un Tender Logístico

FOCUS GROUP
Claves para el Éxito de
un Tender Logístico
Cómo lograr una colaboración ganadora en el
proceso de externalización de servicios logísticos
Organizado por:
Contenido:
Página 3.- La Decisión de Externalizar
Página 5.- El Proceso del Tender
Página 7.- El Resultado de la Externalización
Página 8.- Conclusiones y Buenas Prácticas
FOCUS GROUP: Claves para el Éxito de un Tender Logístico
INTRODUCCIÓN
Participantes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Modera : Ramón García
Director Innovación y Proyectos de Centro Español de Logística
Alberto Fernández de la Pradilla
Director Comercial de Norbert Dentressangle
Salvador Vicioso
Director de Proyectos Logísticos de Unilever
Fernando Bernard
Consejero Delegado de Carreras
Rafael Boix
Project Manager de Cadbury
Javier Delgado
Project Manager de Danone
Pank Bedaux
Project Director Logistics and Supply Chain Management de ALG
Manuel Yagüe
Gerente de Everis
Clemente Fernández
Director Técnico de Lógica
Javier Oliver
Senior Project Manager de FIEGE
Ficha Técnica
Fechas y lugar de las Sesiones del FOCUS GROUP
•
•
6 de mayo de 2010, Centro Español de Logística en Barcelona.
Travessera de Grácia, 15. Barcelona
26 de mayo de 2010, Salón Internacional de la Logística-SIL.
Fira de Barcelona
Editan
Centro Español de Logística - www.cel-logistica.org
Salón Internacional de la Logística - SIL
Dirección Técnica
Ramón García. Director de Innovación y Proyectos Centro Español de Logística
Diseño, maquetación y fotografía
Laureano Vegas - Departamento de Comunicación del CEL
2
LA DECISIÓN DE EXTERNALIZAR
¿Qué externalizar?
¿Por qué externalizar?
La externalización de
actividades empresariales es
un proceso imparable que se
ha visto potenciado por la crisis
económica. El cambio que se ha
producido en el sector logístico
en los últimos diez años en
nuestro país ha sido de tal
magnitud que la logística se ha
convertido en un elemento clave
para crear valor. Al tiempo, los
actores de la cadena de valor han
adquirido un papel relevante en la
competitividad y el
servicio de las empresas
Situación actual de la logística
• Nos encontramos en una situación preocupante
por la coyuntura económica, en la que el principal perjudicado es el sector del transporte que esta entrando en
perdidas y la ocupación de suelo logístico que ha llegado
a caer un 27 % en 2009.
• Por la coyuntura económica se están dando casos de internalizar procesos previamente externalizados
para evitar costes sociales por despidos.
• Existe una tendencia de la Gran Distribución hacia el recorte de costes que repercute aguas arriba en
la cadena por su posición de poder, esta situación está
poniendo en tensión a los intermediarios que no entran en
la negociación (Operadores y Transportistas).
• En este sentido, los Operadores y Fabricantes
acusan a la Gran Distribución que no es consciente de las
ineficiencias que arrastra en sus procesos de aprovisionamiento, temas que no soluciona y se centra únicamente en precios.
• Los operadores logísticos asumen en muchos
casos las necesidades de reducción de costes solicitadas
por el fabricante y/o Gran distribución a pesar de tener
unos márgenes de operación muy estrechos.
• Las actividades logísticas han vivido en los últimos cinco años un extraordinario proceso de profesionalización y especialización.
• La generación de masa crítica que aportan los operadores logísticos ha actuado a favor de la externalización,
en la que las empresas buscan ahorro de costes y mejor
servicio.
• En cuanto a los operadores logísticos se observa una creciente tendencia a la hiperespecialización, merced a la cual buscan diferenciarse por calidad de servicio
Volver al comienzo
3
FOCUS GROUP: Claves para el Éxito de un Tender Logístico
• La cadena logística ha experimentado un cambio radical de cinco años a esta parte, tanto en tecnología,
lo que redunda en una creciente importancia de la información que se genera y gestiona en la cadena, como en
lo que se refiere a servicios, que se han ido ampliando y
complementando, de tal modo que han surgido actores
capaces de generar economías de escala en sectores
muy específicos.
• Los operadores logísticos vienen observando
una clara tendencia a convertirse en empresas de servicios con altos componentes tecnológicos, una circunstancia que les obliga a implementar procesos de mejora y formación continuas que cada empresa atiende por
medio de procesos internos de formación y que estarían
dispuestas a ceder a terceros buscando alguna formación
homologada y proveedores de la misma, que se adapte a
sus necesidades especificas para cada una de sus categorías profesionales.
• Los operadores logísticos han ido tendiendo a
convertirse en la imagen pública de muchos de sus clientes, lo que les ha ido añadiendo valor y responsabilidad.
¿Qué aporta la externalización?
¿Es un buen momento para
externalizar?
• Los cambios experimentados en los últimos
años ha ido generalizando una mayor conciencia en el
entorno empresarial hacia las oportunidades que ofrece
la logística como vehículo para la reducción de costes y
sobre todo para la generación de valor añadido para la
empresa. Se ha empezado a prestar atención a la eficiencia logística.
• Para la empresa que se plantea la externalización es un momento de reflexión y autodiagnóstico muy
importante en un sector en reingeniería continua por las
tendencias del mercado.
• Los operadores han vivido en los últimos tiempos como se producen muchas ofertas de tanteo lanzadas con la intención de testear el mercado. Aunque suele
producirse que el proveedor que tiene el contrato cuenta
con una ventaja para continuar al tener más información
que el resto sobre la operación, aunque muchas veces ha
de reducir precios para mantenerla.
• Operadores logísticos y clientes del sector logístico coinciden en que la libertad de contratación prima y
que la competencia ayuda a mejorar precios y servicios.
• La actual coyuntura económica ha venido a
acentuar esta tendencia por la búsqueda de eficiencia,
aunque también en otros casos se esta observando la
4
que se ha abierto el debate de la internalización en algunas organizaciones para evitar despidos por la falta de
actividad o por la localización de masas criticas de manera interna aglutinando la operación logística de varias
divisiones de la empresa o filiales a nivel internacional.
• Los operadores logísticos han vivido en los últimos años un proceso de cambio hasta convertirse en
empresas de servicios flexibles, profesionales y especializados.
• Gracias a la externalización de servicios logísticos, muchas empresas han conseguido convertir en
variables costes que hasta ese momento eran fijos. Esta
situación plantea hasta dónde llega el límite de la externalización, que las empresas fijan en los servicios que
consideran estratégicos y cuyo control no están dispuestas a ceder a terceros, aunque esto es algo variable y que
puede cambiar con el tiempo.
¿Qué externalizar?
• Fabricantes y Gran Distribución apuestan por
la externalización para obtener procesos más eficientes.
En este sentido, los operadores están en disposición de
crear masas críticas que les permiten ofrecen servicios
logísticos, como el almacenaje, el transporte, el picking,
consolidación, etc…, que Fabricantes y Gran Distribución
consideran caros por el espacio, los recursos materiales
y humanos que requieren.
• Los Fabricantes tienden a buscar en la externalización la posibilidad de tener instalaciones no dedicadas
a un solo cliente y que se compartan con otros clientes
con productos con estacionalidad inversa para optimizar
la rentabilidad de la operación.
• Los servicios logísticos a externalizar cada vez
implican procesos más complicados y con altos componentes tecnológicos y de tratamiento de la información.
• Los Operadores Logísticos cada vez son capaces de asumir más tareas dentro de la cadena de valor
(Lotes, copacking, personalización de productos, Servicio
Posventa …)
• Los requerimientos tecnológicos se convierten
cada vez más en un valor determinante, sobre todo para
grandes empresas y sectores especializados obligados
por cuestiones legales o por política comercial a tener alta
trazabilidad de sus productos y aspecto que le suponen
realizar grandes inversiones que puede evitar si lo deja
en manos de un tercero que pueda obtener economías
de escala al compartir la inversión con varios clientes o
usuarios.
EL PROCESO DE EXTERNALIZACIÓN: EL TENDER
La oferta
Condiciones: Obligaciones y derechos para las partes
En el proceso de presentación de
ofertas ofrecen una especial
relevancia las condiciones por las
que se guiará la externalización. A
partir de una valoración adecuada
de estas condiciones, los operadores
están en condiciones de presentar ofertas
bien medidas. La selección del ganador
obedece a muchos criterios empresariales
que influyen decisivamente y que deben
participar en su elección
¿Cómo Plantear el proyecto de externalización?
• Para la correcta licitación de la externalización
y garantizar éxito posterior de la operación es importante
que el licitador conozca: ¿Qué quiere o que busca con
el Tender? ¿Qué tiene? ¿Cuáles son sus costes reales
de operación? A parte de tener claramente definidos los
roles para el proceso de externalización.
• En muchas ocasiones el licitador no conoce en
detalle sus costes al no tener sus sistemas contables alineados claramente con los procesos y esto supone un
problema añadido a la hora de plantear el tender.
• Por lo tanto con vistas a fijar claramente las
condiciones que deberá cumplir el ganador del tender, es
necesario definir los Roles de los que deberían participar en el proceso. Para garantizar el éxito del mismo no
sólo deben participar representantes del área de logística, sino también del área comercial (para determinar en
qué condiciones deberán realizarse los servicios cara a
cliente final), de compras (que tendrán la última palabra a
la hora de tomar una decisión en términos de valoración
económica), de TI (fijando los requisitos tecnológicos) y
Legal (para fijar los términos del contrato).
• Las consultoras suelen jugar un importante papel en los procesos de externalización, sobre todo en lo
tocante a la preparación del proyecto, las condiciones, el
soporte de datos previo para conocer en detalle la operación y sus costes reales y la formación para la realización
de estas actividades.
• Para obtener éxito en el proceso de tender, este
se debe regir bajo el principio de transparencia, aportan-
do el mayor volumen de información posible para que
los prestadores de servicios logísticos puedan calcular la
oferta de manera proporcionada y en igualdad de condiciones. Sin embargo, los operadores suelen quejarse de
la falta de información que les lleva a tener que decidir
entre hacer una oferta a ciegas o a desistir. Clientes y proveedores de servicios logísticos coinciden en que en la
mayor parte de los casos esta información sobre destinos
de las mercancías, frecuencias de abastecimiento, tamaño de las expediciones, etc. está en manos del operador
Volver al comienzo
5
FOCUS GROUP: Claves para el Éxito de un Tender Logístico
Criterios de Selección
contratado, en el caso que la operación ya este externalizada, y que los clientes no disponen de una información
que a todos se les antoja crucial.
• Los operadores necesitan conocer en detalle el
tipo de consignatario final de las mercancías y en que términos el licitador tiene acordada la entrega (lugares de entrega, coste unitario, volumen, frecuencias,….) para poder
orientar mejor las necesidades y el coste de sus servicios.
• La información es crucial para alinear condiciones de servicio, oferta y precio. La información condiciona la oferta que haga cada operador y, por lo tanto, debe
concordar al máximo con los requerimientos que posteriormente se le exigirán al ganador del tender.
• Se han de incorporar cláusulas de indexación
(IPC, Precio de Carburante,…), pero es importante también tener en cuenta a la hora de plantear el tender hay
que considerar que es imposible anticiparse a todos los
acontecimientos venideros (cambios en legislación, tecnología,…) por lo que conviene dejar una puerta abierta a
estos posibles sucesos para garantizar la viabilidad futura
del partnership.
• Los operadores logísticos no ven del todo adecuado el uso de las nuevas herramientas de “e-Tender” ya
que al tratarse de un servicio y no de un producto piensan
que hay muchas variables cualitativas necesarias para el
éxito de la transacción que se pierden por este medio.
• Fabricantes y Operadores recomiendan no hacer
un llamamiento masivo para responder al tender planteado, más bien hacer una selección entre 4 o 5 operadores
especializados en el ámbito del tender y dedicarles tiempo
estableciendo con ellos un clima de comunicación y cooperación durante todo el proceso.
• Establecer el tender como herramienta para compartir responsabilidades y establecer un marco de cooperación entre empresas con un mismo objetivo.
• Clientes y operadores coinciden en el hecho de
que el planteamiento del tender condiciona el éxito posterior de la operación.
Tipo de contrato
• Clientes y operadores coinciden en el que los
contratos “Open Book” solamente son buenos para periodos de arranque del servicio, apostando todos ellos por
contratos tipos “Close Book” con tarifas negociadas y si es
necesario fijando de “Start Up Costs”.
• La duración idónea de los contratos resultantes
de los tenders se fija en torno a los cinco años con revisiones anuales.
6
• Los criterios de selección de que cara a la adjudicación de un tender se suelen articular en torno a la propuesta operativa o de servicios, condiciones o propuesta
económica, sistemas de información y tecnologías y sistemas de gestión de calidad. Estos tres elementos suelen
determinar el 75 por ciento de los criterios de selección de
los proveedores de servicios logísticos. A ellos suelen añadirse elementos como la sostenibilidad y solvencia de la
compañía y el respeto medioambiental, entre otros.
• Clientes y proveedores coinciden en que el precio
es un factor clave de la oferta. Sin embargo, en empresas
de mayor tamaño otros elementos como la gestión de la
información, flexibilidad de servicios, capacidad de adaptación, etc.. se vuelven importantes. En definitiva, gana en
importancia el aporte de innovación y tecnología, al tiempo
que la generación de ahorros de costes.
• Los operadores logísticos tienen la percepción de
que el precio sigue siendo el factor decisivo a la hora de
seleccionar la oferta ganadora de un tender, cuando ellos
se han visto obligados a realizar fuertes inversiones que
aportan otros valores a sus clientes en lo que respecta a
imagen de marca, información, servicios como logística inversa, promociones, disposals …
• Desde el punto de vista de la empresa que externaliza, en la elaboración de las condiciones de un tender y
la posterior valoración de empresas se hace necesaria la
participación de un grupo multidisciplinar en el que se integren representantes de los departamentos comercial, de
compras, de logística, y que, además, cuente con el apoyo
de la dirección general. De este modo se garantiza que
la oferta ganadora será aquella que más se ajuste a los
valores prioritarios para cada compañía, y que todos los
departamentos conocen las condiciones en que se van a
ofrecer los servicios logísticos externalizados para puedan
obrar en consecuencia frente a clientes y proveedores tanto internos como externos.
• En procesos de cambio de operador tener en
cuenta que las mejoras en precio y servicio propuestas
han de ser lo suficientemente de peso como para dejar una
operación con resultados ya conocidos.
Situación del Mercado de la Externalización
• Los fabricantes apuntan que existen nichos de
mercado en los cuales no encuentran o hay poco ofertantes de servicios logísticos especializados y que sería interesante desarrollar: Horeca, reposición en lineal, repacking/copacking, gestión de residuos, atención al cliente…
• Los operadores están convirtiéndose en empresas de servicios que manejan un gran y complejo volumen
de información y procesos especializados. Para tratar
adecuadamente toda la información y que pueda ser aprovechada pertinentemente por sus clientes y manejar adecuadamente los procesos especializados que operan se
requiere operadores logísticos que aporten personal con
una adecuada formación en logística homologada en todas
las categorías profesionales.
• Se esta observando la colaboración entre operadores logísticos para poder asumir retos de mayor envergadura o nuevos retos como la entrada en nuevos sectores
que inician su procesos de externalización y que requieren
de nuevas competencias (Hospitalario, Defensa,…).
EL RESULTADO DE LA EXTERNALIZACiÓN
Implementación del acuerdo
Valoración del cumplimiento
Una vez se ha resuelto el
tender, la comunicación
entre el operador y su
cliente se convierte en factor
determinante para el éxito de la
relación. Con la información adecuada,
el operador estará en condiciones de
ofrecer un nivel de servicio ajustado
a las condiciones pactadas, mientras
que su cliente podrá medir el
resultado de su actividad y comprobar
si se cumple lo acordado
Implementación
• Es clave para el éxito de la operación que se
disponga de un plan de implantación detallado que determine e identifique todos los aspectos necesarios para la
transición.
• Es importante contar con un período de prueba
al comienzo de la operación, con el fin de ajustar recursos
materiales y humanos, así como el flujo de información,
que, como es lógico, se traduce en una serie de costes
iniciales que deben tenerse en cuenta.
• Deben identificarse a la perfección productos,
referencias, tamaños de expedición, destinos, orígenes y
cualquier otra información imprescindible para el servicio.
Un buen comienzo en la prestación de servicios condicionará la vida futura del contrato.
• En un proceso externalizado la transmisión de la
información es clave por lo que la integración de sistemas
de información y el alineamiento de ficheros maestros entre cliente y operado es crucial para la correcta ejecución
de la operación.
• Desde el inicio de la operación externalizada es
necesario contar con el operador como agente integrante
del proceso de cara a negociaciones de qué información,
cómo transmitirla o cambios en la manera hacerlo entre el
cliente y sus consignatarios.
• Se puede considerar un éxito de partida si una
vez arrancado con el operador logístico se consigue mantener al menos los mismos costes y nivel de servicio que
antes de traspasar la operación cumpliendo todos los requisitos marcados en el tender, para a partir de ahí iniciar
el proceso de mejora.
• Es importante también que el cliente tenga fijado
un plan de salida para el caso de que la operación externalizada no se desarrolle en los términos establecidos
inicialmente o no este dando el resultado esperado que
permita la continuidad del negocio. En este caso hay que
tener en cuenta las condiciones fijadas por el operador
en caso de salida (devolución de empleados, penalizaciones, traspaso de activos, …).
Ventajas reales de la Externalización
• A lo largo de la vida del contrato deben fijarse puntos de medición del servicio y de satisfacción del
cliente, con el fin de identificar ineficiencias y puntos críticos de mejora. El cliente debe ser consciente de que la
flexibilidad y el servicio tiene un precio.
• A lo largo de la vida del contrato deben fijarse
condiciones de rebaja en los precios de los servicios, debido al ahorro de coste que generan las eficiencias logísticas para los operadores logísticos.
Colaboración entre Partners
• Es imprescindible que se establezca una relación
de parteneriado y colaboración entre cliente y proveedor,
de tal modo que se gane en confianza, compartiendo con
claridad costes y beneficios. También es importante vencer las reticencias internas que puedan producirse entre
el personal que gestiona la logística dentro del cliente.
Con este fin hay que quedar claro que el trabajo que llevan a cabo el prestatario de servicios logísticos y el área
de logística son complementarios.
Volver al comienzo
7
FOCUS GROUP: Claves para el Éxito de un Tender Logístico
CONCLUSIONES
Claves del éxito para un tender
Buenas prácticas en el camino hacia una colaboración plena
• Dedicar el tiempo necesario para conocer y planificar el proceso de externalización : No
externalizar lo que no se conoce.
• Buscar en el Operador un valor diferencial en aquellos aspectos que el cliente no es eficiente
(Servicio, Volumen, Tecnología,..).
• Fijar las condiciones del tender reflejando en detalle aspectos como el tamaño medio de los
envíos, los destinos y otras condiciones importantes para el operador.
• El planteamiento del tender condiciona el éxito posterior de la operación. Lo ideal es aplicar el
principio de máxima transparencia en la información y condiciones contenidas en un tender, con
el fin de que las ofertas se presenten en igualdad de condiciones. A la hora de su planteamiento
hay que considerar que es imposible anticiparse a todos los acontecimientos venideros (cambios
de legislación, Tecnología,…).
• En la elaboración de las condiciones de un tender y la posterior valoración de empresas se
hace necesaria la participación de un grupo multidisciplinar.
• El manejo intensivo de TIC´s y procesos especializados requiere operadores logísticos que
aporten personal en todos sus niveles con formación específica.
• Seleccionar e invitar entre 4 o 5 operadores especializados en el ámbito del tender y dedicarles
tiempo estableciendo con ellos un clima de comunicación y cooperación durante todo el proceso.
En este sentido, el contacto entre clientes y proveedores fomenta la confianza mutua, frente a
otros procesos que utilizan internet, como los e-tenders.
• No basar las relaciones solamente en precio, buscando relaciones “Win-Win” y basadas en la
transparencia entre las partes.
• La duración óptima del contrato resultante de un tender varía dependiendo de los casos, pero
suele situarse en los cinco años con revisiones anuales.
• Establecer un plan detallado de implantación y un periodo de pruebas y/o ajustes. El arranque
de la relación marcará casi con toda seguridad la futura relación.
• Buscar contratos tipo “Close Book” con tarifas negociadas y tener en cuenta “start up cost” en
los inicios de la relación.
• Tomar al operador logístico como un partner a todos los efectos integrado dentro de la cadena
de valor. La confianza es un valor crucial para la externalización de los servicios logísticos.
• Buscar eficiencias logísticas de manera conjunta y repartir los beneficios.
• Establecer un plan de salida que tenga en cuenta las condiciones negociadas y que permita la
continuidad del negocio.
8
Volver al comienzo