La identificación de patrones culturales. Pequeñas o enormes

EMPRESAS FAMILIARES: EL DESAFIO DE PERDURAR
César Alberto Rainero
(Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional del Nordeste)
La identificación de patrones culturales.
Pequeñas o enormes, nuevas o longevas, todas nacieron de la visión y el trabajo esforzado de sus
fundadores, y en la mayoría son habituales las fricciones, por cuanto las prioridades y los objetivos del
negocio, con frecuencia, poco tienen que ver con los de la familia.
Para reflejar su importancia bastan dos datos: representan aproximadamente el 80 por ciento del
universo empresario y con sus operaciones generan casi la mitad del producto bruto mundial. Pero lo
cierto es que nunca ha sido fácil entender su dinámica. Así como cada familia es única, también las
empresas familiares se distinguen unas de otras, y van adquiriendo singularidad a medida que los
nuevos miembros de la familia ingresan al negocio. Y, debido a los intrincados vínculos emocionales, a
menudo conflictivos, que existen entre quienes las integran, estudiarlas siempre resultó problemático.
O, por lo menos, hasta principios de la década de los ’70, cuando los investigadores desarrollaron el
“Modelo de los tres círculos”, que permitió captar la naturaleza de una empresa familiar, formada por
tres subsistemas independientes —negocio, familia y estructura de la propiedad—, pero superpuestos.
Entonces fue posible identificar, además de las fuentes de posibles conflictos, las aspiraciones y
prioridades de quienes pertenecen a cada uno de esos subsistemas.
Pocos años después, una vez que los especialistas les agregaron a los tres círculos la variable del
tiempo, vio la luz el “Modelo de desarrollo”, en el que tanto el negocio como la familia y la estructura
de la propiedad evolucionan a lo largo de tres ejes:
• El eje del negocio, que pasa de la etapa de lanzamiento a la de expansión, y luego a la de
madurez.
• El eje de la familia, al principio formada, habitualmente, por un matrimonio joven con hijos
pequeños; más adelante por las diversas ramas que van formándose cuando los descendientes
se casan y, a su vez, tienen hijos.
• El eje de la estructura de propiedad, cuyas fases de evolución lógica son: “dueño controlante”,
“sociedad de hermanos”, “consorcio de primos” (más adelante se incluyen apartados que
describen las aplicaciones del modelo evolutivo con más detalle, habida cuenta de que algunos
de los desafíos más importantes que enfrentan los negocios familiares tienen que ver con el
paso del tiempo.)
A pesar de la diversidad que caracteriza a las empresas controladas por familias, en las primeras etapas
del ciclo de vida de casi todas ellas es posible identificar dilemas comunes:
- ¿Aceptar el cambio o seguir aferradas a la estrategia que concibió su fundador?
- ¿Emplear a miembros de la familia o tratar de que no intervengan en el negocio?
- ¿Ampliar la organización o mantener la estructura original?
- ¿Profesionalizar la gestión o, dado el éxito alcanzado, seguir manejando la empresa intuitivamente?
- ¿Planificar la sucesión, o permitir que la siguiente generación, de manera natural, vaya haciéndose
cargo del negocio?
Pero se equivoca quien al pensar en una empresa familiar tiene en mente la imagen del negocio “de
papá y mamá”. Porque si bien al principio son pequeñas, muchas de ellas se convierten en grandes
corporaciones. Wal-Mart, Ford, Carrefour y Fiat, por citar sólo algunos ejemplos, aunque han abierto su
capital a la Bolsa, en realidad son empresas en las que los herederos del fundador aún retienen buena
parte del control de la propiedad.
Como es obvio, las empresas que fueron capaces de crecer y madurar resolvieron exitosamente muchos
de los problemas que enfrentaron. Aun así, todas tienen por delante el gran desafío de la continuidad.
Las estadísticas subrayan que de cada 100 empresas familiares que se crean, sólo 30 sobreviven a la
segunda generación, apenas 15 a la tercera y cuatro a la cuarta.
Las empresas de familia son un interesante objeto de análisis para quien se pregunte cómo medir el
éxito en los negocios. ¿Por la magnitud de los ingresos? ¿Por la cifra de ganancias? ¿Por el impacto en
la comunidad? Cualquiera de esos parámetros es válido. Pero lo concreto es que, en términos de
prestigio, nada deslumbra más que la evidencia de una operación sostenida a lo largo de varias
generaciones.
¿Hay algo que distinga a las empresas longevas? De acuerdo con los resultados de una investigación,
éstas tienen en común las siguientes características:
a) Se han mantenido relativamente pequeñas.
b) No cotizan sus acciones en la Bolsa.
c) Evitan las grandes ciudades.
Estrategias de supervivencia.
Longevas o relativamente nuevas, las empresas familiares no están exentas de otra particularidad: la
presencia constante de conflictos y fricciones, que obedecen a objetivos y prioridades del negocio
diferentes de los que guían a la familia. Todos los estudios revelan que los conflictos se agudizan a
medida que la firma “envejece”. Si la “visión de largo plazo” es un tema que apenas preocupa a la
primera generación, su importancia crecerá para los miembros de la segunda, y se volverá candente
para quienes integran la tercera. Idéntica curva ascendente recorrerán, con el paso de las generaciones,
otras causas de potenciales conflictos, como el dinero, la propiedad o el control de la empresa. Aunque
son inevitables, los especialistas aseguran que, mediante una adecuada planificación que tenga en
cuenta los intereses de la empresa y los de la familia, es posible resolver gran parte de ellos.
Pero la planificación no es, naturalmente, la única clave de la supervivencia. Las empresas familiares,
más saludables habían implementado tres estrategias:
1. Poda del árbol familiar. Casi dos tercios de las empresas familiares estudiadas mantuvieron el
mismo número de empleados o lo disminuyeron. Ese desempeño puede parecer opaco y, en cierto
sentido, lo es. Pero también representa un logro notable, sobre todo si se tiene en cuenta que sólo el 15
por ciento sobrevivió. Las firmas sobrevivientes de crecimiento nulo, o casi nulo, se destacan aún más
debido a que el tamaño de las familias en cuestión tendía a crecer rápidamente de generación en
generación. Esta aparente contradicción indica que las familias se resistieron a la tentación de incluir a
muchos de sus miembros en la dirección o propiedad de la empresa. Por el contrario, “podaron el árbol
familiar”; es decir, la propiedad y la gerencia quedó en manos de pocas personas, lo cual evitó la
rivalidad entre hermanos y los consiguientes conflictos entre directivos.
En uno de los capítulos de Managing in a Time of Great Change, Peter Drucker alude expresamente a
la gestión de las empresas familiares, y subraya tres reglas que deben respetarse si sus integrantes
aspiran a que triunfe y prospere:
1. Los miembros de la familia no deben trabajar en la empresa, a menos que estén tan capacitados
como cualquier otro empleado y se desempeñen esforzadamente. Si se mantiene en el plantel a
un hijo o sobrino mediocre o perezoso, el resto de los empleados dejará de respetar a la
compañía.
2. Más allá de cuántos miembros de la familia haya en el management de la compañía y lo
eficientes que sean, por lo menos un puesto alto siempre debe estar ocupado por alguien que no
pertenezca a la familia.
3. Con la única excepción de las empresas familiares muy pequeñas, el resto necesita, cada vez
más, profesionales sin vínculos de sangre en los cargos clave.
2. Regeneración de la estrategia empresaria. Los negocios que sobreviven no necesariamente
prosperan, especialmente si quienes los dirigen no piensan estratégicamente o no planifican por
adelantado. El costo de dejar de lado innovaciones fundamentales en sus mercados o en tecnologías
productivas se traduce en un rendimiento mediocre.
En la muestra analizada, sólo un puñado de compañías familiares (3 por ciento) logró prosperar, según
lo evidenció el crecimiento de su personal en más del 10 por ciento entre 1924 y 1984. En general, lo
lograron al superar la primera meseta en el crecimiento o en las ganancias mediante una “regeneración
estratégica”, que de algún modo modificó el carácter del negocio. Por ejemplo: se expandieron
geográficamente, agregaron productos complementarios, incorporaron la venta minorista o la
producción. La regeneración estratégica puede significar, incluso, diversificarse a un nuevo campo de
negocios.
3. Regeneración del liderazgo. En cada una de las empresas analizadas , las “regeneraciones
estratégicas” se produjeron cuando un nuevo liderazgo se hizo cargo de la empresa.
Esta es, probablemente, la lección más importante que enseñan las empresas familiares exitosas: la
necesidad de combinar revoluciones estratégicas con el cambio de líderes, sean ellos hijos, sobrinos o
gerentes externos. Como es natural, esos nuevos líderes aportarán sus propias ideas al negocio y estarán
más dispuestos que sus mayores a poner en tela de juicio los supuestos tradicionales. Por lo tanto, es
indispensable la preparación del nuevo liderazgo familiar, a fin de que dé impulso a la estrategia de
crecimiento de la empresa.
Las amenazas de la inercia empresarial.
La tendencia hacia la concentración en innumerables industrias, el acortamiento de los ciclos de vida de
productos y servicios, los avances tecnológicos, así como las revoluciones en materia de logística y
gestión de la cadena de abastecimiento, entre otros fenómenos, auguran que el mundo de los negocios
seguirá sometido a continuos cambios. Y los cambios son más amenazantes para las empresas
familiares que para otros tipos de compañías, por varias razones: se atrincheran en sus tradiciones;
profesan una cultura que privilegia la lealtad, la estabilidad y, en ocasiones, el paternalismo; sus
propietarios tienden a evitar el riesgo, y a los sucesores les cuesta desafiar la filosofía o el estilo de
gestión vigentes.
En consecuencia, es primordial que sus líderes dejen de lado una mentalidad anclada en el pasado, y se
esfuercen en fomentar una cultura orientada al cambio, sin por ello sacrificar los valores familiares. La
idea central, apunta a reinterpretar el pasado para subrayar el hecho de que el éxito obtenido fue el
resultado de haber promovido activamente el cambio, antes que el fruto de determinadas estrategias.
Algunos ejemplos de lemas adoptados por firmas embarcadas en ese sentido:
¦ “Innovar es nuestra tradición.”
¦ “Creemos en nuevas ideas y viejos ideales.”
Pero a los lemas, claro está, hay que darles sustento con acciones precisas. Celebre las nuevas Ideas,
incluso con más énfasis que la lealtad; comparta información con tanta gente como le resulte posible;
reconsidere con el equipo ejecutivo los sistemas y prácticas, y encárguele a un comité de directores
independientes la responsabilidad de desafiar supuestos estratégicos. Finalmente, los líderes tienen otra
misión ineludible: Asegurarle a la organización que el cambio es posible, y que conducirá a un futuro
mejor.
Empresa y familia bajo el microscopio.
La ecuación “familia + negocios” no es fácil de resolver; sin embargo, algunos especialistas han
logrado traducirla en un modelo que promete anticipar y encontrar solución a los problemas más
comunes de las empresas familiares.
Nepotismo, rivalidad entre hermanos, gerentes no profesionales y dificultad para delegar el mando a la
siguiente generación, son algunos de los problemas típicos de las empresas familiares, al menos en la
primera etapa de sus vidas. Pero la categoría incluye, en realidad, desde pequeñas firmas, controladas
por su fundador, hasta compañías multi-generacionales que han llegado a la etapa de madurez, como
Cargill, un consorcio de primos de la cuarta generación cuya facturación supera los US$ 50.000
millones, tiene 98.000 empleados y presencia en 61 países.
Habida cuenta de la diversidad y complejidad de las organizaciones familiares, y de los fuertes lazos
emocionales (con frecuencia conflictivos) que unen a sus integrantes, es lógico preguntarse si el estudio
de esas compañías puede formalizarse. La respuesta afirmativa a éste interrogante se origina en los
trabajos de investigación desarrollados durante los 70’ por profesores de la Escuela de Negocios de
Harvard y que tuvieron como resultado el “modelo de tres círculos”, piedra angular en las
investigaciones y los estudios de empresas familiares.
Para entender la dinámica de las empresas familiares había que considerarlas como tres subsistemas
independientes, pero superpuestos: negocio, familia y estructura de la propiedad.
La intersección de los círculos, que representan a esos subsistemas, origina siete sectores (ver gráfico).
El sector 1, por ejemplo, corresponde a miembros de la familia que no tienen intereses en la empresa ni
trabajan en ella, y el sector 7 a personas que, además de pertenecer a la familia, son accionistas y
desempeñan funciones en la compañía.
Principales aplicaciones del modelo.
Sirve para descubrir, entre otras cosas, la fuente de los conflictos interpersonales, las prioridades y las
limitaciones de las empresas familiares. Especificar los distintos subsistemas permite dividir las
interacciones complejas y, además, facilita la comprensión de los problemas y sus causas. Las luchas
familiares por la política de dividendos o la planificación de la sucesión, por ejemplo, pueden
entenderse desde una nueva perspectiva si se tiene en cuenta el lugar que ocupa cada participante en el
modelo de tres círculos.
Un miembro de la familia, accionista y que no trabaja en ella, posiblemente pretenda que los
dividendos sean mayores; supone que su aspiración es legítima por pertenecer a la familia y ser
propietario de la empresa. En cambio, un familiar que ocupa un cargo directivo en la firma, pero no es
accionista, querrá reinvertir los dividendos para expandir el negocio, porque así tendrá mejores
oportunidades de progreso profesional.
Cuando los conflictos personales se trasladan a la empresa.
Es verdad que los conflictos resultan inevitables, debido a la superposición familia-empresa, pero
pueden reducirse. Cuando el conflicto no es agudo y los miembros de la familia están dispuestos a
encontrar una solución, se recomienda la contratación de un consultor profesional y, posiblemente,
también la derivación de las decisiones a la reunión de socios, a los asesores externos o al consejo de
familia. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.
El consejo de familia.
Tiene su origen en la tradición de firmas europeas de varias generaciones. Para mantener la cohesión
familiar y evitar que los problemas domésticos perjudicaran a la empresa, muchas de ellas crearon un
organismo en el que ciertos miembros de la familia representan los intereses del conjunto: piden
informes sobre la evolución de la compañía, expresan las necesidades del grupo familiar y buscan la
manera de resolver los problemas internos para que no se trasladen al negocio. Además, el consejo se
encarga de diseñar políticas para preservar los intereses a largo plazo de la familia y las somete a
consideración del directorio. La composición varía conforme la empresa pasa por sus diferentes etapas.
En las compañías de primera y segunda generación, por ejemplo, los integrantes suelen ser, en general,
el propietario-gerente, su cónyuge y los hijos mayores de edad, con sus respectivos cónyuges. Algunas
familias optan por incluir a parientes políticos como miembros permanentes; otras prefieren que
intervengan sólo en determinados asuntos. La ventaja de que participen los parientes políticos es que
disminuyen las probabilidades de que aparezcan triángulos familiares nocivos; la desventaja es que, en
los grupos más numerosos, aumenta considerablemente el tamaño del consejo y su eficacia disminuye.
Los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones
regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las
reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones.
A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos, antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo,
los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro.
Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de conducción claramente
delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y también se distinguen
porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las
primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un
“plan de familia”.
Un plan de familia.
La mayoría de ellos tiene cuatro partes: la historia de la familia, una visión del futuro, la declaración de
misión y un plan de acción. Escribir una historia de la familia, a partir de los registros y anécdotas de
sus integrantes, es uno de los mejores proyectos iniciales del consejo de familia porque destaca la
identidad familiar y les recuerda a todos el legado heredado. Además, es el mejor instrumento para
integrar y educar a los nuevos miembros y a los más jóvenes.
La visión del futuro es la parte formal del plan: representa la imagen de la empresa para los próximos
cinco o 10 años. En general, los parientes discuten el futuro que desean para su familia y para la
empresa. Esta sección se vincula con la siguiente, la declaración de la misión, que incluye los valores
éticos de la familia y su opinión acerca del papel de la empresa en la comunidad, entre otros temas. Por
fin, el plan de acción detalla medidas concretas vinculadas con las actividades de los miembros de la
familia. Por ejemplo, los programas de capacitación en liderazgo. Además, diseña procesos o fija
pautas para resolver o suavizar los eventuales conflictos y mejorar la comunicación entre los miembros
de la familia.
El esquema de los tres círculos y la variable del tiempo: el “modelo evolutivo”
Los círculos que representan al negocio, la estructura de la propiedad y la familia, brindan una
fotografía instantánea de la compañía en un momento determinado. Sin embargo, algunos de los
dilemas más importantes que enfrentan las empresas familiares tienen que ver con el paso del tiempo.
Los padres envejecen, se suman parientes políticos y nietos al negocio, y la empresa cambia. En otras
palabras, a través de las generaciones se van sucediendo cambios lentos pero constantes en la naturaleza
de la familia, y lo mismo ocurre con la empresa: al principio es una organización simple y pequeña,
pero luego se vuelve más compleja. Y, en algunos casos, declina o desaparece. La estructura de
propiedad también se modifica: en general, las empresas tienen inicialmente un único fundador o
dueño; más adelante, la propiedad se transfiere a sus hijos, y tres o cuatro generaciones después está en
manos de primos.
En síntesis, las empresas atraviesan etapas predecibles: desde la del lanzamiento del negocio, hasta la
de expansión y la de madurez, que a veces desemboca en la declinación y la muerte.
Esas etapas se corresponden con los ciclos familiares: primero un matrimonio joven; cuando madura se
produce el ingreso de los hijos al negocio —o, por lo menos, ésa es la aspiración de los padres—;
después llega el momento del retiro de la generación anterior, previa cesión del mando, y así
sucesivamente. A su vez, la estructura de propiedad pasa por las fases de dueño controlante, sociedad
de hermanos y consorcio de primos.
La principal ventaja de añadir la dimensión del tiempo es que permite estudiar la evolución del negocio,
de la familia y de la estructura de propiedad; y, al hacerlo, es posible predecir las tres cuartas partes de
los problemas que enfrentará el negocio familiar. Y prepararse para resolverlos, claro está.
La evolución del negocio, la evolución de la familia, y de la propiedad.
El eje del negocio tiene que ver con el tipo de líder de la organización. Las cualidades del líder de una
firma que está en la fase de lanzamiento no son, necesariamente, los atributos deseables del presidente
de una empresa en expansión, o madura. Y es importante señalar que, en ocasiones, las compañías
transitan por varias etapas al mismo tiempo. Una empresa de larga trayectoria y con múltiples líneas de
productos, que abre una filial en otro país, por ejemplo, está simultáneamente en la fase de expansión y
en la de lanzamiento. La dimensión del negocio permite dividir a la organización en unidades, y
armonizar los puntos de vista de los miembros de la familia a cargo de cada una de ellas. Sin ir más
lejos, la visión de un sobrino que lidera la apertura de la nueva filial en el exterior y la de una hija que
está ascendiendo en la jerarquía de la sede central.
Por su parte, la estructura de propiedad está relacionada con el tipo de sucesión. El padre de familia y
único accionista de una empresa, que está en la “etapa de dueño controlante”, tendrá poder absoluto
para nombrar a su sucesor. En cambio, si el presidente de la compañía comparte la propiedad en partes
iguales con su hermana, y ella tiene una función activa en la empresa, necesariamente habrá de tener en
cuenta sus intereses al elegir al próximo líder.
A su vez, la dimensión familiar interactúa con la del negocio y la propiedad. Por ejemplo: si el dueño
de una empresa tiene una relación conflictiva y serios problemas de comunicación con su hijo mayor,
difícilmente le transferirá la propiedad de la firma o la responsabilidad de conducirla.
El eje evolutivo del negocio, los principales desafíos de cada etapa.
En la etapa de lanzamiento, además de la supervivencia, lo fundamental es armonizar el sueño del
fundador con el análisis racional. Porque en esa fase inicial, las ideas de negocios se relacionan más con
los sueños personales que con proyecciones objetivas. Y, aunque muchas de esas ideas no sean viables,
el fundador las encara porque le resultan muy atractivas, aun sin haberlas analizado racionalmente.
Entonces, tiene que desarrollar la capacidad de hacer un análisis objetivo y, al mismo tiempo, mantener
viva la pasión por su sueño.
Por otro lado, como en la primera etapa la empresa concentra toda la energía y los fondos en el intento
de ingresar al mercado y obtener utilidades, habitualmente con un solo producto o servicio, el desafío
de la supervivencia se plantea cuando ese producto o servicio no da los resultados esperados en el corto
plazo, y la principal fuente de financiamiento —por lo general los recursos personales del fundador—
se agota.
Las firmas que logran superar la incertidumbre de los años iniciales ingresan a la segunda etapa,
caracterizada por la expansión de algunas áreas, el aumento del plantel de empleados, y estructuras y
procesos organizacionales más formales. Es entonces cuando se impone un cambio en la función del
propietario-gerente; pero le resulta difícil porque está acostumbrado a controlar personalmente las
operaciones diarias, aun sabiendo que la expansión le exige contratar a profesionales para puestos
gerenciales y delegar la autoridad en ellos, que no siempre pertenecen a la familia. Debido a la
ambivalencia que muestra —otorga poder a los nuevos gerentes, pero más tarde reasume el control—, a
menudo genera confusión o conflictos, y el proceso de profesionalización sufre vaivenes.
Ahora supongamos que la etapa de crecimiento se transita con éxito, pero, en determinado momento,
los márgenes de utilidad empiezan a reducirse, se multiplican los competidores, las ventas se estancan o
decrecen. Claramente, la empresa ha llegado a la madurez, etapa que trae consigo el desafío del ajuste y
la renovación, porque de otro modo corre el riesgo de declinar y desaparecer. En esencia, lo que hace
falta es un reenfoque estratégico y, en la mayoría de los casos, es necesario invertir en el desarrollo de
nuevos productos, equipamiento y tecnología. Pero los dueños de una empresa madura tienden a
considerarla una fuente automática de ingresos, y se muestran renuentes a reinvertir capital. De hecho,
algunas empresas cuyos productos serán viables en el futuro, cometen el error de posponer la
modernización de modo indefinido. El reto se complica si la etapa de madurez en la dimensión del
negocio coincide con la cesión de la batuta en la dimensión familiar. Desde el punto de vista
psicológico, a la generación de los fundadores no le resulta fácil aceptar una política de grandes
inversiones, sobre todo si supone una deuda significativamente alta durante los últimos años de su
participación activa en la dirección de la empresa.
Planificar para la continuidad.
Aunque la planificación estratégica sea vista como una amenaza por los dueños de empresas familiares,
es esencial para que el negocio crezca y, sobre todo, sobreviva a varias generaciones.
Mantener vivo un negocio familiar es, probablemente, la tarea más difícil sobre la Tierra, como
sugieren las elevadísimas tasas de mortalidad. Lo concreto es que la primera generación construye el
negocio, la segunda lo “ordeña” o “cosecha sus frutos”, y la tercera, a menudo, debe rematar lo que
queda o empezar de nuevo.
Para cualquier empresa, familiar o no, la expectativa de vida es cada vez más corta, por diversas
razones. Hay negocios que cumplen su ciclo: cambian los mercados o la tecnología, y desaparece la
demanda de ciertos productos y servicios. Los proveedores y clientes alteran las “reglas del juego”, o
los competidores imitan rápidamente estrategias exitosas. Cualquiera de estos cambios puede tomar por
sorpresa a una compañía, que verá descender sus ventas y utilidades.
A veces, un comprador propone un precio superior al valor de la empresa. Sus propietarios sucumben a
la tentación y venden.
Más allá de estas típicas dificultades que acechan en todos los negocios, los de carácter familiar
enfrentan desafíos particulares. Algunos, por ser pequeños, carecen de los recursos financieros o de la
pericia gerencial de las grandes compañías y, en algún momento, dejan de ser competitivos.
En otros casos, la familia misma se convierte en un obstáculo. Por ejemplo cuando incrementa su
demanda de dinero y tienta al dueño a retirar utilidades, en lugar de reinvertirlas en la compañía.
O cuando las inflexibilidades propias del negocio agudizan los problemas familiares característicos,
como la rivalidad entre hermanos o los conflictos generacionales. A su vez, la inclinación natural de los
hijos a seguir rumbos distintos suele abortar los planes de sucesión.
Pero hay una causa aún más decisiva del fracaso: muchos hombres y mujeres de negocios carecen de un
sistema conceptual para pensar en el futuro de sus empresas. En consecuencia, tampoco cuentan con los
métodos analíticos que les permitirían superar los desafíos. Uno de esos métodos es la planificación, de
suma utilidad para guiar a la empresa y a la familia. Por un lado, ayuda al propietario a concentrar su
atención en el negocio y, específicamente, en la necesidad de hacer inversiones destinadas a infundirle
nuevo vigor y fomentar su crecimiento.
Pero esa necesidad suele ignorarse cuando la empresa madura y las exigencias financieras de la familia
aumentan. En cambio, un plan de negocios garantizará que todos los miembros de la familia
reconozcan y afronten los requerimientos de la empresa. Y, debido a que el proceso de preparación de
ese plan pondrá en evidencia las necesidades de la familia, inevitablemente se abren las puertas para la
consideración de las metas familiares.
Sin embargo, cualquier intento —formal o informal— de planificación hace que los dueños de las
empresas se sientan amenazados. Muchos piensan que la planificación es como una camisa de fuerza,
que restringirá su habilidad instintiva de supervivencia y limitará la flexibilidad que demanda el
negocio. Están acostumbrados a manejarse de manera autónoma, y la naturaleza misma del
procedimiento de planificación les exige que compartan la toma de decisiones y la información
financiera confidencial con otros integrantes de la compañía; en otras palabras, se ven obligados a
resignar un poder que preferirían conservar en sus manos. Otros objetan la planificación porque piensan
que el futuro es demasiado incierto como para que el esfuerzo valga la pena. Mercados que se
modifican aceleradamente, una economía impredecible y la indefinición de los descendientes acerca de
la carrera que seguirán son algunos ejemplos de esa maraña de incertidumbre.
Pero quizás la mayor amenaza de la planificación es que está asociada al cambio. Y, debido a los
compromisos intrínsecos que todo cambio supone, se generan dilemas casi insolubles. Satisfacer la
demanda de un nuevo producto, por ejemplo, puede requerir que la empresa les quite fondos a
iniciativas exitosas (con ganancias aseguradas), para invertirlos en otras de carácter experimental (con
utilidades inciertas).
Responder a exigencias de ese tipo es penoso y, para muchos dueños de empresas, innecesario.
Suponen que, si han tenido éxito con su estrategia tradicional, no hace falta cambiar. La resistencia a
dejar atrás lo probado, para encarar algo incierto, es comprensible. Pero lo concreto es que el
propietario, cuando rechaza la planificación por el motivo que sea, lo hace porque prefiere un
procedimiento más intuitivo e impulsivo para la toma de decisiones. Lamentablemente, a medida que el
negocio madura, ese procedimiento limita su capacidad de prepararse para los desafíos.
¿Por qué planificar?
Los principales argumentos en favor de la planificación son los siguientes:
¬ Aumenta las opciones y la capacidad de respuesta frente al cambio.
¬ Genera más información y, al haber mejor comprensión de los problemas, reduce la
incertidumbre.
¬ Incrementa la capacidad de la organización para entender el funcionamiento del negocio y
reduce especulaciones improductivas sobre lo que está sucediendo.
¬ Permite que otros descubran la necesidad de un cambio.
¬ Al hacer públicas las ideas, aumenta la capacidad de la organización para alcanzar sus
objetivos.
¬ Corrobora algunos supuestos, y cuestiona otros que deben cambiar con el tiempo.
¬ Ayuda a preservar los recursos más valiosos.
¬ Estimula a la empresa a competir activamente.
¬ Contribuye a preservar la institución, más allá de la existencia de directivos clave.
El proceso de planificación requiere que los miembros de la familia y los principales directivos de la
empresa se formulen ciertos interrogantes. De tal indagación no sólo surgirán nuevas ideas; también
establecerá la base de una profunda comprensión de las necesidades de la empresa, y de los pros y
contras de posibles estrategias. Esto, a su vez, aumentará la capacidad de la organización de acoger
positivamente cambios necesarios, tales como la entrada en un mercado nuevo o la revisión de los
sistemas productivos. Además, incrementará la capacidad de cada uno para llevar adelante esos
cambios. Los gerentes y los miembros de la familia, al entender la temática y el manejo del negocio,
implementarán los nuevos programas con mayor éxito. Por fin, la participación construye vínculos de
compromiso, y un sentimiento de pertenencia entre los empleados y los miembros de la familia.
Si el proceso se lleva a cabo formalmente, dará como resultado una serie de planes escritos, destinados
a la empresa y a la familia. Sin embargo, el verdadero valor de la planificación no reside en esos
documentos, sino en la actividad intelectual que promueve. De hecho, constituye una brillante
oportunidad para pensar en medio de las presiones cotidianas de la actividad empresaria. Los
propietarios pueden meditar en cuestiones estratégicas, y formar una base de entendimiento común de
los objetivos de la empresa y de la familia, persuadiendo a ambas partes a dirigir sus esfuerzos en una
sola dirección.
También hay que tener en cuenta que, debido al avance tecnológico, los ciclos vitales de los negocios o
de los productos se acortan drásticamente. Y son más cortos aún en algunas industrias de tecnología de
avanzada, en las que los cambios se producen con mucha mayor rapidez que en el pasado. La capacidad
de adaptación a estos cambios, por medio de una revitalización o regeneración del negocio para que
avance de un ciclo a otro, dependerá de las ideas surgidas en el proceso de planificación estratégica y
de gestión de la gerencia.
La clave del “capital paciente”.
Una de las ventajas principales que tienen las compañías de capitales privados sobre sus competidores
que cotizan en Bolsa es la habilidad para tomar decisiones de largo plazo, basadas en parte en el
llamado "capital paciente". Este concepto es el que les permite ser capaces de expandir su negocio al
exterior y sostener varios años de pérdidas, precisamente porque el management no tiene la necesidad
de defender su estrategia frente a inversores externos y analistas de seguridad. Sin embargo, las firmas
sólo pueden beneficiarse de esta ventaja si tienen un grupo accionista unificado y una visión
compartida.
Las premisas del proceso
El proceso de planificación estratégica parte de algunas premisas: primero, que la empresa de éxito del
mañana no se parecerá a la empresa exitosa de hoy; segundo, que las fuerzas que determinarán el futuro
ya están actuando; tercero, que las acciones en marcha harán impacto en la empresa del mañana.
A fin de considerar estas hipótesis, como ya se ha dicho, los propietarios deben encarar un programa de
indagación sistemática. De él surgirá un esquema organizativo que ayude a mantener bajo control el
destino de la compañía y, al mismo tiempo, el de la familia. Y lo concreto es que casi todas las
preguntas de carácter general involucradas en la planificación son apropiadas a ambas situaciones: la
familiar y la empresarial. De allí la utilidad de comprometer en el proceso a los miembros de la familia
y a los principales ejecutivos de la empresa. Porque la cuarta premisa supone que los acontecimientos
familiares tienen una influencia decisiva en la elección de la estrategia de la empresa.
No obstante ello, algunos comparten la creencia generalizada de que concentrar la atención en la
empresa solucionará muchos de los problemas típicos que afligen a los negocios familiares.
Sin duda, hay algo de cierto. Pero si la empresa se desarrolla excluyendo a la familia, pueden pasarse
por alto posibles problemas, así como posibles oportunidades. Los integrantes de la familia constituyen
una de las fuerzas genuinas de la empresa familiar. Ignorarlos, inevitablemente debilita el negocio.
Dejar de considerar sus intereses puede conducir a la falta de compromiso con el futuro de la firma.
Los planes para la familia, en cambio, garantizan que sus intereses sean tenidos en cuenta junto con los
de la empresa. Esos planes pueden comenzar con la simple pregunta de los padres a los hijos sobre si
tienen interés en trabajar en el negocio familiar o si imaginan qué tareas podrían desarrollar en él. Y
pueden concluir con algo tan complejo como planificar la división patrimonial, contemplando los
intereses de toda la descendencia. Así, la planificación asegura que tanto la familia como la empresa
reconozcan los temas cruciales. Y ayuda a que la familia “regenere” su liderazgo al mismo tiempo que
su negocio.
La razón de cada plan.
Los siguientes planes, esenciales para la conservación de la empresa familiar a través de las
generaciones, pueden desarrollarse mediante reuniones familiares y de planificación empresarial.
Cada uno tiene su razón de ser.
1. Plan para la participación familiar en la empresa
1.1.1. Instruir a la familia acerca del negocio y sus requerimientos.
1.1.2. Alentar la valoración de la iniciativa empresarial, del ahorro, y de asumir riesgos y
enfatizar la importancia para la familia del éxito de la empresa.
1.1.3. Alentar el interés de los miembros de la familia en el futuro del negocio.
1.1.4. Desarrollar a los futuros líderes de la familia.
1.1.5. Cambiar el liderazgo familiar de la generación actual a la siguiente.
2. Plan estratégico para la empresa
2.1.1. Prestar atención al actual desenvolvimiento de la empresa, visualizar hacia dónde se
encamina y cómo hará para llegar allí.
2.1.2. Identificar los supuestos fundamentales del negocio, discutirlos y supervisar su puesta en
práctica.
2.1.3. Identificar los valores básicos que guían a los dueños y/o directivos con influencia en la
marcha del negocio.
3. Plan estratégico para la familia
3.1.1. Poner de manifiesto la intención de la familia de pasar el negocio a la nueva generación.
3.1.2. Desarrollar una visión conjunta de la manera en que familia y empresa han de colaborar.
3.1.3. Proponer formas de alentar la futura cooperación y el liderazgo familiar.
3.1.4. Identificar los objetivos requeridos para el cumplimiento del plan.
4. Plan de división patrimonial
4.1.1. Proporcionar una renta asegurada de por vida, tanto al dueño como a su cónyuge.
4.1.2. Resolver la cuestión de quién participará en el patrimonio de la empresa y en su
capitalización.
4.1.3. Estipular quién controlará la toma de decisiones relacionadas con el negocio.
4.1.4. Proporcionar nuevas oportunidades y desafíos a quienes se retiran de la empresa.
5. Plan para el desarrollo del liderazgo en la sucesión
5.1.1. Preparar al sucesor o a un equipo de directivos familiares con vistas a asumir un eficaz
liderazgo del negocio.
5.1.2. Asegurar que los sucesores se capaciten para llevar adelante y revitalizar la estrategia de
la empresa.
5.1.3. Ofrecer a los sucesores oportunidades de hacer contribuciones significativas a la empresa
y de obtener el correspondiente reconocimiento.
5.1.4. Evaluar el desempeño de los sucesores.
Planes de este tipo pueden parecer tremendamente difíciles de elaborar. Sin embargo, esta planificación
es decisiva para el éxito y parte integral de la gestión gerencial. La clase de líderes que enfrenta éste
desafío suele ser la que supera sin dificultades la etapa de “empresario-luchador” para pasar a la de
“empresario-gerente”. Su principal estímulo deja de ser la acción —días repletos de visitas a clientes
deudores, de negociaciones con proveedores y de dar órdenes a los empleados—, y se concentran en
analizar estrategias de mercados, aclarar los alcances de las responsabilidades en la organización y
conducir al equipo de gerentes.
¿Por qué asumir el desafío de la continuidad?
Cuando se fundan empresas, rara vez se las concibe como “familiares”. En cambio, cada una de ellas
representa la típica expresión del deseo de independencia de su fundador, quien la encara como “mi
negocio” o “mi empresa”. La familia, si bien es una fuente de apoyo y quizá de personal, se mantiene
relegada. Sin embargo, a medida que transcurre el tiempo, esos mismos fundadores anhelan legar el
negocio a sus descendientes. El sueño comienza a formarse, por lo general, cuando los hijos o hijas
entran en la adolescencia, preguntan por el negocio o trabajan en él parte de su tiempo. El sueño se
vuelve más apremiante a medida que el dueño madura, y no poder cumplirlo es, para él,
extremadamente penoso. ¿Por qué razón los fundadores anhelan que el negocio siga en manos de la
familia?
.
Muchas de las razones expuestas revelan la creencia de que la empresa familiar beneficia a la familia.
Los fundadores estimaban que sus hijos, al ingresar a la empresa, disfrutarían de oportunidades de
libertad y crecimiento iguales a las que habían gozado ellos. O veían a la empresa como una vía para
perpetuar las tradiciones familiares y el legado comercial.
Aparte de los argumentos recogidos en la encuesta, creemos que una empresa familiar ofrece muchas
otras ventajas:
- Sentimiento de identidad (“el nombre que figura en el camión que entrega esa mercadería
es nuestro”) y de orgullo familiar.
- Intereses comunes e interacción entre familiares.
- Oportunidad de desarrollar un liderazgo familiar durante varias generaciones.
- Prueba viviente de la capacidad de los miembros de la familia para trabajar juntos.
- Confianza para enfrentar otras opciones profesionales o empresariales.
- Ocasión de hacer filantropía.
- Pretextos para iniciar el desarrollo de planes y metas familiares.
- Grandes oportunidades de “educación” para la familia, al reunirse y trabajar con distintas
personas.
- Oportunidad para demostrar y destacar la importancia del sacrificio, el ahorro y el riesgo
Conclusión:
La planificación estratégica implica mucho más que una revisión meditada de los problemas
empresariales. En el transcurso de las últimas décadas, dirigentes de empresas e investigadores han
desarrollado ideas valiosas sobre lo que efectivamente implica planificar, y los caminos que abre hacia
la prosperidad en el negocio. Esas ideas brindan una guía a las empresas familiares acerca de cómo
pensar en sus desafíos. Se basan, principalmente, en tres proposiciones relacionadas con la conducta y
el funcionamiento de las empresas:
1. La mayoría de las empresas atraviesa ciclos vitales evolutivos predecibles.
2. Se puede aprender mucho de las experiencias de otras empresas y familias.
3. La cultura de la empresa familiar, su dirección y su organización, tienen una influencia mucho mayor
en los logros de la empresa que cualquier otro factor.
“Tanto la empresa como la familia sobrevivirán y prosperarán solo si la familia sirve a la empresa.
Ninguna de las dos funcionará si la empresa es gobernada para que sirva a la familia. La palabra
determinante en “empresa familiar” no es “familiar”. Tiene que ser “empresa”.
Peter F. Drucker
Bibliografía
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Familiar.- Peter Drucker.
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Gestión.-Vol.9-N°1-Ene. /Feb. 2004. 22) Crecer sin envejecer.- Por Ichak Adizes.- Revista Gestión.- Vol.8-N°2-Mar. /Abr. 2003. 23) Managing Corporate Lifecycles.- Por Ichak Adizes.- Book Summary 3. - Revista Gestión.-Dic.
1999. -