones por falta de
representatividad de poblaciones o
universos. No se trata de elaborar teorías
explicativas y basadas en relaciones
causales entre variables sino en encontrar
6
evidencias empíricas de utilidad para
mejorar la gestión. No se trata de
encontrar la “verdad” que explica el
mundo que nos rodea sino encontrar
ejemplos que ayuden a implementar
técnicas para mejorarlo a través de la
gente.
En función de estos criterios se estudiaron
tres casos de empresas con buenas
prácticas en la gestión de recursos
humanos.
CASOS ESTUDIADOS
6.1. ROMAN Y MARINONI S.A.
Es una empresa del rubro metalmecánico
dedicada al diseño y fabricación de
máquinas y equipamiento especial para
los más diversos procesos, proporcionando un trato personalizado a sus
clientes y fomentado la innovación y la
mejora continua.
La empresa se fundó en el año 1958 y fue
evolucionando desde una tornería en sus
inicios, hasta llegar a ser hoy una planta
integral de fabricación de maquinas especiales para la industria. Desde sus
comienzos, se encuentra ubicada en la
zona sur de la Ciudad de Rosario, Provincia
de Santa Fe. Actualmente, está dedicada a
la fabricación de máquinas especiales que
comercializan en el ámbito nacional e
internacional.
de ingeniería, automatización y recursos
humanos altamente calificados.
VISION
Transformarse en una empresa líder en el
mercado que abastece, tanto en el ámbito
nacional como internacional.
VALORES
La empresa basa su gestión en los
siguientes valores:
* Eficiencia: Disponen de un equipo de
profesionales con sólida trayectoria y
fuerte compromiso hacia los resultados,
que garantizan la eficiencia de los
procesos productivos.
MISION
Comercialización de productos personalizados y de alto valor agregado, a través
del desarrollo de un sólido departamento
* Compromiso: Cuentan con equipos de
trabajo comprometidos con la calidad,
concientes de la importancia que tienen
sus productos al insertarse en complejos
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
procesos de producción y orientados a la
satisfacción de sus clientes.
* Innovación tecnológica: Uno de los pilares sobre los que se apoyan es el
conocimiento de las más modernas tecnologías para poder garantizar productos
finales de alta calidad.
* Confidencialidad: Garantizan a sus empresas clientes la absoluta confidencialidad sobre sus operaciones y procesos
productivos.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Constituida jurídicamente como sociedad
anónima, Roman y Marinoni S.A.,
conocida como Cirmaq, está dirigida por
un directorio conformado por tres socios,
uno de los cuales actúa como presidente.
La empresa cuenta con una plantilla de
alrededor de setenta personas. La
estructura organizativa se muestra en el
organigrama inserto en Anexo1.
La empresa no dispone de un departamento formal de Recursos Humanos. No
obstante, las funciones pertinentes las
llevan a cabo los tres socios que se
desempeñan como “junta consultiva”,
según ellos mismos manifiestan.
BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES EN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - BPE Se detallan a continuación las BPE detectadas en la organización analizada:
* Gestión de adquisición de competencias:
El reclutamiento se hace generalmente
mediante agencias de empleos, las cuales
seleccionan a los candidatos conforme a
las descripciones de los puestos que la
empresa realiza.
* Proceso de inducción: Al momento de ingresar a la empresa, al nuevo empleado se
le brinda una explicación de las tareas a
desarrollar, se le presenta a sus compañeros y se le entrega un manual de
inducción.
* Diseño de cargos: Los cargos en el nivel
operativo son variados y están claramente
definidos. Los trabajadores pueden rotar
entre los diversos puestos. No sucede lo
mismo, en el sector de proyectos, por
ejemplo, donde no existe tanta diversidad
de tareas, dificultando la planificación de
carreras.
* Evaluación de desempeño: Las evaluaciones se realizan mensualmente y están a
cargo del superior inmediato. Los
resultados obtenidos son comunicados al
evaluado.
* Comunicación: Los gerentes siempre están dispuestos a escuchar a los
empleados. Se prefiere la comunicación
verbal y personal, a otras formas más
impersonales. La ingeniera entrevistada
manifiesta “aquí todos tienen sus correos
institucionales, no obstante se privilegia la
comunicación cara a cara”.
* Compensaciones: Las retribuciones son
fijas en base a escalas preestablecidas. Al
final de cada año se asignan premios en
función de las evaluaciones realizadas. Se
percibe que los empleados están conformes con lo recibido.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
* Condiciones de bienestar: Un Ingeniero
en Seguridad e Higiene se encarga de que
se cumplan con las condiciones de trabajo
requeridas, así como también una persona
que se ocupa de las cuestiones diarias y
rutinarias. Además, la empresa cuenta con
un comité, integrado por operarios y por
mandos medios que se reúne mensualmente para tratar temas relacionados a la
seguridad e higiene de la organización.
* Relaciones laborales: Las mismas son satisfactorias. Cirmaq se caracteriza por
tener un bajo nivel de conflictos laborales.
Mantienen una buena relación con el
sindicato, con quien se contacta principalmente por medio de un representante
gremial. Este último comenzó a desempeñar su función de delegado hace aproximadamente tres años. La intervención del
representante gremial facilita una comunicación fluida con el sindicato, lo cual
contribuye a fortalecer la imagen de
Cirmaq ante su personal y ante otros
públicos externos, según comentó uno de
los socios.
* Formación y desarrollo: Los empleados
son entrenados en sus tareas por sus
supervisores y en algunos casos, por sus
mismos compañeros, asimismo reciben
capacitación por parte institutos especializados. Todos deben cumplir con la
cantidad de horas de capacitación exigidas
por la empresa. Existen capacitaciones
obligatorias, y otras optativas, todos
financiados por Cirmaq.
* Oportunidades de desarrollo y gestión de
carrera: No existe un plan formal de
carrera. Sólo cuando algún empleado se
jubila, renuncia o pasa a ocupar otro cargo,
existe la posibilidad de un ascenso.
* Control sobre los RRHH: La empresa informa sobre sus políticas y prácticas
deseadas a los trabajadores a través de
afiches que se publican en diversos
sectores de la empresa, y por medio de
otras formas de difusión que se entregan a
los trabajadores. Asimismo, se controla el
cumplimiento de dichas prácticas por
medio de la observación continua y directa
del superior inmediato. También se lleva a
cabo una evaluación periódica, que
permite, entre otras cosas, determinar
cuál es el nivel de cumplimiento por parte
de los trabajadores de las normas
establecidas.
BPE DESTACADAS
Se pudieron observar y detectar diversas
prácticas interesantes en gestión de
Recursos Humanos. Según manifestaciones de la dirección se percibe que dos
de ellas ameritan ser destacadas, debido a
que se tratan de políticas innovadoras y
sobre todo, eficaces.
A. Capacitación y Formación
Objetivo
Lograr que los trabajadores de diversos
sectores de la empresa adquieran y
desarrollen conocimientos, habilidades y
actitudes para desempeñar su tarea con
excelencia.
Aspectos innovadores
La empresa ofrece a sus trabajadores,
incluyendo al sector operativo, un curso
de inglés intensivo, lo que les permite
comprender manuales de procedimientos
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
expresados en dicho idioma. Además, en
el caso de empleados que deban contactar
clientes del exterior les facilita una
comunicación fluida.
Se trata de una BPE ya que sucede con
frecuencia que personas en busca de
empleo pierden oportunidades laborales
por carecer de formación en lenguas
extranjeras. No obstante, considerando
que Cirmaq es una organización que se
caracteriza por negociar principalmente
con empresas extranjeras, no se rechaza a
postulantes que no poseen un fluido
dominio del idioma y en cambio, invierten
en su formación y capacitación.
El curso se dicta dos veces por semana,
una hora y media por día. La profesora
concurre a la empresa donde se desarrollan las clases. La duración del curso es
de un año.
Beneficiarios principales
Son quienes trabajan en el sector de
ingeniería y en el departamento de
electricidad para quienes es obligatorio y
opcional, para el resto de los trabajadores
de la empresa.
Motivaciones
El hecho de que la empresa negocie
constantemente con clientes extranjeros
instala la necesidad de contar con personal
idóneo que domine otros idiomas.
Desde el punto de vista de los trabajadores, este tipo de capacitación en
particular funciona como un motivador
importante, ya que les permite incrementar su bagaje de conocimientos y
habilidades, constituyendo un valor agregado que incorporan a su formación, más
allá de su continuidad en esta empresa.
Por otra parte, funciona como una forma
de inclusión, ya que se ofrece también a
operarios que trabajan en la fábrica, aún
cuando no se trata de una herramienta
excluyente para el desempeño de su labor.
Resultados logrados
Se forman empleados competentes y
altamente capacitados en su área de
incumbencia. Es una práctica que se
orienta al incremento de la calidad de los
servicios, productividad y competitividad
de la empresa.
B. Préstamos financieros ofrecidos a los
trabajadores
Objetivo
Facilitar la obtención de créditos accesibles para los empleados, sin necesidad
de recurrir a fuentes de financiamiento
externas que, en general, suponen el pago
de altos intereses.
Aspectos innovadores
Lo novedoso es que se trata de una
iniciativa de la propia empresa. Los socios
al observar que los trabajadores se
endeudaban, debiendo luego saldar la
deuda y los intereses, propusieron instalar
una metodología de préstamos en
efectivo. Esto muestra que la empresa
considera al trabajador en su integridad,
contribuyendo a su bienestar psico-social
y económico.
Época de Inicio
La implementación de esta práctica fue en
el año 2004.
Beneficiarios principales
Todos los empleados de la organización.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
Motivaciones
El interés de la empresa fue evitar futuros
y potenciales inconvenientes financieros
por parte de los trabajadores que podrían
asimismo derivar en malestar y baja
productividad laboral.
Resultados logrados
Se mejoraron los vínculos entre dueñosempleados y se fortalecieron las relaciones de confianza y compromiso laboral,
a la vez que se evitaron problemas
financieros para los trabajadores.
6.2. ESTABLECIMIENTO LA CUMBRE S.A.
Es una empresa alimenticia del rubro
panificación y galletitas. Nació en la ciudad
de Rosario como una panadería que
pertenecía a los padres del actual dueño.
Debido a la expansión del mercado y a la
diversificación de los productos, en el año
1982 inauguró su planta dedicada
exclusivamente a la elaboración de
galletitas y pan dulce. Años más tarde,
gracias a la visión innovadora de la familia,
logró incorporar tecnología italiana
convirtiéndose en una empresa líder en la
elaboración de budines, imponiendo la
calidad como sello propio.
MISIÓN
Elaborar productos alimenticios, promoviendo el consumo de productos nutritivos y saludables, con alto valor
diferencial, mediante personal altamente
capacitado.
VISIÓN
Afianzar su liderazgo a nivel nacional e
internacional, elaborando productos que
se adapten a las necesidades alimenticias
de los consumidores.
VALORES
Merecen destacarse valores tales como la
calidad, la innovación, el cuidado de sus
clientes y el respeto hacia su personal.
PRODUCTOS Y MERCADOS
Los productos que elabora La Cumbre S.A.
son: maffins, galletitas fortificadas, biscochos, budines, escones, pan dulce,
panettones, snacks y budines estilo
europeos.
La empresa abastece el mercado nacional
y además, exporta parte de sus productos
a Rusia, EEUU, Canadá, Brasil, Chile,
Colombia, Paraguay, Uruguay y Angola.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En el área de producción se desempeñan
treinta operarios repartidos en tres
turnos. En tanto, diez personas ocupan
mandos medios y gerenciales.
Como particularidad, la empresa trabaja
con la modalidad de contratación
temporaria para hacer frente a la mayor
producción de sus productos de carácter
estacional cuya demanda aumenta de
septiembre a diciembre.
La Gerencia General de Planta tiene a su
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
cargo el área de Producción, el área de
Abastecimiento y Expedición y la Jefatura
de Calidad.
La Dirección Comercial dirige el área
Marketing, Comercial, Compras y Desarrollo de Producto. En tanto, la Gerencia
de Administración es responsable de las
áreas de Contaduría, Pago a Proveedores y
Facturación. Es destacar que existe una
Gerencia de Recursos Humanos.
Su organigrama se muestra en Anexo 2.
BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES EN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - BPE Se detallan a continuación las buenas
prácticas detectadas en la organización
analizada:
* Gestión de adquisición de competencias
Al momento de buscar personal de planta
la empresa realiza publicaciones en diarios
con especificación del puesto a cubrir,
exigiendo como requisito mínimo secundario completo. En cambio, para la
búsqueda de personal directivo y de
supervisión, recurren a empresas dedicadas a la selección de personal. Para estos
puestos los requisitos son mayores,
priorizando los candidatos con formación
superior que respondan a los perfiles
demandados.
En todos los casos, se ofrece estabilidad
laboral desde el inicio, más allá de que
existan 3 meses de prueba del empleado
según lo dispuesto por la ley de contrato
de trabajo.
* Proceso de inducción
Cuando se incorpora nuevo trabajador, el
supervisor directo le brinda una capacitación sobre la tarea a realizar y efectúa un
seguimiento durante los primeros meses.
* Evaluación de desempeño
El Gerente de Control de Calidad realiza
mensualmente evaluaciones, haciendo
una devolución inmediata a los operarios
de lo observado. En esta instancia se
controla fundamentalmente la higiene y
vestuario del empleado (guantes, cofia,
barbijo, chaquetas, etc.).
También se efectúa un control trimestral
de los objetivos alcanzados. En función de
estos resultados se otorgan premios
dinerarios a fin de año.
* Comunicaciones
Existe un dialogo abierto y permanente
entre jefes y subordinados. Se permite
hacer sugerencias sobre diversos temas
relacionados al área en el que la persona
desarrolla su labor.
* Compensaciones
Las remuneraciones están compuestas
por el sueldo básico establecido por
convenio, un 10% correspondiente a
presentismo y un adicional bajo el
concepto de premio que es otorgado
mensualmente y de manera voluntaria por
el establecimiento.
La empresa ofrece a cada empleado la
posibilidad de disponer de $300 semanales que son acumulables en caso de que
no se utilizaran. Esta modalidad fue
propuesta por un empleado.
Asimismo, La Cumbre contrata una
empresa de catering que entrega una
vianda con el menú elegido por cada
empleado.
Además, trata de brindar diversos
beneficios adicionales a sus empleados.
Ejemplos de ellos son una canasta escolar
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
para cada hijo de sus trabajadores y una
tarjeta de beneficios para acceder a
descuentos en bares, restaurantes y otros
comercios.
* Condiciones de bienestar
La empresa cuenta con un Ingeniero en
Higiene y Seguridad que visita la fábrica
una vez a la semana para hacer la
auditoria, además concurre los días de
capacitaciones. Esta persona es el
responsable por los planes de prevención.
En el área Administrativa, las condiciones
de trabajo son muy buenas, existe un
ambiente bien iluminado, silencioso y
climatizado. Es de destacar que las
divisiones de las oficinas están hechas en
vidrio, lo que permite suponer una
comunicación abierta y permanente.
En el área de Producción se observan
buenas condiciones de higiene, señalización adecuada y vestuarios limpios y
prolijos.
* Relaciones laborales
Si bien los empleados cuentan con libertad
para las afiliaciones, la empresa no tiene
delegado sindical, ya que en el último año
no se postuló nadie.
* Formación y desarrollo
Se pone énfasis en las políticas de
capacitación, lo que muestra un claro
interés por convertir a los trabajadores en
un activo estratégico que aporte valor al
negocio.
* Oportunidades de desarrollo y gestión de
carrera
“El fuego de la empresa es la producción.
Tanto el operario como el gerente de
producción son claves. Cada puesto tiene
una particularidad”, afirmó uno de los
entrevistados.
Los directivos están orientados a la
profesionalización hacia la gestión por
tanto los puestos gerenciales han sido
paulatinamente cubiertos por especialistas en las distintas disciplinas.
La posibilidad de ascender en el sector de
producción se ve limitada por tratarse de
una estructura bastante plana.
BPE DESTACADAS
A partir de las entrevistas realizadas, se
observaron variadas prácticas interesantes en gestión de Recursos Humanos.
Se consideró que dos de ellas merecen ser
destacadas.
A. Políticas de capacitación
Objetivos
Mejorar la productividad y lograr el
perfeccionamiento de los trabajadores
para alcanzar el éxito de la empresa y su
competitividad en el mercado.
Aspectos innovadores
Las diversas capacitaciones tienen una
periodicidad y regularidad sostenidas en el
tiempo, permitiendo actualizar de modo
permanente las competencias de los
empleados convirtiéndolos en un activo
estratégico para la organización.
Época de inicio
La política de capacitaciones intensivas y
sistemáticas se inició hace cinco años.
Beneficiarios principales
La mayoría de las capacitaciones son tipo
técnicas, siendo los operarios los principales beneficiarios. También se fomenta
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
La capacitación dirigida al resto de los
empleados y directivos de la empresa.
Motivaciones
El principal motivador es poder certificar
bajo las normas ISO, logrando productos
de excelente calidad. Desde el punto de
vista del trabajador, el motivador es
apreciar como gracias a su aporte
contribuye al posicionamiento y crecimiento de la empresa.
Resultados logrados
Gracias a las capacitaciones, el personal
adquirió un nivel de competencias que se
ve reflejado en el desarrollo de sus tareas y
en definitiva, en la calidad del producto
final.
B. Política de comunicación
Objetivos
Promover una política de comunicación
abierta y responsabilizante que permita a
quienes componen la organización estar
informadas sobre los objetivos, las políticas y las metas a alcanzar, de modo tal de
favorecer la participación y propuestas de
mejoras por parte de los trabajadores.
Aspectos innovadores
Una estructura plana, con pocos niveles
jerárquicos, ha favorecido la comunicación abierta y continua, permitiendo un
contacto directo y una mayor participación de los trabajadores. Esto se ve
reflejado en el clima laboral, en áreas de
trabajo comunes y en una política de
puertas abiertas. Al respecto, la gerente de
Recursos Humanos comenta: “aquí todos
los empleados son reconocidos por su
nombre y apellido”.
Época de inicio
Se trata de una empresa familiar que
desde sus inicios ha respetado un estilo de
comunicación directo y abierto con todo
su personal. Aún con el crecimiento
operado en los últimos años, se sigue
priorizando esta forma de comunicación lo
cual revela la importancia que sus dueños
otorgan a los procesos comunicacionales
en la gestión de la organización.
Beneficiarios principales
Los beneficiarios directos son todos los
miembros de la organización. Los directivos se aseguran que se comprendan los
objetivos planteados y se alcancen las
metas propuestas. Por su parte, el personal tiene claro hacia donde se dirige la
empresa, que responsabilidades deben
asumir, que funciones deben cumplir y
como canalizar sus pedidos, aportes y
sugerencias.
Motivaciones
La comunicación fluida actúa como un
motivador importante y alienta la participación de los empleados en la toma de
decisiones.
Resultados logrados
Una adecuada comunicación contribuyó a
consolidar la imagen de la empresa, a la
vez que favoreció un clima organizacional
y laboral armonioso.
La buena comunicación favoreció la
participación de los trabajadores, les
otorgó mayor autonomía en las decisiones
referidas a sus funciones y mejoró el clima
laboral.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
6.3. LABORATORIO VAPOX S.R.L.
Inició sus actividades en el año 2004. Es un
laboratorio que ofrece soluciones de
esterilización y servicios a profesionales e
instituciones de salud de Rosario y su
región.
MISIÓN
Desarrollar, implementar y gestionar con
excelencia todos los servicios necesarios
para el acto quirúrgico y procesos asépticos.
VISIÓN
Ser la empresa referente a nivel internacional en la prestación de servicios satélites a las cirugías y procesos asépticos.
VALORES
Se destacan valores tales como el
profesionalismo, la honestidad, la
vocación de servicio, la bioseguridad, el
cuidado de su personal, la participación y
el trabajo en equipo.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La dirección general está a cargo de tres
socios, de los cuales uno se desenvuelve
como gerente general.
La empresa VAPOX cuenta con una
dotación de 31 personas. Es una
estructura plana, estando la línea media
constituida por un responsable de cada
una de las siguientes áreas: Administración, Calidad y Producción.
El personal se distribuye de la siguiente
manera: dos cumplen funciones de
administración, uno, funciones relacionadas con la gestión de calidad, veintiséis
desarrollan tareas de producción y dos, de
mantenimiento.
La gestión de los recursos humanos de la
empresa es compartida por el gerente, la
responsable de administración y la
responsable en calidad. La responsable de
administración ha recibido una extensa
capacitación en gestión de recursos
humanos durante el último año. Se está
pensando en organizar formalmente un
departamento de Recursos Humanos.
Se muestra Organigrama en Anexo 3.
PRODUCTOS Y MERCADOS
Ofrece los siguientes servicios: esterilización por autoclave de vapor; esterilización por óxido de etileno; alquiler de ropa
de cirugía estéril; venta de equipos de ropa
descartable para cirugías y provisión de
productos biomédicos.
Sus principales clientes son hospitales,
sanatorios y ortopedias de Rosario y toda
su región.
BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES EN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - BPE Las siguientes BPE fueron detectadas
durante el relevamiento efectuado en la
empresa.
* Gestión de adquisición de competencias
La selección del personal depende de las
características del puesto pero, en
cualquier caso, se requiere como mínimo
secundario completo. “No tienen que ser
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
químicos, el conocimiento específico para
trabajar aquí se adquiere”, comenta el
gerente. Priorizan gente joven hasta 30
años pues, según manifiestan, se adaptan
más rápidamente al trabajo y son más entusiastas y flexibles. No obstante, al producirse una vacante procuran cubrir ese
puesto con personal de la misma empresa.
Últimamente, las selecciones se realizan a
través de consultoras de personal quienes
envían una terna de candidatos. Las
entrevistas las hace el responsable del
área del puesto a cubrir.
* Proceso de inducción
La inducción de un nuevo empleado
demanda de una a dos semanas, dependiendo del puesto. Se trata de un proceso
de inmersión en la empresa, de trasmitir
sus objetivos y valores, así como mostrar la
actividad específica que va a desempeñar.
Por ejemplo, en el caso de la logística, que
constituye una función clave, el ingresante
a estas tareas, deberá acompañar al chofer
durante una semana para conocer los
recorridos, los contactos de cada cliente,
entre las cuestiones necesarias para
cumplir adecuada y puntualmente con las
entregas.
* Diseño de cargos
Existe una clara descripción de puestos;
están definidos los perfiles, las responsabilidades, las tareas y las competencias
requeridas.
* Evaluación de desempeño
Las evaluaciones de desempeño que se
realizan a los mandos medios son por
competencias y por objetivos. Los coordinadores y colaboradores son evaluados
en función del cumplimiento de tareas y
de sus competencias, tales como comunicación, trabajo en equipo y potencial de
liderazgo.
* Comunicaciones
Se fomenta la comunicación fluida a través
de prácticas tales como reuniones periódicas individuales y por grupos. Durante
las mismas se plantean problemas
laborales y personales.
Cada reunión tiene un coordinador. Si se
refiere a problemas operativos, luego se
reúnen con el jefe de producción y tratan
de encontrar una solución conjunta.
* Compensaciones
El sistema de compensaciones combina
prestaciones monetarias -sueldo más
presentismo- con otros conceptos tales
como días libres, adicionales por vacaciones, días adicionales por nacimientos de
hijos, regalos y otras compensaciones en
función del cumplimiento de sus tareas.
También se premia la permanencia en la
empresa: todo empleado con una antigüedad de cinco años recibe un diploma de
reconocimiento más un cheque de
$1000.-. Se trata de instaurar un sistema
de premios de carácter integral.
* Condiciones de bienestar
VAPOX tiene un fuerte compromiso con el
cuidado primario de sus recursos
humanos. Enfatizan en medidas de
seguridad e higiene, realizan estudios de
ergonomía en todos los puestos y controles de seguridad. En este sentido, es considerado crítico la medición dos veces al año
del óxido de etileno en ambiente, ya que
es sumamente tóxico. El mantenimiento
de las máquinas es muy importante para
preservar la salud de los trabajadores.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
* Relaciones Laborales
El clima de trabajo es bueno, se busca
lograr un equilibrio entre la vida personal y
laboral. Esto se manifiesta en una baja
rotación del personal.
* Formación y desarrollo
El personal operativo debe realizar
capacitaciones relacionadas con su
trabajo específico -esterilización-,
también toman cursos a distancia con
evaluaciones por módulos. Referido al
tema seguridad e higiene, reciben capacitaciones periódicas sobre prevención de
incendios, evacuación y resucitación y
riegos derivados del óxido de etileno.
Asimismo, se impulsa la participación de
los mandos medios y gerenciales en cursos
relacionados con la gestión de empresas y
conducción de recursos humanos.
BPE DESTACADAS
De las buenas prácticas en materia de la
gestión del capital humano mencionadas
por los directivos, merecen destacarse:
A. Integración de las políticas en RRHH
con los planes estratégicos de la empresa.
Las prácticas de gestión de su capital
humano son consistentes con la estrategia
global, apoyadas en una fuerte cultura
organizacional con valores claramente
explicitados.
B. Políticas de integración de la vida
familiar y laboral.
Están orientadas a conciliar el trabajo en la
empresa con las expectativas y necesidades de cada persona dentro y fuera de la
organización.
Ambas prácticas enfatizan en la integración por lo cual se analizan de manera
conjunta.
Objetivos
Propiciar la aplicación sistemática de las
políticas de recursos humanos y alinear las
mismas con el resto de las políticas de la
empresa.
Lograr un equilibrio entre las necesidades
de eficiencia, productividad y competitividad de la empresa con las necesidades
personales y aspiraciones laborales de
quienes integran la organización.
Aspectos innovadores
VAPOX, como parte de su estrategia
empresaria, ha asumido un fuerte
compromiso con temas vinculados a
responsabilidad social tanto hacia el
interior de la organización como para con
el contexto. En ese sentido, se preocupa
por el desarrollo de sus “colaboradores”
como ellos lo llaman - tanto desde el punto
de vista de su crecimiento personal y
capacitación para el trabajo como
fomentando un ambiente de colaboración, propiciando la comunicación abierta
y el desarrollo de actividades deportivas y
artísticas. Hacia el exterior, participa de
Organizaciones No Gubernamentales que
trabajan en temas de RSE tratando de
trasmitir esta forma de gestión a otras
empresas.
Época de inicio
Desde sus comienzos la organización se
preocupa por integrar las políticas de
gestión del capital social, equilibrando la
vida laboral y familiar y por trabajar en
temas de responsabilidad social.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
Beneficiarios principales
El principal beneficiario resulta ser la
organización en su conjunto logrando, a
través de sus políticas de responsabilidad
social, distinguirse de sus competidores en
esa materia. También sus colaboradores
que trabajan en un clima de armonía y
cooperación, resultan beneficiados.
Motivaciones
Su interés se basa en tratar de posicionarse como ejemplo para las demás
organizaciones, distinguiéndose en
7
responsabilidad social como una forma de
gestionar la empresa.
Resultados logrados
A través de la aplicación de las políticas
descriptas ha alcanzado niveles considerables de productividad.
El contar con personal motivado y comprometido, reflejado en una baja rotación, le
permite cumplir puntualmente con la
prestación de sus servicios conquistando
la confiabilidad y satisfacción de sus
organizaciones clientes.
EVIDENCIAS OBTENIDAS
A partir de la información empírica obtenida en los casos analizados, se exponen
particularidades y aspectos comunes en la gestión de sus recursos humanos.
7.1. ASPECTOS SINGULARES DE LA GESTIÓN EN RECURSOS HUMANOS
Las empresas estudiadas muestran las siguientes particularidades en estructuras y
procesos.
7.1.1. Roman y Marinoni S.A.
En esta empresa se observa un énfasis en
lograr excelencia en los aspectos
operativos del trabajo de sus integrantes.
Posiblemente el origen familiar y la
personalización de la dirección de
recursos humanos por los socios, sumado
al fuerte espíritu emprendedor, llevaron a
priorizar la estrategia competitiva. Las
políticas de negocios se orientaron
fuertemente a lograr un alto nivel de
calidad de sus productos para abastecer a
empresas multinacionales, compitiendo
con proveedores de todo el mundo.
Los valores de eficiencia, orientación a la
calidad, tecnología y confidencialidad son
imprescindibles para lograr el liderazgo en
mercados nacionales e internacionales y
satisfacer a clientes exigentes en el sector
industrial.
Por ello consideran como fortalezas la
capacitación de sus empleados, la
inversión en maquinarias de alta tecnología, el seguimiento y control de la
producción y la certificación de sus
productos con normas de calidad ISO.
Las buenas prácticas en gestión de
recursos humanos están alineadas con
estos objetivos y destacan una adecuada
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
selección de los colaboradores, el diseño
de los cargos, la evaluación del desempeño, compensaciones justas, salud y
seguridad y buenas comunicaciones y
relaciones laborales que limiten la
posibilidad de conflictos.
La formación y desarrollo es altamente
valorada y por ello, la capacitación del
personal es considerada por la empresa
como una práctica de gestión destacada.
Existen capacitaciones obligatorias en
aspectos operativos y un curso de inglés
intensivo que posibilita a los operarios
comprender manuales de procedimientos
expresados en dicho idioma. El propósito
es contar con personal competente para
potenciar la calidad de la oferta en
términos de productividad y competitividad.
En los últimos años se ha avanzado en
aspectos orientados al mejoramiento de la
calidad de vida laboral y en la consideración de la vida familiar y personal de los
empleados.
En este sentido se orienta la otra práctica
de gestión destacada por la empresa. El
otorgamiento de préstamos financieros a
sus trabajadores es una iniciativa de la
empresa para aliviar las naturales tensiones generadas por este tipo de problemas
que afecta la vida de los empleados e
indirectamente su efectividad laboral.
7.1.2. Establecimiento La Cumbre S.A.
En esta empresa existe una Gerencia de
Recursos Humanos a cargo de uno de los
familiares de la Presidente del Directorio
que coordina sus funciones conjuntamente con las de Control y Finanzas.
La orientación principal de las prácticas de
gestión de recursos humanos está dirigida
al logro de productos de alta calidad
destinados al mercado nacional y al
internacional. Con estos propósitos, se
han adoptado buenas prácticas en materia
de contratación, inducción, diseño de
cargos, evaluación de desempeño y
condiciones de trabajo.
En materia de compensaciones se han
establecido premios y otros beneficios
orientados a lograr condiciones que la
diferencien de otras empresas del sector.
La empresa considera como prácticas
destacadas la capacitación y formación
desus colaboradores para mantener los
niveles de productividad y calidad de sus
productos y servicios y aumentar el valor
de su capital humano.
Otra práctica destacada es la política de
comunicaciones orientada al mantenimiento de un ambiente que no pierda las
características cálidas de relaciones, posibles en empresas de pequeña dimensión.
7.1.3. Vapox S.R.L
Esta empresa es la más joven, es decir, la
de más reciente conformación de los tres
casos considerados.
A pesar de su corta vida, ha crecido rápidamente en un nicho específico especia-
lizado a partir de su capital tecnológico y
relacional.
La gestión de recursos humanos es
valorada como prioritaria por la característica de productos y servicios que brinda
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
y las decisiones en el área son compartidas
por la Gerencia conjuntamente con los
responsables de la Administración y de
Calidad.
Los valores reconocidos de profesionalismo, honestidad, vocación de servicio y
biose-guridad apuntan más que a la
productividad y eficiencia de las funciones
operativas y a la responsabilidad y
compromiso exigidos por los procesos
asépticos requeridos en el acto quirúrgico.
Las prácticas desarrolladas por la empresa
apuntan a la formación y desarrollo, la
participación en el logro de niveles de
calidad, la seguridad e higiene en los
procedimientos y espacios y en la
responsabilidad social.
Existe una buena formación en prácticas
modernas como la integración de las
políticas de recursos humanos con las
estrategias empresarias, el bienestar de
los trabajadores y un diálogo abierto a
través de comunicaciones efectivas.
La integración de las políticas de Recursos
Humanos con los planes estratégicos de la
empresa, evidencia el reconocimiento de
las personas como un activo estratégico a
desarrollar como elemento esencial de la
competitividad.
La integración y equilibrio entre la vida
familiar y laboral destacan la importancia
que asignan al bienestar de los colaboradores. Es también una evidencia de la
importancia reconocida a la responsabilidad social empresaria y al deber de
satisfacer las expectativas sociales de los
grupos de interés.
7.2. VALORES Y PRÁCTICAS COMPARTIDAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
El análisis de los casos estudiados permite apreciar evidencias de la adopción de políticas
similares en cuanto a la gestión de los recursos humanos en los siguientes aspectos.
7.2.1. Formación y capacitación
Las tres empresas analizadas reconocen la
importancia de esta función:
* Para mejorar la productividad y la competitividad en los aspectos operativos.
Responde a una racionalidad pragmática
que reconoce la importancia de las
competencias individuales en función del
requerimiento de las tareas a cumplir.
* Para mejorar la calidad de la vida laboral
en los aspectos personales y sociales.
Responde a una visión de largo plazo que
va más allá de la racionalidad instrumental.
En los tres casos se han podido apreciar
procesos de socialización y de enseñanzaaprendizaje con un enfoque solidario y
cooperativo que buscan la capacitación y
la motivación en un clima de confianza que
minimice los potenciales conflictos
laborales y sociales.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
7.2.2. Integración de las buenas prácticas de gestión en recursos humanos con las
estrategias empresarias
Esta política es destacada de manera
explícita por una de las empresas en la que
es esencial la calidad de los servicios y
reconocida de manera implícita por las
otras dos, más orientadas a la producción
de bienes físicos.
Esta práctica aprecia las funciones tradicionales como el reclutamiento, la selección, el diseño de puestos, la evolución del
desempeño y la gestión de las compensaciones, entre otras, no sólo como
funciones administrativas, sino como
procesos de motivación e identificación
integrados en la implementación de las
estrategias de la empresa.
Esta concepción responde a la visión de las
personas como activos estratégicos
potencialmente capaces de aumentar las
ventajas competitivas y de lograr una
identidad diferenciada respecto a la oferta
de la competencia.
De esta forma, las políticas y las buenas
prácticas de gestión han conformado un
conjunto cohesionado de pautas integradas al sistema de trabajo.
7.2.3. Comunicaciones simples, flexibles y con componentes informales
Existe en las empresas analizadas formas
de relación y coordinación de la gente,
sustentadas en creencias, valores y principios que reconocen a las personas como
componentes de una estructura social y no
sólo como meros “recursos productivos”.
Esta práctica es propia de las organiza-
ciones pequeñas y se incrementa con la
propensión al diálogo abierto especialmente en empresas familiares.
Las tres empresas estudiadas reconocen
las buenas comunicaciones como una
práctica destacada que mejora el clima
laboral.
7.2.4. Posibilidades de carrera
Se da una escasa posibilidad de hacer
carrera, por la pequeña dimensión de las
tres empresas y los pocos niveles existentes en sus estructuras organizativas.
Los niveles directivos son de Supervisión y
de Gerencias funcionales y la Dirección
General es ocupada por los propietarios
socios de cada organización.
Esta limitación obliga a esfuerzos adicionales en otras prácticas laborales para
retener a las personas de alto desempeño
y potencial.
7.2.5. Responsabilidad social empresaria
Las tres empresas muestran a través de sus
políticas que han tomado conciencia sobre
la necesidad de responder frente a otros
integrantes de la sociedad por las
decisiones y acciones de su gestión.
Esta disposición se manifiesta no sólo en la
importancia asignada a la calidad de sus
productos y servicios sino también al
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
mantenimiento de excelentes relaciones
con clientes, proveedores y organizaciones sindicales, entre otros grupos de
interés. Asimismo, se evidencia en el
respeto y cuidado de la calidad de vida
laboral de sus trabajadores.
La supervivencia y el crecimiento han sido
buscados priorizando las condiciones de
salud y seguridad de los trabajadores, sin
perder de vista que todas las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, son
construcciones humanas orientadas a la
satisfacción de necesidades humanas.
Es también destacable el responsable
cumplimiento de la legislación laboral por
parte de las tres empresas analizadas. Si
bien la literatura especializada en
responsabilidad social, no considera al
cumplimiento de la ley como merecedora
de un reconocimiento especial, estimamos que es un paso importante en un
contexto de alta evasión y un punto de
partida para adoptar buenas prácticas en
gestión de recursos humanos.
7.2.6. Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal y familiar
Esta buena práctica ha sido destacada por
una de las empresas analizadas. En las
otras dos, las declaraciones de sus
directivos muestran también la intención
de integrar los valores de eficacia y eficiencia en las operaciones propios de una
racionalidad tecnocrática y económica con
la construcción y el cuidado del capital
humano y la calidad de vida laboral, que se
sostienen con valores y racionalidad social
Las presiones por lograr resultados y la
necesidad de competir en una economía
de mercado, han sido acompañadas por
un reconocimiento de la dimensión
humana con criterios éticos de justicia,
equidad y solidaridad.
7.2.7. Compensaciones
En los tres casos se ha procurado
establecer sistemas de compensaciones
justas, dentro de las naturales restricciones derivadas de la dimensión.
Los proyectos de empresas sustentables
en el tiempo se han construido tanto en el
plano de la supervivencia competitiva
como en el del desarrollo humano. Las
prácticas en materia de beneficios sociales
y premios son una manifestación de esta
política.
7.2.8. Aspectos culturales
En los tres casos se evidenció una fuerte
cultura del grupo directivo en materia de
administración de su gente como componente activo movilizador e impulsor de la
adopción de buenas prácticas en la
materia.
La alta dirección - tanto socios como
gerentes - mostraron supuestos, creencias
y valores similares en cuanto a la consideración de las personas como un activo
estratégico para las empresas y evidenciaron una interpretación compartida del
significado de su gestión para el desarrollo
Estas convicciones fueron transmitidas
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
oficialmente a los demás integrantes, a
través de procesos de socialización y
culturización, tanto expresos como tácitos
Las políticas de recursos humanos, la
asignación de recursos y las normas y
procedimientos reflejaron, en cada caso,
esta cultura.
El presente estudio no indagó sobre el
grado de aceptación de estas pautas
culturales por grupos sociales particulares
como operarios fabriles o vendedores,
sino que se limitó a los valores y creencias
del grupo directivo como subcultura
reconocida y legitimada como con
derecho para establecer pautas de
conducta en materia laboral.
No obstante, en las pequeñas organi-
zaciones como las analizadas, es alta la
posibilidad de que las pautas culturales
transmitidas por la dirección en forma de
declaraciones y acciones, lleguen a ser
compartidas por todos o al menos, la
mayoría de los demás integrantes.
El grupo propietario-directivo es reconocido como racionalidad dominante legitimada para establecer la forma “correcta”
de pensar y actuar compatibles con las
estrategias y políticas.
Es entonces destacable la importancia de
una fuerte cultura del grupo directivo
como impulsora de la adopción de buenas
prácticas laborales y como fuerza vital
para aceptar los costos como inversiones
en capital humano.
7.2.9. Apreciación sistémica
Un fenómeno multifacético, como lo es la
gestión de los recursos humanos, requiere
un encuadre sistémico y no reducido o subordinado a una buena práctica particular.
En este aspecto se apreció, en los casos
analizados, un adecuado equilibrio entre
valores instrumentales operativos como
eficiencia, productividad y eficacia y valores
humanos como calidad de vida laboral,
solidaridad, pertenencia y compromiso.
Los directivos de las organizaciones
analizadas establecieron buenas prácticas
laborales integrándolas en distintos subsistemas operantes a nivel macro y a nivel
micro.
Las prácticas fueron adoptadas teniendo
en cuenta:
* El subsistema económico que incluye
mercados competitivos y procesos operativos eficientes y efectivos en la producción de bienes y servicios.
* El subsistema político que incluye relaciones de poder externas con otras fuerzas
competitivas e internas con otros grupos
que pueden tener diferentes racionalidades.
* El subsistema socio cultural con pautas
racionales propias de la categoría de
empresa, del sector industrial y de la
propia organización.
También su aplicación tuvo en consideración el subsistema tecnológico y los
ambientales con los que cada organización
interactúa.
El elemento integrador fue la convicción
de que la adopción de buenas prácticas en
la administración de recursos humanos,
de manera gradual y adaptativa, pueden
integrase a las estrategias empresariales y
mejorar el desempeño global de cada
organización.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
8 REFLEXIONES FINALES
En los casos estudiados, se ha apreciado
que la política general de la dirección
respondió a la idea de sustituir una visión
empresarial cortoplacista orientada a la
solución de problemas cotidianos, por
una visión global y sistémica de las
necesidades y aspiraciones de los
empleados a largo plazo.
La inversión en capital humano ha sido
valorada para crear y mantener un am-
biente armónico en las relaciones laborales y con responsabilidad compartida
entre la dirección y el personal.
Este criterio privilegió las acciones preventivas de las buenas prácticas por sobre las
correctivas, para anticipar problemas que
podrían afectar a la empresa en su
supervivencia y crecimiento.
En este marco se efectúan las siguientes
consideraciones finales.
8.1. VISIONES EMPRESARIAS
En los casos analizados se destacan las
intenciones de alcanzar un claro liderazgo
en la producción de bienes y servicios de
calidad en cada uno de los distintos
sectores industriales y mercados en que
operan.
En este sentido, las visiones enfatizan en
los objetivos económicos con una filosofía
más conservadora y tradicional que
renovadora. Estas visiones limitadas no
condicen con la realidad evidenciada en la
adopción de buenas prácticas laborales a
través de la incorporación continua de
principios y valores de colaboración y
solidaridad y el respeto de valores éticos.
Esta filosofía de gestión de Recursos
Humanos, que reconoce a las personas
como algo más que recursos, podría
integrarse en las visiones, como un camino
necesario para cumplir con las demandas
en responsabilidad social y contribución a
la reducción de la distancia entre
necesidades y satisfacciones de la comunidad en general.
8.2. EFECTO MULTIPLICADOR
La descripción de “casos” de adopción de
buenas prácticas laborales y su análisis e
interpretación ínter subjetiva entre
actores e investigadores, puede ser una
vía útil para la construcción de conocimiento para el mejoramiento de la gestión
de las pequeñas y medianas empresas.
No debe olvidarse que los casos estudiados son únicos en el sentido de singulares y no necesariamente repetibles en
otros espacios y períodos. No obstante,
este proyecto se ha desarrollado con el
convencimiento de que la descripción de
casos exitosos, aún en contextos reducidos, permite la producción de información
de utilidad para que otras organizaciones
puedan estudiar y aplicar diferentes
aproximaciones a estas formas de gestión.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
8.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN COMO AGENTE DE CAMBIO
En las empresas analizadas se ha percibido
la importancia de las convicciones
personales de sus propietarios y altos
directivos en las decisiones de adopción
de buenas prácticas laborales.
En las entrevistas se pudieron apreciar los
intereses, motivaciones, creencias,
convicciones, valores, supuestos y racionalidades que los directivos han considerado para “explicar” las buenas prácticas.
Las decisiones comprendieron:
Querer adoptar:
Como expresión de la voluntad para
afrontar los costos a corto plazo como
inversiones a largo plazo para crecer en
mercados competitivos. Esta voluntad se
ha manifestado en el plano de la acción y
no se ha quedado sólo en intenciones o
declaraciones.
Cada buena práctica ha sido implementada en cada organización y está en
funcionamiento.
Saber adoptar:
Como necesidad de contar con los conoci-
mientos de técnicas de gestión en recursos
humanos y habilidades y destrezas en su
conducción.
En los casos estudiados, estos conocimientos se fueron desarrollando conjuntamente con el crecimiento de sus
operaciones que puso en evidencia la
importancia de los activos humanos para
sostener la expansión.
Los conocimientos prácticos de los fundadores obtenidos a partir de la experiencia
se complementaron con tecnología
desarrollada por la administración en
gestión de recursos humanos.
Poder adoptar:
Como restricción en términos de recursos
y competencias. En los casos seleccionados, cada empresa ha efectuado
inversiones específicas en este aspecto en
función de las convicciones y apreciaciones de sus propietarios directivos. La
visión estratégica de la importancia de los
recursos humanos estableció, en cada
caso, el momento, las formas y el alcance
de las buenas prácticas a adoptar.
8.4. CULTURA Y CALIDAD DE VIDA LABORAL
La preocupación por la calidad de vida
laboral se ha tornado como una pauta
cultural instalada en los tres casos
analizados, en los que no sólo la
remuneración ha sido el aspecto central
del análisis, sino que se han agregado
otras prácticas como el lugar en donde se
desarrollarán las actividades, las medidas
de seguridad que éstos presentan, la
formación y desarrollo, las comunica-
ciones y otras relaciones orientadas a
crear un ambiente propicio y adecuado
para los trabajadores.
El estudio realizado evidenció la
posibilidad de aplicación en las PYMES
conceptos teóricos y técnicas de gestión
construidos para grandes organizaciones.
En la categoría de pequeñas y medianas
empresas, las buenas prácticas empresariales en administración de recursos
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
humanos se insertan habitualmente en
una cultura organizacional particular
donde predominan las siguientes pautas:
La centralización del poder en los
fundadores, de donde emanan las
directivas, ideología, recompensas y
castigos y la escasa utilización de
mecanismos de participación para la
coordinación interna.
* Los fundadores desempeñan tanto las
funciones de dirección general, como las
gerenciales. El tiempo de los altos
directivos es empleado principalmente en
las decisiones operativas gerenciales y se
postergan las decisiones innovadoras en
materia de administración de recursos
humanos.
* La motivación principal de los trabajadores es económica. Por la pequeña
dimensión actual de la empresa, la
posibilidad de carrera, se reduce a alguna
promoción que tiene sus límites en los
cargos de alta dirección, los cuales se
encuentran cubiertos por gerentespropietarios, es decir, integrantes de los
grupos familiares accionistas.
* Una visión formulada, centrada más en
la productividad y en los costos que en el
desarrollo de capital humano.
Aún con estas características propias de las PYMES, los casos analizados demuestran
que la integración de buenas prácticas en los aspectos laborales es posible,
contribuye a alcanzar niveles de excelencia en productos y servicios y permite
ocupar posiciones destacadas en distintos sectores productivos.
El desarrollo de capital humano alineado con la estrategia de la empresa ayuda a
establecer un marco conceptual dentro del cual los empleados puedan repensar el
contenido de sus respectivos puestos de trabajo y sus prácticas laborales para
conservar los más valiosos.
Aspiramos a que otras empresas pequeñas y medianas vean este camino estratégico
como una vía inteligente de crecimiento y desarrollo sostenible a la vez que, como
una forma de contribuir responsablemente a la calidad de vida y progreso de sus
recursos humanos.
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
* Casares García, E. y Sarriés Sanz, L. (2010) Buenas Prácticas de Recursos Humanos.
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Buenos Aires.
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RR.HH.
* Revista Gestión, artículos varios.
* http://www.iese.edu/research/pdfs/
* http:// www.mejorespracticasrrhh.com/
* Blanco sobre las mejores prácticas en Recursos Humanos, por Creade Lee Hecht
Harrison, IESE y Sagardoy Abogados, disponible en
http://www.buscarempleo.es/derecho-laboral/
* Http://www.uac.edu.co/inicio/noticias-humani
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
10
ANEXOS
Eléctricos
Asist. Dpto Elec
Auxiliares
Asist. Ingeniería
GERENTE INGENIERÍA
Proyectista Mecanico
GERENTE DPTO ELÉCTRICO
Limpieza
Asistente
Presupuestacion
Pintura
Auxiliar Prod.
Estructura
Asistente Prod.
Armado
Auditor de Calidad
Asistente de
Calidad
RESPONSABLE OPERATIVO
REPRESENTANTE
DE LA DIRECCION
GERENTE PRODUCCIÓN
Mecanizado
GERENTE COMERCIAL
STAFF DE APOYO
Asesoría Contable
Asesoría Legal
Asesoría H&S
Asesoría ISO 9001:2008
DIRECTORIO
EJECUTIVO
DIRECTORIO
PRESIDENTE
ANEXO Nº 1:
ROMAN Y MARINONI S.A. -CIRMAQ-
Auxiliar
Administrativo
Asistente
Administrativo
GERENTE ADMINISTRATIVO
Asistente Compras
Auxiliar Compras
Asistente
Comercio Exterior
GERENTE ABASTECIMIENTO
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
Operario
Logística
Operarios
Depósitos
Resp. Abastecimiento
y Expedición
Operarios
Producción
Coordinador
Producción
(1 x turno)
Sup. Producción
Gerente
Producción
Gerente Gral.
Planta
ANEXO Nº 2:
LA CUMBRE S.A.
Técnicos
Electricistas y
Electrónicos
Operarios
Mantenimiento
Asistente de
Calidad
Asesor Higiene y
Seguridad Ind.
Asesor Seg.
Alimentaria
Servicio Control
Plagas
Servicio Limpieza
Jefe Calidad
DIRECTORIO
Asesor
Marketing
Desarrollo Producto
Compras
Asist. Comercial
Asist. Marketing
Director Comercial
Asesor Medicina
Laboral
Asesor Legal
Asesor Contable
Sistemas
Infromacion
Mantenimiento PC
Resp. Facturacion
Resp. Pago
Proveedores
Resp. Contaduria
Gerente Adm. y
RRHH
Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
Colaborador
Auxiliar
Administrativo
(1)
Colaborador
Administrativo
(1)
Responsable
Administracion y
CCHH
(1)
Limpieza
(1)
ANEXO Nº 3:
VAPOX S.R.L.
Colaborador
Calidad
(1)
Responsable
Calidad
(1)
Higiene y
Seguridad
(1)
Gerencia
(1)
Direccion
(3)
Coordinador
Auxiliar
(2)
Responsable
Comercial
Colaborador
Logistica
(6)
Coordinador
Operativo
(3)
Representante de la
Direccion
(1)
Colaborador
Operativo
(8)
Colaborador
Conteo Ropa
(2)
Coordinador
Ropa
(1)
Colaborador
Logistica
(1)
Colaborador de
Guardia
(1)
Mantenimiento
(2)
Responsable de
Producción
(1)
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