plan de empresa para un negocio de nueva creación

TRABAJO FIN DE CARRERA
PLAN DE EMPRESA PARA UN
NEGOCIO DE NUEVA CREACIÓN
DEDICADO AL CULTIVO Y VENTA
DE TRUFA NEGRA.
XAVIER BOIX PELLICER
VALENCIA, MAYO 2012
DIRECTOR: AURELIO HERRERO BLASCO
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero dedicar el presente trabajo a mis padres por la
constancia y perseverancia que han tenido conmigo siempre y por el apoyo que
he recibido de ellos.
A Cristina, ya que siempre ha estado ahí tanto en los buenos como en los
malos momentos para apoyarme y darme fuerzas para seguir hacia delante.
A Alejandro y a Jorge por su motivación constante.
A mi tutor, Aurelio, por su tiempo, su motivación, la ayuda prestada y por
apoyarme en este último reto.
Y por último a todos los profesores que me han impartido clase, porque sin
ellos nada de esto hubiera sido posible.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
INDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………..... 18
1.1 RESUMEN …………………………………………………………………….. 18
1.2 OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS RELACIONADAS ……………………. 20
1.3 OBJETIVOS …………………………………………………………………… 26
2. ANTECEDENTES, SITUACIÓN ACTUAL ………………………………….. 32
2.1 JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA DEL TRABAJO ………………………………. 32
2.2 INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………... 33
2.2.1 La trufa negra …………………………………………………………....... 33
2.2.2 Historia de la trufa …………………………………………………………. 36
2.2.2.1 Las trufas en la edad antigua …………………………………………. 36
2.2.2.2 Las trufas en la Edad Media ………………………………………….. 36
2.2.2.3 La Trufa en el Renacimiento ………………………………………….. 37
2.2.2.4 La Modernidad: la contribución de Brillat-Savarin y
los comienzos de la truficultura ………………………………………. 37
2.2.2.5 Historia reciente de la truficultura en España ………………………… 38
2.2.3 Ecología de la trufa ……………………………………………………….. 40
2.2.3.1 Plantas simbiontes ……………………………………………………. 41
2.2.4 Establecimiento de la plantación …………………………………………. 56
2.2.4.1 Preparación del terreno ………………………………………………. 56
2.2.4.2 Adquisición de la planta ………………………………………………. 57
2.2.4.3 Elección de la densidad de plantación ……………………………….. 59
2.2.5 Perspectivas de futuro ……………………………………………………. 61
2.2.6 Multifuncionalidad de la truficultura ………………………………………. 63
3. PLAN DE EMPRESA ………………………………………………………….. 73
3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO …………………………………………………… 75
3.1.1 Análisis externo …………………………………………………………… 75
3.1.2 Análisis interno …………………………………………………………… 119
3.1.3 Análisis de la competencia ………………………………………………. 125
3.1.4 Análisis DAFO ……………………………………………………………. 129
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.2 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES …………………………………………. 136
3.2.1 Localización de la empresa ………………………………………………. 136
3.2.2 Descripción del Plan de Operaciones ……………………………………. 141
3.2.3 Gestión de las existencias ……………………………………………….. 155
3.3 ANÁLISIS ORGANIZATIVO ………………………………………………….. 158
3.3.1 Forma jurídica y estructura legal de la empresa …………………………. 158
3.3.2 Trámites de apertura de una S.R.L. ………………………………….….. 166
3.3.3 Organigrama ……………………………………………………………… 170
3.3.4 Recursos humanos ………………………………………………………. 172
3.4 PLAN DE MARKETING ………………………………………………………. 174
3.4.1 Política de producto …………………………………………………….... 176
3.4.2 Política de precios ……………………………………………………….. 179
3.4.3 Política de distribución …………………………………………………… 184
3.4.4 Política de comunicación ………………………………………………… 187
3.5 PLAN FINANCIERO ………………………………………………………….. 191
3.5.1 Planificación de ventas …………………………………………………… 191
3.5.2 Fuentes de financiación ………………………………………………….. 195
3.5.3 Cuenta de Tesorería, Cuenta de Pérdidas y Ganancias y
Balance de Situación …………………………………………………….. 200
3.5.4 Análisis mediante ratios ………………………………………………….. 223
4. VIABILIDAD DE LAS INVERSIONES ………………………………………. 231
4.1 ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN: VAN, TIR …………………………………… 231
4.2 CONTROL: CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN ……………………………. 234
5. CONCLUSIONES ……………………………………………………………… 239
BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………….. 247
LIBROS ……………………………………………………………………..……. 247
WEBS ………………………………………………………………………….…. 249
ARTÍCULOS …………………………………………………………………….... 251
ANEXOS ………………………………………………………………………….. 253
ANEXO 1: BASES COMUNES PARA EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES
OBJETO DE SUBVENCIÓN ………………………………………….. 255
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
ANEXO 2:LA INICIATIVA COMUNITARIA LEADER EN ESPAÑA ……………... 257
ANEXO 3: VENTAS PREVISTAS EN EL ESCENARIO PESIMISTA
Y OPTIMISTA …………………………………………………..…..… 276
ANEXO 4: CUENTAS DE TESORERÍA ………………………………………..... 280
ANEXO 5: CUENTAS DE RESULTADOS ……………………………………….. 300
ANEXO 6: BALANCES DE SITUACIÓN …………………………………………. 303
ANEXO 7: RATIOS EN LOS ESCENARIOS PESIMISTA Y OPTIMISTA ………. 309
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Composición alimentaria de la trufa negra y de la trufa blanca .... 35
Gráfico 2: Cuadro para la selección de especie ……………………………… 42
Gráfico 3: Climograma de Gaussen para la zona trufera de Olot ………….. 46
Gráfico 4: Climograma de Gaussen para la zona trufera de Cuenca ……… 48
Gráfico 5: Climograma de Gaussen para la zona trufera de Barracas …….. 49
Gráfico 6: Comparativa de requerimientos climáticos de
T. melanosporum, Q. coccifera y Q.robur …………………………. 50
Gráfico 7: Orientación de las truferas naturales en Valencia (%) ………….. 52
Gráfico 8: Orientación de las truferas naturales en Castellón (%) …………. 52
Gráfico 9: Características del suelo recomendadas para el cultivo
de la trufa negra (textura: Fr franco, Fr arenoso,
Fr arcilloso, Fr limoso) ……………………………………………….. 54
Gráfico 10: Marcos de plantación sugeridos según especies
y tipo de cultivo ……………………………………………………… 60
Gráfico 11: Variación intertrimestral del PIB (Años 2004-2010) ……………. 92
Gráfico 12: Influencia de los grupos en la tasa anual del IPC ……………… 94
Gráfico 13: Evolución anual del IPC. Índice general y subyacente ………… 94
Gráfico 14: Evolución mensual del IPC. Índice general ………………….….. 95
Gráfico 15: Evolución de la población española ……………..………………. 98
Gráfico 16: Evolución del número de inmigrantes (2002-2017) ………..…... 99
Gráfico 17: Evolución de la población en áreas truferas de
Gráfico
Gráfico
Castellón y Teruel ……………..……………..……………..……. 102
18: Distribución de la producción de Tuber melanosporum en
Europa durante los años 90 ……………..……………..……….. 107
19: Situación y día de celebración de los principales
mercados españoles ……………..……………..……………..… 108
20: Esquema de los flujos de trufa en España ……………..……… 110
21: Distribución de la producción trufera por regiones ……………. 111
Gráfico
Gráfico
Gráfico 22: Características de los colaboradores ……………..……………. 116
Gráfico 23: Precios y productos de los competidores ……………..……….. 128
Gráfico 24: Proceso para la preparación del terreno ……………..………… 143
Gráfico 25: Proceso de operaciones de productos derivados
de la trufa negra ……………..……………..……………..………. 146
Gráfico 26: Proceso de operaciones de la trufa negra fresca …....……….. 149
Gráfico 27: Proceso de operaciones de envasado al vacío de la trufa ….. 152
Gráfico 28: Características de las formas jurídicas.
Titularidad: persona física ……………..……………..…………. 160
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 29: Características de las formas jurídicas
Titularidad: persona jurídica ……………………………………. 161
Gráfico 30: Características de las formas jurídicas ………………………… 163
Gráfico 31: Distribución de las PYME españolas según la
condición jurídica y porcentaje sobre el total ………………….. 164
Gráfico 32: Organigrama de la nueva empresa …………………………….. 171
Gráfico 33: Las cuatro variables del Marketing-Mix ………………………… 175
Gráfico 34: Evolución del precio de la trufa 2009/2010 ……………………. 181
Gráfico 35: Evolución del precio de la trufa 2010/2011 ……………………. 182
Gráfico 36: Precios para los productos derivados de la trufa negra ……… 183
Gráfico 37: Ventas previstas para el año 2017 ……………………………… 193
Gráfico 38: Ventas previstas para el año 2018 ……………………………… 193
Gráfico 39: Ventas previstas para el año 2019 ……………………………… 193
Gráfico 40: Ventas previstas para el año 2020 ……………………………… 194
Gráfico 41: Ventas previstas para el año 2021 ……………………………… 194
Gráfico 42: Cuadro amortización préstamo …………………………………. 196
Gráfico 43: Cuadro de amortización del crédito del proveedor …………… 199
Gráfico 44: Base de cotización y tipos aplicables ………………………….. 202
Gráfico 45: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2012 ………….. 205
Gráfico 46: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2013 ………….. 206
Gráfico 47: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2014 ………….. 207
Gráfico 48: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2015 ………….. 208
Gráfico 49: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2016 ………….. 209
Gráfico 50: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2017 ………….. 210
Gráfico 51: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2018 ………….. 211
Gráfico 52: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2019 ………….. 212
Gráfico 53: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2020 ………….. 213
Gráfico 54: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2021 ………….. 214
Gráfico 55: Cuenta de resultados (2012-2016). Escenario realista ……… 215
Gráfico 56: Cuenta de resultados (2017-2021). Escenario realista ……… 216
Gráfico 57: Amortización del inmovilizado según coeficientes de
la Agencia Tributaria (2012-2016) ……………………………… 217
Gráfico 58: Amortización del inmovilizado según coeficientes de
la Agencia Tributaria (2017-2021) ……………………………… 217
Gráfico 59: Cuenta de resultados expresada en porcentajes.
Escenario realista ………………………………………………… 218
Gráfico 60: Previsión Balance de Situación primer año ……………………. 220
Gráfico 61: Previsión Balance de Situación (2017-2021) ………………….. 221
Gráfico 62: Ratios de liquidez para el escenario realista ………………….. 223
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 63: Ratios de endeudamiento para el escenario realista …………. 224
Gráfico 64: Fondo de maniobra previsto para el escenario realista ……… 225
Gráfico 65: Ratios de rentabilidad en el escenario realista ………….....…. 226
Gráfico 66: Umbral de rentabilidad en el escenario realista …………....... 227
Gráfico 67: Cash Flow para el escenario realista. Período 2012-2021 …... 232
Gráfico 68: VAN y TIR para el escenario realista ………….....…………..... 233
Gráfico 69: Distribución de los grupos de acción local por CCAA ………… 265
Gráfico 70: Distribución de grupos de acción local de Leader+
por el número de municipios beneficiarios del programa ……. 271
Gráfico 71: Ventas previstas para el año 2017 en el escenario pesimista . 276
Gráfico 72: Ventas previstas para el año 2018 en el escenario pesimista . 276
Gráfico 73: Ventas previstas para el año 2019 en el escenario pesimista . 276
Gráfico 74: Ventas previstas para el año 2020 en el escenario pesimista . 277
Gráfico 75: Ventas previstas para el año 2021 en el escenario pesimista . 277
Gráfico 76: Ventas previstas para el año 2017 en el escenario optimista .. 277
Gráfico 77: Ventas previstas para el año 2018 en el escenario optimista .. 278
Gráfico 78: Ventas previstas para el año 2019 en el escenario optimista .. 278
Gráfico 79: Ventas previstas para el año 2020 en el escenario optimista .. 278
Gráfico 80: Ventas previstas para el año 2021 en el escenario optimista .. 278
Gráfico 81: Cuenta de tesorería año 2012. Escenario pesimista ............... 280
Gráfico 82: Cuenta de tesorería año 2013. Escenario pesimista ............... 281
Gráfico 83: Cuenta de tesorería año 2014. Escenario pesimista ............... 282
Gráfico 84: Cuenta de tesorería año 2015. Escenario pesimista ............... 283
Gráfico 85: Cuenta de tesorería año 2016. Escenario pesimista ............... 284
Gráfico 86: Cuenta de tesorería año 2017. Escenario pesimista ............... 285
Gráfico 87: Cuenta de tesorería año 2018. Escenario pesimista ............... 286
Gráfico 88: Cuenta de tesorería año 2019. Escenario pesimista ............... 287
Gráfico 89: Cuenta de tesorería año 2020. Escenario pesimista ............... 288
Gráfico 90: Cuenta de tesorería año 2021. Escenario pesimista ............... 289
Gráfico 91: Cuenta de tesorería año 2012. Escenario optimista ................ 290
Gráfico 92: Cuenta de tesorería año 2013. Escenario optimista ................ 291
Gráfico 93: Cuenta de tesorería año 2014. Escenario optimista ................ 292
Gráfico 94: Cuenta de tesorería año 2015. Escenario optimista ................ 293
Gráfico 95: Cuenta de tesorería año 2016. Escenario optimista ................ 294
Gráfico 96: Cuenta de tesorería año 2017. Escenario optimista ................ 295
Gráfico 97: Cuenta de tesorería año 2018. Escenario optimista ................ 296
Gráfico 98: Cuenta de tesorería año 2019. Escenario optimista ................ 297
Gráfico 99: Cuenta de tesorería año 2020. Escenario optimista ................ 298
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 100: Cuenta de tesorería año 2021. Escenario optimista .............. 299
Gráfico 101: Cuenta de resultados (2012-2016). Escenario pesimista ...... 300
Gráfico 102: Cuenta de resultados (2017-2021). Escenario pesimista ...... 300
Gráfico 103: Cuenta de resultados expresada en porcentajes
(2017-2021). Escenario pesimista ......................................... 301
Gráfico 104: Cuenta de resultados (2012-2016). Escenario optimista ....... 301
Gráfico 105: Cuenta de resultados (2017-2021). Escenario optimista ....... 302
Gráfico 106: Cuenta de resultados expresada en porcentajes
(2017-2021). Escenario optimista .......................................... 302
Gráfico 107: Balance de situación en el escenario pesimista .................... 303
Gráfico 108: Balance de situación en el escenario realista ........................ 305
Gráfico 109: Balance de situación en el escenario optimista ..................... 307
Gráfico 110: Ratios para el escenario pesimista ........................................ 309
Gráfico 111: Ratios para el escenario optimista ......................................... 309
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
INDICE DE IMÁGENES
Imagen 1: Tuber melanosporum ………………………………………………. 34
Imagen 2: Tuber melanosporum ………………………………………………. 34
Imagen 3: Distribución de trufa negra en Europa ……………………………. 40
Imagen 4: Distribución trufa negra en España ……………………………….. 41
Imagen 5: Encina (Quercus ilex) ………………………………………………. 43
Imagen 6: Encinar mediterráneo ibero-levantino …………………………….. 45
Imagen 7: Distribución de T. melanosporum en la Comunidad Valenciana,
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
Imagen
en comparación con la media anual de tormentas de verano …. 46
8: Tabla para evaluación de la aptitud trufera de
terrenos en España ………………………………………………… 55
9: Comparación del peridio y la gleba de T. melanosporum
(izquierda) y T. indicum ……………………………………………. 58
10: Comparación de esporas de T. melanosporum (izquierda)
y T. indicum ……………………………………………………….. 58
11: Típico quemado (zona desprovista de vegetación)
en las encinas productoras de trufa …………………………….. 64
12: Imagen aérea de un encinar donde se observan líneas
de defensa que evitan la propagación de incendios …………... 65
13: Foto de una dehesa ……………………………………………….. 66
14: La legislación debe clarificar muchos aspectos de
la comercialización: Trufa negra envasada que no
corresponde a la auténtica Tuber melanosporum Vitt ………… 67
15: Distintos tipos de comercialización de la trufa …………………. 68
16: Densidad de población en España (2008) …………………….. 101
17: Vivero de encinas micorrizadas ………………………………… 103
18: Riego de un campo de encinas por goteo …………………….. 104
19: Riego de un campo de encinas por aspersión ……………….. 104
20: Situación de los principales mercados de trufa en España …. 109
21: Logotipo de la empresa ‘La Trufa Dorada S.L. ……………….. 122
22: Plano contenedor 1 ………………………………………………. 139
23: Plano contenedor 2 ………………………………………………. 140
24: Ultra congelador con rango de temperatura
de -60ºC a -90ºC …………………………………………………. 154
14
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
15
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. RESUMEN.
1.2. OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS
RELACIONADAS.
1.3. OBJETIVOS.
16
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
17
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
1. INTRODUCCIÓN.
1.1 RESUMEN.
La idea del Proyecto Final de Carrera que se va a realizar es un plan de
empresa que consta de una línea de negocio dedicada a la producción y
posterior comercialización de la trufa negra (tuber melanosporum), desde la
adquisición y adaptación del terreno para que el cultivo de la trufa sea óptimo,
hasta la distribución del producto a los correspondientes clientes.
Uno de los principales motivos que me ha llevado a realizar este plan de
empresa, fue la adquisición por parte de mis padres de un terreno con el fin de
cultivar trufa en el cual he estado realizando diversas actividades relacionadas
con el laboreo de la tierra y la visita a diferentes viveros suministradores de la
encina ya micorrizada. Actividades hasta hace unos años desconocidas para
mi, pero que han captado todo mi interés por la materia.
Para describir y desarrollar esta oportunidad de negocio se hará un Plan de
Empresa en el que se examinará la viabilidad técnica, económica y financiera y
se detallará los procedimientos y estrategias necesarias para convertir esta
oportunidad en un proyecto empresarial concreto.
En primer lugar vamos a realizar un estudio del sector al que va a permanecer
la nueva empresa. De forma que se explicará el origen de esta actividad, las
características que lo definen y las principales cifras que determinan su
posición.
A continuación realizaremos un análisis estratégico en el que se analizarán los
factores que intervienen en la empresa, tanto los externos como los internos, y
un análisis de la competencia a la que tendrá que hacer frente la empresa. El
análisis DAFO permite determinar si estos factores influyen de forma positiva o
negativa y el análisis CAME, realizado también en este punto, permitirá saber
cómo afrontar los puntos negativos y conservar o mantener los positivos.
En el análisis de las operaciones se va a determinar el lugar donde se va a
localizar la nueva empresa, las actividades que van a componer los procesos a
realizar en la actividad empresarial y la forma de gestionar las existencias que
se derivan del proceso productivo.
El plan de empresa también va a recoger la forma jurídica y el organigrama que
va a tener la nueva organización, así como los recursos humanos que la van a
componer.
Otro de los puntos a establecer en este trabajo es el plan de marketing a
seguir, en el que se determinan las políticas a seguir referentes al producto, al
precio, a la distribución y a la comunicación. De esta forma se va conocer de
18
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
forma profunda el funcionamiento de la empresa y su forma de actuación en el
mercado en el que entra a formar parte.
A través del plan financiero se va a realiza una previsión de las ventas en tres
posibles escenarios, pesimista, realista y optimista. También se van a
determinar las fuentes de financiación con las que contará la empresa para su
puesta en marcha, así como la previsión de la cuenta de tesorería, la cuenta de
pérdidas y ganancias y el balance de situación para los tres primeros años de
funcionamiento de la empresa. Para terminar con este punto se analizarán
unos ratios que permitirán conocer la situación económica y financiera de la
nueva empresa en dichos años.
La viabilidad de la inversión se analizará mediante el cálculo del Valor Actual
Neto (VAN) y la Tasa Interna de Rendimiento (TIR). De esta forma se verá si la
idea empresarial inicial es viable o no.
Como punto final a este trabajo se ha realizado un control en el que se detallan
todas aquellas tareas a realizar para poner en funcionamiento la nueva
empresa, así como el tiempo establecido para el inicio del proyecto empresarial
que se quiere llevar a cabo.
19
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
1.2. OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS RELACIONADAS.
El objeto del presente trabajo es la realización de un Trabajo Final de Carrera
para que así el alumno pueda obtener la Licenciatura de Administración y
Dirección de Empresas y consiste en la creación de una empresa que se
dedica a la producción de trufa negra y su posterior comercialización.
La idea que se propone en principio es para la provincia de Castellón, pero a
largo plazo, la intención de La Trufa Negra, S.L., es expandirse por las regiones
donde el cultivo de la trufa sea viable y siempre que la ocasión lo permita.
Los conocimientos aprendidos durante mi estancia en la Facultad de
Administración y Dirección de Empresas, van a ser empleados para la
realización del Trabajo Final de Carrera.
La evaluación del Trabajo Final de Carrera es un trabajo que se llevará a cabo
tras la superación de las materias troncales, obligatorias, optativas y de libre
elección que establece el plan de estudios.
El Trabajo Final de Carrera es original, ya que como manda la normativa, este
debe realizarse individual. Está basado en problemas reales y es
fundamentalmente práctico y aplicado.
El Trabajo Final de Carrera debe estar relacionado con el trabajo profesional de
un licenciado de Administración y Dirección de Empresas, como tender un
puente hacia el ejercicio profesional habitual.
Desde Septiembre de 1999 hasta Junio de 2009, las asignaturas que he
cursado en la Facultad de Administración y Dirección de Empresas de la
Universidad Politécnica de Valencia han contribuido a aumentar mis
conocimientos, capacidades y habilidades y por ello en mayor o menor medida
a la realización del Trabajo Final de Carrera.
Las distintas asignaturas que se han estudiado y que están relacionadas con la
elaboración de este trabajo se muestran a continuación, de forma separada
teniendo en cuenta los distintos capítulos que componen dicho trabajo:
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Capítulo del TFC
2. ANTECEDENTES. SITUACIÓN ACTUAL
Economía Española y Mundial
Introducción a los Sectores Empresariales
Asignaturas relacionadas
Economía Española y Regional
Economía de la Empresa I
Breve justificación
Los conocimientos aprendidos en estas
asignaturas son útiles para la realización de
un breve resumen del PFC. También nos
permiten hacer un estudio tanto de los
antecedentes como de la situación de partida
en la que nos encontramos.
Predominarán más los conceptos teóricos
que los prácticos.
21
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3. PLAN DE EMPRESA
Capítulo del TFC
3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Dirección Comercial
Dirección de Proyectos Empresariales
Asignaturas relacionadas
Gestión y Organización de Empresas de
Servicios
Microeconomía
Macroeconomía
Introducción a los Sectores Empresariales
Dirección Estratégica y Política de Empresa
Breve justificación
Gracias al estudio de estas asignaturas
hemos aprendido la realización de un análisis
DAFO y un estudio de mercado, los cuales
nos van a permitir saber si el proyecto que se
pretende llevar a cabo será viable, los puntos
fuertes que tenemos, los puntos a mejorar y
conocer el mercado al que nos vamos a
enfrentar.
22
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3. PLAN DE EMPRESA.
Capítulo del TFC
3.2 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Asignaturas relacionadas
Contabilidad Analítica.
Dirección de Producción y Logística.
Breve justificación
La ubicación de la empresa, la descripción de
las operaciones y del proceso productivo, la
gestión
de
las
existencias
y
su
almacenamiento son conceptos desarrollados
en estas asignaturas y que se tratarán en
este capítulo del trabajo.
3. PLAN DE EMPRESA.
Capítulo del TFC
3.3. ANÁLISIS ORGANIZATIVO.
Dirección de Recursos Humanos
Asignaturas relacionadas
Dirección Comercial
Derecho de la Empresa
Dirección Estratégica y Política de Empresa
Gracias a los conocimientos adquiridos en
estas asignaturas podremos describir las
tareas y responsabilidades de cada
componente de la organización. Se buscará
el máximo rendimiento al factor humano.
Breve justificación
La realización del organigrama de la empresa
y la forma jurídica de ésta también son
conceptos estudiados en estas asignaturas y
a tratar en este capítulo.
23
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3. PLAN DE EMPRESA.
Capítulo del TFC
3.4. PLAN DE MARKETING.
Dirección Comercial
Marketing de Servicios
Dirección de Proyectos Empresariales
Asignaturas relacionadas
Gestión y Organización de Empresas de
Servicios
Introducción a la Estadística
Métodos Estadísticos en Economía
Econometría
Dirección Estratégica y Política de Empresa
Breve justificación
Las acciones comerciales para captar cuota
de mercado, la razón de ser de la empresa y
las técnicas comerciales, aprendidas tras el
estudio de estas asignaturas, van a permitir
realizar el plan de marketing de la nueva
empresa. Trataremos de analizar el
Marketing-Mix de la empresa a través de las
llamadas 4 P del Marketing-Mix.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3. PLAN DE EMPRESA.
Capítulo del TFC
3.5. PLAN FINANCIERO.
Contabilidad Financiera
Contabilidad Analítica
Asignaturas relacionadas
Contabilidad General y Analítica
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Economía de la Empresa II
El análisis económico financiero es un
análisis eminentemente práctico y
Breve justificación
analítico. En este punto estudiaremos la
viabilidad económica y financiera del
proyecto, desglosando los estados contables
y, en definitiva, presentando un informe
esencial que apruebe o suspenda dicho
proyecto.
4. VIABILIDAD DE LA INVERSIÓN
Capítulo del TFC
4.1. ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN.
Matemáticas Financieras
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Contabilidad Analítica
Breve justificación
Para el análisis de la inversión se van a
utilizar los conceptos de VAN y TIR
aprendidos tras el estudio de estas
asignaturas, con tal de determinar si la
inversión es viable.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
1.3. OBJETIVOS.
El objetivo fundamental del presente trabajo, es la realización de un Plan de
Empresa. Identificar, describir y analizar las oportunidades de negocio,
examinar la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma y desarrollar
todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir dichas
oportunidades en un proyecto empresarial.
También uno de los objetivos de dicho proyecto después de haber adquirido
conocimientos en la Licenciatura, es ubicar al docente delante de una situación
similar a la que podrá encontrarse en una futura vida profesional, para que
diseñe, elija caminos, resuelva problemas y encuentre soluciones
satisfactorias. Todo ello por su propia iniciativa y basándose en los momentos
de dudas o de elección de posibilidades, en los consejos y orientaciones del
Director.
Para determinar el posicionamiento de la empresa, se va a realizar un estudio
de mercado, donde se tiene toda la información. Se hace un estudio de los
clientes, un estudio de la competencia, también se realiza un estudio del
entorno.
Con los estudios realizados en este plan de empresa, y con el propio plan, se
obtiene una herramienta interna muy útil para la empresa. A la hora de captar
nuevos clientes se podrá utilizar y también servirá para poder evaluar el
funcionamiento de la empresa, sabiendo si todo está correcto o si existe algún
tipo de desviación, donde inmediatamente se tomarán las medidas oportunas
para corregir dicho desvío.
Para elaborar un plan de empresa, se sigue un diseño de actuación que
permitirá desarrollar una serie de grandes cuestiones sobre el proyecto que se
quiere implantar:
 QUIÉN: Quién o quiénes son los promotores; cuál es el nombre de la
compañía, y el nombre de los distintos productos que queremos
comercializar.
 POR QUÉ: En una sociedad capitalista y una economía de libre
mercado como actualmente existe, la realización de un plan de empresa
como primer paso hacia la puesta en marcha de un proyecto empresarial
ha de responder a un objetivo básico: el de obtener beneficios derivados
de nuestra actividad.
 DÓNDE: ¿Dónde vamos a vender nuestros productos o servicios? ¿Cuál
es la ubicación geográfica adecuada? En función a nuestro ámbito de
actuación va a determinar el tipo de recursos que vamos necesitar para
llevar a cabo nuestra actividad.
 CUÁNDO: En este apartado nos apoyaremos a partir de un Diagrama
de Gantt.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
 CUÁNTO: Inversiones requeridas, nivel de facturación, beneficios o
pérdidas, ratios de rentabilidad, etc.
Estas cinco cuestiones, se tienen que responder antes de poner en marcha el
plan de empresa. Con estas preguntas planteadas se tiene un esquema que
facilitará la orientación durante todo el proceso.
Estos son los principales objetivos a los que se quiere alcanzar tras la
realización del Trabajo Final de Carrera.
 Realizar un estudio del microentorno y el macroentorno del sector.
 Realizar un análisis económico, social tecnológico y legal de mercado.
 Realizar un DAFO.
 Analizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter en el sector.
 Definir quién o quiénes son los promotores, el segmento de mercado y el
nombre con el que desarrollaremos nuestra actividad empresarial.
 Convencer al mercado de que nuestro servicio está por encima, en todo
los ámbitos, que la competencia, con el fin de la captación de clientes.
 Demostrar la viabilidad técnica y financiera de nuestro negocio.
 Proponer mejoras viables para su aplicación e intentar mejorar la
actividad diaria de la empresa.
Aspectos formales
El Trabajo Final de Carrera debe apoyarse en las asignaturas cursadas y
relacionadas con la naturaleza del trabajo, así como estar relacionado con el
trabajo profesional de un Licenciado en Administración y Dirección de
Empresas, así como poder tener una relación hacia el ejercicio profesional
habitual.
El uso de las fuentes de información secundarias ha sido la metodología
principal para la realización de este Trabajo Final de Carrera.
La consulta y estudio de libros en bibliotecas, bases de datos y páginas Web
en Internet también han sido una fuente de información importante en la
elaboración de este Proyecto.
Por otra parte, la información primaria se ha empleado como por ejemplo en la
realización de encuestas, pero en menor medida.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La mera observación también es una fuente de información que se ha
empleado en la elaboración de este trabajo, ya que cuando trabajé en el sector
me di cuenta de la oportunidad de negocio que estaba presente.
Se han utilizado una serie de herramientas, métodos y procedimientos
estudiados en la carrera, para la realización de los capítulos de este Proyecto.
Por ejemplo el análisis Pest para identificar los factores del entorno general
que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a
cabo el análisis DAFO.
En cuanto al análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de
la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las
amenazas y oportunidades son externas, y se presentan en su entorno.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este trabajo se ha realizado de acuerdo con la normativa del Trabajo Final de
Carrera de la Licenciatura de Administración y Dirección de Empresas, así
pues, consta de un índice, resumen, objetivo, metodología, asignaturas
relacionadas, introducción, plan de marketing, plan de recursos humanos, plan
financiero, conclusiones, y bibliografía.
Las citas bibliográficas se exponen de acuerdo con las normas ISO 690/1987 e
ISO 690-2/1997.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2. ANTECEDENTES.
SITUACIÓN ACTUAL.
2.1. JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA DEL
TRABAJO.
2.2. INTRODUCCIÓN
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2. ANTECEDENTES, SITUACIÓN ACTUAL.
En este punto se va a hacer una breve introducción al mundo de la trufa, así
como un resumen de su historia. También se va a exponer la justificación de la
idea del trabajo y se va a hacer una descripción del sector en el que se va a
introducir la nueva empresa.
2.1. JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA DEL TRABAJO.
La idea del presente trabajo surge cuando mis padres se plantean la posibilidad
de adquirir un terreno y empezar a cultivar en él encinas micorrizadas con el fin
de obtener trufa negra.
Aprovechando la formación académica recibida en la Facultad de
Administración y Dirección de Empresas, se piensa en realizar un Plan de
Empresa para la creación de un negocio dedicado al cultivo y posterior venta
de trufa negra. A través del plan de empresa se va a poder planificar el
proyecto de la nueva empresa que se quiere poner en marcha, además de
examinar la viabilidad de abrir esta nueva empresa.
El plan de empresa es un instrumento con otra utilidad más, es decir, tiene una
utilidad externa como tarjeta de presentación del proyecto. Por tanto, el plan de
empresa va a ser útil en el momento de presentar el proyecto a terceros, como
puede ser a la hora de solicitar cualquier tipo de ayuda o soporte financiero
ante organismos públicos e instituciones privadas.
La actividad principal del negocio que se pretende emprender va a ser la
producción y posterior venta de trufa negra fresca y trufa negra congelada.
Además también se pretende subcontratar los servicios de una empresa del
sector para que nos elabore una serie de productos a partir de un porcentaje de
la trufa obtenida durante el período de recolección.
Con este plan de empresa vamos a poder examinar la viabilidad técnica,
económica y financiera de la nueva idea empresarial. Del mismo modo, esta
herramienta va a permitir describir los procedimientos, estrategias y políticas
que se van a llevar a cabo para convertir esta oportunidad en un proyecto
empresarial.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2. INTRODUCCIÓN.
2.2.1. La trufa negra.
Las trufas pertenecen al Reino fungi, el reino de los hongos, que como bien
sabemos no son ni animales ni vegetales. Los hongos son diferentes de los
vegetales por la ausencia de clorofila, lo que conlleva que no pueden realizar la
fotosíntesis. Para satisfacer sus necesidades nutricionales dependen de
materia orgánica ya presintetizada por otros seres. Este tipo de seres que
requieren nutrirse de materia sintetizada por otros seres se denominan
heterótrofos. Así se pueden clasificar los hongos en tres grandes grupos:
saprofitos, parásitos y simbiontes, en función de la fuente de materia orgánica
que utilizan.
Las trufas pertenecen al grupo de los simbiontes, ya que se asocian a otro ser
vivo para obtener un mutuo beneficio. En el caso del hongo el beneficio
consiste en la obtención de nutrientes orgánicos, mientras que en el caso de la
planta se trata de un beneficio fisiológico, nutricional y de sanidad (mejor
captación de agua y nutrientes minerales, mejor crecimiento, barrera frente a
enfermedades adversas...).
La trufa negra de invierno (tuber melanosporum) es la trufa de mayor valor
comercial de las que se recolectan en España y a la que nos referiremos a lo
largo de todo este proyecto.
Es de forma globosa, algo irregular, a veces lobulada, de tamaño variable
oscilando normalmente entre el de una pelota de ping-pong y el de una de
tenis, aunque en ocasiones excepcionales pueden alcanzar tamaños muy
superiores. Los años de sequía los tamaños son menores, lo mismo que al final
de la temporada. La época de recolección está comprendida entre mediados de
diciembre y finales de marzo.
Tiene el peridio negro brillante, siendo de un color rojizo marrón en las trufas
más inmaduras. Este peridio es adherente y no se desprende fácilmente.
Posee verrugas poligonales de 3 a 5 mm de altura, deprimidas en su ápice,
finamente estriadas.
La carne de la trufa en los individuos inmaduros es blanca y se va tornando
oscura con la madurez pasando de un gris más o menos tenue al marrón
oscuro y al negro violáceo. Está recorrida por numerosas venas finas blancas o
blanquecinas, que cuando alcanzan la madurez acaban por desaparecer.
Se caracteriza por tener un olor muy característico, intenso y persistente.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Las ascas (envoltura que alberga las esporas de la trufa) son globosas y en su
interior encierran de 1 a 4 esporas, siendo estas opacas y marrones.
Imagen 1: Tuber melanosporum
Fuente: www.mundotrufa.com
Imagen 2: Tuber melanosporum
Fuente: www.mundotrufa.com
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La trufa vive asociada de forma natural en España en simbiosis ectomicorrícica
a la encina (quercus ilex), el quejigo (quercus faginea), la coscoja (quercus
coccifera), el tilo (tilia platyphillos), el roble pubescente (quercus humilis) y el
avellano (corylus avellana).
La trufa la encontramos enterradas en el suelo a una profundidad variable,
desde la superficie, que levantan ligeramente el suelo, hasta profundidades de
unos 30-40 cm. En cada pozo u hoyo abierto se encuentran de una a 10 y
hasta 15 trufas, siendo de menor tamaño cuanto más abundantes.
Las trufas poseen propiedades alimentarias y medicinales similares al resto de
las setas. Son alimentos muy ligeros, con mucha agua y pocas grasas e
hidratos de carbono. Contienen cantidades bastante abundantes de minerales,
especialmente potasio, fósforo y selenio, y cantidades menores de hierro,
calcio, magnesio, manganeso y azufre. Las trufas, al igual que el resto de las
setas, son ricas en vitaminas del grupo B, especialmente en riboflavina
(vitamina B2) y niacina (vitamina B3).
En esta tabla podemos observar la composición alimentaria de la trufa negra y
su comparación con la de la trufa blanca:
Gráfico 1: Composición alimentaria de la trufa negra y de la trufa blanca.
Composición alimentaria de las trufas por cada 100 gr
Trufa negra
Trufa blanca
(Tuber melanosporum) (Tuber magnatum)
Agua
69 gr
69 gr
Energía
82.95 kcal
56 kcal
Carbohidratos
13 gr
7.4 gr
Grasas
0.5 gr
0.5 gr
Proteínas
9 gr
5.5 gr
Fibras
16.54 gr
16 gr
Potasio
431 mg
526 mg
Calcio
24 mg
24 mg
Fósforo
62 mg
62 mg
Hierro
3.5 mg
3.5 mg
Magnesio
28 mg
24 mg
Sodio
77 mg
77 mg
Fuente: Revista micológico.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2.2. La historia de la trufa.
2.2.2.1 Las trufas en la edad antigua.
Se tiene constancia de que los babilonios en el año 3500 a.C. ya consumían
trufas que buscaban en los arenales del desierto. Keops, rey de Egipto
perteneciente a la cuarta dinastía que reinó durante los años 2589 y 2566 a.C.,
acostumbraba a invitar a los embajadores a comida trufada.
Los griegos y los romanos les atribuían virtudes afrodisíacas más que
gastronómicas. Los romanos consideraron las trufas como uno de los mayores
lujuriosos placeres y los servían en calidad de increíble manjar en sus
banquetes. Las recetas romanas de trufas se encontraron con fecha anterior al
primer siglo a.C. Por aquellos tiempos sólo las clases altas podían permitirse
las trufas, aunque se cree que la trufa de entonces era de una mala calidad.
Éstas eran importadas principalmente del norte de África y se llamaban
terfezias.
2.2.2.2 Las trufas en la Edad Media.
El aprecio por las trufas desaparece de forma casi radical en toda la Edad
Media. Se le atribuyen relaciones demoníacas, posiblemente por el olor de la
trufa que podría recordar al azufre, siempre vinculado al diablo.
En este período tan sólo parece existir un cierto aprecio a la trufa por su
relación con la orden de los Antonianos que se dedicaba a atender a personas
con enfermedades venéreas, lepra, sarna... pero sobre todo lucharon contra el
ergotismo. Como remedio daban una mejor alimentación a los enfermos
basada en los cerdos que criaban en el monte. Siguiendo a los cerdos
encontraron a las trufas, las consumieron y contribuyeron a su posterior
difusión.
Girolamo Savonarola (1452 – 1492) alertó a los consumidores de trufa para
que fueran temerosos de dios, entre ellos casi seguro que se encontraba uno
de sus principales enemigos, el Papa Alejandro VI (Játiva 1431 – Roma 1503),
precisamente de origen español y de una dinastía mítica como los Borgia, a
parte de los cuales parece que le gustaba más disfrutar más de lo terrenal que
de lo que tenía que venir del cielo.
36
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2.2.3. La trufa en el Renacimiento.
La trufa renace con fuerza en el renacimiento italiano desde donde parece ser,
su uso y aprecio se introduce en Francia. Posiblemente fuera el rey Francisco I
quién se aficionaría a las trufas en sus campañas en Italia en contacto con las
gentes del renacimiento. Desde la refinada corte de Francisco I se extendió el
uso de la trufa poco a poco como un manjar exquisito que aromatizaba los
mejores platos.
2.2.2.4. La modernidad: la contribución de Brillat – Savarin y los comienzos
de la truficultura.
Es a partir del siglo XVI cuando comienza el despegue gastronómico de la trufa
dirigido por reyes, príncipes y nobles y sin duda corresponden a Francia e Italia
las aportaciones fundamentales. Pero cabe destacar a quién más
decisivamente contribuyó a consagrar el valor gastronómico de la trufa:
Anthelmo Brillat – Savarin (1755 – 1826). Abogado y político, ha pasado a la
historia como fundador de la gastronomía moderna.
El desarrollo gastronómico llevó parejo unos avances técnicos en la truficultura
que impulsó fuertemente su expansión durante el siglo XIX en ciertas zonas de
Francia (Perigord, Quercy, etc.), dando lugar a la denominada época dorada de
la trufa en la que se llegaron a producir más de 2000 Tm anuales.
A principios del siglo XIX, Joseph Talon, un agricultor francés, realiza un
descubrimiento decisivo: la relación de la trufa y los robles, en virtud de lo cual
se plantaron miles de hectáreas de robledal.
Este avance se produce en buena medida como consecuencia de la búsqueda
de alternativas de cultivo de la vid asolada por la terrible plaga de filoxera.
También contribuyeron las leyes de reforestación de 1860 y 1882, que
permitieron la expansión de la encina en montes calizos como Luberon y el
Mont Ventoux.
En Francia en 1914 se cita una producción de 985 Tm (ya en descenso), en
1940 de 435 Tm. En la actualidad se estima que la producción francesa está
entre 20 y 50 Tm anuales. Esta bajada tan espectacular en la producción se
debe a los cambios en el uso del territorio, y en las costumbres: ya no se hace
leña, el campo se ha abandonado, los ganados no salen a pastar, etc. Además,
la revolución industrial y las guerras mundiales supusieron una importante
pérdida de población rural y de los conocimientos tradicionales asociados al
mundo de la trufa.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Actualmente, se considera que la producción se está estabilizando gracias a
las abundantes plantaciones micorrizadas realizadas desde los años 70.
2.2.2.5. Historia reciente de la truficultura en España.
En España, la trufa y la truficultura siguen siendo muy desconocidas. Un primer
impulso trató de dárselo un político de un enorme tirón, Joaquín Costa,
alrededor del año 1900. Costa era un ardiente defensor de las políticas
hidráulicas y forestales. Por ello, veía una clara utilidad en la trufa para
favorecer la extensión del encinar.
Aunque en realidad, la historia reciente de la trufa en España comienza en los
años 40 y 50, en plena posguerra. Los primeros recolectores seguramente
fueron franceses que comenzaron a buscar en la zona prepirenaica catalana.
Los catalanes aprendieron bien la lección y fueron extendiendo sus áreas de
búsqueda hacia Aragón y Comunidad Valenciana. En Soria y Guadalajara
fueron valencianos y aragoneses los que impulsaron la práctica de la
búsqueda de la trufa. En los años 70 se conoce y explota la mayor parte del
territorio trufero.
Los avances en la truficultura quedan muy ralentizados desde principios de
siglo hasta los años 60 en que comienzan a desarrollarse metodologías y
técnicas de inoculación controlada entre Tuber aestivum, Tuber melanosporum
y avellano, que son perfeccionadas en etapas sucesivas hasta desarrollar
sistemas de producción de planta micorrizada con trufa de manera comercial.
La primera plantación española se realizó en Castellón, en el año 1968. A
finales de los años 70 comienza la plantación de Arotz en Soria, que es, en la
actualidad con más de 600 ha, la mayor plantación del mundo. A mediados de
los años 80 comienza la producción de las primeras plantaciones pero no es
hasta mediados – finales de los 90 cuando, especialmente en Sarrión (Teruel),
Barracas y el Toro (Castellón) comienzan la producción de trufa más
continuada que ha hecho que se anime el sector en los últimos años.
Por lo tanto, podríamos considerar que el cambio fundamental experimentado
por la truficultura se produce a partir de la década de los años 70, coincidiendo
con un descenso alarmante de la producción natural o silvestre de trufa. Es a
partir de esa época cuando se incrementa el ritmo de despoblación del medio
rural, se reduce el pastoreo, se abandona el aprovechamiento de las leñas y
los cultivos no mecanizables son colonizados por vegetación forestal. Como
consecuencia de estos hechos hay un gran incremento de la espesura de los
montes que por una parte facilita la iniciación y propagación de incendios
forestales, pero que también dificulta la aireación e insolación del suelo, tan
38
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
necesaria para la producción de trufa. Además de todo esto, se realizaron
repoblaciones forestales con coníferas, en áreas no adecuadas que
pertenecían al encinar-coscojar y los últimos datos indicadores de la fauna
silvestre registran un espectacular aumento del jabalí. Esta situación no ha sido
exclusiva en nuestro país, pues en el caso de Francia ya se había producido
con anterioridad y con unos resultados muy similares, como fue la reducción
drástica de la producción de truferas naturales, que bajó de las 1950 Tm del
año 1889 hasta las 20-50 Tm de la actualidad. En nuestro país la producción
media anual se sitúa en torno a las 50-70 Tm, cifra muy inferior al teórico
potencial del monte español.
Como consecuencia de todo ello empezaron a realizarse plantaciones de
especies micorrizadas con trufa negra intentando paliar de alguna manera la
escasez de este hongo a nivel mundial y su posible desaparición como especie
autóctona. Dichas plantaciones, iniciadas en Francia e Italia hace 20 años y en
España hace 10 años, constituyen un punto de inflexión en la actividad trufera y
el punto de partida de lo que se conoce como la truficultura moderna de
nuestros días.
El cultivo y la recolección de la trufa negra está adquiriendo en España un
carácter excepcional por su contenido en una serie de valores ambientales,
socio-económicos, y culturales. El desarrollo de esta actividad supone un
complemento de renta en áreas deprimidas o marginadas, ante los precios
elevados que alcanza el producto dentro de un mercado sin excedentes y con
una gran demanda. La posibilidad de establecer plantaciones cultivadas para la
producción de trufa, justo en aquellas zonas marginales donde cualquier cultivo
resulta difícil o imposible, está contribuyendo a la forestación de superficies
agrarias, con la introducción de especies forestales autóctonas como la encina,
el quejigo o el roble, lo que evita la erosión, contribuye a la formación de
paisaje y favorece la formación del suelo. Estas características citadas
contribuyen a que su cultivo esté subvencionado por los fondos europeos, con
la posibilidad de obtener ayudas a la diversificación agraria de las zonas
rurales, tanto del objetivo 1 como las del objetivo 5, e incluso la de ser apoyado
por la iniciativa Comunitaria LEADER, como cultivo de carácter ambiental e
innovador. El gancho final está en su condición de producto agrícola de
carácter ecológico y natural, al no necesitar su cultivo ningún apoyo químico o
fitosanitario.
En la última década se ha producido un importante aumento en la actividad del
sector tanto en el ámbito de la investigación (en la actualidad existen al menos
10 grupos de investigación en distintas Universidades y Centros, entre los que
se encuentra la Universidad Politécnica de Valencia), como en la preocupación
que se advierte en las Administraciones Autonómicas y en la presión que
ejerce la iniciativa privada.
39
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2.3. Ecología de la trufa.
La trufa negra (Tuber melanosporum) se distribuye principalmente por el sur de
Francia, el este de España y el centro-norte de Italia. De forma puntual, la
especie ha sido citada en Croacia, Eslovenia, Bulgaria, Grecia y Turquía.
Imagen 3: Distribución de trufa negra en Europa.
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
En España, la trufa negra se presenta principalmente en las sierras
prepirenaicas, el Sistema Ibérico, la Cordillera Costero-Catalana y las
Cordilleras Béticas en torno a la Sierra de Segura, en correspondencia con las
siguientes Comunidades Autónomas y provincias: Andalucía (Granada, Jaén),
Aragón (Huesca, Teruel. Zaragoza), Cataluña (Barcelona, Gerona, Lérida,
Tarragona), Castilla y León (Burgos, Segovia, Soria), Castilla la Mancha
(Albacete, Ciudad Real, Cuenca, Guadalajara), Comunidad Valenciana
(Castellón, Valencia), Murcia, Navarra, La Rioja y País Vasco (Álava).
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 4: Distribución trufa negra en España.
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
La truficultura se ha introducido además en Nueva Zelanda, Tasmania, Estados
Unidos, Israel, Chile y Marruecos, en zonas con clima semejante al del hábitat
natural de la trufa.
2.2.3.1 Plantas simbiontes.
La trufa es capaz de formar micorrizas, de forma natural o con la ayuda del
hombre, con numerosas plantas de los siguientes géneros: Quercus (robles,
encina y coscoja), Fagus (hayas), Populus (chopos), Salix (sauces), Ostrya,
Carpinus (carpes), Alnus (alisos), Betula (abedul), Corylus (avellanos),
Castanea (castaños), Tilia (tilos), Cistus (jaras), Fumana, Eucalyptus, Pinus,
Abies (abetos) y Cedrus.
Sin embargo, sólo unas pocas de estas especies son capaces de mantener
una producción trufera habitual. En España las más frecuentes son la encina
(Quercus ilex), el quejigo (Quercus faginea), el roble pubescente (Quercus
humilis), el roble cerrioide (Quercus cerrioides), la coscoja (Quercus coccifera)
y el avellano (Corylus avellana).
41
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 2: Cuadro para la selección de especie.
Zonas
tipo
Suelo
profundo
Suelo
escaso
>40 cm
< 40 cm
Precipitación
Precipitación
anual < 800
anual >800
Precipitación
Precipitación
anual < 800
anual >800
Pendiente
Pendiente
Pendiente
Pendiente
Pendiente
Pendiente
Pendiente
Pendiente
< 12%
> 12%
< 12%
> 12%
< 12%
> 12%
< 12%
> 12%
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
ilex
Quercus
faginea
Quercus
coccifera
Quercus
faginea
Quercus
faginea
Quercus
faginea
Quercus
coccifera
Quercus
pubesce
ns
Quercus
coccifera
Quercus
pubesce
ns
Quercus
coccifera
Corylus
avellana
Corylus
avellana
Fuente: Elaboración propia.
42
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Encina
De todas las especies, la encina es la más extendida en España. Presenta dos
subespecies: Q. Ilex ilex y Q. Ilex ballota. La primera, algo más exigente en
humedad, ocupa las zonas más frescas y norteñas, desde Asturias a Cataluña.
La segunda se encuentra en la mayor parte de la Península Ibérica,
mezclándose ambas en las zonas de transición (Tarragona, Castellón).
La encina se asienta sobre suelos calizos, silíceos y yesosos, rehuyendo de los
encharcados y los arcillosos demasiado compactos. Vive en zonas con más de
300-350 mm de precipitación, con 50-250 mm de precipitación estival,
temperaturas medias de enero entre -3 y 11 ºC y temperaturas medias de
agosto entre 14 y 28 ºC. Puede encontrarse desde el nivel del mar hasta los
2.200 m de altitud (en el sur), aunque su óptimo está entre los 200 m y los 1400
m. Es muy resistente al frío y no sufre daños hasta temperaturas de -15 a -25
ºC. Por todo ello, la encina se adapta a la mayoría de plantaciones truferas.
Imagen 5: Encina (Quercus ilex).
Fuente: Elaboración propia.
43
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Los encinares constituyen los bosques esclerófilos planifolios más
característicos de la Península Ibérica. La actuación que el hombre ha ejercido
sobre el territorio de estos bosques, la extensión de la agricultura, sus
aprovisionamientos como combustibles, leñas, carboneo, etc., han conducido a
que únicamente representen el 10% de la superficie forestal arbolada que
potencialmente les correspondería. Aunque, si unimos a los montes arbolados
los de matorral, constituyen la mayor superficie forestal de España, alcanzando
los 2,5 millones de hectáreas.
En la Península Ibérica podemos distinguir tres grandes grupos de encinares:

Los de la mitad occidental, caracterizados por la prevalencia de veranos
muy secos, y máximo de precipitaciones en invierno o primavera y
diferenciados por la predominancia de sustratos silíceos (Quercion broterosuberis).

Los encinares termófilos (Querco-Oleion sylvestris) que se distribuyen a lo
largo del piso bioclimático termomediterráneo, que albergan una gran
riqueza de especies en sus estratos arbustivo, lianoide y herbáceo y cuya
distribución sigue más o menos una estrecha franja litoral del sur y este
peninsular.

Los encinares mediterráneo-iberolevantinos (Quercion ilicis) de extensa
distribución potencial en los pisos meso y supramediterráneo de la mitad
oriental peninsular, que exigen una cierta precipitación estival, se sitúan en
zonas de máximas precipitaciones otoñales y prosperan principalmente
sobre suelos calizos. Son las encinas de estos bosques mediterráneolevantinos los que establecen micorrizas con las trufas y el territorio de
estos encinares corresponde a las zonas truferas.
44
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 6: Encinar mediterráneo ibero-levantino.
Fuente: Revista Quercus.
Clima
En España, la Tuber melanosporum se encuentra en climas de transición entre
el atlántico y el mediterráneo, también denominado clima submediterráneo o
subatlántico. El clima atlántico se caracteriza por sus veranos húmedos,
mientras que el mediterráneo presenta un período de aridez estival, durante el
cual la precipitación es inferior al doble de la temporada media.
La trufa está adaptada a una cierta carencia de agua durante el verano, pero
rehúye las zonas más calurosas y las más secas de la Península Ibérica. Las
regiones truferas se caracterizan por unas precipitaciones de verano elevadas
respecto al clima típicamente mediterráneo y por un período de aridez estival
relativamente corto.
En el caso concreto de la Comunidad Valenciana puede observarse una
correlación bastante ajustada entre la distribución de la trufa y la abundancia de
tormentas de verano.
45
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 7: Distribución de T. melanosporum en la Comunidad Valenciana, en
comparación con la media anual de tormentas de verano.
Fuente: Truficultura en España.
Las zonas truferas españolas presentan gran diversidad de climas. Si se
analizan mediante diagramas bioclimáticos se puede encontrar desde
localidades donde la vegetación apenas sufre carencias hídricas, como Olot,
hasta otras donde la sequía de verano detiene a actividad de la vegetación,
como Cuenca y Barracas.
46
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Olot: inviernos relativamente cortos y períodos vegetativos sin apenas
deficiencia hídrica, lo que permite el desarrollo de robledales de Quercus robur
y de Q. humilis.
Gráfico 3: Climograma de Gaussen para la zona trufera de Olot.
Olot (Girona). Altitud 443,4 m
T
P
E
F
M
A
M
Jn
Jl
A
S
O
N
D Anual
5,2 5,9 9,0 10,6 15,0 18,0 20,8 20,5 18,1 13,5 8,9 6,6 12,7
30,4 50,3 86,3 94,6 124 97,5 78,2 81,5 95,2 59,9 65,1 98,7 962,0
Fuente: Elaboración propia.
47
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Cuenca: Inviernos más largos e importantes carencias hídricas durante el
centro del verano, que requieren una etapa de recuperación hídrica. Este
diagrama es típico de zonas de encinar.
Gráfico 4: Climograma de Gaussen para la zona trufera de Cuenca.
Cuenca. Altitud 1001 m
T
P
E
F
M
A
M
Jn
Jl
A
S
O
N
D Anual
3,1 4,4 6,8 9,6 13,5 17,9 21,7 21,4 17,6 12,0 7,1 4,2 11,6
36,6 46,4 61,6 50,4 69,5 70,8 17,5 17,8 44,8 51,9 46,5 51,9 566,0
Fuente: Elaboración Propia.
48
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Barracas: Inviernos templados, prolongado déficit hídrico durante el resto del
año y acusada carencia de agua durante el verano. Este diagrama es típico de
zonas de coscoja.
Gráfico 5: Climograma de Gaussen para la zona trufera de Barracas.
Barracas (Castellón). Altitud 562 m
Barracas (Castellón). Alt 562m
T= 14,8ºC
P=549mm
25,0
80,0
70,0
20,0
60,0
40,0
10,0
30,0
20,0
5,0
10,0
0,0
0,0
E
F
M
A
M
Jn
Jl
A
S
Fuente: Elaboración propia.
49
O
N
D
P (mm)
50,0
15,0
T (ºC)
T
P
E
F
M
A
M
Jn
Jl
A
S
O
N
D Anual
8,2 8,9 10,8 12,4 15,7 19,6 23,2 22,8 20,3 15,7 11,2 8,7 14,8
34,3 30,6 28,6 50,3 60,3 44,4 15,8 34,7 55,0 75,5 72,0 47,4 549,0
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La coscoja y el roble Q. robur tienen una ecología muy diferente y áreas de
distribución disyuntas. A pesar de ello, ambas forman naturalmente micorrizas
con T. melanosporum y producen carpóforos (cuerpo fructífero de los hongos
que contienen las esporas). El clima de las zonas truferas se encuentra entre
los requerimientos de ambos árboles; como se puede comprobar si se compara
con la información existente para Italia, Soria, Comunidad Valenciana y
Francia:
Gráfico 6: Comparativa de requerimientos climáticos de T. melanosporum, Q
coccifera y Q.robur.
Precipitación anual
Sequía estival
Precipitación estival
Temp. media anual
T. media mes más cálido
T. media mes más frío
T. mín y máx absoluta
Q. robur
>600
no
>200
Q. coccif.
>200
sí
0-200
10 a 25
-15 a 10
-22 a 44
>20
>3
T. melan.
Francia
600-1500
sí, corta
T. melan.
Italia
600-900
sí
16,5 a 22
1a8
9 a 12
<22
>2
T. melan.
Soria
425-650
sí
28-54
T. melan.
C. Valenc.
485-843
sí
72-185
8,6 a 14,8
17,4 a 23,2
2,3 a 8,2
-19 a 43
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
Suelo
Sin duda el suelo es uno de los factores determinantes que se deben tener en
cuenta cuando se está pensando en hacer un
cultivo de trufa. La
recomendación sería de que antes de plantearse una plantación de encinas
micorrizadas para producir trufa se hiciera un análisis específico del suelo para
valorar si el cultivo es viable o no.
50
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Altitud
El rango de altitudes en los que se presenta la trufa negra alcanza su mínimo
en Francia e Italia, donde puede encontrarse desde los 100m, y su máximo en
el sur de de España, donde pueden encontrarse hasta los 1.800 m. En la
Comunidad Valenciana se encuentra entre los 590 m (Viver) y los 1480 m
(Vistabella), concentrándose la mayoría de truferas entre los 800 m y los 1200
m.
En Soria se encuentran entre los 980 m y los 1360 m, con un óptimo entre los
1.100 m y los 1200 m.
Orientación
La orientación influye sobre la insolación recibida. Generalmente la orientación
de las truferas es hacia el mediodía y las mejores suelen estar exclusivamente
en esta exposición.
En el caso de la Comunidad Valenciana, las truferas situadas en la provincia de
Valencia prefieren orientación norte, mientras que las de Castellón, favorecidas
por un mejor régimen pluviométrico, prefieren las solanas.
51
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Grafico 7: Orientación de las truferas naturales en Valencia (%).
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
Grafico 8: Orientación de las truferas naturales en Castellón (%).
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
52
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Pendiente
La pendiente tiene una triple influencia: sobre la circulación del agua, sobre la
erosión del suelo y sobre la insolación. Las truferas silvestres se sitúan
normalmente en pendientes moderadas, en el caso de la Comunidad
Valenciana entre el 5 y el 30%. Son escasas las truferas en situación de fondo
de valle, en zonas completamente llanas y encharcadizas.
Perfil del suelo
La trufa vive sobre suelos calizos, siendo especialmente favorables las calizas
duras.
En cuanto a la génesis edáfica, se encuentran truferas silvestres tanto en
suelos poco evolucionados (leptosoles, regosoles), como en suelos más
desarrollados (luvisoles, calcisoles, suelos humíferos...). Sin embargo, de cara
al cultivo, la profundidad del suelo juega un papel importante, ya que de ella
depende la capacidad para retener agua y ponerla a disposición de la
vegetación y consecuentemente de la trufa. En las zonas más secas y cálidas
donde existe trufa, los suelos tienden a ser más profundos que en aquellas
otras en las que las precipitaciones son más abundantes. También es
importante que el suelo tenga un buen drenaje. Éste depende de su porosidad,
la transición entre horizontes edáficos, el material originario y su fracturación, la
pendiente y la actividad biológica.
Textura y pedregosidad
En las truferas valencianas se advierte que la pedregosidad es muy abundante,
produciendo un empedrado superficial que recubre el suelo y tiene un efecto de
acolchado (mulching) que retiene la humedad y reduce la erosión.
La pedregosidad superficial es un elemento muy positivamente valorado por los
truferos.
En cuanto a la fracción fina del suelo, se conoce como textura a la proporción
entre partículas de los diferentes tamaños: arena (diámetro entre 0,05 y 2 mm),
limo (entre 0,002 y 0,05 mm) y arcilla (menor de 0,002 mm). Para el cultivo de
53
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
la trufa son recomendables las texturas de tipo franco, franco arcilloso, franco
limoso y franco arenoso. En general, se forman truferas silvestres en casi todo
tipo de texturas, excepto en las extremas.
pH
El Ph es una medida de acidez o alcalinidad del suelo. Es un valor estable en
todas las zonas truferas. Para el cultivo de la trufa, son recomendables valores
entre 7,5 y 8,5 (Ph medido en agua).
Gráfico 9: Características del suelo recomendadas para el cultivo de la trufa
negra (textura: Fr franco, Fr arenoso, Fr arcilloso, Fr limoso).
Textura
Elementos gruesos (%)
pH agua (1:2,5)
Caliza total
Caliza activa (%)
Materia orgánica (%)
Relación C/N
Conductividad 1:5 (mmhos/cm)
Valores recomendados
Fr, FrAre, FrArc, Frli
Pedregosidad superficial favorable
7,5 – 8,5
1 – 80
0,1 – 30
1 – 10
5 – 15
0 – 0,35
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
En el siguiente cuadro podemos observar un ejemplo de evaluación de un
terreno para implantación de truferas. Se trata de una valoración del entorno
ecológico: clima, suelo, vegetación. El programa recoge los principales factores
explicados en el apartado de ecología y hace una valoración global, muy útil a
la hora de tomar una decisión relacionada con la elección del terreno:
54
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 8: Tabla para evaluación de la aptitud trufera de terrenos en España.
Fuente: http://www.ceam.es
55
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2.4. Establecimiento de la plantación.
Para poder realizar la plantación hay que preparar el terreno, comprar la planta
y plantar en la fecha adecuada eligiendo previamente la densidad de la
plantación.
2.2.4.1 Preparación del terreno.
Los terrenos que se escojan, además de reunir las características físicas y
químicas explicadas en el punto 3.3 Ecología de la trufa, serán de pendiente
suave, inferior al 12%, a fin de permitir la mecanización. En cualquier caso se
evitarán las zonas encharcadizas, como fondos de vaguadas o áreas de
profunda umbría.
La preparación del terreno dependerá de cuál era el uso anterior del terreno. Si
el uso anterior era forestal, arbolado o matorral (cosa poco recomendable),
aparte de las labores propias de la transformación, es muy conveniente cultivar
al menos durante dos años algún tipo de cereal o planta forrajera con lo cual
disminuiremos el inóculo micorrícico de otros hongos en el suelo.
Es importante hacer una labor profunda para romper la posible suela de labor y
favorecer el drenaje y la aireación con subsolador, arado de vertedera o chisel,
y después una labor superficial para nivelar y afinar el terreno con gradas o
cultivadores. La época ideal son los meses de verano u otoño anteriores a la
plantación. Se debe de realizar sobre suelo seco y sin mezclar los horizontes.
Por el contrario, en las parcelas en que se haya escogido un enyerbamiento y
que estén suficientemente limpias para ser plantadas directamente, se
conservará preferentemente la vegetación sin laborear la parcela. Se puede
realizar un laboreo superficial en bandas de 1 metro de ancho sobre la línea de
plantación.
Los terrenos superficiales y las tierras ligeras poco orgánicas (texturas
arenosas, areno-arcillosas) y relativamente limpias pueden ser plantados
directamente.
Si el cultivo anterior fuese leñoso, se deberán extraer todas las raíces para
evitar la proliferación de hongos patógenos (principalmente Amarillaria sp) que
posteriormente atacarían a las jóvenes encinas. También resulta casi siempre
favorable la quema de los restos in situ en vez de retirarlos. La ceniza sube el
pH del suelo y el calor lo esteriliza superficialmente. De hecho es muy habitual
la aparición de truferas en antiguas carboneras y caleras en las que se
producía, de forma muy parecida al modelo propuesto, la incorporación de
56
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
cenizas en el suelo, la esterilización por calor de las capas superiores y
además se aportaba bastante materia orgánica.
2.2.4.2 Adquisición de planta.
En función del terreno se escogerá la planta huésped. En el mercado viverístico
hay disponibles plantas inoculadas de encina, roble, avellano, jara y coscoja.
Idealmente, el huésped elegido debe ser el más adecuado a la zona. En
España, los mejores resultados se están obteniendo con Quercus ilex y parece
desaconsejarse la plantación con avellanos, especie mucho más receptiva a
Tuber brumale que encinas y robles, señalándose a los robles como
productores menores. En Francia, la encina se muestra más precoz que el
roble, lo que explica su mayor utilización en las plantaciones actuales.
Las razones para la elección de la encina son muy diversas. En primer lugar es
una especie perfectamente adaptada a los pisos mesomediterráneos y
supramediterráneos, tanto en suelos superficiales con escasa reserva de agua
como en suelos más profundos y fértiles. En segundo lugar, su sistema radical,
pese a ser pivotante, emite raíces transversales en buena medida, ofreciendo
un buen alojamiento a aquellas raíces tróficas que quieran ser colonizadas por
el hongo. También hay que considerar un tiempo medio de entrada en
producción de aproximadamente 10 años, y el mantenimiento de la misma por
encima de los 35 – 40 años, produciendo trufas de una calidad excelente.
La planta deberá tener un porcentaje de micorrizas de T. melanosporum
superior al 30% y no podrá tener ninguna micorriza de un hongo de otra
especie del género Tuber. Un bajo porcentaje de micorrizas de hongos de
vivero es aceptable aunque no deseable. Es fácil encontrar en el mercado
planta con porcentajes de micorrizas de trufa muy superiores al 30% y
prácticamente carentes de micorrizas de otros hongos. La calidad forestal de
las plantas deberá ser óptima y deberán estar correctamente endurecidas,
sobre todo si están destinadas a una plantación de otoño.
La producción de planta micorrizada con trufa negra en nuestro país carece de
normativa legal que regule y certifique su calidad y pureza.
La situación actual en España viene condicionada por la existencia de
Gobiernos Autonómicos, en los que cada uno en particular posee
competencias para establecer las normas de calidad y certificación de las
plantas producidas dentro de su territorio, e incluso para delegar dicha misión a
Instituciones o Entidades locales (Universidades, Patronatos, etc.).
57
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Es esperable y deseable que, con el paso del tiempo, puedan unificarse las
normativas y establecer algún tipo de control obligatorio por parte del Estado,
que garantice la ausencia de micorrizas invasoras, dentro de nuestro entorno
ecológico, con atención especial hacia las especies de Tuber asiáticas, como
T. indicum y T. himalayensis. Estas trufas provienen básicamente de China. Su
morfología y su semejanza a las europeas, ha hecho que pasen
desapercibidas, ante todo para los poco iniciados en el tema, tanto a nivel
gastronómico como de viveristas, lo que puede haber ocasionado su entrada
aunque sea involuntaria en el ambiente, y traer con ello la consiguiente
problemática.
Imagen 9: Comparación del peridio y la gleba de T. melanosporum (izquierda)
y T. indicum.
Fuente: www.trufamania.com
Imagen 10: Comparación de esporas de T. melanosporum (izquierda) y T.
indicum.
Fuente: www.trufamania.com
58
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
A la vista de las limitaciones de los servicios de certificación, es aconsejable
que el agricultor lleve la planta a analizar a un laboratorio de su confianza.
2.2.4.3 Elección de la densidad de plantación.
Escoger el marco de plantación depende fundamentalmente de varias
cuestiones:

El desarrollo que previsiblemente tendrán los árboles. Por ejemplo no es
lo mismo plantar avellanos, que rara vez pasan de los 3 ó 4 metros con
lo que el marco puede ser menor, que si plantamos robles que
fácilmente sobrepasan los 6 ó 7 metros.

Si la plantación no se va a regar y la zona es seca, cada planta
necesitará una mayor superficie, por ello, también en este caso, el
marco debe de ser mayor que si se trata de una zona húmeda o que se
va a regar.

El precio de la unidad de superficie del terreno también influye, en
general se tiende a marcos pequeños cuanto más caro es el terreno.

El precio de la planta. Plantaciones densas suponen una costosa
inversión a veces muy poco recompensada.

Cuando se realizan plantaciones muy densas, además de aumentar el
coste, se planteará en el futuro la necesidad de eliminar árboles con
objeto de permitir la insolación del suelo, encontrándonos con el grave
problema de tener que decidir cuáles son los pies a cortar de modo que
no eliminemos ninguno de los que está produciendo trufa.
El marco de plantación ideal sería aquel en el que en todo momento la
separación entre pies fuera siempre el doble de la altura del árbol. De esta
manera se lograría que las raíces superficiales de cada árbol fueran
tangenciales con las de los contiguos sin llegar a establecerse competencia
entre ellas. A la vez se conseguiría la colonización del suelo por el micelio con
la máxima rapidez evitando la contaminación con otros hongos formadores de
micorriza que pudieran entrar en competencia con las micorrizas truferas. Sin
embargo esto es poco viable porque implicaría un coste elevadísimo, ya que,
por ejemplo, partiendo de plantas de 1 metro de altura serían necesarias 2.500
plantas por hectárea. En general se va tendiendo cada vez más a plantaciones
claras.
59
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 10: Marcos de plantación sugeridos según especies y tipo de cultivo.
Marcos de plantación sugeridos según especies y tipo de cultivo
Sin riego
Superficie
Especie m2/planta
Con riego
Marcos m
Superficie
m2/planta
Marcos m
Encina
30 a 50
6x5 6x6 6x7 7x7
25 a 35
5x5 5x6 6x5 7x5
Avellano
20 a 30
4x5 5x5 6x5
20 a 25
4x5 5x5
Roble
30 a 60
6x5 6x6 6x7 7x7
30 a 50
6x5 6x6 6x7 7x7
Fuente: Elaboración propia.
En principio son más recomendables los marcos reales (aquellos que sus 2
dimensiones son idénticas) que los desiguales ya que facilitan la mecanización
y no producen áreas de sombra continuas, pero si se opta por estos últimos, la
orientación de las calles deberá de ser Norte-Sur para que reciban el máximo
de insolación en el suelo. Los marcos desiguales también pueden ser
recomendables para adaptar la plantación a parcelas irregulares.
Con los marcos de plantación de 6x5, 6x6, 7x5, 7x7, obtenemos una densidad
de 250-350 plantas/ha.
Decidido el marco de plantación deben respetarse, cuando el perímetro del
campo limita con una zona arbolada, distancias del orden de 10 metros, incluso
mayor si los árboles fueran muy altos con el fin de evitar la sombra y el
contacto entre las raíces.
Según la climatología de cada región, se hará la plantación a partir del mes de
noviembre hasta el mes de marzo y hasta abril si hay problemas de heladas
tardías.
60
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2.5 Perspectivas de futuro.
El futuro que le espera a la producción silvestre no es demasiado alentador si
no se toman medidas encaminadas al desarrollo y aplicación de una
selvicultura adecuada para los montes truferos que ocupan una extensión de
más de 1000000 ha. De lo contrario se impedirá la permanencia del hongo y la
aparición de nuevas truferas. En este decaimiento influyen también las
prácticas abusivas, que si bien cada vez son menores, por desgracia
permanecen aún en ciertas zonas.
El desarrollo de una normativa legal más ajustada a la realidad y muy
especialmente las actividades de extensión agraria con la organización de
cursos, jornadas, muestras, demostraciones, etc., entre los directos
interesados, son las únicas vías posibles de actuación para acabar con las
prácticas poco profesionales, como lo son las prácticas abusivas en la
recolección de la trufa silvestre.
Desde el punto de vista de la truficultura a partir de plantaciones, la
potencialidad española es muy elevada, dada la gran superficie con suelos
calizos (> 10.000.000 ha) y el área climáticamente adecuada (> 20.000.000
ha). La actividad real de las plantaciones va en aumento y en la actualidad se
planta a un ritmo de, al menos, 50.000 plantas anuales, que en los últimos
años ha aumentado espectacularmente por encima de las 200.000 plantas
debido a ayudas que impulsa el gobierno de Aragón.
Un problema muy grave es el riesgo de expansión de trufas de origen asiático
que poseen un valor comercial muy inferior. Estas trufas pueden adquirirse en
el mercado internacional a precios 15 ó 20 veces menores a las autóctonas y,
en ocasiones, aparecen mezcladas en partidas de trufa europea.
La confusión o engaño a que se pueden ver sometidos los propios viveristas,
tanto españoles como franceses e italianos, con la venta de trufas de especies
de poco valor para inocular su producción, constituyen graves amenazas para
el sector, no sólo por las repercusiones económicas que tendría para el
agricultor, sino además por la grave problemática ecológica derivada de la
introducción incontrolada de una especie exótica de carácter muy invasivo.
Las perspectivas de la truficultura española son óptimas, dada su enorme
potencialidad territorial, el incremento de la actividad investigadora, la
concienciación de gran parte de las Administraciones Públicas y, sobre todo, el
creciente dinamismo del sector privado.
61
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Las ventajas de la truficultura española podrían resumirse en:

Parte de suelos pobres en otras micorrizas y de buena calidad para la trufa.

La planta producida por los viveristas es en general de buena calidad.

El clima, aunque algo seco, es muy adecuado para el cultivo dada su
mediterraneidad.

La alternativa agrícola en las áreas plantadas es prácticamente inexistente.

Existen ayudas de las administraciones interesadas en fijar la población
rural en estas zonas.
62
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2.2.6. Multifuncionalidad de la truficultura.
A parte de cubrir las principales funciones indirectas de los montes arbolados,
la explotación trufera puede tener un papel muy notable en las demandas
sociales de monte mediterráneo. En muchos casos estas funciones ya están
siendo potenciadas para cubrir numerosos objetivos de la política forestal:
Prevención de incendios forestales
-
Las plantaciones con finalidad trufera exigen una fisionomía parecida a
la de la dehesa y se le dan tratamientos silvícolas parecidos.
-
Debido a los efectos alelopáticos del hongo producen alrededor de la
planta una zona desprovista de vegetación.
-
Las especies utilizadas tienen un carácter menos pirófilo ya que se trata
de frondosas, que son, en general, menos combustibles que las
coníferas.
-
La selvicultura trufera se basa en el manejo de la espesura,
disminuyéndola en el entorno de los rodales, cuya unión mediante
pasillos puede conformar líneas de defensa.
-
Exigen la presencia frecuente de los truficultores que son los primeros
interesados en que no se produzca un incendio.
-
La revalorización del monte implica una menor posibilidad de incendio,
prueba de ello son los escasos incendios que se producen en campos
de cereal en el verano, cuando su combustibilidad es altísima.
63
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 11: Típico quemado (zona desprovista de vegetación) en las
encinas productoras de trufa.
Fuente: Elaboración propia.
64
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 12: Imagen aérea de un encinar donde se observan líneas de
defensa que evitan la propagación de incendios.
Fuente: Google Earth.
Mantener y mejorar el suelo, la flora y la fauna
-
Mediante las plantaciones se produce un aumento de la superficie
arbolada dedicada a quercíneas.
-
Se produce una mejora del paisaje al convertir campos de cereal en
dehesas con mayor diversidad en las texturas y contrastes de las
superficies forestales, siendo uno de los paisajes ibéricos más
apreciados en todos los ámbitos.
-
La apertura de claros en masas cerradas para mejorar los rodales
truferos permite la formación de ecotonos donde se desarrolla una
mayor biodiversidad en la vegetación.
-
Los claros son útiles como cazaderos de aves de presa de hábitat
forestal (azor, gavilán, águila calzada, etc.).
65
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 13: Foto de una dehesa.
Fuente: Elaboración propia.
Papel hidrológico
-
Ourzik (1999) indica que la truficultura tiene un carácter 100% protector
ya que, siendo propia de zonas calizas donde se recargan gran parte de
los acuíferos, al no utilizarse ni abonos ni pesticidas, la calidad del agua
infiltrada es óptima y por otra parte elimina los riesgos de erosión en
terrenos abandonados al ponerlos en cultivo.
Uso recreativo
-
En este aspecto la truficultura puede tener alguna dificultad dado lo
valioso del producto, lo que supone un riesgo elevado de hurto de
cosechas. Si esta dificultad se supera, las zonas truferas establecidas un
cierto tiempo poseen una magnífica capacidad de acogida para el recreo
por su estructura de dehesa.
-
Por otra parte, la truficultura promueve en Francia e Italia un turismo de
gran calidad que se aproxima a un producto natural a través de una
gastronomía muy refinada. En España comienza a desarrollarse también
este motivo de atracción.
66
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
 Comercialización y Asociacionismo
La truficultura moderna a la que nos venimos refiriendo, necesita completar su
progresión en 2 aspectos fundamentales. El primero de ellos incide en la
difusión y la comercialización del producto, que está pidiendo a gritos una
clarificación del mercado enterrando unas estructuras degradantes y obsoletas.
Iniciando el siglo XXI, el siglo de Internet, se hace preciso abrir los mercados,
clarificarlos y exprimir todo su potencial, lo que contribuirá además a la
divulgación y promoción de un producto poco menos que desconocido para el
ciudadano medio. Capitales importantes españolas, como Zaragoza, no
conocen la trufa negra como materia prima, ni siquiera envasada o embotada.
La mayoría de los productos que se nos ofrecen como trufa negra, responden a
especies muy inferiores en calidad y precio, que pueden producir desencanto y
mucha frustración en la elaboración de platos. En el exterior del envase figura
trufa negra pero si analizamos la etiqueta veremos que la especie en cuestión
responde a Tuber aestivum, Tuber indicum o Tuber himalayensis (estas dos
últimas procedentes de china), especies interesantes, aptas para la elaboración
de platos, pero mucho menos aromáticas que la auténtica trufa negra.
Imagen 14: La legislación debe clarificar muchos aspectos de la
comercialización: Trufa negra envasada que no corresponde a la auténtica
Tuber melanosporum Vitt.
Fuente: Trufa y truficultura. Micología forestal & aplicada.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 15: Distintos tipos de comercialización de la trufa.
Fuente: Trufa y truficultura. Micología forestal & aplicada.
El segundo de los aspectos se refiere al asociacionismo de todos los sectores
implicados, fundamentalmente el productivo. La Federación Española de
Asociaciones de Truficultores (FETT),
reúne algunas Asociaciones de
Recolectores y Truficultores creadas con anterioridad, como la de Teruel,
Castellón, Soria, Valencia, Huesca, Navarra y Cataluña. Su principal objetivo es
promocionar la trufa española, y entre las actividades fundamentales se
encuentran:

Difundir los valores gastronómicos y culturales de la trufa en nuestro
país.

Organizar seminarios y jornadas de formación para el buen
desarrollo de la truficultura y la conservación del recurso en el monte.

Difundir entre sus miembros información sobre el cultivo y
recolección de la trufa.

Colaborar con entidades, organismos y asociaciones agrícolas y
forestales que contribuyan a la mejora del sector.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

Actuar como interlocutor del sector ante la Administración General
del Estado.

Apoyo a las asociaciones provinciales y/o regionales.
Desde la Federación hay que sentar las bases para una mayor cooperación y
transmisión de conocimientos entre todos los truficultores asociados. La
progresión de los conocimientos debe asumirse en bloque y sin fisuras,
organizando eventos que ayuden a mejorar los aspectos técnicos del cultivo y
fomentando las relaciones con las Federaciones de Truficultores de otros
países como Francia e Italia.
La federación española participa junto con sus homólogas francesa e italiana
en el GET (Grupo Europeo Tuber), surgido tras la celebración del V Congreso
Internacional de Aix – en Provence, lo que puede facilitar de alguna manera el
acceso a determinadas ayudas del Fondo Social Europeo y a poder participar
en todas las decisiones que afecten tanto a la mejora de su producción como a
facilitar su comercialización.
Las administraciones públicas disponen ya de interlocutores válidos para
contribuir a organizar los mercados y establecer mecanismos de cofinanciación
hacia el sector productivo, con vistas a relanzar una actividad como la
truficultura, alternativa clara de muchas zonas de secano. Como resultado de
su correcto funcionamiento, en este momento se está elaborando un proyecto
conjunto sobre truficultura entre los tres países, Francia, Italia y España, con un
objetivo claro: producir trufas de calidad, en cantidad y con un período dilatado
en la producción.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3. PLAN DE EMPRESA
3.1. Análisis estratégico.
3.2. Análisis de las operaciones.
3.3. Análisis organizativo.
3.4. Plan de Marketing.
3.5. Plan Financiero.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3. PLAN DE EMPRESA
El plan de empresa es útil para planificar el desarrollo del proceso de creación
de una empresa en todos sus aspectos, de manera que la elaboración
ordenada de todos sus puntos permita clarificar todas las acciones
encaminadas a poner una empresa en funcionamiento.
El plan de empresa es un escrito que identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera
y desarrolla todos sus procedimientos y estrategias para convertir la idea en un
proyecto concreto.
Este plan de empresa persigue dos objetivos:
1. Realizar un estudio completo de todos los puntos que afectan a la
oportunidad de negocio, para después valorar la marca de la empresa y prestar
atención en las desviaciones sobre el presupuesto.
2. El estudio realizado sirve de tarjeta de presentación del proyecto ante
terceras personas. No solo para mostrársela al posible cliente, sino también
sería útil para acceder a las distintas subvenciones que conceden los distintos
organismos públicos y para apoyar nuestra tesis a la hora de solicitar
financiación en una entidad de crédito.
El plan de empresa tiene una doble función:
1. Interna → El primer interesado es el propio emprendedor, ya que
a través de este documento tiene una herramienta de planificación
de su proyecto, así como un elemento de marketing propio.
También es útil para los futuros asesores fiscales y jurídicos. El
plan de empresa permite, a nivel interno, identificar tanto los puntos
fuertes como débiles de la empresa; posibilita evaluar su marcha y
sus desviaciones sobre el escenario previsto y es una valiosa
fuente de información para realizar presupuestos e informes.
2. Externa → Ante entidades bancarias, organismos institucionales y
otro tipo de entidades privadas, el plan de empresa sirve como
tarjeta de presentación del proyecto empresarial. Supone la
primera vía de contacto a la hora de recabar cualquier tipo de
colaboración o ayuda.
Además, el Plan de Empresa debe expresar adecuadamente:

DÓNDE se encuentra la organización.

QUÉ se debe hacer.
73
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

QUIÉN lo debe hacer.

CUÁNDO debe hacerse.

CÓMO debe hacerse. (NEIRA, J. A.; 2010)
El plan de empresa debe desarrollarse en un documento escrito, con un
formato sencillo, debido a que principalmente va dirigido al propio
emprendedor. Si posteriormente fuese necesario a terceras personas se podría
pensar en utilizar presentaciones multimedia que lo hacen más atractivo. En un
primer momento debe de ser considerado en su presentación como un
documento interno de la empresa.
El plan de empresa va a estar compuesto por el Plan Estratégico, el Análisis de
las Operaciones, el Análisis Organizativo, el Plan de Marketing y el Plan de
Operaciones.
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3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El Análisis Estratégico está compuesto por el análisis externo, el análisis
interno, un análisis de la competencia y el análisis DAFO.
3.1.1 Análisis externo
El análisis externo hace referencia al conjunto de factores que condicionan e
influyen en la empresa y que son difícilmente controlados por ella.
El análisis externo suele tener tres perspectivas:
1. Entorno general: se refiere al entorno socioeconómico donde la
empresa desarrolla su actividad.
2. Entorno sectorial: se refiere al ambiente relacionado con la actividad
específica de la empresa, el sector o rama de actividad de la misma
donde se desenvuelve.
3. Entorno próximo a la empresa: se refiere a lo que normalmente se
denomina terceras partes interesadas, es decir, empleados o
colaboradores externos, acreedores, proveedores, etc.
Ahora analizaremos con detenimiento cada una de estas perspectivas:
Entorno general
Para estudiar el entorno general se va a realizar un análisis PEST en el que se
identificará los factores del entorno general que va a afectar a la empresa
directa o indirectamente. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Político-legal: Legislación antimonopolio, leyes de protección del
medioambiente, políticas impositivas, regulación del comercio exterior,
regulación sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial y
estabilidad gubernamental.

Económico: Ciclo económico, evolución del PNB, tipos de interés,
oferta monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso
disponible, disponibilidad y distribución de los recursos y nivel de
desarrollo.

Socio-cultural: Evolución demográfica, distribución de la renta,
movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel
educativo, y patrones culturales.
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
Tecnológico: Gasto público en investigación, preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, grado de obsolescencia,
madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos
productos y velocidad de transmisión de la tecnología.
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Análisis de los factores político-legales.
En el apartado político-legal se va a realizar un análisis de los factores
político-legales que pueden influir en el desarrollo de la actividad de la futura
empresa. Por lo que se analizará la normativa relacionada con la actividad
trufera. Empezaremos analizando aquellas leyes cuya finalidad es
la de regular el sector, de esta forma podremos conocer las “normas del juego”
que debe cumplir cualquier empresa que se dedique a esta actividad
económica y continuaremos estudiando otro tipo de Leyes o Normativas que
afecten al sector directa o indirectamente. De esta forma intentaremos obtener
una visión mucho más amplia de la repercusión que tienen las normas
legisladoras sobre este sector.
En relación con la actividad trufera, es necesario ocuparse de dos cuestiones
jurídicas: la propiedad de la misma y su ordenación, en tanto que
aprovechamiento forestal. Para conocer esta diferencia son necesarias dos
pinceladas sobre la regulación de la propiedad. Esta institución jurídica está
protegida por la Constitución por medio de la técnica de la garantía
institucional, cuya base jurídico positiva, en lo que se refiere a esta cuestión
son los apartados 1 y 2 del artículo 33 de esta Norma, cuyo tenor literal es:
a) Se reconoce el derecho a la propiedad privada y a la herencia.
b) La función social de estos derechos delimitará su contenido, de
acuerdo con las Leyes.
Con carácter general, debe afirmarse que la propiedad de la trufa corresponde,
por accesión, al propietario del suelo, de conformidad con el artículo 353 del
Código Civil. En concreto, tiene la consideración de fruto, bien natural, por
tratarse de producción espontánea de la tierra, o bien, industrial, por producirse
a beneficio del cultivo, como señala el artículo 355 del propio Código Civil.
Desde otra perspectiva, la trufa tiene la consideración de aprovechamiento
forestal no maderable. Las potestades normativas sobre esta ordenación están
previstas en el artículo 148.1.8ª y 149.1.23ª in fine de la Constitución, de
manera que el Estado es competente, con carácter exclusivo, para formular la
legislación básica y las Comunidades Autónomas pueden asumir el resto de la
potestad normativa. La normativa básica, y en su caso supletoria, viene
recogida en la Ley 43/2003, de 21 de noviembre, y en el Decreto 845/1962,
de 22 de febrero, por el que se aprobó el Reglamento para su ejecución. En
armonía con lo dispuesto en el Código Civil el apartado 1, del artículo 36 de
esta ley establece que:
El titular del monte será en todos los casos el propietario de los
recursos forestales producidos en su monte, incluidos frutos
espontáneos, y tendrá derecho a su aprovechamiento conforme a lo
establecido en esta Ley y en la normativa autonómica.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Quedando ya separados conceptualmente la titularidad del aprovechamiento,
de su contenido. Como establece el artículo 11 de la propia Ley 43/2003,
caben distintas titularidades:
i. Por razón de su titularidad los montes pueden ser públicos
o privados.
ii. Son montes públicos los pertenecientes al Estado, a las
comunidades autónomas, a las entidades locales y a otras
entidades de derecho público.
iii. Son montes privados los pertenecientes a personas físicas
o jurídicas de derecho privado, ya sea individualmente o en
régimen de copropiedad.
iv. Los montes vecinales en mano común tienen naturaleza
especial derivada de su propiedad en común, sujeta a las
limitaciones
de
indivisibilidad,
inalienabilidad,
imprescriptibilidad e inembargabilidad. Sin perjuicio de lo
previsto en el artículo 2.1 de esta Ley, se les aplicará lo
dispuesto para los montes privados.
Sea cual sea su titularidad, como dispone el apartado 2, del citado artículo 36
Los aprovechamientos de los recursos forestales se realizarán de
acuerdo con las prescripciones para la gestión de montes establecidas
en los correspondientes planes de ordenación de recursos forestales,
cuando existan. Se ajustarán también, en su caso, a lo que
concretamente se consigne en el proyecto de ordenación de montes,
plan dasocrático o instrumento de gestión equivalente vigente.
Y sea cual sea la titularidad, la potestad de regulación se atribuye a las
Comunidades Autónomas, como prevé el apartado 3, del citado artículo 36:
El órgano forestal de la comunidad autónoma regulará los
aprovechamientos no maderables. Dichos aprovechamientos, y en
particular el de pastos, deberán estar, en su caso, expresamente
regulados por los correspondientes instrumentos de gestión forestal o
PORF en cuyo ámbito se encuentre el monte en cuestión.
En la Comunidad Valenciana, la regulación se centra en la recogida de trufas,
con una serie de Órdenes a través de las cuales se determina la temporada
hábil y se regula la recolección de este género en la Comunidad Valenciana
(DOGV nº 3345, de 6/10/98). Asimismo, disponen en esta comunidad de
ayudas y subvenciones destinadas al fomento y potenciación de diferentes
aprovechamientos agroforestales: trufa negra (Tuber melanosporum) entre
ellos, (DOGV nº 3109 de 8/10/97).
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Regulación de la recolección de la trufa
La Ley 3/1993, Forestal de la Comunidad Valenciana, en su capítulo IV del
título II, dedicado a los aprovechamientos, artículo 30, establece que la
Conselleria de Medio Ambiente fomentará y desarrollará el aprovechamiento de
los terrenos forestales, ordenándolos en su condición de recursos naturales
renovables. Dentro del mismo artículo se especifica que entre otros son
aprovechamientos
forestales
las
trufas.
La Orden de 16 de septiembre de 1996, de la Conselleria de Agricultura y
Medio Ambiente (hoy Conselleria de Medio Ambiente) por la que se regula la
recolección de setas y otros hongos en el territorio de la Comunidad
Valenciana, establece en su artículo número 2 que la recolección de trufas
(Tuber nigrum Bull.=Tuber melanosporum Vitt.) estará sometida a regulación
especifica.
Artículo 1
El objeto de la presente orden es la regulación, en el ámbito territorial de la
Comunidad Autónoma Valenciana, de la recolección de la trufa del género
Tuber pertenecientes a las siguientes especies:
a) Trufa negra: Tuber nigrum Bull.=T. melanosporum Vitt.
b) Trufa de invierno: Tuber brumale Vitt.
c) Trufa de verano: Tuber aestivum Vitt.
d) Trufa mesentérica: Tuber mesentericum
Artículo 2
A efectos de lo que se dispone en esta orden, se entenderá por:
1. Trufa comercial: cuerpo fructífero de los hongos ascomicetos del género
Tuber perteneciente a las especies incluidas en el artículo 1.
2. Trufa inmadura: trufa que no ha alcanzado el desarrollo, olor, color y grado
de madurez óptimos.
3. Trufa fresca: trufa recogida recientemente, en su adecuado estado de
madurez y que no ha sufrido ningún proceso de cocción o esterilización.
4. Trufero: recolector de trufas.
5. Machete trufero: herramienta para sacar las trufas. Sus dimensiones
máximas son:
- 35 cm de largo, incluido el mango, por 12 cm de ancho. La hoja debe
terminar en punta.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
6. Quemado: zona activa de los árboles truferos con escasa vegetación.
7. Pozo: hoyo que se abre en la zona del quemado con el machete trufero para
extraer la trufa.
Artículo 4
Queda prohibido:
a) La recolección de trufas inmaduras en cualquier época.
b) La circulación y venta de trufas inmaduras en cualquier época.
c) Portar y/o usar, en la localización y extracción de las trufas comerciales,
cualquier herramienta apta para el levantamiento indiscriminado del suelo, tales
como hoces, rastrillos, escardillos, azadas y otras herramientas similares, en
concreto, las herramientas con ángulo.
d) La recolección durante la noche, desde la puesta del sol (ocaso) hasta el
amanecer (orto).
e) La comercialización de trufas frescas de especies del género Tuber
diferentes a las indicadas, en especial de las de origen distinto del europeo.
Artículo 7
1. La recolección ordinaria de la trufa negra, la trufa de invierno y la trufa
mesentérica podrá realizarse exclusivamente del 15 de noviembre al 28 de
febrero. Mediante resolución del director general para el Desarrollo Sostenible
podrá anticiparse 15 días la temporada de recolección, anticipándose su cierre
por el mismo plazo.
2. La recolección de la trufa de verano podrá realizarse exclusivamente del 15
de mayo al 30 de septiembre.
El fomento de la truficultura en la Comunidad Valenciana
El principal instrumento de la actividad de fomento de las Administraciones
Públicas es la subvención.
Mediante Orden de 22 de noviembre de 2005, de la Conselleria de
Territorio y Vivienda, se convocaron y aprobaron las bases reguladoras de las
ayudas gestionadas por la Dirección General de Gestión del Medio Natural, en
materia forestal, caza y conservación de la biodiversidad, para el ejercicio
2006. Esta norma establece unas bases comunes para el conjunto de
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
actividades objeto de subvención, recoge bases especiales para cada una de
ellas. Así, en la Finalidad 2: Fomento y potenciación de aprovechamientos
forestales, se incluye la 2.C: Implantación de nuevas explotaciones truferas. La
Orden delimita geográficamente el ámbito de la misma (se circunscribe a
determinados términos municipales de Valencia y Castellón, por sus
características climáticas y edafológicas), especificando las actividades
concretas objeto de subvención.
Normativa a nivel de comercialización de trufa fresca
Normativa CEE_ONU FFV-53 sobre la comercialización y
control de la calidad comercial de trufas frescas (Tuber):
- Se trata de una norma plena desde 2006.
- La UE no tiene una normativa específica “trufa”.
- Hay una regla general de comercialización (reglamento CE
1221/2008) que precisa que si hay una normativa CEE
ONU, se hará referencia a esta.
Normativa CEE_ONU FFV-53

Disposiciones que conciernen a la calidad.
En todas las categorías, independientemente de las disposiciones
particulares previstas para cada categoría y de las tolerancias
admitidas, las trufas deben:
– Estar enteras
– Ser firmes al tocarlas
– Sanas; exentas de podreduras o alteraciones impropias para el
consumo
– Limpias, el contenido de tierra residual no debe sobrepasar el 5%
en peso
– Exentas de parásitos y de materiales extraños
– Exentas de alteraciones por el hielo
81
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
– Exentas de humedad exterior anormal
– Exentas de olores o sabores extraños
– Tener una maduración suficiente y satisfactoria
Dependiendo de la calidad de la trufa, distinguiremos tres categorías:
a) Categoría extra
b) Categoría I
c) Categoría II
a) Categoría extra
Las trufas clasificadas en esta categoría deben de ser de calidad
superior.
Deben de presentar las características de la especie.
+ Tienen que ser:
- de forma redondeada, mas o menos regular y lobulada
+ No pueden presentar defectos, a excepción de que sean:
- muy ligeras alteraciones superficiales
- muy ligeros defectos de aspecto
- muy ligeros defectos de forma
- muy ligeros defectos de color
- a condición de que estos no perjudiquen ni al aspecto general, ni a
su calidad, ni a su conservación, ni a su presentación.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
b) Categoría I
Las trufas clasificadas en esta categoría deben de ser de buena
calidad.
Pueden tener los siguientes ligeros defectos, a condición de que
estos no perjudiquen ni al aspecto general, ni a su calidad, ni a
su conservación, ni a su presentación:
- ligeros defectos de forma
- ligeros defectos de desarrollo
- ligeros defectos de coloración
- ligeras machucaduras superficiales
c) Categoría II
Entran dentro de esta categoría:
- las trufas enteras que no hayan podido entrar en las categorías
superiores por no reunir las características mínimas exigidas
- los trozos de trufas que respondan a las características mínimas
siguientes: cortes francos y de reciente ejecución
Las trufas que entran en esta categoría pueden presentar los
siguientes defectos, siempre que guarden sus características
esenciales de calidad y de presentación:
- defectos de forma, de aspecto y de color
- magulladuras superficiales o cortes frescos
- ligeras deterioraciones superficiales por predadores

Disposiciones que conciernen al calibre
El calibre será determinado por la
masa unitaria de trufas o trozos de
trufas.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El peso mínimo es de:
- 20 g para la categoría Extra
- 10 g para la categoría I
- 5 g para la categoría II

Disposiciones que conciernen a la tolerancia
+ Tolerancias relativas a la calidad
- Categoría Extra:
el 2% en masa de trufas no corresponda a las características de la
categoría, pero deberá ser conforme a aquellas de la categoría inferior
- Categoría I:
el 5% en masa de trufas no corresponda a las características de la
categoría, pero deberá ser conforme a aquellas de la categoría inferior
- Categoría II:
el 10% en masa de trufas no corresponda a las características de la
categoría ni a las características mínimas
+ Tolerancias relativas al calibre
Para todas las categorías: 10% en peso no corresponda al calibre
característico.

Disposiciones que conciernen a la presentación
A) Homogeneidad
- El contenido de cada paquete debe de ser homogéneo, no llevar más
que trufas del mismo origen, especie y calidad y sensiblemente del
mismo estado de maduración, desarrollo y coloración.
- La parte aparente del paquete debe de ser representativa de todo el
conjunto.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
B) Acondicionamiento
- Las trufas deben de estar embaladas de manera que se asegure la
protección conveniente del producto.
- Los materiales utilizados en el interior del paquete deben de ser
nuevos, limpios y de un material tal que no puedan causar alteraciones
externas o internas de los productos. El empleo de materiales y
sobretodo de papel, o sellado comportando las indicaciones comerciales
es autorizado, bajo la reserva que la impresión o el etiquetaje sea
realizado con la ayuda de una tinta o una cola no tóxica.
- Las etiquetas individuales puestas sobre el producto al retirarse no
tienen que dejar trazas visibles de cola ni defectos en la piel
- Los paquetes deben de estar exentos de todo cuerpo extraño.
C) Presentación
- Las trufas frescas tienen que ser presentadas en bolsas de tela, redes
u otros envases que no afecten a su calidad
 Disposiciones que conciernen al etiquetado
A) Identificación
- Embalador y/o expeditor
- Nombre y dirección o identificación simbólica, expedida o reconocida
por un organismo oficial
B) Denominación del producto
- Nombre común de la especie de trufa
- Nombre botánico
C) Origen del producto
- País
- Provincia o región de recogida
- Eventualmente nombre regional o local, marca colectiva
D) Características comerciales
- Categoría
E) Marca oficial de control (facultativo)
 Listado no exhaustivo de trufas comercializables
• Tuber melanosporum Vittadini
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• Tuber brumale Vittadini
• Tuber brumale Vittadini var. Moschatum Ferry de Bellone
• Tuber indicum Cooke et Massee
• Tuber aestivum Vittadini
• Tuber uncinatum Chatin
• Tuber mesentericum Vittadini
• Tuber magnatum Pico
• Tuber borchii Vittadini
• Tuber macrosporum Vittadini
• Tuber gibbosum Gilkey
Ley 42/2007, de 13 diciembre, del Patrimonio Natural y de la Biodiversidad
Artículo 1. Objeto
Esta ley establece el régimen jurídico básico de la conservación y uso
sostenible del Patrimonio Natural y la Biodiversidad, al servicio de un Medio
Ambiente adecuado para el desarrollo de la persona.
Artículo 2. Principios.
Son principios que inspiran esta ley:
a) El mantenimiento de los procesos ecológicos esenciales y de los
sistemas vitales básicos.
b) La preservación de la diversidad genética.
c) La utilización ordenada de los recursos para garantizar
aprovechamiento sostenible de las especies y de los ecosistemas.
el
d) La preservación de la variedad, singularidad y belleza de los
ecosistemas naturales y del paisaje.
e) La interiorización por las políticas sectoriales de los requerimientos de la
protección del Patrimonio Natural y la Biodiversidad.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
f) La Ordenación ambiental como límite de la ordenación territorial y
urbanística y la prevalencia de la primera sobre la segunda.
g) La precaución y cautela en las intervenciones que afecten a espacios
naturales y especies.
Artículo 4. Función social y pública del patrimonio natural y la biodiversidad.
El patrimonio natural y la biodiversidad desempeñan una función social
relevante por su estrecha vinculación con la calidad de la vida y por su
aportación al desarrollo social y económico.
Las actividades encaminadas a la consecución de los fines de esta ley
podrán ser declaradas de utilidad pública o interés social, a todos los efectos y
en particular a los expropiatorios, respecto de los bienes o derechos que
pudieran resultar afectados.
En cuanto a lo relacionado con el personal:
La higiene de todo personal manipulador será extremada y cumplirá
obligatoriamente las exigencias generales, control de estado sanitario y
aquellas que específica el Código Alimentario Español en sus artículos 2.08.04,
2.08.05 y 2.08.06.
Todo productor aquejado de cualquier dolencia, padecimiento o enfermedad
está obligado a poner el hecho en conocimiento de la dirección de la Empresa,
quien, previo asesoramiento facultativo, determinará la procedencia o no de su
continuación en ese puesto de trabajo, si éste implicara contagio para el
producto elaborado o almacenado, dando cuenta del hecho a los Servicios de
la Sanidad Nacional.
Real Decreto 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas
relativas a los manipuladores de alimentos.
Artículo 1. Objeto de la norma.
1. El presente Real Decreto establece las normas generales de higiene de los
manipuladores de alimentos, las responsabilidades de las empresas y las
modalidades para la verificación de la observancia de dichas normas.
2. Esta disposición obliga a los manipuladores de alimentos y a las empresas
del sector alimentario en donde éstos presten sus servicios y será de aplicación
a los aspectos referidos a la preparación, fabricación, transformación,
elaboración, envasado, almacenamiento, transporte, distribución, manipulación,
venta, suministro y servicio de productos alimenticios al consumidor.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Artículo 3. Requisitos de los manipuladores de alimentos.
1. Los manipuladores de alimentos deberán:
a. Recibir formación en higiene alimentaria, según lo previsto en el artículo
4.
b. Cumplir las normas de higiene en cuanto a actitudes, hábitos y
comportamiento.
c. Conocer y cumplir las instrucciones de trabajo establecidas por la
empresa para garantizar la seguridad y salubridad de los alimentos.
d. Mantener un grado elevado de aseo personal, llevar una vestimenta
limpia y de uso exclusivo y utilizar, cuando proceda, ropa protectora
cubrecabeza y calzado adecuado.
e. Cubrirse los cortes y las heridas con vendajes impermeables
apropiados.
f. Lavarse las manos con agua caliente y jabón o desinfectante adecuado,
tantas veces como lo requieran las condiciones de trabajo y siempre
antes de incorporarse a su puesto, después de una ausencia o de haber
realizado actividades ajenas a su cometido específico.
2. Igualmente, durante el ejercicio de la actividad, los manipuladores no
podrán:
a. Fumar, masticar goma de mascar, comer en el puesto de trabajo,
estornudar o toser sobre los alimentos ni realizar cualquier otra actividad
que pueda ser causa de contaminación de los alimentos.
b. Llevar puestos efectos personales que puedan entrar en contacto directo
con los alimentos, como anillos, pulseras, relojes u otros objetos.
3. Cualquier persona que padezca una enfermedad de transmisión
alimentaria o que esté afectada, entre otras patologías, de infecciones
cutáneas o diarrea, que puedan causar la contaminación directa o indirecta
de los alimentos con microorganismos patógenos, deberá informar sobre la
enfermedad o sus síntomas al responsable del establecimiento, con la
finalidad de valorar conjuntamente la necesidad de someterse a examen
médico y, en caso necesario, su exclusión temporal de la manipulación de
productos alimenticios.
Las personas de las que el responsable del establecimiento sepa o tenga
indicios razonables de que se encuentran en las condiciones referidas en el
párrafo anterior, deberán ser excluidas de trabajar en zonas de manipulación
de alimentos.
Otras leyes de carácter empresarial:
Existen una serie de leyes que hacen referencia al mundo empresarial en
general.
Un ejemplo sería la Ley de Defensa de la Competencia, que puede condicionar
a las empresas del sector a la hora de realizar determinadas estrategias
empresariales de alianzas o fusiones.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Otra de las leyes que podríamos introducir en este apartado sería la Ley de
prevención de riesgos laborales desarrollada en septiembre de 2.002 y que
obliga a las empresas al cumplimiento de la normativa en materia de
prevención de riesgos 37 laborales dando así un paso importante en el proceso
de promoción de la seguridad laboral.
Ley 10/2004, de 9 de diciembre, de la Generalitat Valenciana, del Suelo no
Urbanizable. Ley que debemos de tener de presente a la hora de construir
cualquier tipo de edificación destinada al almacén de maquinaria agrícola,
aperos de labranza, etc. en el terreno donde se encuentre la plantación.
Resumen y conclusiones
Podemos decir que en este sector existe un vacío legal, una falta de
regulación importante.
Esta falta de regulación conlleva que este sector se caracterice desde
siempre por un secretismo asombroso y por una fuerte especulación. Esto hace
que exista una falta de transparencia en los mercados, siendo difícil de evaluar
la producción total española de trufa. Por este motivo sería necesaria una
regulación del mercado de la trufa, tanto a nivel autonómico como a nivel
estatal.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Análisis de los factores económicos.
El objetivo en este apartado es dar una cierta información del entorno
macroeconómico existente en la economía actual, con esta información,
ayudara a tomar decisiones con mayor rigor y menor riesgo. Las causas
económicas tienen que ver con el desarrollo y sus consecuencias sobre las
personas, la productividad de las empresas, sus necesidades de capital,
aprovechamiento de las economías de escala y las estrategias de crecimiento.
Marco Internacional
Actualmente nos encontramos en un período de crisis económica
mundial que comenzó en el año 2008, originada en los Estados Unidos. Entre
los principales factores causantes de la crisis estarían los altos precios de las
materias primas, la sobrevalorización del producto, una crisis alimentaria
mundial, una elevada inflación planetaria y la amenaza de una recesión en todo
el mundo, así como una crisis crediticia, hipotecaria y de confianza en los
mercados. La causa raíz de toda crisis según la Teoría austríaca del ciclo
económico es una expansión artificial del crédito.
El precio del petróleo ronda actualmente los 88 dólares por barril, el
precio más alto desde octubre de 2008 manteniendo así la tendencia alcista
desde hace un par de meses. Cuando faltan pocos días para que finalice el año
2010, el precio medio del "oro negro" de la Organización de Países
Exportadores de Petróleo (OPEP) es de 76,95 dólares/barril, un 25% más que
en 2009. Esta tendencia alcista podría verse revertida por los problemas de
deuda de varios países industrializados, ya que éstos pueden reducir la
demanda de crudo.
En la economía estadounidense, pese a las señales de estabilización, el
PIB crecerá por debajo del 5% en 2010, por lo que el mercado laboral no se va
a recuperar fácilmente: la tasa de paro está casi en el 10%, y se mantendrá en
torno al 7% a finales de 2012.
La economía japonesa está creciendo más rápido de lo que se había
anticipado, por lo que se ha reducido el riesgo de caer en una nueva recesión.
El PIB japonés creció en el último trimestre de 2009 un 1,1% respecto del
tercero (una cifra superior a la esperada). Eso sitúa a Japón a un nivel cercano
al de Estados Unidos y por encima de la UE, pero muy distante de China. El
Ejecutivo nipón estima que la recuperación en los últimos trimestres se ha
sustentado en el crecimiento de su demanda interna (0,6 puntos de crecimiento
del PIB), y de la externa (los 0,5 puntos restantes del PIB) gracias a las
90
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
exportaciones a otros mercados asiáticos. En todo caso, la economía de Japón
registró en 2009 una contracción del 5,1%, -la mayor entre las grandes
economías del mundo-, y en el último trimestre del año, el retroceso fue del
0,9% respecto del mismo periodo del año anterior.
En la zona euro se han venido produciendo desde principios del año
2010 una serie de acontecimientos que han afectado negativamente a los 16
Estados miembros de la UE que conforman la Eurozona. Durante este período
los estados de la Eurozona han venido padeciendo una crisis de confianza sin
precedentes, con ataques especulativos sobre los bonos públicos de varios de
sus miembros, turbulencias en sus mercados financieros y bursátiles, y una
caída del valor cambiario de la moneda única, en un contexto de incertidumbre
y dificultad por alcanzar un acuerdo colectivo que todavía persiste.
La crisis comenzó con la difusión de rumores sobre el nivel de la deuda
de Grecia y el riesgo de cesación de pagos de su gobierno. Todos los países
de la eurozona se vieron afectados por el impacto que tuvo la crisis sobre la
moneda común europea. Hubo temores de que los problemas griegos en los
mercados financieros internacionales desataran un efecto de contagio que
hiciera tambalear los países con economías menos estables de la eurozona
como Portugal, Irlanda, Italia y España que, como Grecia, tuvieron que tomar
medidas para reajustar sus cuentas.
Tanto la Unión Europea en su conjunto como la Eurozona aceleraron su
crecimiento en el tercer trimestre (hasta el 2,1% la Unión Europea y hasta el
1,9% la Eurozona), hecho que se deriva del comportamiento favorable de sus
mayores economías. El registro más elevado corresponde a Alemania (3,9%),
al que le siguen el Reino Unido (2,8%), Austria (2,5%), Francia y Holanda
(1,8%) y, finalmente, Italia (1,3%). No obstante, todas ellas muestran tasas
intertrimestrales menores que en el segundo trimestre, tal y como ocurre en
España.
Marco Nacional
En nuestro caso, España tiene un alto nivel de endeudamiento público y una
limitada capacidad de desapalancamiento del sector privado a corto plazo, por
lo cual ha tenido lugar un aumento considerable del riesgo soberano y de las
incertidumbres en el mercado financiero. Estas incertidumbres se han traducido
en un incremento muy significativo de las volatilidades de los activos europeos,
que incentiva claramente la reducción de la exposición a estos activos de las
carteras de inversión, lo que a su vez retroalimenta la desconfianza sobre las
perspectivas económicas de la Unión Económica y Monetaria (UEM), al menos
a corto plazo.
91
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
En este entorno de tensión en los mercados financieros, la economía española
registró por primera vez desde el inicio de la crisis una tasa de crecimiento
intertrimestral positiva en el primer trimestre de 2010. Dicha estabilización de la
economía viene, además, apoyada por una composición más virtuosa de los
elementos subyacentes al crecimiento, en la que la demanda privada sustituye
a la del sector público. En particular, se observa una recuperación del consumo
de los hogares, en momentos en los cuales se agotan los impulsos fiscales.
Adicionalmente, las exportaciones españolas han logrado crecimientos
superiores a los de la mayoría de los países europeos, que parecen apoyarse
en incrementos significativos de la productividad del trabajo.
El Producto Interior Bruto (PIB) generado por la economía española en el tercer
trimestre de 2010 ha registrado un crecimiento del 0,2% respecto al mismo
período del año anterior, dos décimas superior al estimado para el período
precedente. De esta manera, la economía española vuelve a presentar un
crecimiento interanual positivo, hecho que no se producía desde el tercer
trimestre de 2008.
En términos intertrimestrales, el PIB crece un 0,0%, tres décimas menos que
en el trimestre precedente.
Gráfico 11: Variación intertrimestral del PIB (Años 2004-2010).
Fuente: INE.
Por lo tanto, la recuperación de la actividad continúa a un ritmo excesivamente
lento, y es incapaz de generar todavía crecimiento del empleo de forma
sostenida.
92
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Durante el tercer trimestre de 2010, la cifra de parados disminuyó en 70.800
personas, lo que sitúa el total de desempleados en 4.574.700, es decir, que la
tasa de paro es aproximadamente del 20%.
La tasa interanual del Índice de Precios de Consumo (IPC) general en el mes
de diciembre aumenta siete décimas y se sitúa en el 3%. Esta tasa es la más
alta desde octubre de 2008.
Los grupos que más han influido en el mantenimiento de la tasa anual son:
• Transporte, con una variación del 9,2%, dos puntos y medio mayor que la del
mes pasado. Esta tasa es la más alta registrada por este grupo desde julio de
2008, y se debe, en su mayoría, a la subida de los precios de los carburantes y
lubricantes frente al descenso experimentado en diciembre del año pasado.
• Bebidas alcohólicas y tabaco, cuya tasa anual aumenta casi siete puntos y
se sitúa en el 15,2%, la mayor tasa desde enero de 1994. Este incremento se
explica por la subida del precio del tabaco en diciembre de 2010, cuya
variación anual se sitúa en el 20,8%, la más alta desde noviembre de 1997.
• Alimentación y bebidas no alcohólicas, con una variación del 0,7%, dos
décimas superior a la del mes anterior. Las parcelas que más destacan por su
influencia en esta variación son las legumbres y hortalizas frescas y la
pastelería, bollería y masas cocinadas.
• Vivienda, cuya tasa anual sube tres décimas y alcanza el 5,7%, debido a que
la subida de los precios del gasóleo para calefacción ha sido mayor que en
diciembre de 2009.
93
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 12: Influencia de los grupos en la tasa anual del IPC.
Influencia de los grupos en la tasa anual del IPC
0,7
DIFERENCIA TASA ANUAL IPC GENERAL
0,007
Otros bienes y servicios
0,019
Hoteles, cafes y restaurantes
0
Enseñanza
-0,005
Ocio y cultura
0,001
Comunicaciones
1
0,369
Transporte
Medicina
0
Menaje
0,006
Vivienda
0,032
Vestido y calzado
0,003
Bebidas alcohólicas y tabaco
0,178
Alimentos y bebidas no alcohólicas
0,031
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
Fuente: INE.
La tasa de variación interanual de la inflación subyacente (índice general sin
alimentos no elaborados ni productos energéticos) ha aumentado tres décimas
hasta el 1,5% y sitúa su diferencia con el índice general en un punto y medio .
Gráfico 13: Evolución anual del IPC. Índice general y subyacente.
Evolución anual del IPC. Índice general y subyacente
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
-0,5
-1
-1,5
-2
Índice General
Índice Subyacente
2009 Febrer
M arzo
Enero
o
A go st Septie Octubr No vie
o
mbre
e
mbre
Dicie
mbre
2010 Febrer
M arzo
Enero
o
A go st Septie Octubr No vie
o
mbre
e
mbre
Dicie
mbre
A bril
M ayo
Junio
Julio
A bril
M ayo
Junio
Julio
0,8
0,7
-0,1
-0,2
-0,9
-1
-1,4
-0,8
-1
-0,7
0,3
0,8
1
0,8
1,4
1,5
1,8
1,5
1,9
1,8
2,1
2,3
2,3
3
2
1,6
1,3
1,3
0,9
0,8
0,6
0,4
0,1
0,1
0,2
0,3
0,1
0,1
0,2
-0,1
0,2
0,4
0,8
1
1,1
1,1
1,2
1,5
Índice General
Fuente: INE.
94
Índice Subyacente
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
En cuanto a lo que hace referencia a la evolución mensual de los precios de
consumo, cabe destacar que en diciembre la tasa de variación mensual del IPC
general fue del 0,6%.
Los grupos con mayor repercusión mensual positiva en el índice general fueron
los siguientes:
• Transporte, cuya tasa del 1,9% repercute 0,290. Esta variación se explica en
su mayoría por la subida de los precios de los carburantes y lubricantes.
• Bebidas alcohólicas y tabaco, con una variación mensual del 6,1% y una
repercusión de 0,175 en el índice general, debido principalmente a la variación
de los precios del tabaco.
• Ocio y cultura, cuya variación mensual del 1,3% se debe principalmente al
aumento de los precios del viaje organizado. Su repercusión en el índice
general es de 0,098.
• Alimentos y bebidas no alcohólicas, con una tasa del 0,4%, que repercute
0,066. En este comportamiento destacan las subidas de los precios del
pescado fresco, los otros productos lácteos y las legumbres y hortalizas
frescas.
Del mismo modo, el único grupo con repercusión negativa en el índice general
es:
• Vestido y calzado, cuya tasa mensual del –1,2% recoge los efectos de las
bajadas de precios previas al inicio de la campaña de rebajas de invierno. Su
repercusión en el IPC general es de –0,105.
Gráfico 14: Evolución mensual del IPC. Índice general.
Evolución mensual del IPC. Índice General
1,5
1
0,5
0
-0,5
-1
-1,5
Índice General
2009 Febrer
M arzo
Enero
o
-1,2
0
0,2
A bril
M ayo
Junio
Julio
1
0
0,4
-0,9
A go st Septie Octubr No vie Diciem 2010 Febrer
M arzo
o
mbre
e
mbre
bre
Enero
o
0,3
-0,2
0,7
0,5
0
-1
Fuente: INE.
95
-0,2
0,7
A bril
M ayo
Junio
Julio
1,1
0,2
0,2
-0,4
A go st Septie Octubr No vie Diciem
o
mbre
e
mbre
bre
0,3
0,1
0,9
0,5
0,6
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Respecto al ajuste del sector público, durante el tercer trimestre del año, se han
implementado una serie de medidas de política fiscal contractivas que puede
que afecten negativamente al crecimiento de la demanda interna. En particular,
al incremento que ha sufrido el IVA en el mes de de julio se unen las nuevas
medidas tendientes a acelerar la convergencia del déficit público al objetivo del
3% del PIB a 2013.
Resumen y conclusiones
Podemos afirmar que la situación económica mundial no pasa por sus mejores
momentos. A nivel europeo, la situación empieza a dar signos de recuperación,
pero en el ámbito nacional la cosa es bien distinta. Un buen indicador es el
número de parados, en este momento superior a 4.500.000 desempleados.
Tanto la política económica como gubernamental de nuestro país no están
ayudando a mejorar la situación y el desánimo y la frustración reina en la
mayoría de las familias españolas. A esto debemos sumarle el hecho de que
durante todo el año 2011, todo nos hace indicar que tanto el ámbito laboral
como el económico no van a mejorar.
La crisis afecta a todos los sectores, aunque como suele ocurrir, los artículos
de lujo suelen ser los menos afectados, y en estos momentos, la trufa negra
(Tuber melanosporum) tiene consideración de artículo de lujo y su demanda
durante el 2010 no disminuyó, pagándose por ella precios similares a los que
se alcanzaron en 2009 y superando con creces los de 2008.
96
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Análisis de los factores socio-culturales.
Sin duda, los factores demográficos tienen una influencia muy
importante en cualquier sector de la economía. Las tendencias demográficas
pueden determinar en gran medida el tipo de cliente al que dirigirse, la forma
de prestar el servicio, etc. Por ello, es conveniente resaltar el proceso de
transformación sufrido en los últimos años en las sociedades europeas en
general y en la española en particular. Los cambios demográficos más
destacados que se han producido han sido tres: el descenso de la fecundidad,
el alargamiento de la esperanza de vida y el incremento de los flujos
migratorios.
Desaceleración de la tasa de crecimiento de la población de España
La Proyección a Corto Plazo de la Población elaborada por el INE bajo los
supuestos de natalidad, mortalidad y saldo migratorio, prevé una
desaceleración de la tasa de crecimiento de la población de España, desde el
1,8% anual registrado en 2007 hasta el 0,7% en 2010. Posteriormente, y hasta
2018, se prevé una estabilización de dicha tasa.
Si durante el periodo 2002-2008 la población residente en España creció a un
ritmo anual medio de 720 mil habitantes, en los 10 próximos años se prevé de
acuerdo a las hipótesis más plausibles un crecimiento medio anual en torno a
los 380 mil. No obstante, y dado el elevado dinamismo demográfico de los
últimos años, España superará los 49 millones de residentes en 2018.
A pesar de poseer una tasa de natalidad bastante baja, la población de España
sigue aumentando debido al incremento que está experimentado la llegada de
inmigrantes al país. Muchos de estos inmigrantes trabajan principalmente en el
medio rural, y más en estos momentos en el que el sector de la construcción se
encuentra prácticamente ‘hundido’.
Pero a pesar de esto, España posee, en la actualidad, una de las tasas de
natalidad más bajas de Europa, un progresivo envejecimiento de la población y
una cada vez más tardía formación de unidades familiares de consumo.
Todo esto provoca una serie de efectos destacando la disminución global de la
población que tiene un efecto negativo sobre el consumo al reducirse el
número de unidades potenciales de gasto. Lo que están haciendo las
empresas en general es tratar de aumentar el consumo medio e incrementar
las unidades de compra.
Además, este progresivo envejecimiento de la población supone que el grupo
de mayor edad se ha incrementado con porcentajes superiores a los grupos de
niños y jóvenes, por lo que también afectará al sector de producción agraria, en
cuanto a la mano de obra disponible, por ejemplo.
97
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 15: Evolución de la población española.
Evolución de la población española
50000000
45000000
40000000
35000000
30000000
25000000
Habitantes
20000000
15000000
10000000
5000000
0
Año 1960 1970 1981 1991 2001 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE.
La migración exterior en España ha sido el factor clave del crecimiento en los
últimos años, puesto que ha representado entre el 84,4% y el 92,8% del
crecimiento demográfico anual durante el periodo 2002 a 2007. Pero cabe
destacar que la inmigración exterior es el componente más volátil e incierto en
el futuro cercano.
Las hipótesis de migración exterior de la proyección suponen que la
inmigración en España sufrirá una severa corrección durante los años 2009 a
2011, pasando de los 958,3 miles de inmigrantes registrados en 2007 a 442,8
miles en 2010.
A partir de ese punto, y teniendo en cuenta tanto las inercias establecidas
como el número de inmigrantes recientes residentes en España, las hipótesis
de la proyección suponen que se producirá una estabilización de las entradas
exteriores netas, con lo que las llegadas a España durante la próxima década
serán inferiores a los cinco millones de inmigrantes.
98
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Esta información se recoge en el gráfico que se muestra a continuación:
Gráfico 16: Evolución del número de inmigrantes (2002-2017).
Fuente: INE.
El saldo migratorio para el periodo 2008-2017 se estima que será de 2,93
millones de personas. Esta cifra será comparativamente inferior al saldo de
2,56 millones registrado tan solo entre los años 2004 y 2007.
Éxodo rural
Este proceso es muy antiguo y se aceleró con la Revolución Industrial y, sobre
todo, a partir de la segunda mitad del siglo XX. Se suele considerar como un
tipo especial de migración porque en ella, no sólo se cambia de lugar de
residencia, sino también de profesión, por motivos más que evidentes, dadas
las diferencias geográficas tan grandes que existen entre las oportunidades,
número y características de los diferentes tipos de empleo que existen en el
campo, con relación a la ciudad.
Los factores de rechazo en medio rural son:
-
La carencia o escasez de fuentes de empleo: Este factor afecta en
mayor grado a la población femenina, por lo que las mujeres tienden a
predominar en el éxodo rural.
-
La escasez de instituciones de enseñanza: Además, hay que sumar las
largas distancias que hay que cubrir para llegar a una escuela o colegio.
Las dificultades en el transporte escolar son mucho más graves en el
medio rural y, sobre todo, en los países subdesarrollados. Entre todas
99
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
las instituciones educativas, son las de enseñanza secundaria y, desde
luego, de la superior, las que resultan más escasas en el medio rural.
-
La escasez de servicios: Entre ellos hay que destacar a los servicios
asistenciales, de comercio, de formación y asesoría técnica y muchos
otros.
-
El desarrollo técnico de la agricultura: Este desarrollo técnico tiende a
disminuir las necesidades del trabajo asalariado y como consecuencia
de eso, da origen a un motivo adicional para emigrar.
Por otro lado, las ciudades ejercen un atractivo muy poderoso sobre la
población rural. Muy a menudo, los campesinos de todo el mundo, quedan
"deslumbrados" por la vida urbana, la cual se manifiesta en la oferta de
todos aquellos elementos que suelen ser más difíciles de lograr en el
campo.
-
En las ciudades existe una mayor diversidad de empleo, especialmente
para el sexo femenino. En cambio, en el medio rural, casi no existen
empleos fuera de las actividades relacionadas con las labores
agropecuarias.
-
Existe también una mayor diversidad y disponibilidad de servicios. Los
centros urbanos, sobre todo los más grandes, tienen un nivel superior al
del medio rural en lo que a oferta de servicios se refiere (servicios
asistenciales, educativos y culturales, transporte y comunicaciones,
servicios informativos, recreacionales, etc.).
-
Empleo poco cualificado. Muy a menudo, las ciudades necesitan mano
de obra para aquellos empleos de escasas exigencias y de menor
remuneración y estos empleos tienden a ser cubiertos por los
inmigrantes del medio rural.
Las diferencias entre el medio rural y el urbano en una fecha relativamente
reciente, no eran tan grandes como ahora. Ha sido el extraordinario desarrollo
tecnológico y económico del último medio siglo (aproximadamente, a partir de
la Segunda Guerra Mundial) el que ha creado una diferenciación creciente
entre el campo y la ciudad. La situación actual es relativamente sencilla: en los
países desarrollados, la antigua inmigración procedente del campo ha venido
siendo sustituida por inmigrantes (muchas veces ilegales) procedentes de
países subdesarrollados, teniendo en cuenta que el término subdesarrollo
suele ser un concepto relativo, que surge de la percepción del nivel de vida que
tiene el que va a emigrar y de las mejoras que podría llegar a tener al llegar a la
ciudad.
La gran mayoría de los habitantes de las ciudades subestiman y hasta
menosprecian a los campesinos y estos, por su parte, no se adaptan a la vida
100
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
urbana: cuando llegan a una ciudad grande (probablemente invitados por algún
hijo u otro familiar) no suelen permanecer mucho tiempo y al final prefieren irse
a su aldea y vivir solos a tener que lidiar con un mundo tan distinto al que ellos
conocieron hace muchos años. La solución al problema, desde luego, sería la
de mejorar la calidad de vida de las pequeñas poblaciones empleando para
ello, precisamente, ese desarrollo tecnológico que muchos de los habitantes
del medio rural no suelen e incluso no quieren entender.
Imagen 16: Densidad de población en España (2008).
Densidad de población de España (censo de 2008)
Fuente: INE.
En el Sistema Ibérico con un sector industrial escasamente desarrollado debido
a la mala accesibilidad, las áreas truferas han sufrido un importante proceso de
despoblación y envejecimiento que, en la actualidad, las distintas
Administraciones Públicas tratan de combatir dando apoyo a la actividad
turística y artesanal.
La contribución de la actividad trufera a la detención de los procesos de erosión
demográfica de las zonas del interior es sin duda notable y ha permitido la
supervivencia de pequeños municipios y de parte de la población dispersa en
viviendas rurales. Igualmente, se va desarrollando una cultura gastronómica de
101
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
calidad que complementa los esfuerzos en la potenciación del sector turístico,
con el que es perfectamente compatible.
La trufa negra está siendo el motor económico de estas áreas y está sirviendo
de reclamo para la gente joven que ya se había marchado de estos pueblos
hace años por la falta de oportunidades. Pero también se trata de un sector que
permite la inclusión de la mujer en la cadena productiva, lo que fija familias
jóvenes enteras en núcleos rurales amenazados por la despoblación. Algo
nada fácil en algunas áreas sobre todo durante las últimas décadas.
En definitiva, la trufa es para estas zonas una de las escasas alternativas, si no
la única, de carácter agroforestal que posee viabilidad económica.
Gráfico 17: Evolución de la población en áreas truferas de Castellón y
Teruel.
Evolución de la población desde 1900 - 2005 en zonas truferas de Castellón y Teruel.
Población en 1900 =1
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
19
00
19
10
19
20
19
30
19
40
19
50
19
60
19
70
19
81
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
0
Sarrión
El Toro
Morella
Ademuz
Fuente: INE.
Resumen y conclusiones
Podemos observar que en las regiones truferas de las zonas de Castellón,
Valencia y Teruel ha existido un movimiento migratorio fuerte hacia las zonas
urbanas, hecho conocido como éxodo rural. Esta despoblación propició que en
la década de los 90 y posteriormente existiera un aumento de la inmigración
extranjera en zonas rurales que se encargaban de las tareas agrarias más
duras, pero dada la situación económica actual de nuestro país, muchos de
estos inmigrantes están volviendo a sus países de origen ya que les resulta
más fácil encontrar trabajo en los mismos.
Una ventaja que podemos deducir de este fenómeno de despoblación en zonas
rurales, es que el precio de los terrenos disminuye, pierde valor, y en nuestro
caso nos favorecerá a la hora de adquirir el recinto donde posteriormente
plantaremos las encinas micorrizadas.
102
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Análisis de los factores tecnológicos.
A medida que pasa el tiempo aparecen un mayor número de soluciones que las
empresas tienen a su disposición para mejorar la eficiencia de su gestión
interna y que son accesibles no sólo para las grandes empresas, sino también
para las medianas y pequeñas empresas.
Uno de los factores tecnológicos más favorables para la empresa ha sido la
aparición del fenómeno Internet. La posibilidad de navegar por la red supone
una gran ventaja tanto para el personal de la empresa, como para la gente que
no pertenece a la misma. Gracias a este avance, se ahorra mucho tiempo,
sobre todo en la búsqueda de cualquier dato o información. Los clientes
pueden ver la página Web de la empresa, y por tanto saber cómo se
trabaja el terreno, la ubicación de nuestra empresa, los productos que
ofrecemos, informarse de promociones especiales, etc.
En el sector de la trufa, los avances tecnológicos más destacados se han dado
estos últimos años en los viveros dedicados a la producción de planta
micorrizada. Muchas de estas empresas viveristas han apostado por una
inversión en I+D constante de manera que estas tecnologías se han
actualizado y hecho más eficientes día a día.
Imagen 17: Vivero de encinas micorrizadas.
Fuente: Elaboración propia.
También debemos de tener en cuenta todos los avances relacionados con el
laboreo del terreno que han ido apareciendo con el paso del tiempo, así como
sistemas de riego informatizados que facilitan mucho las tareas del trabajador.
103
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 18: Riego de un campo de encinas por aspersión.
Fuente: Revista micológico.
Imagen 19: Riego de un campo de encinas por goteo.
Fuente: www.mundotrufa.com
En relación con la recolección de la trufa, hay que citar los sensores
electrónicos de aromas. Se trata de aparatos aun en fase experimental
basados en el análisis de gases. La funcionalidad no está plenamente
comprobada y su precio de venta estaría en torno a los 2.500€. Por el momento
no parece algo muy recomendable.
104
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Las nuevas técnicas de congelación de los productos alimenticios es uno de los
factores tecnológicos que más afecta a la actividad de la nueva empresa. Este
avance que puede suponer muy sencillo permite que los alimentos tengan una
buena defensa contra el ataque de algunos microorganismos, tales como las
bacterias y mohos, que afectan a su deterioro. Está basado en un enfriamiento
muy rápido, a temperaturas del orden de -60ºC, con el fin de que no se lleguen
a formar macrocristales de hielo que rompan la estructura y apariencia del
alimento, conservando de esta manera su valor alimenticio, color y gusto. Esta
técnica se realiza a través de la colocación de los productos en congeladores y
cámaras, cuyo tamaño depende, entre otras cosas, del ritmo de recolección y
ventas de la empresa.
Por último cabe destacar que los campos de encinas productoras de trufa, al
encontrarse generalmente ubicados lejos de los núcleos de población, pueden
ser víctimas de robos nocturnos durante la época de recolección. En relación
con este problema, en Francia se está estudiando la posibilidad de insertar una
serie de microcircuitos en diferentes grupos de trufas aún enterradas lo cual
permitiría a la policía rastrear a los ladrones a través de un satélite.
También se podría optar para hacer frente a este problema por la utilización de
sensores electrónicos capaces de detectar presencia humana, sensores de
paso de vehículos en caminos vecinales, sensores de apertura de puerta, etc.
105
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Entorno sectorial
El entorno sectorial hace referencia al ambiente relacionado con la actividad
específica de la empresa, el sector o rama de actividad de la misma donde se
desenvuelve.
Los factores que generalmente se analizan por su interés son los siguientes:

Mercado y clientes: es imprescindible conocer de forma pormenorizada
el funcionamiento del mercado, así como su estructura y composición.
En cuanto a los clientes y potenciales clientes es necesario conocer su
comportamiento.

Competencia: es uno de los factores más importantes para el análisis
de la situación externa. Debemos conocer quiénes y cuántos son los
competidores a los que se enfrenta la empresa, así como las posiciones
de los mismos en el mercado.

Productos sustitutivos: constituyen una amenaza importante, que se
produce cuando aparecen en el mercado productos o servicios que
realizan las mismas funciones o satisfacen las mismas necesidades que
nuestros productos o casi la totalidad de ellas. Los productos
sustitutivos a un precio inferior que los nuestros pueden afectar, de
manera considerable, al resultado del negocio cuando la empresa no
base su estrategia distintiva o diferenciadora en la imagen de marca,
sino en las ventas, la producción y/o el precio.
Mercado y clientes
La trufa negra producida actualmente en España tiene dos orígenes
contrastados. Una parte aparece de forma espontánea en montes
mediterráneos en los que el hongo ve satisfechos sus requerimientos
ecológicos, mientras que el resto es producido en plantaciones truferas.
Estas plantaciones truferas suelen pertenecer a pequeñas empresas o a
profesionales y generalmente se trata de terrenos de poca superficie. Como
excepción, cabe destacar la plantación de Arotz en Soria. Se trata de una finca
de 600 hectáreas, la más grande del mundo dedicada al cultivo natural de la
trufa.
Nosotros nos vamos a centrar en la producción de plantaciones truferas
dejando en un segundo plano la selvicultura trufera, aunque la tendremos en
consideración más adelante cuando analicemos la competencia.
En relación al mercado, hay que señalar que dentro del sector trufero podemos
diferenciar tres grandes segmentos. Por una parte el correspondiente a la
106
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
producción en viveros de planta micorrizada, en segundo lugar el cultivo y
recolección de la trufa negra y por último las empresas transformadoras y
comercializadoras. Aunque es posible encontrar empresas que realicen todas
estas actividades conjuntamente, lo más frecuente en el sector es la existencia
de empresas especializadas en una u otra actividad.
La producción trufera de España supone del orden de un 30 – 40% de la
producción mundial.
Gráfico 18: Distribución de la producción de Tuber melanosporum en Europa
durante los años 90.
Producción española y europea
19%
38%
España
Francia
Italia
43%
Fuente: Truficultura. Fundamentos y técnicas.
En España es difícil evaluar con exactitud la producción total, dada la falta de
transparencia de los mercados y el oscurantismo que suele rodear al sector
trufero.
De todos modos, en los últimos años se aprecia una considerable apertura y
transparencia en la información, especialmente desde que las plantaciones han
comenzado a producir con cierta regularidad.
Evaluar la cosecha de cualquier producto agrícola no es difícil, ya que es visible
(manzana, naranja, almendra…) o, aunque no lo sea, las producciones se
pueden calcular por superficie plantada con una gran seguridad (patata,
remolacha…). Sin embargo, en el caso de la trufa la producción es muy
variable con el año meteorológico y de difícil predicción. Otro hecho
significativo es que en un mismo campo con planta de la misma procedencia y
dando idénticos cuidados es raro que produzcan todos los árboles. Por ello, la
evaluación de la producción o las estimaciones de cosechas siempre tendrán
que ser indirectas.
107
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La mayor parte de la trufa se comercializa a través de los mercados locales
(Estación de Mora en Teruel, Vic en Barcelona, Morella en Castellón…), pero
existe una parte que no llega a cuantificarse porque se vende directamente en
mercados internacionales, Francia especialmente, a restaurantes, a viveristas
de planta micorrizada o a los consumidores finales.
A continuación se muestra una tabla donde apreciamos los principales
mercados de trufa en España y los días en los que se realizan. Algunos de
ellos han desaparecido casi por completo siendo sustituidos por la compra de
trufa a domicilio ‘a como paguen en el mercado de…’:
Gráfico 19: Situación y día de celebración de los principales mercados
españoles.
Provincia
Población
Día de la
semana
Barcelona
Vic
Centellas
Montmajor
Sábado
Domingo
Miércoles
Lérida
Solsona
Coll de Nargó
Orgañá
Artesa de Segre
Viernes
Domingo
Domingo
Domingo
Castellón
Morella
Vistabella
Benasal
Viernes
Jueves
Jueves
Huesca
Graus
Benabarre
Miércoles
Lunes
Teruel
Estación Mora de
Rubielos
Viernes
Guadalajara
Molina de Aragón
Jueves
Fuente: Elaboración propia
108
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 20: Situación de los principales mercados de trufa en España.
Fuente: Elaboración propia.
Todas las fuentes de datos de producción probablemente no alcancen a
recoger más allá del 75 o el 80% de la producción, ya que existe bastante
venta directa a restaurantes o exportación por parte de productores o
recolectores y por tanto son producciones que no pasan por los mercados, tal y
como se refleja en la figura anterior.
En la siguiente figura podemos ver representados los flujos comerciales más
habituales, los contabilizados en azul y los no contabilizados en rojo.
109
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 20: Esquema de los flujos de trufa en España.
Restaurantes
Trufa plantación
Viveristas
Trufa silvestre
Consumidores
finales
Mercados
españoles
Mercados
internacionales
Mayoristas y
conserveros
Distribuidores
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la distribución por comunidades autónomas, podemos observar
que la mayor parte de la producción proviene de Cataluña, tal y como se
muestra en la siguiente figura.
110
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 21: Distribución de la producción trufera por regiones.
Producción media anual de trufa para el período 1998 – 2003.
Fuente: Ministerio de medio ambiente y medio rural y marino
5000
Kg
4000
3000
2000
1000
0
Media anual
Aragón
Cataluña
Castilla-León
Castilla-La
mancha
C. Valenciana
Andalucia
Rioja
2275,8
3985
642,8
302
714
150,5
381,5
Fuente: Elaboración propia.
Los clientes del negocio de venta de trufa van a ser de cuatro tipos diferentes:
-
Clientes que acuden al punto de venta, es decir, a los diferentes
mercados de trufa donde tradicionalmente se venden estos productos.
Suelen ser individuos residentes en las zonas próximas a los lugares
donde se realizan estos mercados.
Debemos de intentar captar a clientes que residan a una distancia mayor
y para ello es necesario ofrecer un producto de calidad. También
podemos aprovecharnos del creciente turismo de interior así como del
turismo gastronómico a través de diferentes instrumentos de promoción.
-
Comercios como hoteles, restaurantes, etc. Es fundamental conseguir
que el negocio se abra un hueco en este tipo de mercado, ya que
permite unas ventas mayores y, con ello, una mayor rentabilización de
la inversión.
Aquí se hace muy importante ser responsable y riguroso en el reparto, tanto
en tiempos de entrega como en las condiciones de entrega del producto.
Por regla general, se atenderán a comercios de la localidad en la que se
instale el negocio y en las localidades cercanas, pudiendo ser conveniente
ampliar el reparto a otras localidades más lejanas a medida que el negocio
se vaya consolidando.
-
Viveristas que se dediquen a la inoculación con Tuber melanosporum.
Una parte de nuestra producción irá destinada a estos viveros para que
sigan produciendo plantas micorrizadas.
111
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Seria interesante tratar de conseguir con los viveros más próximos a
nuestro terreno una especie de contratos de exclusividad, es decir que
sólo adquiriesen trufas de nuestra plantación.
-
Empresas transformadoras y conserveras. Estas empresas, a partir de la
trufa fresca producen aceites y vinagres, trufa congelada, láminas de
trufa, trufas en su jugo, trufas en brandy, etc. Teniendo en cuenta que
nuestro negocio en un primer momento solo comercializará trufas
frescas o envasadas al vacío, debemos de tener muy en cuenta todas
estas empresas destinando parte de nuestra producción anual a la venta
de trufas a las mismas.
Al igual que en el caso anterior debemos de tener muy en cuenta la
responsabilidad y rigurosidad en el reparto y siempre ofrecer un
producto de la más alta calidad.
Competencia
Uno de los factores más importantes para el análisis de la situación externa es la
competencia puesto que es necesario conocer quiénes y cuántos son los
competidores a los que se enfrenta la empresa así como las posiciones de los
mismos en el mercado.
Hay que distinguir tres tipos principales de competidores:
-
Competidores que realizan la venta directa de trufa en los mismos
mercados en los que nosotros la realizaremos, ya sean empresas o
profesionales que vendan trufa fresca o también empresas que se dediquen
a la venta de productos derivados de la trufa.
En este caso, nuestra labor principal consistirá en el estudio del mercado
local escogido para la venta de nuestro producto, ya que es básico saber
qué hace la competencia establecida y apostar por la diferenciación.
-
Competidores que se dedican exclusivamente a la venta online de sus
productos.
Uno de nuestros objetivos va a ser la venta online de nuestros productos y
para ello nos es imprescindible conocer qué hacen nuestros competidores y
cómo lo hacen: sistemas de distribución, calidad de sus productos,
presentación de su página Web, etc.
-
Competidores que se dedican íntegra o parcialmente a la exportación de
trufa y productos derivados al extranjero.
Una vez que nuestra plantación trufera se encuentre en su fase de plena
producción (aproximadamente a partir del 10º - 12º año), nuestro
objetivo es destinar parte de esta producción a la exportación,
principalmente a Francia. Para ello debemos conocer bien las empresas
112
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
nacionales dedicadas a la exportación de la trufa negra. Cabe destacar
que existe una asociación denominada ‘Federación Nacional de
Exportadores de Trufa (FENETSA)’ compuesta aproximadamente por
unas 30 empresas.
En el punto 3.1.3 realizaremos un análisis exhaustivo de la competencia,
de manera que se va a detallar esta información ya que, debido a la
importancia que tiene la competencia, requiere analizarla en un punto
aparte.
Productos sustitutivos
Un producto se considera un producto sustitutivo de otro, en tanto uno de ellos
puede ser consumido o usado en lugar del otro en alguno de sus posibles usos.
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios bajen
para hacer frente a la competencia y por tanto baja la rentabilidad.
Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes dependerá de las
prestaciones y el precio de los nuevos productos. Para proteger su producto las
empresas deben intentar diferenciarlo de los otros (precio, publicidad,
prestaciones...).
En el sector de la trufa podemos distinguir 3 tipos diferentes de productos
sustitutivos:
-
En primer lugar hay que destacar las especies exóticas del género
Tuber. Hace ya más de dos décadas, en concreto en la campaña de
1994, se detectó la llegada a los países productores de trufa negra de
especies procedentes de países asiáticos, entre las que se encuentran
Tuber indicum, T. himalayensis y T pseudoexcavatum, siendo T. indicum
la más exportada. Estas trufas provienen básicamente de China. La
morfología de estas trufas y su semejanza a las europeas, ha hecho que
pasen desapercibidas, ante todo para los poco iniciados en el tema,
tanto a nivel gastronómico como de viveristas, lo que puede haber
ocasionado su entrada aunque sea de forma involuntaria en el ambiente,
y traer con ello la consiguiente problemática.
-
También tenemos que considerar como producto sustitutivo a una
especie de trufa denominada Tuber aestivium. En realidad esta trufa es
recolectada en los meses de verano, contrariamente a lo que ocurre con
la trufa negra que se recolecta durante los meses de diciembre a marzo.
Pero hay que recordar que la trufa se puede vender tanto fresca como
congelada o en su jugo. Es por ello que consideraremos esta variedad
como un producto sustitutivo.
113
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Cabe destacar que posee un valor comercial inferior al de la trufa negra
pues sus precios siempre suelen estar sobre 1/3 a 1/5 de los alcanzados
por aquella.
-
Un último producto sustitutivo a tener en cuenta son las terfezias,
denominadas comúnmente ‘turmas’, ‘criadillas’ o ‘trufas del desierto’.
Esta última denominación responde al carácter de su distribución, propia
de territorios con condiciones áridas o semiáridas. En España se
producen principalmente en Murcia y Andalucía.
El interés de las terfezias no se reduce al aspecto puramente culinario o
gastronómico, ni siquiera incluso al comercial, sino que presenta un alto
valor nutricional-dietético.
Evidentemente todos estos productos sustitutivos tienen una calidad muy
inferior a la de la trufa negra.
La política de precios que se sigue con estos productos sustitutivos también
influye en la atracción del cliente, puesto que se caracteriza por la utilización de
precios bajos. Por lo tanto, la nueva empresa deberá tener en cuenta la
influencia que puede suponer la existencia de estos productos en el mercado y
basar su estrategia en la producción de trufas de calidad y diferenciadas de
esta clase de productos sustitutivos.
Entorno próximo a la empresa
Mediante el análisis del entorno próximo a la empresa vamos a analizar los
siguientes puntos:

Empleados o colaboradores externos: en este punto deberíamos
analizar su disponibilidad en caso de necesidad para algún trabajo, sus
posibles alternativas, etc.

Proveedores: es conveniente tener información referente a los mismos y
sus relaciones con la competencia, la fuerza negociadora que poseen,
alternativas a ellos, etc.

Acreedores: se debe realizar un análisis sobre los mismos y sus
relaciones con la empresa.
Empleados o colaboradores externos
Inicialmente, el nuevo negocio va a contar con un encargado de la plantación,
que se encargará de dirigir las acciones necesarias para la preparación del
terreno, plantación de las plantas micorrizadas y posterior mantenimiento del
114
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
campo. También contará con dos ayudantes. En caso de que fuera necesario
se incorporarán nuevos empleados con tal de satisfacer la demanda de los
clientes.
El profesional de la agricultura debe respetar por un lado el medio ambiente en
el que trabaja, evitando en lo posible el uso de productos químicos, tomando
las oportunas medidas en la quema de rastrojos, siendo responsable en el
consumo de agua para riego, etc. Por otro lado, debemos de tener en cuenta
que la trufa negra es un producto alimentario por lo que al igual que en otras
modalidades de alimentación, se debe respetar y proteger la salud de los
consumidores por medio de una manipulación cuidadosa de los alimentos.
Además, debe tener conocimientos precisos del modo en que ha de llevar a
cabo su trabajo, la organización del trabajo la distribución del tiempo y el
manejo de los alimentos.
La responsabilidad de los individuos que manipulan alimentos en general, tiene
una gran trascendencia debido al servicio que presta. Esta responsabilidad se
manifiesta en:
o El grado de higiene personal, con tal de evitar contaminaciones.
o El trato dado a la maquinaria y el utillaje.
o La forma de llevar a cabo la limpieza del material de trabajo.
o La forma de limpiar, cuidar y organizar el local.
o Conocer y aplicar los hábitos higiénicos.
Todo buen profesional, durante el periodo de formación y, posteriormente de
trabajo, debe desarrollar unas actitudes relacionadas con la profesionalidad y el
saber estar, mostrando aspectos tales como:
o Capacidad y disposición para el aprendizaje.
o Saber aplicar los conocimientos y capacidades.
o Flexibilidad y adaptación al cambio.
o Predisposición para trabajar en grupo y colaborar en la realización de las
tareas asignadas.
o Relaciones interpersonales y comunicación.
o Afán de superación.
o Innovación y creatividad.
o Motivación, iniciativa e involucración.
115
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
o Saber valorar las críticas de forma positiva.
o Dispuesto a continuar aprendiendo técnicas, elaboraciones y productos.
o Autoestima y seguridad en sí mismo.
Se puede añadir todas aquellas capacidades que contribuyen a mejorar las
cualidades como buen profesional y que, además, mejoran su actitud ante el
trabajo como son tolerancia, solidaridad, buen humor, empatía, asertividad, etc.
Con respecto a los colaboradores externos, debemos apuntar que durante los
primeros años de producción de trufa nuestra intención será vender la misma
en dos formatos diferentes: fresca o envasada al vacío. Pero nuestro objetivo a
más largo plazo es tratar de comercializarla en otros formatos, para ello
subcontrataremos los servicios de una empresa transformadora. Esta decisión
se debe a que no se tiene demasiada experiencia en la transformación y
conservación de la trufa negra y, además, para ello sería necesario realizar una
fuerte inversión tanto en maquinaria como en instalaciones que en principio no
está prevista, aunque no la desestimamos para un futuro.
El nuevo negocio cuenta con las siguientes alternativas:
Gráfico 22: Características de los colaboradores.
Experiencia
(años)
% Beneficio
Localización
Suministro
Colaborador 1
Colaborador 2
13
9
13%
10%
Sarrión
Teruel
Por cuenta propia
Por cuenta propia
Colaborador 3
7
14%
Castellón
Por cuenta ajena
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta las tres opciones, la nueva empresa decide quedarse con
el primer colaborador, puesto que aunque no es el que nos proporciona un
mayor beneficio, su experiencia y el hecho de que el transporte para el
suministro de los productos corra por su cuenta han pesado más a la hora de
tomar la decisión.
Las obligaciones del colaborador son:
-
Servir a la empresa los productos solicitados, adecuándose a los
criterios de, calidad y precio pactado.
-
No podrá negarse de forma injustificada a la prestación del servicio.
-
Entregar comprobante de pago.
La nueva empresa también tiene obligaciones con el colaborador, las cuales se
enumeran a continuación:
116
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
-
Realizar los pedidos en el periodo estipulado para ello.
-
Hacer frente al pago de los productos servidos según los términos
fijados en el contrato.
Proveedores
La nueva empresa va a contar con distintos tipos de proveedores. Estos
proveedores son:
-
Proveedor de materias primas: será la empresa viverista que nos
proporcionará la encina micorrizada necesaria para llevar a cabo la
producción de trufa negra. La empresa deberá realizar el pedido una vez
el terreno esté listo para ser cultivado personándose en las instalaciones
del vivero o por vía telefónica. Realizaremos un pedido para cultivar todo
el terreno, y durante los primeros años se irán realizando diversos
pedidos más para cubrir las faltas, es decir, las plantas que hayan
perecido por una mala adaptación al terreno. El pago se realizará en el
momento en que se suministra.
-
Proveedores de material para envasado: serán los encargados de
suministrar los tarros para la venta de trufa negra envasada al vacío. El
pedido de los productos de este tipo que necesite la empresa será por
teléfono y se deberá pagar en el momento en que se suministra. En este
apartado también aparece la empresa encargada de realizar las
etiquetas para los tarros de envasado. El pedido se realizará por
teléfono dependiendo del número de tarros que se tenga previsto
envasar y se pagará en el momento en que realicemos el pedido.
-
Proveedores de maquinaria y equipos: estos proveedores
aprovisionarán a la nueva empresa de la maquinaria que se va a utilizar
en la actividad de la empresa. Serán los encargados de suministrar
aperos de labranza, tales como un tractor, un subsolador, un arado de
vertedera, tijeras de poda, guantes, tanque para combustible, etc. La
mayoría de este tipo de suministro se realizará al inicio de la vida de la
empresa y será aconsejable contar con la posibilidad de financiar la
compra, puesto que supone una gran inversión inicial para la nueva
empresa.
-
Proveedor de mobiliario: serán los que nos suministrarán los dos
contenedores y todo lo necesario para habilitar los mismos. En estos
contenedores es donde instalaremos el generador, el sistema
informático necesario para el funcionamiento de la bomba extractora de
agua, las herramientas de trabajo, etc. También nos suministrarán la
malla cinegética galvanizada y los postes necesarios para el vallado de
la plantación. Al igual que sucede con los proveedores de maquinaria y
equipo, el suministro se realizará al inicio de la vida de la empresa y será
117
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
aconsejable contar con la posibilidad de financiar la compra, puesto que
supone una gran inversión inicial para la nueva empresa.
Acreedores
Los principales acreedores de la nueva empresa van a ser las entidades
financieras, los proveedores, los colaboradores, el organismo de la Seguridad
Social, las instituciones locales y la Agencia Tributaria.
Las entidades financieras son uno de los acreedores principales debido a la
necesidad de crédito para iniciar el funcionamiento de la nueva empresa. Hay
que tener en cuenta los gastos en los que se va a incurrir, así como el pago de
las mensualidades.
Con respecto a los proveedores hay que señalar las condiciones de pago que
van a ofrecer para hacer frente al pago de las materias suministradas, así como
las de las inversiones iniciales de maquinaria y mobiliario.
Tampoco debemos olvidar que los colaboradores también van a ser
acreedores. En este caso, se tiene un colaborador que transforma la trufa
fresca ofreciéndonos otros formatos diferentes como las trufas en su jugo,
trufas al brandy, etc. El pago a dicho colaborador se realizará durante el
período de recolección de trufa, es decir, desde el día 1 de diciembre al 15 de
marzo, y se hará dependiendo del volumen de trufa que hayan recibido para
que sea transformado, por lo general quincenalmente con tal de llevar un
control más exhaustivo.
En cuanto a la Agencia Tributaria, hay que tener en cuenta los distintos pagos
que hay que hacer a lo largo del ejercicio de la actividad. Por lo tanto, la nueva
empresa va a tener que hacer frente a pagos trimestrales, tales como pagos
fraccionados de IVA e IRPF, y pagos mensuales, como el Impuesto de
Sociedades.
También debemos de tener en cuenta a los Organismos de la Seguridad
Social, los cuales reciben mensualmente unos ingresos que provienen por el
trabajo de los empleados.
Por último, tampoco hay que olvidar como acreedores a los organismos
locales, a los que hay que pagar los impuestos anuales, así como los permisos
necesarios para iniciar la actividad empresarial.
118
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.1.2 Análisis interno
En este apartado se pretenden analizar los factores que son inherentes a la
propia empresa, es decir, en los que tenemos capacidad de intervención y
podemos controlar, al menos en cierta medida. Existen diversas formas de
realizar este estudio, que puede llegar a ser sumamente exhaustivo.
Los tres aspectos considerados clave en este análisis son:
1. Estrategia: es el resultado de definir los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una
inserción óptima de esta en su entorno.
Las estrategias empresariales o corporativas son difíciles de modificar,
puesto que sería necesario el compromiso y la voluntad de la Dirección
para realizar dicha modificación, una vez que se han comprobado que
estas estrategias primarias no han sido adecuadas, lo cual puede
conllevar un tiempo considerable.
En el caso de la creación de una empresa nueva, el análisis se debería
hacer sobre la definición o diseño de la estrategia realizada por el equipo
emprendedor.
2. Organización: hace referencia al funcionamiento habitual de la empresa,
es decir, a cómo está organizada y cómo despliega las
responsabilidades y funciones en su actividad diaria. La forma en la que
una empresa está organizada y estructurada puede tener dos aspectos:
por un lado, si esta organización no es adecuada, puede limitar el
desarrollo de la empresa; por otro lado, puede potenciar el desarrollo de
la misma. El análisis de la organización se llevará a cabo evaluando su
idoneidad y las ventajas e inconvenientes que se ofrece, pudiendo
entonces ser modificado, si tras dicho análisis se considera conveniente
para la mejora de la organización y el funcionamiento de la empresa.
En el caso de una empresa totalmente nueva, este análisis se debería
realizar sobre el diseño de la estructura organizativa proyectada de la
organización.
3. Recursos disponibles: corresponde a los medios con los que la empresa
dispone para desarrollar el negocio que se presenta en el Plan. El
análisis de los recursos disponibles se refiere tanto a los tangibles, como
a los intangibles, además de los materiales y/o humanos.
Estos recursos son los que van a posibilitar y a facilitar a la empresa
realizar su función en el mercado. El análisis consiste en evaluar si se
dispone de los recursos adecuados y la posibilidad de mejora o
119
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
incremento de los mismos, siempre que la organización se lo pueda
permitir.
Para el caso de una nueva empresa, este análisis de los recursos se
realizará en función del diseño y estimación de los mismos realizada por
el equipo emprendedor.
Estrategia
Puesto que nos encontramos ante la creación de una nueva empresa,
debemos definir la estrategia de la misma.
Antes de nada debemos de recordar que la trufa negra (Tuber melanosporum)
es un producto de temporada y que su precio es variable en función de la
producción y del mercado. El mercado de la trufa negra es realmente muy
singular. A diferencia de otros productos agrícolas que se cultivan, la
producción de la trufa es irregular y depende mucho de las condiciones
climatológicas y de otros factores.
En los mercados locales donde se produce la venta de trufa, el precio varía
semanalmente en función de la producción de la misma.
En primer lugar, hay que señalar que la empresa tiene que seguir una
estrategia de penetración en el mercado, dadas las circunstancias en las que
se encuentra. Para ello, se pretende introducir en el mercado de la trufa
mediante la diferenciación en sus productos, dado que seguir una estrategia de
precios es muy complicado en este sector, pues como ya hemos indicado,
estos vienen prácticamente impuestos dependiendo del mercado local donde
nos encontremos.
La diferenciación de productos puede basarse también en las características
del mercado al que se dirige. Efectivamente, la existencia de un mercado en la
que se dan una variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores puede permitir la diferenciación como consecuencia de una
mejor adaptación de una empresa a los gustos y necesidades específicos de
los consumidores. (DALMAU, J.I.; 2007)
Para llevar a cabo la estrategia de diferenciación, la nueva empresa se va a
centrar tanto en los aspectos tangibles como en los intangibles del producto.
Por lo tanto, no sólo se va cuidar el tamaño, sabor y peso de los productos,
sino que también se va a prestar atención a los servicios de preventa y
postventa así como al hecho de que en nuestra plantación se practique
completamente una agricultura ecológica.
Con respecto a los elementos tangibles diferenciadores, debemos de tener
presente que la producción de trufa de una plantación es variable no sólo en
cantidad, sino en la calidad de la misma. Nuestra intención será siempre tratar
120
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
de ofrecer trufas de la máxima calidad, personalmente seleccionadas para
satisfacer las necesidades de los clientes.
En cuanto a los elementos intangibles que van a permitir la diferenciación van a
predominar los siguientes:

Agricultura ecológica: es un sistema para cultivar una explotación
agrícola autónoma basada en la utilización óptima de los recursos
naturales, sin emplear productos químicos de síntesis, u organismos
genéticamente modificados (OGMs) -ni para abono ni para combatir las
plagas-, logrando de esta forma obtener alimentos orgánicos a la vez
que se conserva la fertilidad de la tierra y se respeta el medio ambiente.
Todo ello de manera sostenible y equilibrada. Desde hace unos años, la
sociedad se está concienciando y cada vez es más respetuosa con el
medio ambiente. El hecho de que en nuestra plantación no vayamos a
utilizar ningún tipo de abono, ni productos químico para la eliminación de
malas hierbas, plagas, etc., será un claro elemento diferenciador
respecto a otras plantaciones en las que si que usan estos productos.

Servicio preventa: se refiere a los pedidos de los clientes. Cualquier
cliente va a poder encargar los productos de forma que su elaboración
sea personalizada.

Servicio postventa: a través de este servicio los clientes pueden recibir
en su domicilio los productos que deseen sin necesidad de desplazarse.
Hay que matizar que esta estrategia va a ser de mayor aplicación en la primera
línea del negocio, es decir, la nueva empresa va a diferenciar el producto
fresco y envasado al vacío con respecto a la competencia. Sin embargo, esta
estrategia no se va a aplicar de la misma forma en la segunda línea de
negocio, la transformación y conservación de la trufa, dado que como se ha
dicho anteriormente esta actividad se va a subcontratar.
Una vez la empresa ha determinado que la estrategia a seguir va a ser la de
penetración en el mercado a través de la diferenciación, necesita un nombre y
una imagen. De acuerdo con la estrategia a seguir la empresa ha pensado en
un nombre fácil de recordar por los clientes y que recuerde a los mismos que la
trufa es un excelente manjar y no un hongo cualquiera. Por ello, se ha decidido
que el nombre de la empresa va a ser: ‘La Trufa Dorada’.
Algunas de las razones que han influido en elegir este nombre son:

Nos resulta interesante que aparezca el nombre del producto que
comercializamos. De este modo se entiende que la empresa se dedica
única y exclusivamente a la producción de trufa y no se centra en otros
productos.

Hemos seguido una línea bastante clásica a la hora de elegir el nombre
de la empresa. Entendemos que este sector, actualmente está dirigido
121
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

principalmente a la alta cocina que se suele dar en reconocidos hoteles
y restaurantes, y que no todo el mundo tiene acceso a este tipo de
productos.
Pensamos que la mayoría de la gente asocia la palabra ‘dorado’ al oro,
uno de los metales preciosos más valorados y deseados. Y eso es lo
que pretendemos con nuestros productos, ofrecer unas trufas de una
calidad excelente.
Junto con el nombre se ha elegido la imagen corporativa o logo que va a tener
la empresa. Se han pensado diversos prototipos, pero finalmente se ha decido
la imagen que se muestra a continuación:
Imagen 21. Logotipo de la empresa ‘La Trufa Dorada S.L.’
Fuente: Elaboración propia.
Como podemos observar se trata de un logotipo bastante sobrio en el que el
objetivo fundamental consiste en resaltar el producto que la empresa va a
producir, la trufa negra. Por este mismo motivo hemos optado por una
tipografía clásica en la que todo el peso del logo recae en la imagen. En ésta
se puede apreciar la tonalidad gualda que hemos escogido y una pequeña aura
amarillenta alrededor de la trufa que denota lo esplendoroso de este producto.
Organización
Debemos de tener en cuenta varios aspectos al hablar de la organización de la
nueva empresa.
Durante los primeros años, las labores de mantenimiento del terreno serán
constantes. Primero la preparación del mismo, seguidamente la plantación de
las encinas y por último el cuidado de éstas con todas las operaciones que esto
conlleva.
122
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La jornada laboral será de 8:00 horas hasta las 13:00 horas y desde las 15:00
horas hasta las 18:00 horas. Aunque no todos los días habrá trabajo.
Dependerá de las tareas programadas por el encargado del terreno para cada
mes en función de las necesidades de nuestra plantación.
Se va a realizar un seguimiento en el suministro de los proveedores, con tal de
conocer las fechas de abastecimiento y que no conlleven retrasos en el
proceso de producción.
Una vez las encinas empiezan a producir trufa, las labores relacionadas con el
mantenimiento del terreno se ven reducidas notablemente. Esto es, una poda
cada 2 ó 3 años y riegos en caso de que no se produzcan lluvias en los meses
de verano.
Hay que recordar que el período de recolección de trufa es durante los meses
de diciembre hasta marzo, y es cuando la empresa presentará una mayor
actividad.
Por otro lado debemos de considerar la actividad comercial de la empresa, es
decir, aquella actividad destinada a la venta del producto.
Durante el período de recolección acudiremos semanalmente a los diferentes
mercados de trufa donde venderemos la trufa previamente seleccionada. Para
llevar un seguimiento de los pedidos online de los clientes, se va a utilizar una
base de datos informatizada donde se anotará el o los productos solicitados, el
día de recogida o entrega y los datos del cliente.
También debemos de recordar que durante este período se deberán preparar
los pedidos destinados a la empresa subcontratada para la transformación y
conserva de la trufa.
Recursos disponibles
Para poder desarrollar la actividad de la empresa se cuenta con un conjunto de
recursos. Estos recursos se clasifican en:
o Humanos: la nueva empresa va a contar con una plantilla propia de tres
trabajadores: un encargado del terreno y dos operarios. Se encargarán
de la preparación y mantenimiento del terreno, y los dos socios junto con
el encargado se ocuparán de la venta del producto. Además va a contar
con la plantilla de la empresa transformadora a la que se le va a
subcontratar la línea de negocio referente a la actividad de
transformación y conservación de la trufa. Así mismo, va a contar con
una serie de proveedores que van a ser los encargados de suministrar
las materias primas para que la producción de la trufa sea posible.
123
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
o Materiales: los recursos materiales son bastante numerosos, puesto que
podemos encontrar desde el local donde se van a almacenar las
herramientas necesarias para el mantenimiento del terreno, hasta las
mismas herramientas y maquinaria necesaria en el proceso productivo.
Por ello, se ha realizado la siguiente clasificación:
- Maquinaria: Un tractor y los accesorios necesarios para labrar el
terreno como pueden ser un arado de vertedera, cultivadores de
golondrina, gradas de disco, etc., tijeras de poda, tijeras de poda de
dos manos, azadón, azada, máquina de envasar al vacío, bomba de
extracción de agua para el riego, generador eléctrico, etc.
- Mobiliario: equipo informático, mesa, sillas, estantes, perchero,
material de oficina, etc.
- Local: teniendo en cuenta que nos encontramos en un medio rural y
tras barajar diferentes opciones, se ha llegado a la conclusión de que
la opción más económica será la adquisición de dos contenedores de
12 x 3 metros de los que se utilizan en el transporte marítimo
habilitados para la actividad de la nueva empresa. También hemos
de tener en cuenta que como tarde cuando las encinas empiecen a
producir trufa deberemos proceder al vallado de la plantación.
- Material auxiliar: Mono de trabajo, botas, guantes, gorra para
protegerse del sol…
- Recipientes: tarros necesarios para envasar la trufa al vacío, cestas
de diversos tamaños, papel para envolver…
La nueva empresa cuenta con todos estos recursos para llevar a cabo su
actividad, los cuales son adecuados y cumplen los requisitos de calidad
necesarios para garantizar las condiciones de higiene y la normativa vigente.
Sin embargo, puede que algunos de estos recursos haya que incrementarlos a
medida que se vaya incrementando la actividad de la empresa.
124
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.1.3. Análisis de la competencia.
El análisis exhaustivo de la situación de la competencia y de sus productos o
servicios es otro aspecto clave para asegurar la realización de un adecuado
análisis de mercado y, por tanto, para determinar la viabilidad del negocio. No
conocer adecuadamente a la competencia y no valorar su reacción a la entrada
de un nuevo competidor podría poner en riesgo el éxito de cualquier iniciativa
empresarial.
El análisis detallado de sus competidores puede aportar información útil y
valiosa para desarrollar el negocio. No en vano, los competidores ya están
haciendo, en gran medida, lo que la iniciativa empresarial o línea de negocio
del Plan pretende desarrollar a corto plazo, lo cual puede proporcionar
información realmente útil al equipo emprendedor.
Para este análisis de la competencia, es necesario valorar rigurosamente el
comportamiento de la misma, sin minusvalorar tanto su posición en el mercado
como su capacidad de reacción ante la llegada de nuevos competidores.
El análisis de la competencia es, evidentemente, una tarea compleja, pues gran
parte de la información más importante o interesante no será accesible al
público. Si la competencia fuera muy numerosa, habría que concentrarse en
aquella que pueda influir de forma más directa en la iniciativa empresarial, ya
sea por la importancia de su cuota de mercado, por su influencia en la zona,
por la calidad de sus productos, etc.
Para el análisis de la competencia, en una primera fase, conviene elaborar una
relación de las compañías que comercializan un producto o servicio similar al
propuesto en el Plan de Empresa o, en su defecto, aquellas que ofrezcan
productos o servicios sustitutivos que, en determinado momento, pudieran
convertirse en una amenaza competitiva.
Un parámetro clave para el éxito de cualquier iniciativa de negocio es la
diferenciación respecto a la competencia, por este motivo el análisis de la
competencia debe tener por objeto la identificación de los factores diferenciales
que posicionen a nuestro producto o servicio frente a otros ya existentes en el
mercado, y que estos factores queden reflejados de forma clara y convincente
en el Plan. (NEIRA, J.A.; 2010)
En primer lugar debemos recordar que el mercado de la trufa, todavía a día de
hoy, funciona principalmente mediante las diferentes ferias truferas que se
celebran en poblaciones con una fuerte tradición en lo que se refiere a la
recolección de la trufa. En nuestro caso, la nueva empresa va a ofrecer la
posibilidad de realizar las ventas a través de Internet, lo que representa un
claro factor diferenciador.
Además, también debemos de tener en cuenta que la nueva empresa contará
con un ultracongelador, por lo que tendremos la posibilidad de ofrecer trufa
negra durante los 365 días del año, mientras que la mayoría de los
competidores tan sólo operan durante el período de recolección.
125
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Por último, cabe destacar la línea de productos que ofrece la empresa de
nueva creación, productos derivados de la trufa negra. Existen muy pocas
empresas todavía que puedan ofrecer este tipo de productos y menos aún que
dispongan de los medios necesarios para realizar ventas online.
Es necesario que sepamos el tipo de competidores que nos vamos a encontrar.
Por lo general, la mayoría de competidores son propietarios de pequeños
terrenos, no superiores a 5000 o 6000 m 2, cuyo nivel de producción tan sólo
puede hacer frente al período de recolección, entre los meses de diciembre y
marzo. Por lo tanto, se trata de competidores directos con los que nos
enfrentaremos en las diferentes ferias locales. Pero hemos de recordar que en
estas ferias el precio viene establecido por la relación de la oferta y de la
demanda y que se trata de cantidades fijas con unos márgenes de movimiento
mínimos.
En estas ferias locales, evidentemente la nueva empresa respetará esta
política de precios, por lo que para diferenciarse del resto, optará por las
promociones especiales en las que también se incluirán los productos
elaborados a partir de la trufa que nuestra empresa ofrece, sabiendo que la
mayoría de estos competidores no disponen de este tipo de productos.
De todos modos, tenemos que decir que también existen varias empresas que
ofrecen unos servicios similares a los nuestros: venta online, venta de trufa
congelada y venta de productos derivados de la trufa negra. Estos son nuestros
verdaderos competidores potenciales en el mercado y los que a continuación
nos disponemos a analizar.
Estos principales competidores a los que hacemos referencia son los
siguientes:

Mundo Trufa.

Truffae.

Manjares de la tierra.

Laumont.
Es sorprendente la escasez de empresas del sector que emplean Internet
como herramienta para promocionarse y poder ofrecer a los consumidores sus
productos. Es por ello que la nueva empresa debe centrarse principalmente en
este medio para tratar de abarcar en el menor tiempo posible una gran cuota
de mercado. Consideramos que es muy posible dados los datos que a
continuación observamos:
En primer lugar tanto Mundo Trufa como Truffae, son dos empresas que si que
realizan venta de trufa online. Ambas ofrecen trufa negra fresca durante los
meses de recolección, y trufa negra congelada durante el resto del año. Pero a
diferencia nuestra, estas empresas no venden productos derivados de la trufa
126
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
negra. En cuanto a sus páginas Web, se trata de páginas muy impersonales,
cuya única función es vender sus productos. En ningún momento tratan de
crear ningún tipo de vínculo entre sus productos y los consumidores de igual
modo que no presentan adecuadamente a su empresa, dando la impresión de
que se está realizando la compra a un mero distribuidor en lugar de a una
empresa productora. Además, en el caso de Truffae, para adquirir cualquiera
de sus productos, previamente debes registrarte en su página Web, aportando
datos personales, acción que consideramos que puede incomodar a más de un
consumidor haciendo que se plantee la compra del producto.
A continuación tenemos la empresa Manjares de la tierra. En este caso la
empresa no ofrece sólo trufa fresca y trufa congelada como las dos anteriores,
sino que al igual que la empresa de nueva creación, también ofrece productos
elaborados a partir de la trufa negra. En lo referente a su página Web, es
mucho más próxima al consumidor. En ella se explica quiénes son, qué es la
trufa, cómo se elaboran los productos, etc. El gran inconveniente que presenta
es que no podemos realizar la compra desde su página Web, tan sólo podemos
acceder a realizar un pedido vía mail o vía telefónica, pero resulta imposible
realizar la transacción económica, haciendo la compra del producto más
incómoda.
La última empresa que consideraremos es Laumont. Al igual que el caso
anterior, esta empresa también ofrece trufa negra fresca, congelada y
productos derivados. Aunque el inconveniente que presenta es que no se trata
de una empresa especializada en estos productos, sino que también ofrece
otros tipos de hongos. Lo consideramos un inconveniente ya que parece
centrarse más en estos productos que en las trufas. En relación con su página
Web, nos encontraríamos en una caso entre las dos primeras empresas y la de
la empresa Manjares de la tierra, es decir, no tan impersonal como las primeras
pero se adivina que su razón de ser es vender, vender y vender.
Para analizar los precios y los productos que ofrece cada uno de los
competidores hemos realizado consultas en sus páginas Web y nos hemos
puesto en contacto con ellas en los casos en los que nos ha sido necesario.
Los precios y los productos que encontramos en los competidores
correspondientes a la panadería son los que se muestran en la siguiente tabla:
127
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 23: Precios y productos de los competidores.
Mundo
Trufa
Truffae
Manjares de la
Tierra
Laumont
Trufa fresca
Trufa
congelada
(500g)
Aceite
variable
variable
variable
variable
310 €
290 €
300 €
285 €
-
-
9€
10 €
Reducción
-
-
8€
8€
Láminas
Trufa en su
jugo
Trufa en
brandy
-
-
6€
5€
-
-
13 €
12 €
-
-
10 €
12 €
Nota – El precio de la trufa fresca es variable dependiendo de la semana del
período de recolección en el que nos encontremos. Los precios son muy ajustados entre
los competidores.
Fuente: Elaboración propia
De este análisis hemos deducido que la venta de trufa y productos derivados
se produce mayormente en los mercados locales dejando prácticamente de
lado la venta online, y las pocas empresas que se lanzan a la comercialización
de sus productos en Internet, consideramos que no suponen una gran
competencia para nuestra nueva empresa.
Bien es cierto que a la hora de vender trufas online, si no hay demasiadas
empresas productoras que se dediquen a ello, si que existen diferentes
distribuidores que se encargan de su comercialización. Aunque consideramos
que cualquier consumidor sentirá una clara preferencia hacia un productor que
presenta y vende su propio producto que no hacia un distribuidor que vende
productos de otras empresas, además, teniendo en cuenta el incremente del
margen del producto al existir intermediarios en el proceso.
También destaca la inexistencia de competidores en el ámbito de grandes
superficies, supermercados, etc. Este nicho de mercado deberíamos
plantearnos ocuparlo vendiendo trufa negra en un formato menor, de modo que
el precio se ajustase algo más a una familia estándar de clase media.
128
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.1.4. Análisis DAFO.
El modelo de análisis DAFO facilita la identificación de las oportunidades y
amenazas que ofrece el mercado actual y el entorno exterior para un negocio,
permitiendo, a su vez, detectar las fortalezas y debilidades de ese negocio y del
equipo profesional que lo dirige.
En definitiva, constituye una herramienta o instrumento para la gestión de la
organización, permitiendo una visualización o fotografía de la situación o
contexto sobre dónde y en qué condiciones se va a desarrollar la futura
empresa en su mercado de actuación.
Las oportunidades y amenazas se analizarán desde el punto de vista del
exterior de la organización, mientras que las fortalezas y debilidades se
estudiarán analizando la situación interna de la misma.
El objetivo de la matriz DAFO es identificar los elementos que se pueden
considerar relevantes en cada uno de los puntos de análisis y diagnóstico.
Las oportunidades son los aspectos que ofrecen alguna opción o alternativa
interesante y positiva para el desarrollo de la idea de negocio. Las
oportunidades suelen ser factores que provienen del exterior, principalmente
del mercado y de su entorno.
Las amenazas son todo aquello que plantea un riesgo, principalmente del
exterior. Son principalmente los competidores, posiciones de fuerzas de
clientes, cambios en el mercado, cambios legislativos, etc.
Las fortalezas son aspectos de los que la empresa dispone, que la sitúan en
una buena posición. Su origen es interno. Generalmente son recursos valiosos
a disposición de la empresa, tales como, conocimientos, recursos humanos,
recursos materiales, comerciales, financieros, etc.
Las debilidades son aspectos negativos de origen interno que dificultan o
limitan a la empresa, a los cuales se debe poner remedio. Normalmente se
refieren a la falta de recursos o capacidades tanto materiales como humanas y
económicas. (Miranda Oliván, A. T.; 2004).
Para el caso que nos ocupa, el análisis DAFO de la nueva empresa se
compone de los siguientes puntos:
129
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Oportunidades

Previsiones favorables para la recuperación de la economía española en
los próximos años.

Aparición de nuevas técnicas de congelación que permiten una mejor
conservación de los productos.

Aparición de sistemas de riego informatizados que facilitan mucho las
tareas del trabajador.

Introducción de las nuevas tecnologías de la información en el sector, lo
que permite utilizar la red como medio de información y publicitario,
además de poder realizar peticiones sin tener que desplazarse o de
forma más económica, tanto para clientes como para la propia empresa.

Los consumidores cada vez prestan mayor atención a su alimentación.
Existe una tendencia cada vez mayor hacia el consumo de productos
ecológicos, libres de conservantes, colorantes o abonos durante la
producción del mismo.

Tendencia al alza de la alta cocina donde la trufa es un alimento
indispensable.

Existe hueco de mercado ya que apenas hay oferta en grandes
superficies.
Amenazas

Situación económica actual de España gravemente delicada:
recuperación del PIB lenta y moderada, estabilización del mercado de
trabajo pero no suficiente para generar empleo y reducir el paro,
aceleración del déficit público, etc.

Aumento del consumo de variedades asiáticas de trufa así como de
otros productos sustitutivos.

Descenso continuado del consumo.

Desconocimiento por parte de los consumidores de la existencia de la
trufa y sus derivados.
Fortalezas

Trabajo con un colaborador con experiencia en el sector de la trufa y con
unas condiciones comerciales ventajosas para la empresa, lo que
facilitará una forma de competir más agresiva con las empresas ya
existentes en el mercado.
130
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

Diversidad de proveedores, tanto en tipo como en número, y facilidades
de financiación para las inversiones iniciales que debe realizar la nueva
empresa, así como el tipo de pago ofrecido para las materias necesarias
en la actividad productiva.

Recursos humanos perfectamente formados y con experiencia suficiente
para desarrollar la actividad de la empresa.

Productos envasados y congelados.

Política de respeto medioambiental.

Buena ubicación geográfica respecto al mercado.

Producto con alto valor económico.

Bajos costes de mantenimiento.
Debilidades

Caída de todas las funciones de la empresa en el emprendedor de la
actividad de la misma, de forma que una única persona es gerente de la
empresa, vendedor y jefe de los recursos humanos, entre otras muchas
más funciones. Esto puede llevar a que las funciones de la empresa no
se desarrollen correctamente, puesto que cada función requiere un
tiempo y dedicación y, en este caso, se recae todo sobre la misma
persona.

Necesidad de financiación por parte de terceros para poner en marcha la
actividad empresarial.

Existe la posibilidad del fracaso como uno de los riesgos que conlleva
emprender un nuevo negocio, puesto que el inicio de una actividad es
incierto.

Desconocimiento del porcentaje de árboles que serán productivos.

Tiempo entre la inoculación de la encina y la producción de trufa de la
misma.
Una vez realizado el análisis DAFO, se puede pasar a elaborar el análisis
CAME, porque lo que se persigue con dicho análisis es Corregir las
debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las
oportunidades que se derivan del análisis DAFO.
131
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Por lo tanto a continuación realizaremos el análisis CAME para el caso que nos
ocupa:
Corregir las debilidades

Caída de todas las funciones de la empresa en la misma persona: el
emprendedor de la idea empresarial va a tener que dedicar mucho
tiempo a la actividad de la empresa en todos sus aspectos, debido a la
multitud de funciones que debe desempeñar. Saber delegar las
funciones adecuadas para ello en otras personas que trabajan en la
empresa ayudarán a corregir dicha debilidad.

Necesidad de financiación por parte de terceros para poner en marcha la
actividad empresarial: habrá que tener en cuenta los plazos y los gastos
que conlleva obtener financiación por parte de terceros. Así mismo, la
empresa tiene que asegurarse de que se obtienen beneficios suficientes
para hacer frente a la financiación. La empresa intentará pactar
condiciones favorables para poder devolver sin dificultades todo lo
prestado.

Existe la posibilidad del fracaso como uno de los riesgos que conlleva
emprender un nuevo negocio: emprender un nuevo negocio tiene el
riesgo de poder fracasar. Por ello, la empresa va a realizar buenas
previsiones para tener una idea de cómo funcionará, va adquirir buenos
conocimientos del mercado al que se va a dirigir y va a diferenciarse de
la competencia para poder tener éxito en el sector al que se dirige.

Desconocimiento del número de árboles productivos: En una explotación
trufera no todas las encinas son productivas. Este dato lo debemos de
tener muy en cuenta a la hora de calcular los ingresos para así ajustar
los gastos.

Tiempo entre la inoculación de la encina y la producción de trufa de la
misma: desde que plantamos la encina micorrizadas hasta que esta
llega a ser productiva pueden pasar entre 5 y 7 años, por lo que durante
todo este tiempo la empresa estará en una situación de fuerte
endeudamiento, aunque posteriormente la rentabilidad es muy elevada.
Afrontar las amenazas

Situación económica actual delicada: tener un control en los gastos en
los que va a incurrir la empresa, sin necesidad de realizar inversiones
innecesarias durante los primeros años de vida de la empresa, y
conocer la situación económica de los clientes van a ser vitales en la
situación en la que nos encontramos. Además, la empresa puede utilizar
este tiempo para darse a conocer en el mercado y posicionarse, para
poder crecer cuando las condiciones de la coyuntura económica sean
más favorables.
132
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

Aumento del consumo de variedades asiáticas de trufa así como de
otros productos sustitutivos: Los consumidores suelen inclinarse por
estos productos por motivos únicamente económicos. Por ello, la
empresa puede dar a conocer la trufa negra y sus cualidades a través de
folletos informativos, carteles o degustaciones, de forma que el cliente
tenga un conocimiento sobre la misma, sabiendo apreciar su valor en
relación con los diferentes productos sustitutivos. En cuanto a las trufas
de origen asiático, debemos concienciar tanto a consumidores como a
productores de que se trata de una especie invasiva que podría acabar
con la Tuber melanosporum.

Descenso continuado del consumo: Motivado por la situación económica
en la que nos encontramos actualmente. De todos modos, sabemos que
la explotación trufera no será productiva hasta al cabo de cómo mínimo
7 años, en el que la situación previsiblemente habrá variado. La
empresa puede utilizar este tiempo para darse a conocer en el mercado
y posicionarse, sabiendo que otras empresas de la competencia si que
se verán gravemente afectadas por este descenso del consumo y por la
situación económica actual.

Desconocimiento por parte de los consumidores de la existencia de la
trufa y sus derivados: Muchos individuos desconocen qué es
exactamente una trufa, cómo se obtiene y qué utilidades tiene. También
existen otros que asocian la trufa a precios de venta elevadísimos. Es
por ello que nuestra empresa deberá dar a conocer la trufa, explicando
su proceso productivo así como el precio no tan elevado de la trufa en
relación con el rendimiento que se puede obtener de una sola trufa
desde el punto de vista culinario. Para ello emplearemos principalmente
la página Web de la empresa.
Mantener las fortalezas

Colaborador con experiencia en el sector y buenas ventajas
comerciales: la elección de un colaborador con experiencia en el sector
nos va a permitir poder aprender de cerca de un negocio consolidado ya
en el mercado. Además, las condiciones pactadas en el servicio que va
a ofrecer a la empresa proporcionan unas ventajas comerciales
favorables. Por ello, la empresa deberá mantener esta relación hasta
que sea capaz de ofrecer a los clientes los productos proporcionados
por el colaborador.

Diversidad de proveedores: la nueva empresa cuenta con distintos tipos
de proveedores y a su vez de cada tipo de proveedor se conocen varios.
De esta forma, la empresa puede comparar tanto los precios como las
calidades de cada uno y elegir el más conveniente para su actividad.

Recursos humanos capacitados y adecuados: las personas que van a
trabajar en la nueva empresa cuentan con la experiencia, tanto
133
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
académica como profesional, que requiere la actividad de la empresa.
Por ello, es muy conveniente mantener esas personas en la empresa, de
manera que habrá que motivarlas y recompensar adecuadamente su
trabajo para evitar su fuga a otras empresas competidoras.

Productos envasados y congelados: Nuestra empresa, a diferencia de
muchas de las empresas del sector dispondrá de unas envasadoras y un
ultracongelador de modo que dispondremos de producto listo para la
venta durante todo el año, mientras que las empresas que no disponen
de estos recursos, solo pueden atender a la demanda durante el período
de recolección de la trufa negra, es decir, desde diciembre hasta marzo.

Política de respeto medioambiental: En la plantación trufera no usamos
ningún tipo de abono orgánico ni productos químicos tales como
herbicidas o plaguicidas. Es una política medioambiental que nos
diferencia claramente de otras empresas del sector y nos permite
obtener trufas de alto valor ecológico y nutricional.

Buena ubicación geográfica respecto al mercado: La nueva empresa se
encuentra en una zona óptima para la producción de la trufa negra.
Además, existen un considerable número de poblaciones cercanas
donde se realizan ferias truferas donde vender el producto y dar a
conocer la empresa.

Producto con alto valor económico: Como ya sabemos, la trufa negra es
un producto de alto valor económico, mucho más comparándolo con los
escasos costes de producción y mantenimiento. Esto hará que podamos
obtener unos elevados beneficios.

Bajo coste de mantenimiento: Como ya hacíamos referencia en el
apartado anterior, los costes de mantenimiento de una explotación
trufera son mínimos. Anualmente tan sólo realizaremos un riego, en
caso de que las precipitaciones durante el verano hayan sido muy
escasas, una poda y uno o dos escardados.
Explotar las oportunidades

Previsión favorable de la situación económica: la mejora de las
previsiones de la coyuntura económica hace pensar que está por llegar
una nueva época de crecimiento y mejora de la situación económica de
los clientes. Por ello, la empresa debe utilizar esta tendencia creciente y
estar atenta a los cambios que se produzcan.

Nuevas técnicas de congelación: la mejora en este tipo de técnicas
permite una mejora en la conservación de los productos obtenidos por la
empresa, de manera que se mantiene la calidad durante más tiempo.
Estar informados de estas novedades es muy aconsejable para la nueva
empresa.
134
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

Nuevos sistemas de riego: La aparición de estos nuevos sistemas de
riego informatizados facilitan mucho las tareas de los empleados y
optimizan los recursos necesarios.

Introducción de nuevas tecnologías de la información: utilizar las
novedades que surjan en las tecnologías de la información puede servir
como medio publicitario o como medio para facilitar determinadas
actividades de la empresa, de forma que se evitan desplazamientos y se
ahorra tiempo.

Los consumidores cada vez prestan mayor atención a su alimentación:
Existe una tendencia cada vez mayor hacia el consumo de productos
ecológicos, libres de conservantes, colorantes o abonos durante la
producción del mismo. En nuestra empresa, los productos que
ofrecemos son 100% naturales, y esto puede influir definitivamente en la
decisión de los consumidores.

Tendencia al alza de la alta cocina: Se trata de un sector que se
encuentra en un continuo crecimiento. Cada vez existen más ferias tanto
nacionales como internacionales, gran cantidad de hoteles y
restaurantes que se han sumado a esta ‘moda’. La trufa negra es un
ingrediente imprescindible en este tipo de cocina por lo que la
potenciación de este sector conlleva un incremento notable en la
demanda de este producto.

Existe hueco de mercado: La venta de trufa se suele realizar en ferias
especializadas mayoritariamente y poco a poco, cada vez más vía
Internet. Pero existen muy pocas grandes superficies que oferten este
producto. Pese a que se trata de un producto de alto valor económico, si
considerásemos presentar el producto en un pequeño formato por
ejemplo de unos 20 gramos, su precio seria asequible para un gran
número de consumidores, por lo que la opción de adentrarse en las
grandes superficies sería factible y sin ninguna competencia.
135
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.2 ANÁLSIS DE LAS OPERACIONES
Mediante el Análisis de las Operaciones se va a estudiar la localización de la
empresa, se va a describir el Plan de Operaciones y se va a detallar la gestión
de las existencias.
3.2.1. Localización de la empresa.
La persona o personas que quieren crear una empresa se plantean
inicialmente donde localizarla, una vez tomada la decisión y realizada la
inversión la situación es vinculante para un periodo largo de tiempo. Un error
en la localización incide durante largos periodos de tiempo sobre la marcha de
la empresa, en su posición competitiva en el mercado. Una mala localización
influye en el proceso empresarial y es difícil de compensar y corregir. Y esta
situación no es solo típica de la fase de fundación de la sociedad, sino que se
repite con cierta frecuencia en la empresa: la creación de una red de ventas,
almacenes, centros de fabricación, constituyen decisiones estructurales que
inciden ampliamente sobre la empresa.
La decisión de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a una serie
de variables externas. Entre las más significativas aplicables a la empresa en
general podemos citar las siguientes:

Transportes y comunicaciones, infraestructuras de la zona, servicios
necesarios.

El abastecimiento de materias primas.

La demanda de mercado.

Suministros: energía eléctrica, agua, gas natural.

El mercado de trabajo, mano de obra.

Coste del terreno, construcción y equipo.

El desarrollo económico de la región.

Factores de tipo jurídico, fiscal y social.

Financiación de la empresa, asistencia técnica, etc.

Factores climáticos y de medio ambiente.
136
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Esta lista de factores no es exhaustiva sin embargo da una idea de la
importancia que encierra la decisión de localización de una empresa. Es
innegable que cada empresa tiene sus características diferentes, y es de
acuerdo con esas características con lo que debe hacerse la lista de factores
para la decisión de localización.
Evidentemente, no todos los factores que intervienen en la decisión tienen la
misma importancia. Unos han de recibir mayor ponderación que otros. Para
tomar una decisión puede estudiarse cada posible localización asignando una
puntuación a cada uno de los factores según su grado de cumplimiento.
Posteriormente, se pondera la puntuación de cada factor según la importancia
que tiene, y finalmente se suman los resultados, obteniéndose así la
puntuación de esa localización. Este proceso se realiza para cada alternativa
de localización y se elige aquella que tiene mayor puntuación.
En el caso que nos ocupa, la localización de la nueva empresa va a tener lugar
en una zona rural en el término municipal de Barracas, situado en la provincia
de Castellón. La elección de la zona va a venir determinada por los principales
factores:

En primer lugar hay que destacar, como ya hemos visto anteriormente,
que la trufa no crece en cualquier lugar. Su desarrollo se debe al
cumplimiento de unos requisitos como son: clima, composición del
suelo, altura, pendiente, etc. Dentro de la Comunidad Valenciana nos
planteamos tres posibles opciones para ubicar la plantación: zona de
Ademuz, zona de Barracas y zona de Morella.

Tras haber realizado el correspondiente estudio del terreno, se ha
comprobado que bajo el mismo existe un caudal de agua subterránea
que podrá ser utilizado tanto para uso doméstico como para el riego de
la plantación, siendo necesario para ello la colocación de una bomba de
extracción.

Se trata de una zona con una fuerte tradición trufera y fue uno de los
lugares donde antes se empezaron a realizar plantaciones con encinas
micorrizadas. Es por ello que la gente de la zona tiene un amplio
conocimiento relacionado con el cultivo de la trufa, aspecto muy
importante a tener en cuenta a la hora de contratar a los empleados.

Se cuenta con buenas referencias de la actividad a la que se va a
dedicar la empresa en la zona elegida, siendo los datos de producción
de trufa negra en la región bastante elevados en comparación con otras
zonas truferas.

En varias poblaciones cercanas a Barracas existen mercados locales
donde se realiza la compra venta de productos truferos entre los que
cabe destacar el mercado de Toro, el mercado de la Estación de Mora
de Rubielos, etc.
137
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

Proximidad a la ciudad de Valencia. Tan sólo 80 km separan el pueblo
de Barracas de esta ciudad, siempre por autovía, por lo que el tiempo de
duración del trayecto suele ser inferior a una hora.
Una vez decidida la zona donde situar la nueva empresa es necesario elegir el
local, así como el tipo de ocupación. En nuestro caso, convendría la
construcción de una caseta de aperos destinado al almacenaje de maquinaria
agrícola, de aperos de labranza y de productos agrícolas de cosecha.
En primer lugar debemos de tener en cuenta que se trataría de una
construcción en suelo no urbanizable. Para poder construir en este tipo de
suelos, es necesario presentar en el Ayuntamiento correspondiente una ficha
de características urbanísticas que incluya:
-
Altura máxima.
-
Número de plantas.
-
Superficie ocupada.
-
Coeficiente de edificabilidad.
-
Plano de situación con distancias a lindes y caminos.
Aunque por norma general, en este tipo de suelos sólo es posible construir
edificaciones con una superficie útil de 36m 2 y una superficie construida de
50m2, siempre que el terreno donde se encuentre tenga una superficie superior
a 10.000 m2.
La opción de alquilar un local la descartaremos completamente ya que en la
zona colindante a la plantación no existe previamente ninguna nave ni
construcción de características similares.
Para la construcción de la caseta de aperos, previamente encargamos al CTAC
(Col-legi Territorial D’Arquitectes De Castelló) la realización de un proyecto que
se ajuste y cumpla la normativa urbanística vigente de aplicación. El
presupuesto que se nos presenta por la construcción de la caseta asciende a
8.588,25 €, cifra que consideramos demasiado elevada dado que incrementaría
la inversión inicial prevista.
Es por ello que nos vamos a decantar por la compra y habilitación de dos
contenedores de los que se emplean para el transporte marítimo de
mercancías para usarlos como si de una caseta de aperos se tratara.
Preferimos comprarlos dado que su precio es muy asequible y pensamos que
es mejor opción que el alquiler de los mismos.
En total serán dos contenedores de 12.190mm x 2.438mm x 2.590mm. Uno lo
emplearemos para el almacenaje de la maquinaria agrícola y los aperos de
138
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
labranza, incluido el tractor, así como el tanque de combustible necesario para
el correcto funcionamiento del generador. En este contenedor también
instalaremos el equipo informático encargado de controlar la bomba de agua
que utilizaremos para el riego de la plantación.
El otro contenedor lo habilitaremos de modo que disponga de una puerta
central y dos ventanas. En el habilitaremos un despacho. En este contenedor
también se almacenará y envasará el producto obtenido durante la época de
recolección.
Una vez habilitados los contenedores quedarían como se muestra en la
siguiente imagen:
Imagen 22: Plano contenedor 1.
Fuente: Elaboración propia.
Como podemos observar, este primer contenedor está más enfocado al trabajo
de campo. En él se encuentra el generador que nos proporcionará energía
eléctrica y el depósito de combustible. También encontramos el sistema
informático mediante el cual controlaremos la bomba del pozo destinado al
riego de la plantación.
Todos los útiles y aperos de labranza serán almacenados en este contenedor,
así como los uniformes de los empleados utilizados en las diferentes
actividades realizadas en el terreno.
Por último cabe destacar que este contenedor será utilizado también como
garaje del tractor que se dispone en la empresa para trabajar la tierra.
139
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Imagen 23: Plano contenedor 2.
Fuente: Elaboración propia.
Este segundo contenedor consta de dos zonas claramente diferenciadas:

Oficina: Es donde se realizarán actividades tales como la gestión de
pedidos a proveedores, atención a clientes, gestión de ventas, etc.

Almacén: se utiliza para guardar de forma organizada y en condiciones
favorables los productos terminados. En este almacén es donde se
encuentra tanto la máquina envasadora como el ultracongelador que
utilizamos para disponer de trufa negra durante todo el año.
140
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.2.2 Descripción del Plan de Operaciones.
El contenido de todo Plan de Operaciones gira alrededor del ¿cómo? y ¿con
qué?, ya que muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o
servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen
todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos
capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo. (OLLÉ, M.,PLANELLAS, M.,
MOLINA, J. y otros; 2002)
Además, no debemos olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar
el Plan Financiero (costes de los recursos materiales y humanos, incidencias
unitarias de los mismos en cada uno de los productos o servicios, existencias,
etc.) deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es
así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con
independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta,
puede resultar en datos peligrosamente engañosos.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1. Establecer los procesos de producción y logísticos más
adecuados para fabricar y comercializar los productos o servicios
definidos por el Plan de empresa.
2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios
para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias,
inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en
los dos puntos anteriores y comprobar que son coherentes con
los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el
entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del
mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de
Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible
revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso
tener presente en todo momento los condicionantes y
limitaciones.
4. Programar y valorar el período de puesta en marcha, previo al
desarrollo regularizado de los procesos ya que a menudo el
emprendedor, impulsado por su propia ilusión, olvida que
inevitablemente existirá un período inicial en que todo se
desarrollará de una forma mucho más difícil y con unos
resultados muy inferiores a los que se obtendrán posteriormente
una vez cubierta la etapa de “rodaje”. Por lo tanto, para evitar
fracasos prematuros es necesario estar mentalizado y preparado
para superar esta etapa inicial.
141
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
En nuestro caso vamos a definir el proceso de preparación del terreno y dos
procesos de producción. En primer lugar, se van a describir las operaciones
que realizaremos en el terreno hasta que realicemos la plantación. A
continuación describiremos las operaciones referentes a la elaboración de
productos derivados de la trufa negra y por último, la producción de trufa negra
y trufa negra envasada al vacío.
A continuación, se detallan las operaciones para cada uno de los procesos:
Proceso de preparación del terreno.
Como ya hemos visto anteriormente, para realizar una plantación de encinas
con la intención de obtener trufa negra (Tuber melanosporum), primero se
deben realizar una serie labores sobre el terreno. La preparación del suelo de
la plantación depende, en parte, de cuál era el uso anterior del terreno. En
nuestro caso, en el terreno se cultivaba anteriormente lavanda (Lavandula
officinalis), y cabe destacar que este tipo de uso es más apropiado que si se
hubiese tratado de un uso forestal o arbolado.
El detalle de las operaciones de la preparación del terreno se muestra a
continuación:
142
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 24: Proceso para la preparación del terreno.
1. Labor de desfonde
2. Subsolado
3. Igualar terreno
4. Elección marco de plantación
5. Plantación encina micorrizada
6. Vallado de la plantación
7. Realización pozo
Fuente: Elaboración propia.
A continuación describiremos cada una de estas operaciones para saber en
qué consiste cada una de ellas:
1. Labor de desfonde: Ya que partimos de un cultivo
cerealista, en primer lugar daremos una labor de desfonde
con arado de vertedera a unos 40-50cm de profundidad,
preferiblemente tras las primeras lluvias de otoño, así los
143
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
hielos de invierno meteorizarán los terrones y el suelo
quedará mejor para la siguiente labor. Para esta operación
utilizaremos recursos humanos de dos empleados y como
maquinaria utilizaremos un tractor y los aperos
correspondientes.
2. Subsolado: Cuando el suelo es poco profundo o pedregoso
puede acondicionarse con un subsolado lineal que rompa
los estratos más profundos facilitando la infiltración del
agua en los horizontes inferiores donde como
consecuencia del mullido del suelo podrá ser retenida en
mayor proporción y por tanto, puesta a disposición de las
plantas en las épocas secas. Al igual que en la operación
anterior vamos a necesitar recursos humanos de dos
personas y como maquinaria, un tractor y los aperos
correspondientes.
3. Igualar terreno: Tras el desfonde y el subsolado, se pasará
una grada de cultivadores (tipo golondrina o discos) para
igualar el terreno y acabar de deshacer terrones. Este
trabajo es preferible hacerlo al final del invierno o principio
de la primavera. Para la realización de esta operación se
necesitarán los recursos humanos de dos personas, los
mismos que realizaron las dos actividades anteriores. Para
esta operación vamos a utilizar como maquinaria un tractor
y los aperos adecuados.
4. Elección del marco de plantación: Escoger el marco de
plantación depende fundamentalmente de varias
cuestiones:
 El desarrollo que previsiblemente tendrán los árboles,
así, a mayor porte, mayor marco de plantación.
 Si la plantación no se va a regar y la zona es seca,
cada planta necesitará mayor superficie.
 El precio de unidad de superficie del terreno también
influye, en general se tiende a marcos pequeños
cuanto más caro es el terreno.
 El precio de la planta.
El marco de plantación ideal sería aquel en el que en todo
momento la separación entre pies fuera siempre el doble
de la altura del árbol. Para esta operación utilizaremos los
recursos humanos de una persona.
144
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
5. Plantación de la encina micorrizada: Decidido el marco de
plantación y tras la preparación del terreno, se florea o
marquea con cañas o listones de madera para señalar los
puntos de plantación. Como el suelo debe estar bien
mullido, suelen ser suficientes 3 ó 4 golpes de azada para
abrir un hoyo suficiente para la colocación de la planta. A
continuación se realiza un alcorque de 50 cm de diámetro
para poder incorporar agua y se da un riego de 10l. de
agua para asentar bien la planta. Para la realización de
esta operación se necesitarán los recursos humanos de
cuatro personas. También vamos a utilizar recursos
materiales tales como una azada y cañas o listones para
marcar.
6. Vallado de la plantación: Esta operación puede hacerse
una vez hemos realizado la plantación de la encina
micorrizadas, aunque podríamos demorarla hasta que
empieza la producción de trufa negra pasados como
mínimo 5 años. El cercado del terreno es imprescindible
para evitar la entrada de jabalíes u otros predadores
naturales de la trufa y también para dificultar el robo por
parte de desaprensivos. Lo más frecuente es que se utilice
malla cinegética galvanizada de 15 x 8 cm. El coste del
vallado colocado suele estar en torno a 6€ por m 2 de valla.
Otra posibilidad más cara es la valla de tipo tenis de
alambre de triple torsión, galvanizada y con paso del orden
de 5 x 5 cm. Para esta operación vamos a necesitar los
recursos humanos de cuatro personas.
7. Realización del pozo: El riego es uno de los sistemas más
eficaces para mejorar la producción de las truferas, ya que
con él se evitan las sequías prolongadas. Por ello, se va a
realizar un pozo con un volumen inferior a 7000 m 3/año.
Para poder realizar la extracción del agua, es necesario
colocar una bomba con las siguientes características:
-
Potencia de bomba a instalar: 25 CV.
Profundidad de colocación: 200 m.
Caudal máximo instantáneo: 230 l/seg.
Dicha instalación precisará de un grupo electrógeno para
su funcionamiento, que se albergará en uno de los dos
contenedores instalados en la plantación. Esta operación
será realizada por una empresa especializada debido a la
falta de recursos necesarios para este tipo de trabajos de
la nueva empresa.
145
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Proceso de los productos derivados de la trufa negra.
Como ya hemos visto anteriormente, la elaboración de productos derivados de
la trufa negra será una actividad que vamos a subcontratar, aunque ello no
exime a la empresa de realizar ciertas operaciones que deberemos de tener en
cuenta puesto que van a consumir recursos de la empresa.
El detalle de las operaciones del proceso de elaboración de productos
derivados de la trufa negra se muestra a continuación:
Gráfico 25: Proceso de operaciones de productos derivados de la trufa negra.
1. Recolección del producto
2. Transporte almacén
3. Recuento unidades de producto
4. Preparación pedido y entrega del producto
5. Recepción de los productos transformados
6. Recuento unidades de producto y comprobación albarán
7. Transporte almacén
8. Venta
Fuente: Elaboración propia.
146
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Ahora describiremos cada una de las operaciones para saber en qué consisten:
1. Recolección del producto: Debemos recordar que el
período de recolección de la trufa negra se extiende desde
el 1 de diciembre hasta el 15 de marzo. Se trata de una
producción variable aunque tiende a ser máxima hacia
mediados de enero. Lo normal es que se repase la
plantación cada 7-10 días. Se necesitará para realizar esta
operación recursos humanos de cuatro personas dadas las
dimensiones del terreno.
2. Transporte al almacén: Una vez recolectada la trufa la
transportaremos al almacén que hemos habilitado en uno
de los dos contenedores que tenemos en el mismo terreno.
Allí quedará almacenada hasta su futura utilización.
Debemos de recordar que se trata de un producto
perecedero y que es aconsejable consumirse fresco antes
de 10 días desde su recolección. Debe de almacenarse a
una temperatura de unos 3ºC en recipientes porosos de
barro o cestería. Esta operación necesitará recursos
humanos de cuatro personas que serán las mismas que
han realizado la operación anterior. También vamos a
emplear recursos materiales tales como cestas y
recipientes de barro.
3. Recuento unidades de producto: Una vez almacenada la
trufa, realizaremos un recuento de la misma para saber la
cantidad que poseemos. Como ya hemos citado
anteriormente, la trufa se suele recolectar semanalmente
durante el período de producción, y siempre que
recolectemos y almacenemos la trufa, también
realizaremos el recuento. Será necesario para realizar esta
operación recursos humanos de una persona.
4. Preparación del pedido y entrega del producto: Del total de
trufa que obtenemos, una parte se venderá directamente.
Es lo que conocemos como trufa fresca. Otra parte la
envasaremos al vacío para que posteriormente sea
vendida. Por último, existe una tercera parte que será
destinada a una empresa de transformación para a partir
de esta trufa obtener una serie de productos diferentes. Es
por ello que dependiendo de la producción obtenida,
prepararemos los pedidos (1 pedido mensual durante los
meses de diciembre, enero y febrero) para que sean
recogidos por la empresa subcontratada. Para esta
operación también serán necesarios los recursos humanos
de una sola persona, que podrá ser la misma que en la
operación anterior.
147
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
5. Recepción de los productos transformados: La empresa
que hemos subcontratado nos entregará los productos ya
transformados a partir de la trufa negra que nosotros
recolectamos y les entregamos. Entre estos productos
podemos encontrar trufa conservada en su propio jugo,
trufa en brandy, aceite con trufa negra… Esta operación
requerirá los recursos humanos de una persona, siendo la
misma que en las dos operaciones anteriores.
6. Recuento de unidades de producto y comprobación con
albarán: Una vez se encuentra el producto en las
instalaciones de la empresa, se recontarán las unidades de
producto y se comprobará que en el albarán figura la
misma cantidad de producto. En caso de coincidir, se
avisará inmediatamente al proveedor con tal de evitar
errores y gastos innecesarios. Para esta operación se
requerirán los recursos humanos de una persona.
7. Transporte al almacén: Una vez recibidos los productos ya
transformados serán transportados al almacén, listos ya
para ser vendidos. Al igual que sucedía en las cuatro
operaciones anteriores, esta actividad puede ser realizada
por la misma persona que ha ido efectuando las anteriores.
8. Venta del producto: Como explicábamos con anterioridad,
la venta de nuestros productos se realiza de dos modos
diferentes. La primera opción es la venta directa de lo
productos en los diferentes mercados locales. La segunda
opción es la venta por Internet. Es una de las operaciones
más importantes del proceso. El cliente va a tener una
percepción de nuestro negocio que influirá en ventas
posteriores. Por ello, la imagen, la limpieza y la atención
van a ser uno de los aspectos que más influyan en los
resultados de esta operación. En un principio, para realizar
la venta directa en los mercados locales se van a necesitar
recursos humanos de dos empleados. Para realizar la
venta online, bastará con los recursos humanos de un solo
empleado que se encargará de gestionar la venta. Además
de los recursos humanos, se van a necesitar recursos
materiales tales como bolsas de papel.
148
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Proceso de la trufa negra fresca.
Este proceso coincidirá con las primeras operaciones del proceso descrito
anteriormente. Consiste en la recolección de la trufa negra y su preparación
para ser vendida en fresco, sin ningún tipo de tratamiento.
A continuación describiremos las operaciones que componen este proceso:
Gráfico 26: Proceso de operaciones de la trufa negra fresca.
1. Recolección del producto
2. Transporte almacén
3. Recuento unidades de producto
4. Preparación producto para la venta
5. Venta
6. Congelación producto sobrante
Fuente: Elaboración propia.
149
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
A continuación detallaremos las operaciones del proceso:
1. Recolección del producto: Es el mismo que en el
proceso anterior. El período de recolección será desde
el 1 de diciembre hasta el 15 de marzo. Repasaremos
la plantación cada 7-10 días. Se necesitará para
realizar esta operación recursos humanos de cuatro
personas dadas las dimensiones del terreno.
2. Transporte al almacén: Misma operación que en el
proceso anterior. Una vez recolectada la trufa la
transportaremos al almacén que hemos habilitado en
uno de los dos contenedores que tenemos en el mismo
terreno. Esta operación necesitará recursos humanos
de cuatro personas que serán las mismas que han
realizado la operación anterior. También vamos a
emplear recursos materiales tales como cestas y
recipientes de barro.
3. Recuento unidades de producto: Una vez almacenada
la trufa, realizaremos un recuento de la misma para
saber la cantidad que poseemos. Como ya hemos
citado anteriormente, la trufa se suele recolectar
semanalmente durante el período de producción, y
siempre que recolectemos y almacenemos la trufa,
también realizaremos el recuento. Será necesario para
realizar esta operación recursos humanos de una
persona.
4. Preparación del producto para la venta: Debemos de
seleccionar la trufa fresca que vamos a vender en los
días posteriores a la recolección. El resto, como ya
hemos explicado, será envasada al vacío o destinada a
la empresa transformadora subcontratada. Una vez
separada, prepararemos la trufa fresca que vaya a ser
vendida en los mercados locales en cestas de
diferentes tamaños, dependiendo de la cantidad de
trufa que vaya a querer el cliente, En cuanto a la trufa
fresca que se venderá por Internet, se hará bajo pedido
y se presentará en caja de poliespan y con
acumuladores de frío, previamente lavada. Para la
realización de esta operación se necesitarán los
recursos humanos de una persona y también los
recursos materiales tales como las cajas de poliespan y
las cestas.
5. Venta de la trufa fresca: Para la venta de la trufa fresca
en los mercados locales emplearemos las cestas de
diferentes tamaños dependiendo de la cantidad que
quieran nuestros clientes. La trufa deberá ser
150
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
transportada a los mercados en unas condiciones
óptimas. Para esta operación se necesitará los recursos
humanos de dos personas. En cuanto a la trufa fresca
que vendamos por Internet, estas ventas se harán bajo
pedido. Estas trufas se envían lavadas y en cajas de
poliespan, con acumuladores de frío que conserven
todo su aroma, color y sabor. Este envío se realizará
por medio de mensajería urgente. Para esta operación
emplearemos recursos humanos de una persona.
6. Congelación del producto sobrante: El producto que no
se haya vendido se recontará y apuntará en una hoja
elaborada para llevar un control de las existencias de
producto sobrante. Sabemos que la trufa negra es un
producto perecedero y que debe de consumirse no más
tarde de los 10 días posteriores a su recolección para
de este modo disfrutar de su incomparable aroma y
sabor. Es por ello que envasaremos al vacío y
congelaremos aquellas trufas que no sean vendidas
durante este período, y así disponer de ellas durante
todo el año.
151
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Proceso de la trufa envasada al vacío.
Al igual que en los dos procesos anteriores, muchas de las operaciones se
realizan en común. Este proceso consistirá en la recolección de la trufa negra y
en su envasado al vacío para posteriormente ser congelada para ser vendida
principalmente fuera del período de recolección.
Seguidamente podemos ver las operaciones pormenorizadas de este proceso:
Gráfico 27: Proceso de operaciones de envasado al vacío de la trufa.
1. Recolección del producto
2. Transporte almacén
3. Recuento unidades de producto
4. Envasado al vacío del producto
5. Almacén en frigorífico
6. Venta
Fuente: Elaboración propia.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El detalle de las operaciones que componen este proceso se detalla a
continuación:
1. Recolección del producto: Es la misma operación
que en los dos procesos anteriores. El período de
recolección será desde el 1 de diciembre hasta el 15
de marzo. Repasaremos la plantación cada 7-10
días. Se necesitará para realizar esta operación
recursos humanos de cuatro personas dadas las
dimensiones del terreno.
2. Transporte al almacén: Al igual que en los procesos
anteriores, la trufa recolectada será llevada hasta el
almacén habilitado en uno de los dos contenedores
que se encuentran en el terreno. Esta operación
necesitará recursos humanos de cuatro personas
que serán las mismas que han realizado la
operación anterior. También vamos a emplear
recursos materiales tales como cestas y recipientes
de barro.
3. Recuento de unidades de producto: Esta operación
también coincide con la de los dos procesos
anteriores. Una vez almacenada la trufa,
realizaremos un recuento de la misma para saber la
cantidad que poseemos. Como ya hemos citado
anteriormente, la trufa se suele recolectar
semanalmente durante el período de producción, y
siempre que recolectemos y almacenemos la trufa,
también realizaremos el recuento. Será necesario
para realizar esta operación recursos humanos de
una persona.
4. Envasado al vacío del producto: La trufa fresca que
no se consiga vender y que no destinemos a la
empresa transformadora para la obtención de
subproductos, la envasaremos al vacío para
congelarla posteriormente. Previamente al envasado
la habremos pesado dado que la presentación de la
trufa congelada vendrá dada en formatos de 250 y
500 gramos. De este modo, podemos vender trufa
durante todo el año, y no sólo durante el período de
recolección. La trufa la envasaremos mediante una
máquina de envasar al vacío que disponemos en el
local. Se trata de una operación muy sencilla. Una
vez envasada la trufa deberemos de etiquetarla,
indicando la cantidad y fecha en la que fue
recolectada. Para esta operación necesitaremos los
recursos humanos de una persona, y como recursos
153
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
materiales emplearemos la envasadora y los rollos
de plástico necesarios.
5. Almacén en frigorífico: Una vez tenemos envasada
al vacío la trufa, debemos congelarla para que así
conserve su sabor y su aroma durante mucho más
tiempo. De este modo, podremos disponer de trufa
negra para la venta durante todo el año y no solo
durante el período de recolección. Para esta
operación vamos a necesitar los recursos humanos
de una persona, que será la misma que en la
operación anterior.
6. Venta de la trufa congelada: La trufa la venderemos
en dos formatos diferentes. El formato pequeño de
250 gramos y el formato grande de 500 gramos. Al
tratarse de trufa congelada, podremos vender el
producto durante todo el año. Las ventas las
realizaremos bajo pedido. Las trufas se envían
envasadas en bolsa de vacío, con acumuladores de
frío y forradas con manta térmica para conservar
todo su olor y sabor. Este envío se realizará por
medio de mensajería urgente. Para esta operación
emplearemos recursos humanos de una persona.
Imagen 24: Ultra congelador con rango de temperatura de -60ºC a -90ºC.
Fuente: Ilshin America
154
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.2.3 Gestión de las existencias.
Como es bien sabido, hay tres tipos básicos de existencias:
 Materias primas y semielaboradas que se hallan depositadas en
nuestros almacenes, sin estar involucradas, por el momento, en ningún
proceso productivo.
 En curso (materias primas, semielaboradas y productos acabados
todavía no disponibles involucrados en algún proceso productivo no
completado) que normalmente se hallan situados en la propia área
productiva.
 Productos acabados ya disponibles y resultado de algún proceso
productivo terminado, que pueden encontrarse tanto en el área
productiva como en almacenes específicos.
Es conveniente valorar y tratar cada uno de estos tres tipos básicos por
separado debido a que las valoraciones globales e indiscriminadas basadas en
criterios de rotación establecidos a priori pueden conducir a errores de bulto,
tanto por exceso como por defecto.
De hecho, existen cuatro tipologías básicas de causas de generación de
existencias aplicables a los tres tipos de existencias especificadas
anteriormente; dichas tipologías son:
 Mala gestión: previsiones erróneas, comodidad, rutina, etc.
 Seguridad: proveedores no fiables, averías, etc.
 Ciclo temporal más largo que el plazo de entrega requerido: plazos de
entrega largos, tiempos de puesta en marcha largos, etc.
 Economía: descuentos, gastos fijos en lanzamiento y preparaciones, etc.
Además, no debemos de olvidar que existe un cierto efecto en cadena en el
sentido de que algunas causas específicas de existencias de productos
acabados también provocan generación de existencias en curso y de materias
primas o semielaborados. La identificación de las causas específicas de
generación de existencias en el caso particular de cada empresa resultará muy
útil, tanto para poder disponer de una estimación no arbitraria de las
existencias que el funcionamiento de dicha empresa va a precisar, como para
emprender acciones concretas con el objetivo de reducir el nivel de existencias
necesario.
155
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Hoy en día prácticamente todo el mundo considera muy importante reducir las
existencias al máximo, aunque a menudo, solamente con la finalidad de reducir
los elevados costes inherentes a los mismos, tales como costes financieros, de
espacio, de manipulación, de gestión, de obsolescencia, etc. La realidad es que
la filosofía del justo a tiempo nos ha enseñado que hay que luchar
denodadamente contra las existencias, no sólo por su coste directo, sino
también por el hecho de que casi siempre ocultan problemas graves de otro
tipo (procesos inadecuados, materiales defectuosos procedentes de
proveedores muy baratos pero incapaces, personal poco capacitado y
desmotivado, etc.) que precisamente por permanecer ocultos nunca se
solucionarán.
Debemos de tener en cuenta que nuestra nueva empresa consiste en una
explotación agrícola y no se trata de una empresa industrial. Las existencias
van a tener la siguiente tipología:

Materias primas: En un primer momento se planteó la posibilidad de
considerar como materias primas las encinas micorrizadas de las cuales
obtendremos en un futuro la trufa negra. Aunque esta consideración no
es del todo correcta ya que en un cultivo leñoso, los árboles son
considerados como elemento patrimonial, forman parte del patrimonio de
la empresa y sufren la pertinente amortización. En una plantación se
consideran materias primas el agua de riego empleada, los abonos
utilizados y los productos fitosanitarios empleados en la erradicación de
posibles plagas y enfermedades. El nuestro es un caso particular ya que
el agua de riego no nos genera ningún coste dado que la extraeremos
de un pozo de nuestra propiedad. Por otro lado, al tratarse de una
plantación completamente ecológica, el uso de abonos y productos
fitosanitarios está completamente descartado. Por lo tanto, sólo
consideraremos como materia prima los tutores empleados para la
plantación de las encinas y los protectores para las mismas.

Producto en curso: En este caso vamos a considerar como productos en
curso a la trufa negra cuando aun se encuentra en proceso de
desarrollo. Como explicábamos anteriormente, una vez realizada la
plantación, no obtendremos las primeras trufas hasta pasados de 8 a 12
años, A partir de este momento obtendremos trufa anualmente durante
la estación de invierno. Por lo tanto, cuando las trufas se encuentren
bajo tierra las consideraremos como productos en curso. Durante estos
períodos debemos realizar riegos de apoyo si el verano se presenta muy
seco, labores de poda y labores de escardado para obtener de este
modo una producción óptima. El problema radica en que este tipo de
productos no podemos controlarlo de ninguna manera dado que no se
encuentran visibles a diferencia de lo que pasaría por ejemplo con los
cítricos.

Producto terminado: Las existencias de producto terminado son aquellas
que ya están listas para la venta, es decir, la trufa negra que hemos
recolectado. Como veíamos anteriormente la empresa comercializará
tres tipos de productos diferentes: trufa negra fresca, trufa negra
156
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
congelada y productos derivados de la trufa. Debemos de controlar y
anotar la cantidad de trufa fresca que no consigamos vender, de este
modo la empresa podrá tener una idea de la cantidad de producto
vendido y así, en un futuro, poder ajustar las proporciones de trufa
destinadas a la producción de productos derivados. Hay que tener en
cuenta que el sobrante de trufa fresca será inmediatamente envasado y
congelado al tratarse de un producto perecedero.
157
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.3 ANÁLISIS ORGANIZATIVO
Mediante el análisis organizativo se va a conocer la forma jurídica de la nueva
empresa, el organigrama y los recursos humanos que formarán parte de la
nueva organización.
3.3.1 Forma jurídica y estructura legal de la empresa
Cuando nos planteamos la posibilidad de crear una empresa, tenemos que
tomar una serie de decisiones.
Una de las más importantes tiene relación con la estructura legal de la
misma. Actualmente, en el mundo empresarial en el que vivimos, existen
distintas formas jurídicas en las que tienen distintos niveles de responsabilidad
y de exigencia en cuanto a formalismos, controles de fiscalidad y trámites.
Para la elección de la forma jurídica más idónea, hay que tener en cuenta una
serie de factores, tales como:

Número de socios.

Actividad de la empresa.

Cantidad mínima de capital social.

Responsabilidad (riesgo patrimonial, trámites, fiscalidad,
subvenciones y ayudas, obligaciones fiscales y contables…)
Una vez analizados todos los factores, el siguiente paso es la elección de la
forma jurídica que se ajusta a nuestras necesidades. Se tiene que meditar la
elección de la forma jurídica, ya que es una decisión vital que se tomará dentro
de la empresa. La empresa se marca unos objetivos que podrán alcanzarse si
la selección de la forma jurídica es adecuada, por lo que hay que tener cuidado
para que el transcurso de la vida del negocio sea el planeado.
También en este apartado hay que hacer referencia a los aspectos legales que
afectarán en el momento de construir la empresa y en el transcurso de la
actividad diaria. Entre otros se destacan: las obligaciones fiscales propias de la
actividad, obligaciones laborales y régimen de seguridad social, patentes y
marcas, permisos y licencias, seguros a contratar. JIMENEZ SANCHEZ, G.J.
(2003).
158
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
En la actualidad se puede optar por varias formas jurídicas de empresa. Un
factor a tener en cuenta para decidir si constituir una sociedad mercantil o no,
es que una entidad con personalidad jurídica está más protegida que una
sociedad sin personalidad jurídica.
En sociedades sin personalidad jurídica propia, el patrimonio personal de los
socios responde subsidiariamente de las deudas de la sociedad. Esto no ocurre
si la sociedad tiene forma de S.A., S.L. ó Coop. (tienen personalidad jurídica
propia) en cuyo caso sólo el patrimonio de la sociedad responde de las
insolvencias de la sociedad, sin perjuicio de las responsabilidades de los
administradores.
Otro factor es el distinto trato fiscal que reciben las sociedades ya que las
Sociedades Civiles tributarán por el IRPF, y sin embargo las sociedades
mercantiles lo harán por el Impuesto sobre sociedades (con distinto trato según
su forma).
En cuanto a la elección entre Sociedad Limitada y Anónima:
- La primera es la más adecuada para sociedades pequeñas, con pocos
socios y capital reducido, sus órganos son más simplificados y la participación
del socio en la gestión social es primordial frente al desinterés de los socios en
la sociedad anónima; sus gastos de constitución son menos elevados y tienen
menos obligaciones en cuanto a la publicidad de sus actos y acuerdos.
- La sociedad anónima en cambio, es la forma jurídica más apropiada
cuando ésta está constituida por un elevado capital y numerosos accionistas,
pero no ocurre lo mismo cuando es una sociedad anónima familiar donde la
complejidad de los órganos sociales dificulta la gestión social siendo más
aconsejable la creación de una sociedad limitada.
159
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
A continuación se exponen las principales características de las formas
jurídicas, para poder elegir la que mejor se adapte a nuestra idea:
Gráfico 28: Características de las formas jurídicas. Titularidad: persona física.
Personas Físicas
FORMA
Empresario
individual
Sociedad civil
Comunidad de
bienes
Nº
SOCIOS
1
CAPITAL RESPONSABILIDAD
FISCALIDAD
No se
IRPF
requiere un
(rendimientos por
ilimitada
capital
actividades
mínimo
económicas)
mínimo 2
No se
requiere un
capital
mínimo
mínimo 2
No se
requiere un
capital
mínimo
ilimitada
IRPF
(rendimientos por
actividades
económicas)
ilimitada
IRPF
(rendimientos por
actividades
económicas)
Fuente: Elaboración propia.
160
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 29: Características de las formas jurídicas. Titularidad: persona jurídica.
Personas Jurídicas
FORMA
Nº
SOCIOS
Sociedad colectiva
mínimo 2
Sociedad comanditaria simple
mínimo 2
CAPITAL
No existe
mínimo
legal
RESPONSABILIDAD
FISCALIDAD
ilimitada
Impuesto sobre
sociedades
No existe
mínimo
legal
Socios colectivos:
ilimitada
Socios
comanditarios:
limitada
Impuesto sobre
sociedades
Impuesto sobre
sociedades
Sociedad comanditaria por
acciones
mínimo 2
60.101,21 €
Socios colectivos:
ilimitada
Socios
comanditarios:
limitada
Sociedad de responsabilidad
limitada
mínimo 1
3.005 €
limitada al capital
aportado
Impuesto sobre
sociedades
mín1 máx. 5
mínimo:
3.012€
máximo:
120.202€
limitada al capital
aportado
Impuesto sobre
sociedades
mínimo 1
60.101,21 €
limitada al capital
aportado
Impuesto sobre
sociedades
Sociedad limitada nueva
empresa
Sociedad anónima
Fuente: elaboración propia.
Cabe destacar que en el caso de que una sociedad anónima o una sociedad de
responsabilidad limitada estuviesen compuestas por una solo socio, se
denominarían sociedad anónima unipersonal (S.A.U.) o sociedad de
responsabilidad limitada unipersonal (S.R.L.U.).
La LSRL contiene unas disposiciones comunes para la SA y la SRL
unipersonales, pero en lo demás, cada tipo social se rige por la disciplina que le
es propia. Dice la LSRL que se entiende por sociedad unipersonal:
a) La constituida por un único socio, sea persona natural o jurídica,
b) La constituida por dos o más socios cuando todas las participaciones
hayan pasado a la propiedad de un único socio, es decir, tanto la
sociedad unipersonal originaria como la sobrevenida.
La sociedad unipersonal originaria va a tener su origen, no en un contrato
plurilateral de organización como en las demás sociedades, sino en un negocio
161
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
jurídico unilateral reconocido expresamente por la Ley, cuya esencia se
encuentra en la declaración unilateral de voluntad de una persona (natural o
jurídica) tendente, tras el cumplimiento de las formalidades previstas por la Ley
(LSA o LSRL), al nacimiento de una sociedad con su personalidad jurídica.
Esta sociedad se ha de constituir mediante escritura pública que adoptará la
forma notarial de acta, al no existir contrato de constitución de la sociedad
unipersonal, que se inscribirá en el Registro Mercantil, debiendo aparecer tanto
en la escritura como en la inscripción la identificación del socio único, pese a
que las acciones pueden ser nominativas o al portador, y sin perjuicio de las
menciones que la LSA exige para la SA y la LSRL para la SRL.
Unipersonalidad de la que hay que dejar constancia en la documentación,
correspondencia y anuncios.
En el caso de sociedad unipersonal sobrevenida, como consecuencia de haber
pasado un único socio a ser propietario de todas las acciones o participaciones
sociales, es necesario que conste en el Registro Mercantil la declaración sobre
que la sociedad ha sobrevenido unipersonal. El incumplimiento del deber de
inscribir en el Registro Mercantil la unipersonalidad sobrevenida puede tener
graves consecuencias para el socio, pues, transcurridos 6 meses desde la
adquisición por la sociedad del carácter de unipersonal sin que esta circunstancia se hubiere inscrito, el socio único responderá personal, ilimitada y
solidariamente de las deudas sociales contraídas durante el periodo de la
unipersonalidad. Inscrita la unipersonalidad, el socio único no responderá de
las deudas contraídas con posterioridad (art. 203 RRM).
162
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 30: Características de las formas jurídicas.
Sociedades mercantiles especiales
FORMA
Nº
SOCIOS
Sociedad laboral
mínimo 3
CAPITAL
S.A.L.
60.101,21€
S.L.L.
3.005,066
RESPONSABILIDAD
FISCALIDAD
limitada al capital
aportado
impuesto sobre
sociedades
limitada al capital
aportado
impuesto sobre
sociedades
(régimen
especial)
Sociedad cooperativa
mínimo 3
mínimo fijado
en los
estatutos
Sociedades de garantía
recíproca
máximo
150
mínimo
1.803.036,30€
limitada
impuesto sobre
sociedades
Entidades de capitalriesgo
consejo
admón
mínimo 3
sociedades
de capital
riesgo mínimo
1.202.024,20€
Fondos de
capital-riesgo
mínimo
1.652.783,30€
limitada
impuesto sobre
sociedades
Agrupación de interés
económico
mínimo 2
no existe
mínimo legal
limitada al capital
aportado
impuesto sobre
sociedades
Sociedad de inversión
mobiliaria
mínimo 2
mínimo fijado
en los
estatutos
limitada
impuesto sobre
sociedades
Fuente: elaboración propia.
163
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La condición jurídica de persona física es la forma predominante en la
constitución de una pequeña y mediana empresa. La sociedad limitada aparece
en segundo lugar, la comunidad de bienes en tercero y la sociedad anónima en
cuarto lugar. Esta última forma jurídica está perdiendo protagonismo en favor
de la sociedad limitada y la comunidad de bienes, y es previsible que este
trasvase se siga produciendo por la mayor idoneidad de la sociedad limitada
para la constitución de una empresa de pequeña dimensión.
La forma jurídica de Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE), ha supuesto
que empresas que se constituían bajo la condición jurídica de persona física,
principalmente trabajadores autónomos, opten por esta forma jurídica que
acorta los plazos de constitución y permite la separación del patrimonio
personal del empresarial.
Gráfico 31: Distribución de las PYME españolas según la condición jurídica y
porcentaje sobre el total.
Sociedad de
Comunidad Sociedad
responsabilidad
de bienes cooperativa
limitada
Persona
física
Sociedad
anónima
1.792.695
108.818
1.139.061
113.953
53,5
3,2
34
3,4
Otras
formas
jurídicas
Total
23.391
173.054
3.350.972
0,7
5,2
100
Fuente: INE, DIRCE 2009. (Nota: otras formas jurídicas incluye: Sociedad
colectiva, Sociedad comanditaria, Asociaciones y otros tipos y Organismos
autónomos y otros).
Con todos estos datos, pensamos que la forma jurídica que mejor se adapta a
nuestras necesidades y a las de nuestro negocio es establecer una Sociedad
de Responsabilidad Limitada.
La Sociedad de Responsabilidad Limitada es una sociedad de carácter
mercantil en la que el capital social, que estará dividido en participaciones
sociales, indivisibles y acumulables, se integrará por las aportaciones de todos
los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales.
El capital social, constituido por las aportaciones de los socios, no podrá ser
inferior a 3.005,06 €. Deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado en el
momento de la constitución.
El mínimo de socios para poder constituir la sociedad es 1 (S.R.L.U.), y tiene
responsabilidad limitada al capital aportado.
Se cree que es conveniente seleccionar este tipo de sociedad porque la
responsabilidad se limita al capital aportado (3.005,06€), no es una inversión
inicial fuerte, por lo que el dinero inicial a aportar no sería una barrera de
entrada para formar parte del mercado.
164
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Llegados a este punto, podemos decir que el nombre comercial de la empresa
será LA TRUFA DORADA S.L. por el cual según ORTEGA (1990) es ‘el signo
o denominación que sirve para identificar una persona física o jurídica en el
ejercicio de su actividad empresarial y que distingue su actividad de las otras
actividades idénticas o similares’.
Hasta que no se haya realizado los trámites necesarios de apertura de
empresa, no se podrá comenzar la actividad empresarial.
Después de haber seleccionado la forma jurídica, a continuación expondremos
los trámites de apertura de una Sociedad de Responsabilidad Limitada.
165
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.3.2 Trámites de apertura de una S.R.L.
A continuación pasamos a explicar los procedimientos que se requieren para el
proceso de constitución y adopción de personalidad jurídica:
En primer lugar, debemos solicitar una certificación negativa de nombre o razón
social, que es un certificado acreditativo de la no existencia de otra sociedad
con el mismo nombre de la que se pretende constituir.
Se tiene que presentar en el Registro Mercantil Central de Madrid una
instancia oficial con los nombres elegidos (un máximo de tres por orden de
preferencia). El plazo de tiempo que tenemos para este primer paso es de una
semana con un coste aproximado de 35€. La preferencia de los nombres para
la empresa de nueva creación son los siguientes:
1. La Trufa Dorada S.L.
2. La Trufa Negra S.L.
3. Los Encinares S.L.
Una vez que tenemos el certificado de denominación, se acude a una entidad
bancaria para abrir una cuenta a nombre de la "sociedad en constitución",
ingresando el capital mínimo inicial de la sociedad (3.005.06€). El banco
entregará un certificado que habrá que presentar al Notario. Con posterioridad,
podremos utilizar el dinero ingresado.
A continuación procedemos a la redacción de los Estatutos Sociales. Los
estatutos son las normas que van a regir la sociedad (nombre, objeto social,
capital social, domicilio social, régimen de participación de cada socio...). Es
recomendable ponerse en manos de un abogado para que los redacte, o bien
contactar con servicios de notaría.
El siguiente paso será firmar la Escritura Pública de Constitución de la
sociedad, necesario para poder inscribir a la sociedad en el Registro Mercantil.
El plazo aproximado es de una semana con un coste alrededor de 240€. Los
documentos a presentar son los siguientes:
-
El certificado de denominación del Registro Mercantil Central.
-
El certificado bancario.
-
Los Estatutos Sociales si los llevamos nosotros mismos y no los hace la
notaría.
-
El DNI de todos los socios.
166
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El quinto paso será la solicitud del CIF cuyo objeto es identificar a la sociedad a
efectos fiscales. La documentación que se precisa es el Impreso Modelo 036
debidamente cumplimentado, Fotocopia de la Escritura o Contrato de
Constitución de la Sociedad, Fotocopia del D.N.I. del solicitante si es un socio o
fotocopia del poder notarial si es un apoderado. El trámite se deberá realizar en
los treinta días naturales siguientes a la constitución de la Sociedad y no tiene
coste alguno. El CIF provisional tiene una validez de seis meses. Durante este
plazo se debe retirar el CIF definitivo.
A continuación procedemos a la Liquidación del Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales. Es un impuesto que grava la constitución, aumento de capital,
fusión, transformación o disolución de una sociedad, por el que se pagará el
1% del capital inicial que ponga en los estatutos. Los documentos a presentar
son:
-
Impreso modelo 600 (Modelo 600. Transmisiones Patrimoniales, Modelo
600. Actos Jurídicos Documentados).
-
1ª copia y copia de la Escritura de Constitución de la sociedad.
-
Fotocopia del CIF provisional (que se solicita en Hacienda).
-
DNI del representante legal de la empresa y NIF de la sociedad.
La liquidación se realiza en la Conselleria de Hacienda de la Comunidad
Autónoma donde se encuentra domiciliada la sociedad, en el caso de la
Comunidad Valenciana en la Conselleria de Economía, Hacienda y Empleo. El
plazo para presentar la liquidación será de 30 días hábiles a partir del
otorgamiento de la escritura pública de constitución.
Por último se procede a la inscripción en el Registro Mercantil Provincial. La
Sociedad Limitada debe presentarse a inscripción en el plazo de 2 meses
desde el otorgamiento de la escritura de constitución por el notario, y conlleva
un coste aproximado de 180€. Para realizar la inscripción, hay que presentar:
-
Certificado de denominación del Registro Mercantil Central.
-
Primera copia de la escritura.
-
Ejemplares del modelo 600 (ITP) abonado anteriormente.
Una vez inscrita, la sociedad adquiere plena capacidad jurídica.
Una vez pasado por estos pasos, habrá que realizar los trámites oportunos
para la puesta en marcha de la empresa. En primer lugar cabe darse de alta en
materia fiscal en el censo, esto es, la declaración censal de comienzo (CIF
definitivo). El plazo es de 6 meses desde la obtención del CIF provisional. Esta
operación no tiene coste alguno.
167
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El segundo paso será darse de alta en el IAE (Impuesto de Actividades
Económicas) en la Administración o Delegación de la Agencia Estatal de la
Administración Tributaria correspondiente al lugar en que se ejerza la actividad.
Es un tributo de carácter local, que grava el ejercicio de actividades
empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. Es
obligatorio para toda sociedad, empresario o profesional. Se tienen que
presentar tantas altas como actividades se vayan a ejercer. El plazo para
darnos de alta es de 10 días antes del comienzo de la actividad y no conlleva
ningún coste (Impuesto bonificado para empresas que no superan 1 millón de €
en volumen).
Una vez se han realizado estos pasos, se efectúan los trámites en el Ministerio
de Trabajo que se realizarán en la Tesorería General de la Seguridad Social
correspondiente. ‘Afiliación y alta en el Régimen de Autónomos’. Los
documentos a presentar son:
-
Documento de afiliación.
-
Parte de alta de asistencia sanitaria.
-
Parte de alta de cotización por cuadriplicado.
-
Fotocopia del alta en el IAE.
-
Fotocopia del DNI para el empresario individual y del contrato y CIF si se
trata de una sociedad.
-
En el caso de tratarse de un profesional Colegiado, certificado del
colegio correspondiente.
Se solicita el número de patronal en la Tesorería General de la Seguridad
Social correspondiente al domicilio de la empresa, ya que se realiza varias
contrataciones. De esta manera se inscribe la empresa en la seguridad social
que asigna al empresario un Código de cuenta de cotización principal. Dicha
inscripción será única y válida para toda la vida de la persona física o jurídica
titular de la empresa. Los documentos a presentar son:
-
Impreso de inscripción de empresas por triplicado.
-
DNI del titular o copia de la escritura de constitución.
-
Contrato de asociación o Mutua de accidentes de trabajo para hacer
constar el sector laboral de la empresa.
-
Impresos de alta del trabajador contratado.
-
Alta en el IAE.
168
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El siguiente paso será la comunicación de apertura del centro de trabajo, con
un plazo de 30 días desde la inscripción en la Seguridad Social. Los
documentos a presentar deben ser:
-
Modelo oficial por cuadruplicado con los datos de la empresa.
-
Datos del centro de trabajo.
-
Datos de la plantilla.
-
Datos de la actividad que se desarrolla.
A continuación se procede a la legalización del Libro de Visitas. Éste es
obligatorio para todas las empresas, por lo que se solicita en la Inspección
Provincial de Trabajo y Seguridad Social, por una posible inspección. Debe
tenerse uno por cada centro de trabajo. El plazo para la legalización del Libro
de Visitas es de 30 días desde la inscripción en la Seguridad Social.
El siguiente paso sería la presentación de los contratos de los trabajadores
(INEM/SAE). El plazo de presentación es de 10 días a partir de la inscripción
de los trabajadores en la seguridad social.
Por último, antes del inicio de la actividad debemos de obtener la Licencia de
Apertura. Esta licencia es el documento que acredita que el local cuenta con
las condiciones de habitabilidad y uso adecuadas para acoger la actividad
económica a la que se le destina, sin causar molestias a terceros.
169
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.3.3 Organigrama.
En este apartado se van a definir los puestos de trabajo, sus funciones,
actividades y tareas concretas, así como las relaciones de mando y
dependencia dentro de la empresa. Para realizar esta tarea es muy útil dibujar
y representar un organigrama que delimite las distintas responsabilidades
existentes en ella.
Las empresas son organizaciones y, por tanto, deberán disponer de una
estructura que les permita operar con la mayor eficiencia, correspondiendo la
representación visual y tangible de esta estructura al organigrama de la
compañía.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u
organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una
idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarquía, y la relación entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer
como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Por regla general y en contraste con las grandes empresas, en las compañías
de un tamaño reducido, los puestos o niveles directivos son desempeñados por
los propios emprendedores. También es habitual que en las PYMES no exista
un equipo directivo de nivel medio, ya que no se considera oportuno ni eficiente
dotar al nuevo negocio de una estructura desproporcionada, reduciéndolo sólo
a personal directivo y personal administrativo y de operaciones.
Un organigrama efectivo proporciona un mapa en forma de árbol que contiene
la fuerza directiva y jerárquica de la compañía, permitiendo una representación
visual del estado de la organización en el momento actual. Conviene señalar
que el diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización,
170
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
adaptándose a las nuevas circunstancias que se puedan presentar en el futuro
en la empresa.
Gráfico 32: Organigrama de la nueva empresa.
Director general
Encargado plantación
Mozo
Mozo
Fuente: Elaboración propia.
171
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.3.4 Recursos humanos.
A continuación se detallan cada una de las funciones que deben realizar las
distintas categorías profesionales:
Director general: La función más importante que va a realizar será la de
coordinar todos los niveles de la empresa. Al tratarse de una empresa con
pocos recursos inicialmente, el mismo director general será el encargado de
llevar a cabo las funciones comerciales de la empresa así como también de
gestionar los pedidos de los clientes y de atender cualquier incidente que se
pueda dar en todo el proceso de prestación del servicio. Es necesario que
posea al menos un nivel alto de francés ya que uno de los objetivos de la
empresa es tratar de introducirse en el mercado francés de la trufa pues es el
principal consumidor de la misma. En el período de recolección de la trufa
negra, en caso de que fuera necesario, también participará en dicha actividad.
El director de la empresa va a ser uno de los dos emprendedores del negocio.
Encargado de la plantación: Será el encargado de gestionar todas las
actividades relacionadas con la preparación del terreno y el posterior
mantenimiento de la plantación. También será el encargado de distribuir el
personal de las diferentes actividades. Las labores principales que se
realizarán en la plantación serán: el riego, la poda, el laboreo del suelo y la
recolección de la trufa negra. El encargado de la plantación decidirá cuándo y
cómo realizar todas estas tareas.
Mozo: Es el trabajador cualificado que tiene funciones concretas, definidas por
el encargado de la plantación y debe ser capaz de desarrollarlas con plena
autonomía una vez recibidas las consiguientes instrucciones al comenzar la
jornada. Sus funciones principalmente serán:
-
Laboreo del suelo como será el escardado para evitar las malas hierbas.
Riego de las encinas cuando sea necesario.
Poda de las encinas favoreciendo la insolación del terreno.
Debemos de tener en cuenta que en una plantación trufera no se trabaja los
365 días del año. El período de recolección abarca desde el 1 de diciembre
hasta el 15 de marzo. Este será el período en el que más requerimientos de
personal serán necesarios. Durante el resto del año, se realizarán diversas
acciones sobre la plantación que tendrán una duración determinada. Será el
encargado de la plantación quién deberá decidir cuándo se realizarán estas
acciones, la duración de las mismas y el personal necesario. Es por ello que la
empresa empleará el contrato por obra o servicio determinado tanto en el caso
del encargado como en el de los mozos.
172
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Selección y contratación
La selección de personal es sin duda una de las actividades más significativas
e importantes que afrontan en la actualidad las organizaciones en general y las
empresas en particular. No debe faltarnos talento para seleccionar a los
aspirantes con talento que aspiren a un puesto de trabajo. Dado el elevado
coste (monetario y de tiempo) que supone la contratación no podemos
arriesgarnos a seleccionar a personas que después no van a desarrollar el
puesto para el que han sido contratados con la calidad humana y profesional
adecuada. (OLTRA, F.; 2006)
El proceso de selección va a constar de 4 funciones básicas:
-
La captación de candidatos a través de diferentes canales o
fuentes de reclutamiento como son escuelas profesionales,
Internet, anuncios de prensa, contactos y referencias, empresas
de la competencia...
-
La propia selección del personal. Esta constara de la
identificación de los perfiles ajustados a las necesidades y
requerimientos, filtrado de curriculums, etc.
-
Entrevistas a candidatos por área de especialización.
-
Contratación.
En caso en que la empresa en un futuro decidiera la adquisición de nuevos
terrenos para ampliar su negocio, aumentaría el número de empleados con tal
de adaptarse a la producción para satisfacer la demanda de los clientes.
173
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.4 PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros
planes de la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el financiero);
asigna responsabilidades, permite revisiones y controles periódicos para
resolver
los
problemas
con
anticipación.
En un escenario cada vez más competitivo hay menos espacio para el error y
la falta de previsión. Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso
instrumento de gestión para la empresa.
Es un documento escrito en el que se detallan de forma sistemática y
estructurada las acciones de marketing a desarrollar para todos o alguno de los
producto/mercado de una empresa en un determinado periodo de tiempo,
generalmente con el horizonte de un año.
El objetivo más importante del marketing es conocer y entender tan bien al
cliente, que el producto o servicio pueda ser desarrollado y ajustado a sus
necesidades
de
manera
tal
que
se
venda
solo.
Las ventas, en cambio, comprenden solamente las acciones impulsadas por la
empresa con el objeto de lograr la salida de sus productos, y obtener el dinero
producto de la transacción. No se preocupa de las necesidades particulares del
consumidor.
Philip Kotler dice que Marketing "es la actividad humana dirigida a satisfacer
necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio".
Según Kotler, se entiende por intercambio «el acto de obtener un producto
deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio». Para que esto se
produzca, es necesario que se den cinco condiciones: KOTLER, P. (2003).
1. Debe haber al menos dos partes.
2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra
parte.
El marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de
las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los
objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los
consumidores o clientes.
174
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El marketing es la orientación con la que se gestiona el mercado o la
comercialización dentro de una organización. Asimismo, busca fidelizar
clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del
consumidor un producto, marca, etc., buscando ser la opción principal y llegar
al usuario final; parte de las necesidades del cliente o consumidor, para
diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora de la
organización.
Se puede considerar el marketing todo aquello que una empresa puede hacer
para ser percibida en el mercado (consumidores finales), con una visión de
rentabilidad a corto y a largo plazo.
Marketing es el uso de un conjunto de herramientas encaminadas a la
satisfacción del cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende
diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distribución y las
técnicas de comunicación más adecuadas para presentar un producto que
realmente satisfaga las necesidades de los clientes. ÁGUEDA, E. (2006).
Estas herramientas son conocidas también como las Cuatro P's del profesor
Jerry McCarthy:
-
Producto.
Precio.
Distribución.
Comunicación (que incluye la publicidad, las relaciones públicas y la
promoción).
Gráfico 33: Las cuatro variables del Marketing-Mix.
Producto
Precio
Marketing mix
Promoción
Distribución
Fuente: Águeda, E (2006).
175
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Más allá de las definiciones, lo importante es comprender que el concepto
moderno del marketing se debe orientar hacia el consumidor, no es sinónimo
de ventas y debe ser dinámico, con amplia participación de todos los
integrantes de la empresa para adaptarse a la realidad de los mercados.
Por lo tanto, podemos referirnos a cuatro políticas, correspondientes a cada
una de las variables que componen el Marketing-Mix. A continuación, pasamos
a detallar cada una de estas políticas para la nueva empresa.
3.4.1 Política de producto.
El producto es un instrumento de la empresa que se caracteriza por cumplir
diversas funciones muy importantes para el funcionamiento de la organización.
Por un lado, es el medio a través del cual la empresa va a obtener sus
ingresos, mediante el intercambio con los clientes o consumidores y, por otro
lado sirve como elemento diferenciador con respecto a los competidores. Por
ello, es muy importante cuidar su elaboración y presentación, así como todos
aquellos factores que pueden afectarle.
A continuación detallaremos los diferentes productos que va a ofrecer la
empresa:
Productos obtenidos directamente de la nueva empresa
Trufa fresca
Es la mejor forma para consumir la trufa dado
que así se conservan sus propiedades
perfectamente. Alcanza los 10/12 días de
conservación en buenas condiciones.
Se presentará en caja de poliespan y con
acumuladores de frío.
La cantidad de
producto se preparará bajo pedido.
Trufa congelada
De este modo se puede adquirir trufa negra
durante todo el año. En comparación con la
trufa fresca, difiere tanto en la textura como
en la intensidad del aroma aunque en general
se podría decir que conserva muy
dignamente sus cualidades.
La presentaremos en formatos de 250 y 500
gramos. Venta bajo pedido y envío por correo
urgente.
176
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Productos obtenidos por la empresa transformadora subcontratada
Aceite
Aceite de oliva virgen extra macerado con trufa
negra. Viene presentado en botella de vidrio de
100 ó 250ml.
Este aceite es ideal para untar con pan, aliñar
ensaladas, condimentar arroces, pastas y platos a
base de huevos.
Venta on-line y en los mercados locales de trufa
negra. Se vende por unidades.
Reducción
Reducción de vinagre balsámico al aroma de la
trufa negra. Viene presentado en botella de vidrio
de 100ml.
Resulta estupendo para aderezar ensaladas,
servir sobre quesos, patés...para dar sabor a
pescados y carnes.
Venta on-line y en los mercados locales de la trufa
negra. Se vende por unidades.
Láminas
Se trata de trufa negra (Tuber melanosporum
Vitt.) al 50% en peso laminada, aceite de oliva
virgen extra variedad y sal. Viene presentado en
un tarro de vidrio de 50 gramos.
Es estupendo para la preparación de tostadas,
condimentar arroces, legumbres y pastas.
Venta por Internet y en los mercados locales de
trufa negra. Se vende por unidades.
Trufa en su jugo
Trufa negra (Tuber melanosporum Vitt.), jugo de
trufa negra de 1ª extracción, agua y sal. Sin
conservantes ni colorantes artificiales. Viene
presentado en un tarro de vidrio de 15 gramos.
Excepcional aroma y sabor en todo tipo de guisos.
Venta on-line y en los mercados locales de trufa
negra. Se vende por unidades.
177
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Trufa en brandy
Producto obtenido tras la mezcla de brandy con
trufa negra entera, fresca y limpia. Producto 100%
natural, sin conservantes ni colorantes ni aromas
artificiales. Viene presentada en un tarro de vidrio
con un peso de 80 gramos.
Recomendada para salsas, asados y guisos con
cualquier tipo de carne o pescado.
Venta on-line y en los mercados locales de trufa
negra. Se vende por unidades.
La empresa va a tratar de ofrecer siempre unos productos de altísima calidad
siendo uno de los elementos diferenciadores respecto al resto de la
competencia. Cabe destacar la no utilización de fertilizantes ni productos
fitosanitarios en la plantación, por lo que todos los productos que ofrecemos
son productos 100% ecológicos, aspecto muy a tener en cuenta en los tiempos
que corren. A la hora de comercializar el producto, prestaremos especial
atención en la presentación del mismo, de forma que resulte atractivo a los
clientes.
178
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.4.2 Política de precios.
El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar la política
comercial de la empresa. Por un lado, existen las necesidades de mercado
fijadas en un producto con unos atributos determinados y, por otro, el proceso
de producción, con los siguientes costes y objetivos de rentabilidad
establecidos. Por ello, la empresa es la encargada de fijar el precio que
considere más adecuado.
Para que una organización pueda funcionar como una verdadera unidad de
negocio es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios
prestados como establecer una política de precios que, cuando menos, permita
recuperar los costes en los que han incurrido. (BURK, M; 2002)
En primer lugar, debe establecerse una política de precios, para lo cual existen
varias opciones, tales como:

Coste más margen: se establecen los costes totales del producto o
servicio y se les añade un margen de beneficios.

Precio de mercado: se cobran los productos en función de las tarifas
vigentes en el mercado para productos de similar naturaleza.

Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el
precio estipulado por los productos o servicios.

Precio flexible: depende de los objetivos cumplidos.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en términos
objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de
computar los diferentes atributos de los que está compuesto de ahí la
percepción de caro o barato que le atribuye. Sin embargo, para la empresa el
precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing
mix, junto con el producto, la distribución y la promoción.
Por tanto, se puede definir el precio como la estimación cuantitativa que se
efectúa sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la
aceptación o no del cliente hacia el conjunto de atributos de dicho producto,
atendiendo a la capacidad para satisfacer sus necesidades.
El precio es el mecanismo por el cual la operación de venta transforma el
producto en ingresos, siendo, por lo tanto, la vía por la que la empresa obtiene
ingresos y permite que se consolide en el tiempo.
La fijación del precio es una política en sí misma y como tal está al servicio de
la política global de la empresa, principalmente de la de marketing. El precio es
una variable muy importante, ya que cualquier cambio en el mismo puede tener
efectos directos sobre la venta de los productos y sobre los ingresos y
resultados.
179
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Considerando que el precio es una herramienta que debe ser gestionada de
forma adecuada, la política de precios será, pues, la filosofía básica y los
principios que rigen la forma de negociar el intercambio entre empresa y
cliente.
Hay un aspecto que debemos de tener en cuenta, y es que el mercado de la
trufa negra es realmente muy singular. Como ya hemos mencionado en otros
apartados, a diferencia de otros productos agrícolas que se cultivan, la
producción de la trufa es irregular y depende mucho de las condiciones
climatológicas y de otros factores.
También deberemos de diferenciar entre la trufa silvestre y la trufa proveniente
de plantaciones truferas, pues ya en los últimos años, esta última llega a
mayores precios, debido a que el género es mejor y algo seleccionado.
Durante el período de recolección, el precio de la trufa es fijado semanalmente
acorde a la oferta y la demanda del mercado. Cada mercado local fija sus
precios aunque las diferencias suelen ser poco significativas, exceptuando el
mercado de Vic por tratarse mayoritariamente de un mercado de trufa silvestre.
Además de estos mercados, otra fuente extranjera de referencia del precio de
la trufa la marca el mercado de trufa de Carpentras, en la Provenza francesa.
La Borsa del Tartufo de Acqualagna (Italia), aunque no la actualizan, también
nos da precios orientativos.
Teniendo en cuenta estos aspectos, en nuestro caso, tanto para la trufa negra
como para la trufa congelada se seguirá la política de precio de mercado,
mientras que para los productos derivados de la trufa negra realizados por la
empresa subcontratada la política a seguir será la de coste más margen. A
continuación, se pasa a detallar dichas políticas.
Política de precio de mercado
Como ya hemos dicho, el período de recolección abarca desde el 1 de
diciembre hasta el 15 de marzo. Los precios vienen fijados por la oferta y la
demanda en los diferentes mercados locales, y semanalmente se van
actualizando los mismos durante este período.
En realidad estos precios son orientativos, aunque la mayoría de las veces se
suele pactar un precio único entre los productores con el fin de que todos los
productos salgan a la venta por el mismo precio.
A continuación se muestran dos gráficas en los que podemos observar la
evolución de los precios de la trufa negra en las dos últimas temporadas:
180
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 34: Evolución del precio de la trufa 2009/2010.
Evolución del precio de la Trufa Negra 2009/2010
22/02/2010
1180
16/02/2010
980
07/02/2010
890
01/02/2010
650
Fechas
25/01/2010
580
17/01/2010
550
11/01/2010
590
04/01/2010
590
29/12/2009
890
22/12/2009
890
07/11/2009
660
30/11/2009
470
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Precio (€)
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar en el gráfico, el precio de la trufa negra fresca varía
sustancialmente a lo largo de la temporada, correspondiendo el precio más
bajo con el principio y el precio más alto con el final de temporada.
En cualquier caso existen algunas fluctuaciones en el precio a lo largo de la
temporada a causa de dos factores principalmente: fenómenos meteorológicos
adversos y productividad de las plantaciones.
El verano de 2009 no fue demasiado generoso en lluvias tormentosas, por lo
que la producción de la temporada fue moderada. Las primeras trufas de la
temporada se situaron a un precio razonable, aunque para navidades subió
considerablemente debido a la escasa producción.
181
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 35: Evolución del precio de la trufa 2010/2011.
Evolución del precio de la trufa 2010/2011
28/02/2011
730
21/02/2011
730
14/02/2011
730
04/02/2011
780
31/01/2011
740
Fechas
24/01/2011
720
17/01/2011
710
10/01/2011
710
03/01/2011
710
27/12/2010
710
20/12/2010
690
13/12/2010
640
06/12/2010
590
29/11/2010
470
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Precio (€)
Fuente: Elaboración propia.
Observando los dos gráficos, se podría decir que a grandes rasgos el precio de
la trufa tiene una evolución ascendente desde que empieza la temporada hasta
que acaba, o lo que es lo mismo desde que el producto está aún un poco
“verde” hasta que alcanza su punto óptimo de maduración, cuando la trufa
negra fresca está en su plenitud organoléptica.
En cuanto a los precios que aparecen en la gráfica se trata de €/kg de trufa
negra. Esa cantidad hace referencia a la venta de trufa directa al consumidor.
En el caso de tratarse de venta a mayoristas, generalmente los precios se
reducen alrededor de un 50%, siempre dependiendo de las cantidades que se
vendan en cada caso.
Evidentemente, como ya se podrá imaginar, la trufa negra congelada no tiene
el mismo precio que la trufa fresca. La trufa negra congelada, disponible todo el
año, ronda los 300 – 350 €/kg.
Un aspecto que debemos de tener en cuenta es que el precio en los mercados
españoles es bastante más inferior que en otros mercados extranjeros como en
Francia o en Italia donde se pueden llegar a pagar 2000€/kg de trufa negra.
182
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Política de coste más margen
Este tipo de política la aplicaremos a los productos derivados de la trufa negra
realizados por la empresa subcontratada. Como veíamos en el plan de
operaciones, una vez recolectada la trufa negra, destinamos una parte de ella a
una empresa transformadora de alimentos. A partir de la materia prima que le
entregamos, se obtendrán productos tales como aceites, reducciones, etc.
Para poder aplicar dicha política, en primer lugar se deberá saber el coste del
producto y a continuación añadir el margen. En la siguiente tabla observamos
el coste del producto y el precio final de venta:
Gráfico 36: Precios para los productos derivados de la trufa negra.
Productos derivados de la trufa negra
Producto
Coste unitario
Aceite 100ml
6,72 €
Aceite 250ml
16,78 €
Reducción 100ml
6,09 €
Láminas 50gr
22,84 €
Trufa en su jugo 15gr
10,34 €
Trufa en brandy 80gr
9,53 €
Precio
10,75 €
26,85 €
9,75 €
36,55 €
16,55 €
15,25 €
Fuente: Elaboración propia.
Hay que señalar que para el cálculo del precio se ha aplicado un margen del
60% del coste del producto y tanto el coste como el precio se han expresado
por unidad.
183
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.4.3 Política de distribución.
La distribución relaciona la producción con el consumo. Su misión es poner el
producto a disposición del consumidor final o del comprador en la cantidad
demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee
adquirirlo. Además, implica también llevar a cabo una serie de actividades de
información, promoción y presentación del producto en el punto de venta a fin
de estimular su adquisición.
Como instrumento del marketing,
estratégicas, a largo plazo:
la
distribución
implica
decisiones

Diseño y selección del canal de distribución: determinar la forma
básica de distribuir.

Localización y dimensión de los puntos de venta: determinar el
número de emplazamientos, dimensión y características de los
puntos de venta.

Logística de la distribución o distribución física: actividades de
transporte, almacenamiento, realización de pedidos, etc.

Dirección de las relaciones internas del canal de distribución:
establecer y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la
armonía y evitar o solucionar los conflictos que se originen con los
miembros del canal situados a distinto nivel.
Se puede resumir cuales son los factores estratégicos que inciden en la
estructuración de los canales de distribución:

Las características del consumidor final: este aspecto indicaría la
conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no.

Las características del producto-mercado: existen productos como
los industriales o tecnológicos, que requieren canales de contacto
más directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general,
aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo,
utilizan mayor número de canales de distribución.

Cobertura de mercado: se debe definir la estructura de los canales a
adoptar, el número de intermediarios que se utilizarán en los distintos
niveles y las diferentes áreas geográficas a cubrir.
Podemos encontrar los siguientes canales de distribución:

Directos: son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin
intermediarios y poseen un solo nivel. La ventaja de este tipo de
canal es que se establece una relación directa con el cliente, creando
fidelidad, es una opción de baja inversión y de gran capacidad de
adaptación.
184
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.

Indirectos: Un canal de distribución suele ser indirecto, porque
existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor
final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número
de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.
Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canales
cortos y largos.
o Cortos: se trata de la venta minorista. Se ejerce un mayor
control sobre la totalidad del negocio. Generalmente requiere
una mayor inversión en stocks.
o Largos: la venta se realiza a través de mayoristas,
distribuidores y representantes. Cada venta es importante en
volumen y en general implica un manejo de stock más simple.
Se pierde el control sobre la venta al consumidor final, existe
una gran dependencia de pocos compradores y se cede parte
del margen a los intermediarios. (SAINZ DE VIZCUÑA, J.M.;
1995)
La nueva empresa va a utilizar como canal de distribución un canal directo,
puesto que va a vender sus productos directamente al consumidor y sin
intermediarios. Estas ventas se van a realizar de modos diferentes:
-
En los mercados locales de la trufa negra.
-
Venta online a través de Internet.
La utilización de este canal se debe a que, como ya sabemos, la trufa negra es
un producto perecedero y una vez recolectada mantiene sus condiciones
óptimas durante 10 – 12 días. Si se añadiese algún otro intermediario los
productos ya no se venderían frescos, puesto que tardaría más tiempo en
llegar al consumidor. En cuanto a lo que hace referencia a la trufa negra
congelada y a los productos derivados de la trufa negra también optamos por
este tipo de canal de distribución puesto que al tratarse de productos de por sí
con un elevado precio, consideramos que el hecho de introducir intermediarios
en el sistema de distribución seguramente haría incrementarse aún más los
precios.
En los mercados locales de trufa negra cada productor dispone de un puesto
donde se exponen todos sus productos y el cliente puede ver lo que desea
comprar. Es por ello que el canal de distribución directo es el más idóneo para
crear fidelidad con el cliente lo que permite conocer bien a los mismos y darles
un trato personal.
Con la venta directa tenemos una mejor visión del cliente y podemos
adaptarnos a sus necesidades con mayor facilidad, además de prestar un
servicio más cercano que mejore la percepción de calidad del producto mismo.
En el caso de la venta online a través de Internet, el cliente podrá elegir el tipo
y la cantidad de producto que desee adquirir y le será enviado por mensajería
urgente en un período máximo de 24 - 48 horas.
185
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Actualmente Internet se ha convertido en una nueva forma de distribución
directa más ventajosa que otros medios de distribución. La tendencia que se
observa es la eliminación de intermediarios entre vendedor y comprador para
aumentar los márgenes sin renunciar a la expansión geográfica.
Internet nos abre a un mercado global pero también conlleva una inversión
técnica para lograr funcionar con éxito en un medio con una fuerte oferta.
Aunque bien es cierto que en el sector de alimentación, salvo casos concretos,
el cliente sigue prefiriendo seleccionar y tocar lo que se lleva a casa.
186
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.4.4 Política de comunicación.
La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con
el propósito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados
objetivos de la empresa, como así también a los canales de comercialización y
al público en general.
La comunicación permite captar la preferencia del consumidor, que se conozca
el producto o servicio, instalar y consolidar una marca, establecer un puente
entre la empresa y el mercado y destacar características positivas y neutralizar
las negativas.
La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:

Publicidad: el objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de
compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto
del producto. La publicidad es una de las formas de la comunicación que
se establece entre la empresa y el consumidor. El consumidor a través
de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos,
con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploración en
cada punto de venta.
Existen distintos medios para hacer llegar el mensaje al consumidor,
cuya utilización dependerá del grado de impacto que se quiera
proyectar, el tipo de público al que va a llegar y las condiciones técnicas
con las que cuente la empresa.

Promoción de ventas: los objetivos específicos de la promoción de
ventas son que el consumidor pruebe el producto o servicio, que se
aumente la cantidad y frecuencia de consumo, fortalecer la imagen del
producto o servicio y lograr la fidelidad.
Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de desarrollo
porque se pueden obtener resultados casi inmediatos, es menos costosa
que la utilización de los medios publicitarios, se puede asegurar una
respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos,
permite dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de
mercado elegido en forma más eficaz y obtener resultados de corto
plazo.
Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad
sino que se complementan y a través de ella se trata de demostrar que
el producto existe.

Relaciones públicas: las relaciones públicas se desarrollan
prácticamente en todas las organizaciones, son parte del sistema de
comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos
los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o
proveedores.
187
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la
empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de
mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de
relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing.
Las principales actividades de las relaciones públicas son:

o
Relaciones de prensa: el objetivo consiste en colocar noticias
informativas en los medios para atraer la atención hacia el
producto o servicio.
o
Propaganda del producto: consiste en ganar espacio en distintos
medios de información para promover un producto o servicio. Los
productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos,
los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo,
son aptos para la propaganda.
o
Comunicación corporativa: comprende las comunicaciones
internas y externas para fomentar el conocimiento de la
organización.
o
Lobby: comprende la negociación con los funcionarios
gubernamentales para promover o eliminar las leyes y
reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios
lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través
de sus asociaciones locales.
Venta personal: la venta personal es la herramienta más efectiva en
ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la
preferencia del consumidor, la convicción y la compra. En comparación
con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables.
Implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a
cada una observar las necesidades y las características de las demás y
realizar cambios rápidos. La venta personal también permite que surjan
todo tipo de relaciones, que varían desde una relación de venta hasta
una profunda amistad personal. En la venta personal, se produce una
comunicación más integral que posibilita un conocimiento más amplio
del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder.
Se antoja vital la ejecución de un buen plan de comunicación, más si cabe en
una empresa de nueva constitución, pues partimos con la desventaja respecto
a la competencia de que no nos conocen, por lo que debemos hacer especial
énfasis en éste apartado.
En nuestro caso, para la nueva empresa que se va abrir, vamos a seguir las
siguientes estrategias en la política de comunicación:
188
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
 Vamos a contemplar la posibilidad de anunciarnos en revistas
especializadas tanto a nivel gastronómico como revistas de micología.
Este medio nos va a permitir darnos a conocer a nivel nacional.
 Utilización de las principales redes sociales (Facebook, Tuenti, Twitter,
etc) para darse a conocer. En estas páginas podemos publicar artículos
relacionados con la trufa negra, informar del inicio de la temporada de
recolección de la misma, dónde y cuando se realizan los diferentes
mercados locales de trufa negra, anuncio de ferias en las que nuestra
empresa estará presente, etc…
 Creación de un blog en el que publicaremos regularmente artículos
relacionados con la trufa negra. En él, los usuarios podrán participar de
forma activa. Desde el blog se podrá acceder a nuestra página Web
para que los usuarios puedan de esta forma adquirir nuestros productos.
 Lanzamiento de la página Web de la empresa. Hoy en día es de vital
importancia disponer de una página Web que se adapte a los tiempos de
la sociedad de la información en que vivimos. Debe ser moderna pero
sencilla. Contrataremos servicios externos para su diseño inicial. La idea
es lanzarla en el momento en el que la plantación sea productiva, y
constará de los siguientes apartados:
-
Quiénes somos. En este apartado explicaremos brevemente a
qué nos dedicamos, las necesidades que trataremos de
satisfacer, y nuestro compromiso con el cliente, con el medio
ambiente y, en definitiva, con la sociedad en general.
-
Productos. Tendremos colgados todos nuestros productos,
para que los usuarios puedan acceder de manera rápida y
cómoda a toda la información sobre nuestros artículos:
características, precio y foto. El objetivo consiste en que al
usuario le resulte fácil y rápida la búsqueda de la información
requerida.
-
Links. Apartado en el que incluiremos links de interés
relacionados con nuestra actividad, como por ejemplo los de las
distintas ferias relacionadas con el mundo de la trufa, páginas
Web de carácter científico vinculadas con las diferentes
especies
de
hongos
y
setas,
etc.
Del mismo modo, en su correspondiente apartado de “Links”
aparecerá el link de nuestra página Web para promocionarnos
nosotros a través de ellos. Debe haber un interés recíproco.
-
Recomendaciones.
Colgaremos
una
serie
de
recomendaciones relacionadas con la correcta conservación de
la trufa, así como recomendaciones de diferentes platos
culinarios vinculados a la trufa negra.
189
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
-
Dónde estamos. En este apartado, simplemente indicaremos la
exacta localización de la empresa. Lo ilustraremos con
diferentes imágenes haciendo referencia al paraje natural en el
que nos encontramos.
-
Contacto. Incluiremos un teléfono de contacto así como un
correo electrónico para cualquier tipo de consulta.
 Stans informativos en las diferentes ferias relacionadas con la trufa
negra que se realizan en el territorio nacional. Algunas de las principales
ferias son: Fitruf en Sarrión, la feria de la trufa del Barguedà o la feria de
la trufa negra de Els Ports – Maestrat.
 Realización de visitas guiadas a la plantación en las que mostraremos
cómo se produce y recolecta la trufa, y degustación posterior de
nuestros productos. Para esta actividad sería interesante asociarse a
otras empresas de carácter gastronómico o vitivinícola de la región
pudiendo también ellas presentar sus productos. Incluso también con
empresas relacionadas con el ecoturismo y el turismo rural. Tanto en la
página Web como en las redes sociales informaremos sobre estas
visitas para que los usuarios se apunten y puedan disfrutar de las
mismas.
 En un futuro podríamos plantearnos la posibilidad de promocionarnos en
radios y televisiones de ámbito local, tal vez enfocándolo principalmente
al área de la restauración, aunque en principio descartaremos esta
opción dado su elevado coste.
190
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.5 PLAN FINANCIERO.
El Plan Financiero es la traducción en números del Plan de Empresa. Es por
ello que para su elaboración debemos recoger la información sobre lo que
precisamos para empezar la empresa. Es hora en esta parte del plan de
traducirlo a números para así poder ver la viabilidad del proyecto y cuáles son
las previsiones.
Mediante el Plan Financiero se va a conocer la estimación de las ventas para
los primeros años de funcionamiento de la empresa, así como las fuentes de
financiación con las que se va poner en marcha la nueva empresa. También se
va a mostrar en este punto la previsión de los Balances, la Cuenta de Tesorería
y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Para completar el Plan Financiero se han
calculado y comentado los principales ratios de la situación económicofinanciera.
3.5.1 Planificación de ventas.
Las previsiones de ventas que se expresan en el Plan de Empresa, deberán
estar suficientemente justificadas, de acuerdo con las hipótesis de evolución
del mercado y previsiones de venta que se proyecten y documenten
debidamente por parte del emprendedor. Para ello, el emprendedor se deberá
basar en los datos derivados del análisis del mercado y en otras fuentes de
información objetivas previamente analizadas. Por otro lado, la fijación del
precio de los productos será uno de los aspectos más importantes a la hora de
hacer la previsión o estimación de ventas a reflejar en el Plan de Empresa.
La forma más aconsejable para construir estas previsiones de ventas, y así
poder minimizar errores en su presentación, es cuantificarlas mensualmente al
menos durante el primer año de arranque del negocio, para en los años
posteriores hacer una presentación trimestral, dando una imagen de
profesionalidad y conocimiento del mercado en el que se actúa. (NEIRA, J.A.;
2010)
Es conveniente ser especialmente conservador en las previsiones durante el
primer ejercicio o año de actividad del negocio, puesto que las ventas suelen
ser menores durante la etapa inicial o de introducción en el mercado de una
compañía. Así mismo, y siempre que sea necesario, habrá que considerar, en
función del tipo de producto o servicio, un posible carácter estacional, puesto
que este factor también condicionará la temporalidad de las previsiones de
venta. La proyección de ventas para los dos siguientes ejercicios será
suficiente estimarla con periodicidad trimestral, teniendo en cuenta que, una
vez introducido el negocio en el mercado y tras el primer año de
funcionamiento, las perspectivas de venta deberán experimentar una tendencia
ascendente que haga rentable la actividad para la que se desarrolla el Plan de
Empresa.
191
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
En nuestro caso en concreto, debemos de recordar que durante el primer año
no se va a producir ninguna venta. Como ya hemos visto anteriormente, una
vez que hemos realizado la plantación, ésta no empieza a ser productiva hasta
pasados unos años. A los 5 años puede aparecer ya alguna trufa aunque es a
partir de los 7 años cuando la producción empieza a generalizarse.
Por lo tanto, la previsión de ventas para nuestra empresa la realizaremos para
los cinco primeros años de producción que coincidirán con el quinto año, el
sexto año, el séptimo año, el octavo y el noveno año respectivamente a partir
de su apertura. Como ya hemos dicho en el párrafo anterior, durante los dos
primeros años de producción, ésta será menor y a partir del tercer año
empezará a generalizarse.
Para poder predecir las ventas que tendremos, vamos a tener en cuenta los
datos obtenidos tras el estudio de la competencia realizado anteriormente. Sin
embargo, se tiene que considerar que la empresa es nueva en el mercado, por
lo que se van a estimar unas ventas inferiores a las de los principales
competidores.
También hay que tener en cuenta en esta estimación que las ventas van a
estar caracterizadas por un componente estacional, tal y como se ha indicado
cuando se ha estudiado el sector. El período de recolección abarca desde
diciembre hasta mediados de marzo, por lo tanto, sólo durante estas fechas
nos será posible vender trufa fresca, la más cotizada. Por ello, es en estos
meses cuando las ventas alcanzarán las cotas más altas. Aunque tampoco
debemos de olvidar que durante el resto del año se podrán vender tanto trufa
congelada como productos derivados de la trufa negra.
Para la previsión de las ventas vamos a suponer que la nueva empresa entra
en funcionamiento a partir del 2012. Dicha estimación se ha realizado teniendo
en cuenta tres escenarios posibles, pesimista, realista y optimista. Para los tres
primeros años de producción, es decir, para 2017, 2018 y 2019, la estimación
de las ventas la hemos realizado mes a mes, mientras que para los años
posteriores la estimación es trimestral. Para el primer año hemos considerado
que la producción de la plantación es aproximadamente de un 30%, mientras
que para el segundo año es de un 60%.
Las ventas estimadas en el escenario realista para los seis primeros años de
producción de trufa negra en la nueva empresa son las que se muestran a
continuación. Consideraremos una producción de 40 kg/Ha cuando la
plantación se encuentre a máximo rendimiento, es decir, a partir del año 2019:
192
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 37: Ventas previstas para el año 2017.
Año 2017. Escenario realista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
1530
5
7650
Julio
670
4
2680
Febrero
1912,5
4
7650
Agosto
389
5
1945
Marzo
1085,5
4
4342
Septiembre
364
4
1456
Abril
445
4
1780
Octubre
300,065
4
1200,26
Mayo
332
5
1660
Noviembre
271
5
1355
Junio
487,5
4
1950
Diciembre
1599,935
4
6399,74
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 38: Ventas previstas para el año 2018.
Año 2018. Escenario realista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
2980
5
14900
Febrero
3720
4
14880
Marzo
1975
4
7900
Abril
745
4
2980
Mayo
583,6
5
2918
Junio
974
4
3896
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
1365
4
5460
Agosto
778
5
3890
Septiembre
720
4
2880
Octubre
490
4
1960
Noviembre
485
5
2425
Diciembre
3200
4
12800
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 39: Ventas previstas para el año 2019.
Año 2019. Escenario realista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
5100
5
25500
Febrero
6218,75
4
24875
Marzo
3412,5
4
13650
Abril
1287,5
4
5150
Mayo
966
5
4830
Junio
1737,5
4
6950
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
2200
4
8800
Agosto
1330
5
6650
Septiembre
1081,75
4
4327
Octubre
787,5
4
3150
Noviembre
654
5
3270
Diciembre
5250
4
21000
Fuente: Elaboración propia.
193
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 40: Ventas previstas para el año 2020.
Año 2020. Escenario realista.
Venta semanal/trimestre
Semanas del trimestre
Total ventas
1º Trimestre
5116,15
13
66510,00
2º Trimestre
1297,69
13
16870,00
3º Trimestre
1607,69
13
20900,00
4º Trimestre
2378,57
14
33300,00
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 41: Ventas previstas para el año 2021.
Año 2021. Escenario realista.
Venta semanal/trimestre
Semanas del trimestre
Total ventas
1º Trimestre
5509,67
12
66116,00
2º Trimestre
1424,08
13
18513,00
3º Trimestre
1950,36
14
27305,00
4º Trimestre
2496,15
13
32450,00
Fuente: Elaboración propia.
Como podemos observar, se ha supuesto que la tendencia de las ventas es al
alza, de este modo, para el año 2020 las ventas aumentan un 5,6% y en el
2021 un 11,6% respecto a las ventas del primer año con máxima producción
(2019).
Las ventas correspondientes al escenario pesimista y optimista se pueden
encontrar en el anexo 3.
194
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.5.2 Fuentes de financiación.
Uno de los aspectos más importantes en la puesta en marcha de una empresa
es conocer las fuentes de financiación a las que va a recurrir la nueva empresa,
así como las características en la forma de pago, tales como comisiones, tipo
de interés, etc.
En nuestro caso, hemos de recordar que durante los 5 primeros años de vida
de la nueva empresa, no vamos a obtener ningún tipo de beneficio dado que
durante ese período la producción de trufa negra es nula. Es por ello que
vamos a necesitar una fuerte inversión inicial para afrontar los gastos de estos
5 años.
Una interesante fuente de financiación para la nueva empresa es la Línea ICO
Inversión financiada por el ICO (Instituto de Crédito Oficial).
Las ventajas de la mayoría de estas Líneas de Financiación ICO son que
ofrecen préstamos con plazos de amortización más largos que los de mercado,
a un tipo de interés preferencial y que tienen una sencilla tramitación, a través
de los principales bancos y cajas implantados en España.
El cliente puede elegir entre tipo de interés fijo o variable:
- Fijo: según cotización quincenal publicada por ICO más hasta 1,50%.
- Variable: Euribor 6 meses más diferencial, según cotización quincenal
comunicada por el ICO, más hasta 1,50%.
El tipo de interés final para el cliente (TAE) según el plazo y la modalidad
escogida se publica quincenalmente.
En nuestro caso, el importe solicitado a financiar será de 90.000€. El plazo de
amortización elegido es de 10 años con dos años de carencia y el tipo de
interés es fijo. Actualmente para la modalidad y plazos escogidos, el tipo de
interés para el cliente (TAE) es del 6%.
El método de amortización del préstamo elegido es el de las cuotas constantes
a 10 años. Mediante este método se devuelve una cuota constante y como los
intereses se pagan siempre sobre el capital pendiente estos disminuyen con el
tiempo. Debemos de tener en cuenta que al tratarse de un préstamo con 2
años de carencia, esto significa que durante este período sólo se pagarán
intereses y no se amortizará capital. El cálculo de las cuotas a pagar se realiza
mediante la fórmula:
C=ΣP*(1+k)^n*k/(1+k)^n-1
195
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 42: Cuadro amortización préstamo.
Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Cuota
Intereses
Capital
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
450,00 €
446,34 €
442,65 €
438,95 €
435,24 €
431,50 €
427,74 €
423,97 €
420,17 €
416,36 €
412,53 €
408,68 €
404,81 €
400,92 €
397,01 €
393,08 €
389,13 €
385,16 €
381,18 €
377,17 €
373,14 €
369,09 €
365,02 €
360,94 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
732,73 €
736,39 €
740,07 €
743,77 €
747,49 €
751,23 €
754,99 €
758,76 €
762,56 €
766,37 €
770,20 €
774,05 €
777,92 €
781,81 €
785,72 €
789,65 €
793,60 €
797,57 €
801,55 €
805,56 €
809,59 €
813,64 €
817,70 €
821,79 €
196
Amortizado
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
732,73 €
1.469,12 €
2.209,20 €
2.952,97 €
3.700,46 €
4.451,69 €
5.206,68 €
5.965,44 €
6.728,00 €
7.494,37 €
8.264,57 €
9.038,62 €
9.816,54 €
10.598,35 €
11.384,07 €
12.173,72 €
12.967,32 €
13.764,89 €
14.566,44 €
15.372,00 €
16.181,59 €
16.995,23 €
17.812,93 €
18.634,72 €
Capital Pendiente
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
90.000,00 €
89.267,27 €
88.530,88 €
87.790,80 €
87.047,03 €
86.299,54 €
85.548,31 €
84.793,32 €
84.034,56 €
83.272,00 €
82.505,63 €
81.735,43 €
80.961,38 €
80.183,46 €
79.401,65 €
78.615,93 €
77.826,28 €
77.032,68 €
76.235,11 €
75.433,56 €
74.628,00 €
73.818,41 €
73.004,77 €
72.187,07 €
71.365,28 €
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
356,83 €
352,70 €
348,55 €
344,38 €
340,18 €
335,97 €
331,74 €
327,48 €
323,21 €
318,91 €
314,59 €
310,25 €
305,89 €
301,50 €
297,10 €
292,67 €
288,22 €
283,75 €
279,25 €
274,73 €
270,19 €
265,63 €
261,04 €
256,44 €
251,80 €
247,15 €
242,47 €
237,77 €
233,05 €
228,30 €
223,53 €
218,73 €
213,91 €
209,07 €
204,20 €
199,30 €
194,39 €
189,45 €
184,48 €
179,49 €
174,47 €
169,43 €
164,36 €
159,27 €
154,16 €
149,01 €
143,84 €
138,65 €
133,43 €
128,18 €
122,91 €
117,61 €
825,90 €
830,03 €
834,18 €
838,35 €
842,54 €
846,76 €
850,99 €
855,25 €
859,52 €
863,82 €
868,14 €
872,48 €
876,84 €
881,23 €
885,63 €
890,06 €
894,51 €
898,98 €
903,48 €
908,00 €
912,54 €
917,10 €
921,68 €
926,29 €
930,92 €
935,58 €
940,26 €
944,96 €
949,68 €
954,43 €
959,20 €
964,00 €
968,82 €
973,66 €
978,53 €
983,42 €
988,34 €
993,28 €
998,25 €
1.003,24 €
1.008,26 €
1.013,30 €
1.018,36 €
1.023,46 €
1.028,57 €
1.033,72 €
1.038,89 €
1.044,08 €
1.049,30 €
1.054,55 €
1.059,82 €
1.065,12 €
197
19.460,63 €
20.290,66 €
21.124,84 €
21.963,19 €
22.805,74 €
23.652,50 €
24.503,49 €
25.358,73 €
26.218,25 €
27.082,07 €
27.950,21 €
28.822,69 €
29.699,54 €
30.580,76 €
31.466,39 €
32.356,46 €
33.250,97 €
34.149,95 €
35.053,43 €
35.961,42 €
36.873,96 €
37.791,06 €
38.712,74 €
39.639,04 €
40.569,96 €
41.505,54 €
42.445,79 €
43.390,75 €
44.340,43 €
45.294,87 €
46.254,07 €
47.218,07 €
48.186,89 €
49.160,55 €
50.139,08 €
51.122,51 €
52.110,85 €
53.104,13 €
54.102,38 €
55.105,62 €
56.113,88 €
57.127,17 €
58.145,54 €
59.169,00 €
60.197,57 €
61.231,29 €
62.270,17 €
63.314,25 €
64.363,55 €
65.418,10 €
66.477,92 €
67.543,03 €
70.539,37 €
69.709,34 €
68.875,16 €
68.036,81 €
67.194,26 €
66.347,50 €
65.496,51 €
64.641,27 €
63.781,75 €
62.917,93 €
62.049,79 €
61.177,31 €
60.300,46 €
59.419,24 €
58.533,61 €
57.643,54 €
56.749,03 €
55.850,05 €
54.946,57 €
54.038,58 €
53.126,04 €
52.208,94 €
51.287,26 €
50.360,96 €
49.430,04 €
48.494,46 €
47.554,21 €
46.609,25 €
45.659,57 €
44.705,13 €
43.745,93 €
42.781,93 €
41.813,11 €
40.839,45 €
39.860,92 €
38.877,49 €
37.889,15 €
36.895,87 €
35.897,62 €
34.894,38 €
33.886,12 €
32.872,83 €
31.854,46 €
30.831,00 €
29.802,43 €
28.768,71 €
27.729,83 €
26.685,75 €
25.636,45 €
24.581,90 €
23.522,08 €
22.456,97 €
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
101
102
103
104
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106
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109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
1.182,73 €
112,28 €
106,93 €
101,55 €
96,15 €
90,71 €
85,25 €
79,77 €
74,25 €
68,71 €
63,14 €
57,54 €
51,92 €
46,26 €
40,58 €
34,87 €
29,13 €
23,36 €
17,56 €
11,74 €
5,88 €
1.070,44 €
1.075,80 €
1.081,18 €
1.086,58 €
1.092,01 €
1.097,47 €
1.102,96 €
1.108,48 €
1.114,02 €
1.119,59 €
1.125,19 €
1.130,81 €
1.136,47 €
1.142,15 €
1.147,86 €
1.153,60 €
1.159,37 €
1.165,16 €
1.170,99 €
1.176,84 €
68.613,48 €
69.689,27 €
70.770,45 €
71.857,03 €
72.949,04 €
74.046,52 €
75.149,48 €
76.257,96 €
77.371,97 €
78.491,56 €
79.616,75 €
80.747,56 €
81.884,03 €
83.026,18 €
84.174,04 €
85.327,64 €
86.487,00 €
87.652,17 €
88.823,16 €
90.000,00 €
21.386,52 €
20.310,73 €
19.229,55 €
18.142,97 €
17.050,96 €
15.953,48 €
14.850,52 €
13.742,04 €
12.628,03 €
11.508,44 €
10.383,25 €
9.252,44 €
8.115,97 €
6.973,82 €
5.825,96 €
4.672,36 €
3.513,00 €
2.347,83 €
1.176,84 €
0,00 €
Fuente: Elaboración propia.
Otra fuente de financiación será el crédito ofrecido por el proveedor de la
maquinaria. La nueva empresa va adquirir un tractor y los aperos de labranza
necesarios por un valor de 32.000€. De esta cantidad, el 30% los pagaremos al
contado, es decir, 9.600€ y el resto a crédito. Las características de este crédito
son:
Capital de crédito: 22.400€
Tipo de interés nominal anual: 6%
Número de cuotas: 36 meses
Tipo de amortización: cuota constante
En la siguiente tabla se representa el pago del crédito:
198
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 43: Cuadro de amortización del crédito del proveedor.
Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Cuota
Intereses
Capital
Amortizado
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
681,45 €
112,00 €
109,15 €
106,29 €
103,42 €
100,53 €
97,62 €
94,70 €
91,77 €
88,82 €
85,86 €
82,88 €
79,89 €
76,88 €
73,85 €
70,82 €
67,76 €
64,70 €
61,61 €
58,51 €
55,40 €
52,27 €
49,12 €
45,96 €
42,78 €
39,59 €
36,38 €
33,15 €
29,91 €
26,65 €
23,38 €
20,09 €
16,78 €
13,46 €
10,12 €
6,76 €
3,39 €
569,45 €
572,30 €
575,16 €
578,04 €
580,93 €
583,83 €
586,75 €
589,68 €
592,63 €
595,60 €
598,57 €
601,57 €
604,57 €
607,60 €
610,63 €
613,69 €
616,76 €
619,84 €
622,94 €
626,05 €
629,18 €
632,33 €
635,49 €
638,67 €
641,86 €
645,07 €
648,30 €
651,54 €
654,80 €
658,07 €
661,36 €
664,67 €
667,99 €
671,33 €
674,69 €
678,06 €
569,45 €
1.141,75 €
1.716,91 €
2.294,95 €
2.875,87 €
3.459,70 €
4.046,45 €
4.636,14 €
5.228,77 €
5.824,36 €
6.422,94 €
7.024,50 €
7.629,08 €
8.236,67 €
8.847,31 €
9.461,00 €
10.077,75 €
10.697,59 €
11.320,53 €
11.946,59 €
12.575,77 €
13.208,10 €
13.843,59 €
14.482,26 €
15.124,13 €
15.769,20 €
16.417,49 €
17.069,03 €
17.723,83 €
18.381,90 €
19.043,26 €
19.707,93 €
20.375,92 €
21.047,25 €
21.721,94 €
22.400,00 €
Capital
pendiente
22.400,00 €
21.830,55 €
21.258,25 €
20.683,09 €
20.105,05 €
19.524,13 €
18.940,30 €
18.353,55 €
17.763,86 €
17.171,23 €
16.575,64 €
15.977,06 €
15.375,50 €
14.770,92 €
14.163,33 €
13.552,69 €
12.939,00 €
12.322,25 €
11.702,41 €
11.079,47 €
10.453,41 €
9.824,23 €
9.191,90 €
8.556,41 €
7.917,74 €
7.275,87 €
6.630,80 €
5.982,51 €
5.330,97 €
4.676,17 €
4.018,10 €
3.356,74 €
2.692,07 €
2.024,08 €
1.352,75 €
678,06 €
0,00 €
Fuente: Agrícola del Orbigo S.L.
Otra fuente de financiación que va a tener la empresa es el capital social, el
cual está compuesto por 120.000€ aportados por los dos socios que componen
la empresa. Con esta financiación se va a poder hacer frente a los gastos
iniciales de la empresa, tales como la compra del terreno, los gastos
administrativos y las tasas para la constitución de la empresa. Por lo tanto, la
financiación derivada del capital social se va a utilizar para hacer frente a los
gastos de constitución.
199
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.5.3 Cuenta de Tesorería, Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Balance de
situación.
Cuenta de Tesorería
La cuenta de Tesorería nos va permitir conocer el flujo de los cobros y los
pagos que va a tener la empresa. Como ya hemos dicho anteriormente, hasta
el sexto año no vamos a obtener trufa negra, por lo que no generaremos
ingresos por ventas hasta entonces. Es por esto que detallaremos mes a mes
los ingresos y los gastos que tendrían lugar en los tres escenarios posibles
(realista, pesimista y optimista) durante los 10 primeros años de vida de la
empresa.
En primer lugar vamos a detallar los cobros con los que contará la empresa:

Capital social: El capital social asciende a 120.000€, aportados por los
dos socios que constituyen la empresa. El capital social entrará en la
empresa al inicio de la vida de funcionamiento de la misma.

Ventas: Son la fuente principal de ingresos para que la nueva empresa
funcione. Como se ha explicado, no se realizarán ventas hasta el sexto
año de funcionamiento de la empresa. Los valores de cada mes a partir
de este año, son los estimados en el punto 3.5.1.

Préstamo Línea ICO Inversión: Es una de las fuentes de financiación
que va a utilizar la empresa. El desembolso de capital tendrá lugar en el
momento inicial, pero también va a afectar en la cuenta de Tesorería el
pago de este capital prestado, así como su coste en forma de intereses.
Una vez que hemos detallado los cobros, pasamos a detallar los costes en los
que va a incurrir la empresa:

Gastos de constitución: hace referencia a aquellos gastos necesarios
para la puesta en marcha de la empresa, los cuales se van a amortizar
en el primer año. La composición de estos gastos es la siguiente:
o Gastos administrativos: gastos de notaría, licencias, etc: 3000€.
o Compra del terreno: 46.300€.
o Compra y acondicionamiento de los contenedores: 3775€.
o Vallado de la zona circundante a los contenedores: 1300€.
o Suministros: En uno de los contenedores dispondremos de un
generador el cual nos proporcionará la energía eléctrica
necesaria. Dicho generador funciona con gasóleo. El depósito
de gasóleo tiene una capacidad de 700 litros, por lo tanto, el
gasto asciende a 835,93€. Este depósito lo iremos llenando
200
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
conforme se vacíe. En cuanto al agua, como vamos a instalar
un pozo, no nos supondrá ningún coste a excepción de los
gastos de perforación e instalación del mismo.
Por lo tanto los gastos de constitución totales son de 54.375€.

Pago a los proveedores de materias primas: En nuestro caso, como ya
veíamos en el punto ‘3.2.3 Gestión de existencias’, la materia prima de
la empresa estará constituida por los tutores que emplearemos en la
plantación de las encinas micorrizadas y en los protectores frente al
viento en los casos en los que fuesen necesarios. Estos costes
ascienden a 400€.

Pago a proveedores de encina micorrizada: A partir de las encinas
micorrizadas obtendremos en el futuro la trufa negra. Estas encinas se
producen en viveros especializados. En principio plantaremos todos los
árboles de una sola vez y sólo adquiriremos nuevos ejemplares en caso
de falta de los antiguos. El coste de las encinas micorrizadas asciende a
11.532€, lo que supone un coste unitario aproximado de unos 5€ por
planta.

Proveedores de material para envasado: Nos suministrarán los tarros y
las bolsas plásticas para la venta de trufa negra envasada al vacío, y los
envases de poliuretano para la venta de la trufa negra fresca a través de
Internet. El pedido de los productos de este tipo que necesite la empresa
será por teléfono y se deberá pagar en el momento en que se
suministra. En este apartado también aparece la empresa encargada de
realizar las etiquetas para los tarros de envasado. El pedido se realizará
por teléfono dependiendo del número de tarros que se tenga previsto
envasar y se pagará en el momento en que realicemos el pedido. Estos
costes aparecerán una vez el terreno sea productivo.

Pago a los proveedores de los productos derivados de la trufa negra:
Debemos de recordar que la empresa de nueva creación iba a
subcontratar los servicios de una empresa transformadora para la
obtención de productos derivados de la trufa negra. Esta actividad se
iniciará a partir del segundo año en el que el terreno sea productivo, esto
es a partir 2019. Se pagará a la empresa subcontratada al contado en el
mes de febrero a partir de la fecha mencionada.

Pago a los proveedores de maquinaria: Puesto que la empresa recurre a
un crédito ofrecido por un concesionario para la compra de un tractor y
los aperos necesarios, habrá que reflejar dichos pagos, los cuales
tendrán lugar durante los meses de los 3 primeros años de vida de la
empresa. También tendremos en cuenta la cantidad que se les paga al
contado, tal y como se ha indicado anteriormente.

Pago a los proveedores de otra maquinaria: Con otra maquinaria nos
referimos a los utensilios necesarios para el trabajo de la plantación,
tales como azadas, tijeras de poda, tijeras de poda de dos manos,
201
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
guantes, etc. El coste de estos utensilios es de 480€. Además, antes del
primer año productivo de la plantación la empresa deberá adquirir un
ultra-congelador para la conservación de la trufa negra y una máquina
envasadora. Su coste asciende a 2000€ y 300€ respectivamente.
También durante este período vallaremos la plantación lo que supondrá
un coste de 6000€.

Pago instalación pozo: Se van a contratar los servicios de una empresa
de perforación para crear un pozo con bomba de extracción de agua en
la plantación para poder realizar los riegos necesarios en la misma. El
coste de la construcción del pozo asciende a 50.487€ y se
desembolsará en el momento inicial. De éstos, 38.000€ equivalen al
coste de la bomba extractora y los materiales, y el resto, 12.487€ a la
mano de obra empleada.

Pago a los proveedores de mobiliario: hace referencia a la compra de
sillas, una mesa, percheros, etc. La cantidad asciende a 1400€.

Pago a los proveedores del equipo informático: El coste del mismo
asciende a 1600€.

Gastos de personal: Corresponde a los salarios que va a pagar la
empresa a sus trabajadores. Recordemos que la empresa estaba
formada por 4 trabajadores: el director general que también era uno de
los socios, el encargado de la plantación y dos mozos. Sólo el primero
tiene una nómina mensual de 1100€, pero empezará a pagarse el año
en el que la plantación comience a ser productiva, es decir, a partir del
2017. Hasta este momento su salario será variable al igual que el del
encargado y el de los dos mozos. Recordemos que el salario de éstos
será variable en función de las actividades que realicen cada mes. Como
ya habíamos visto, en este negocio existen varios meses a lo largo del
año en los que la plantación trufera no requiere de ninguna operación.

Seguridad Social: Hace referencia al gasto que tiene que pagar la
empresa a la Seguridad Social por sus trabajadores. Este gasto viene
determinado por el Régimen Especial Agrario. Tanto la base de
cotización como el tipo a aplicar se muestran en la siguiente tabla:
Gráfico 44: Base de cotización y tipos aplicables.
Base de cotización
Director
986,7€/mes
Encargado
42,90€/día
Peón
42,90€/día
Tipo a aplicar
Contingencias comunes
(20,20%)
Contingencias comunes
(20,20%)
Contingencias comunes
(20,20%)
Fuente: Ministerio de Trabajo e Inmigración.
202
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Cabe destacar que tanto en el caso del encargado como en el de los
peones, cuando en el mes natural se realicen 23 o más jornadas reales,
se aplicará la base del Sistema General. El tipo a aplicar en los tres
casos es del 20,20%, siendo un 15,50% a cargo de la empresa y un
4,70% a cargo del trabajador.
Vamos a suponer que el gasto en Seguridad Social va a ser el mismo
para los tres escenarios.

Publicidad: Vamos a suponer que el gasto en publicidad va a ser de
400€, aunque sólo se incurrirá en este gasto a partir del quinto año de
vida de la empresa que es cuando se comenzará a vender el producto.
El pago de este gasto se hará a principios de año.

Página Web: La página Web también se creará a partir del quinto año y
su coste ascenderá a 350€. El pago de este gasto al igual que el
anterior, también se hará a principios de año.

Suministros: Comprende los gastos de luz y teléfono dado que el agua
se obtiene directamente del pozo que se ha realizado en la plantación.
Recordemos que la energía eléctrica la conseguimos a partir del
generador que la empresa a comprado y que funciona con gasoil, al cual
consideraremos como suministro. Se ha estimado que estos gastos
serán iguales en los tres escenarios durante los cinco primeros años,
dado que es posible que durante este período exista un estancamiento
del IPC. A partir del quinto año, las previsiones para el IPC podrían
mostrar una tendencia al alta de forma moderada. Por ello, en el caso
del escenario pesimista el IPC subiría un 1,2%, aumentaría un 0.7% en
el escenario realista y un 0.3% en el escenario optimista.

Seguro: Se trata de un seguro contra el riesgo de incendios. Este tipo de
gasto se pagará de forma anual en el mes de marzo, pero no
empezaremos a pagarlo hasta el quinto año, dado que durante los
primeros años, al tratarse de árboles todavía muy pequeños en un
marco de plantación amplio, el riesgo de propagación de un incendio es
mínimo. La cuota a pagar variará según el crecimiento del IPC descrito
anteriormente.

Pago préstamo bancario: Hace referencia a la parte de capital que se
paga por haber solicitado un préstamo con una entidad bancaria. En
nuestro caso tenemos dos préstamos solicitados, el préstamo bancario y
el crédito ICO.

Gastos de financiación: Corresponden a los gastos derivados de la
financiación del pago a proveedores de maquinaria y del pago de los
préstamos bancarios.
Una vez que conocemos las ventas y los gastos en los que incurrirá la
empresa, podemos calcular el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA). Se ha
supuesto que el IVA soportado por la empresa se compone de dos tipos. Por
un lado de un 18% para los gastos generales y por otro de un 8% sobre los
203
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
gastos por la compra de la materia prima, es decir, las encinas micorrizadas.
En lo que respecta al IVA repercutido por la empresa, se supone un tipo del 8%
de las ventas, al tratarse de productos alimenticios.
Una vez calculados todos los cobros y pagos a los que debe hacer frente la
empresa se obtiene el saldo de Tesorería. A continuación, se muestra la
Cuenta de Tesorería prevista para el escenario realista en los diez primeros
años de funcionamiento de la empresa:
204
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 45: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2012.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
Año 2012. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
120000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
599,70
601,45
603,21
604,97
606,73
608,50
610,27
28
16
21
16
90000
54375,00
400,00
10,00
11532,00
62,80
10191,03
592,76
594,49
596,22
597,96
50967,00
1600,00
1400,00
1920,00
1280,00
80,00
880,00
120,00
207,98
138,65
8,67
95,32
13,00
896
48
42
41
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
524,48
522,76
521,03
519,30
517,56
515,81
514,06
512,31
510,55
508,79
507,02
505,24
134013,42
2582,17
1167,52
1146,52
1313,98
1141,52
2132,84
1289,52
1143,52
1131,52
1136,52
1131,52
52
31
37
26
0
134013,42 136595,59 137763,11 138909,63 140223,61 141365,12 143497,96 144787,48
145931,00
147062,51
148199,03
149330,55
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
22345,39
8,64
9,36
0,00
12,48
4,68
7,56
7,38
5,04
2,88
3,78
2,88
-22345,39
-8,64
-9,36
0,00
-12,48
-4,68
-7,56
-7,38
-5,04
-2,88
-3,78
-2,88
98331,96
-2573,53
-1158,16
-1146,52
-1301,50
-1136,84
-2125,28
-1282,14
-1138,48
-1128,64
-1132,74
-1128,64
98331,96
95758,44
94600,28
93453,76
92152,26
91015,43
88890,15
87608,01
86469,54
85340,90
84208,16
83079,53
Fuente: Elaboración propia.
205
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 46: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2013.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2013. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Enero
Febrero
Julio
Agosto
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
621,03
622,84
624,66
626,48
628,31
630,14
631,98
18
22
27
20,00
68,40
612,05
613,84
615,63
617,43
619,23
480
640
240
800
120
51,99
129,28
48,48
161,60
24,24
32
36
29
29
32
27
22
24
18
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
503,46
501,68
499,89
498,09
496,29
494,48
492,67
490,86
489,03
487,21
485,37
483,54
1142,52
1137,52
1679,51
1920,80
1521,40
1139,52
1133,52
2106,12
1291,76
1133,52
1137,52
1142,52
0
150473,06 151610,58 153290,09 155210,89 156732,28 157871,80 159005,32 161111,43
162403,19
163536,71
164674,22
165816,74
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4,86
3,96
5,76
6,48
6,82
4,32
3,24
5,22
5,76
3,24
3,96
4,86
-4,86
-3,96
-5,76
-6,48
-6,82
-4,32
-3,24
-5,22
-5,76
-3,24
-3,96
-4,86
-1137,66
-1133,56
-1673,75
-1914,32
-1514,58
-1135,20
-1130,28
-2100,90
-1286,00
-1130,28
-1133,56
-1137,66
81941,87
80808,31
79134,56
77220,24
75705,67
74570,47
73440,19
71339,30
70053,30
68923,02
67789,47
66651,81
Fuente: Elaboración propia.
206
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 47: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2014.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2014. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Enero
Febrero
Julio
Agosto
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
639,39
641,25
643,12
645,00
646,88
648,76
650,66
652,55
654,46
720,00
640,00
280,00
77,99
69,33
30,33
10,00
36,80
633,82
635,67
637,53
28,00
818,00
19,00
22,00
27,00
33,00
21,00
41,00
26,00
19,00
26,00
21,00
728,93
732,65
736,39
481,69
740,15
743,92
747,72
751,53
755,37
759,22
763,09
766,99
770,90
476,12
470,53
464,92
459,28
453,62
447,92
442,21
436,46
430,70
424,91
1872,45
419,09
2662,45
2708,24
1866,45
1871,45
1877,45
2574,77
2195,78
1870,45
1863,45
1870,45
1865,44
0
167689,19 170351,64 173059,87 174926,33 176797,77 178675,23 181250,00 183445,78
185316,23
187179,68
189050,13
190915,58
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,04
147,24
4,22
3,96
4,86
5,94
3,78
7,38
4,68
3,42
4,68
3,78
-5,04
-147,24
-4,22
-3,96
-4,86
-5,94
-3,78
-7,38
-4,68
-3,42
-4,68
-3,78
-1867,41
-2515,21
-2704,02
-1862,49
-1866,59
-1871,51
-2570,99
-2188,40
-1865,77
-1860,03
-1865,77
-1861,66
64784,40
62269,20
59565,18
57702,69
55836,10
53964,58
51393,59
49205,19
47339,42
45479,39
43613,62
41751,96
Fuente: Elaboración propia.
207
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 48: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2015.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2015. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
0
0
0
0
Julio
Agosto
0
0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
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210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
240
640
160
51,99
69,33
17,33
26
23
28
27
36
32
21
48
41
32
28
24
774,83
778,78
782,76
413,25
786,75
790,76
794,80
798,85
802,93
807,03
811,14
815,28
819,44
409,30
405,33
401,33
397,32
393,28
389,23
385,15
381,06
376,94
372,80
368,64
1214,08
1211,08
1216,08
1507,08
1224,08
1220,08
1918,41
1413,41
0
192129,66 193340,74 194556,82 196063,90 197287,98 198508,06 200426,47 201839,89
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1229,08
1220,08
1216,08
1212,08
203068,97
204289,05
205505,13
206717,22
0,00
0,00
0,00
0,00
4,68
4,14
5,04
4,86
6,48
5,76
3,78
8,64
7,38
5,76
5,04
4,32
-4,68
-4,14
-5,04
-4,86
-6,48
-5,76
-3,78
-8,64
-7,38
-5,76
-5,04
-4,32
-1209,40
-1206,94
-1211,04
-1502,22
-1217,60
-1214,32
-1914,63
-1404,77
-1221,70
-1214,32
-1211,04
-1207,76
40542,55
39335,61
38124,57
36622,35
35404,75
34190,43
32275,80
30871,02
29649,32
28435,00
27223,96
26016,20
Fuente: Elaboración propia.
208
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 49: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2016.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2016. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
0
0
0
0
Julio
Agosto
0
0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
6000
2300
640
480
640
120
160
880
69,33
51,99
69,33
13,00
17,33
95,32
750,00
31
19
823,62
827,82
364,46
360,26
2678,41
1207,08
27
29
25
28
32
41
42
47
51
45
832,05
836,29
840,56
844,84
849,15
853,49
857,84
862,22
866,62
871,04
356,04
351,79
347,53
343,24
338,93
334,60
330,24
325,86
321,47
317,04
1960,27
1217,08
1213,08
1216,08
1929,41
1229,08
213,19
209395,62 210602,71 212562,97 213780,06 214993,14 216209,22 218138,63 219367,71
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1363,08
7235,08
3716,41
2208,41
220730,79
227965,87
231682,29
233890,69
0,00
0,00
0,00
0,00
140,58
3,42
4,86
5,22
4,50
5,04
5,76
7,38
7,56
1088,46
423,18
8,10
-140,58
-3,42
-4,86
-5,22
-4,50
-5,04
-5,76
-7,38
-7,56
-1088,46
-423,18
-8,10
-2537,83
-1203,66
-1955,41
-1211,86
-1208,58
-1211,04
-1923,65
-1221,70
-1355,52
-6146,62
-3293,23
-2200,31
23478,37
22274,70
20319,30
19107,44
17898,85
16687,81
14764,16
13542,46
12186,94
6040,32
2747,08
546,78
Fuente: Elaboración propia.
209
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 50: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2017.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
Año 2017. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
7.650,00
7.650,00
4.342,00
1.780,00
1.660,00
1.950,00
Julio
Agosto
2.680,00
1.945,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1.456,00
1.200,26
1.355,00
6.399,74
7650
7650
4342
1780
1660
1950
2680
1945
1456
1200,26
1355
6399,74
217650
225300
229642
231422
233082
235032
237712
239657
241113
242313,26
243668,26
250068
150,00
200,00
1420
1420
1260
320
1100
1101
1260
1340
1100
1101
1102
1420
233,98
233,98
216,65
34,66
199,31
199,31
216,65
225,31
199,31
199,31
199,31
233,98
34
28
35
32
38
26
33
23
25
36
41
955
875,48
879,95
884,44
888,95
893,48
898,04
902,62
907,23
911,86
916,51
921,18
925,88
312,60
308,13
303,65
299,13
294,60
290,04
285,46
280,85
276,22
271,57
266,90
262,20
3426,06
2870,06
2912,92
1574,75
2525,40
2514,40
2697,73
2776,39
400,00
213,19
237316,75 240186,81 243099,73 244674,47 247199,87 249714,27 252411,99 255188,39
612,00
612,00
347,36
142,40
132,80
156,00
214,40
155,60
2512,40
2524,40
2530,40
3997,06
257700,78
260225,18
262755,57
266752,63
116,48
96,02
108,40
511,98
171,90
78,12
5,04
6,30
5,76
6,84
4,68
5,94
4,14
4,50
6,48
7,38
533,88
606,96
341,06
136,64
125,96
151,32
208,46
151,46
111,98
89,54
101,02
340,08
3690,06
4172,98
1088,02
68,61
-991,36
-715,72
-226,19
-982,85
-1168,38
-1413,68
-1276,42
2062,60
4236,84
8409,82
9497,84
9566,46
8575,10
7859,39
7633,20
6650,34
5481,97
4068,29
2791,88
4854,48
Fuente: Elaboración propia.
210
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 51: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2018.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
Año 2018. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
14.900,00
14.880,00
7.900,00
2.980,00
2.918,00
3.896,00
Julio
Agosto
5.460,00
3.890,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2.880,00
1.960,00
2.425,00
12.800,00
14900
14880
7900
2980
2918
3896
5460
3890
2880
1960
2425
12800
264968
279848
287748
290728
293646
297542
303002
306892
309772
311732
314157
326957
90,00
130,00
80,00
2300
2060
1420
1100
1100
1100
1260
1220
1100
1100
1100
1420
329,30
303,30
233,98
199,31
199,31
199,31
216,65
212,31
199,31
199,31
199,31
233,98
48
42
51
43
41
61
29
28
32
26
41
34
930,61
935,36
940,13
944,92
949,74
954,59
959,46
964,35
969,27
974,22
979,19
984,19
257,47
252,73
247,95
243,16
238,34
233,49
228,62
223,73
218,81
213,86
208,89
203,90
4355,38
3723,39
3186,25
2530,40
2528,40
2548,40
2693,73
2648,39
110,00
400,00
213,19
271108,01 274831,40 278017,65 280548,04 283076,44 285624,84 288318,56 290966,96
1192
1190,4
632
238,4
233,44
311,68
436,8
311,2
2519,40
2513,40
2528,40
2986,06
293486,35
295999,75
298528,14
301514,20
230,4
156,8
194
1024
80,64
7,56
9,18
7,74
7,38
10,98
5,22
5,04
5,76
4,68
7,38
6,12
1111,36
1182,84
622,82
230,66
226,06
300,70
431,58
306,16
224,64
152,12
186,62
1017,88
9433,26
9973,77
4090,93
218,94
163,54
1046,90
2334,69
935,45
135,96
-705,52
-290,02
8796,06
14287,74
24261,51
28352,44
28571,39
28734,93
29781,84
32116,53
33051,97
33187,94
32482,42
32192,41
40988,47
Fuente: Elaboración propia.
211
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 52: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2019.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
25.500,00
24.875,00
Año 2019. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
13.650,00
5.150,00
4.830,00
6.950,00
Julio
Agosto
8.800,00
6.650,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
4.327,00
3.150,00
3.270,00
21.000,00
25500
24875
13650
5150
4830
6950
8800
6650
4327
3150
3270
21000
352457
377332
390982
396132
400962
407912
416712
423362
427689
430839
434109
455109
90,00
140,00
220,00
110,00
3700,00
2380
2060
1580
1100
1100
1260
1100
1340
1100
1100
1100
1500
337,97
303,30
251,31
199,31
199,31
216,65
199,31
225,31
199,31
199,31
199,31
242,64
29
32
36
34
36
37
42
51
23
28
41
44
989,21
994,25
999,32
1.004,42
1.009,55
1.014,70
1.019,87
1.025,08
1.030,31
1.035,56
1.040,85
1.046,16
198,88
193,83
188,76
183,66
178,53
173,38
168,21
163,00
157,78
152,52
147,24
141,93
4555,05
7373,39
3408,58
2521,40
2523,40
2701,73
2529,40
2804,39
400,00
213,19
306069,25 313442,64 316851,22 319372,61 321896,01 324597,74 327127,13 329931,52
2040,00
1990,00
1092,00
412,00
386,40
556,00
704,00
532,00
2510,40
2515,40
2528,40
3084,72
332441,92
334957,32
337485,71
340570,44
346,16
252,00
261,60
1680,00
77,22
5,76
6,48
6,12
6,48
6,66
7,56
9,18
4,14
5,04
7,38
7,92
1962,78
1984,24
1085,52
405,88
379,92
549,34
696,44
522,82
342,02
246,96
254,22
1672,08
18982,17
15517,37
9155,90
2222,72
1926,68
3698,93
5574,16
3322,79
1474,58
387,64
487,38
16243,20
59970,64
75488,01
84643,91
86866,64
88793,32
92492,26
98066,42
101389,21
102863,79
103251,44
103738,82
119982,01
Fuente: Elaboración propia.
212
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 53: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2020.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2020. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Enero
Febrero
26.350,00
19.640,00
20.520,00
6.650,00
4.920,00
26350
19640
20520
6650
4920
Julio
Agosto
5.300,00
7.800,00
6.550,00
5300
7800
6550
481459,00 501099,00 521619,00 528269,00 533189,00 538489,00 546289,00 552839,00
320,00
120,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
6.550,00
5.900,00
4.840,00
22.560,00
6550
5900
4840
22560
559389,00
565289,00
570129,00
592689,00
260,00
4100,00
175,00
2380
2220
1740
1580
1100
1100
1100
1340
1100
1100
1100
2060
337,97
320,63
268,64
251,31
199,31
199,31
199,31
225,31
199,31
199,31
199,31
303,30
29
37
36
42
46
48
43
39
42
48
948
52
1.051,49
1.056,86
1.062,25
1.067,67
1.073,12
1.078,59
1.084,09
1.089,62
1.095,18
1.100,77
1.106,39
1.112,03
136,59
131,22
125,83
120,41
114,97
109,49
103,99
98,46
92,90
87,31
81,70
76,05
4655,05
7985,72
3705,91
3061,39
2533,40
2535,40
2530,40
2792,39
400,00
213,19
345225,48 353211,20 356917,11 359978,50 362511,90 365047,30 367577,69 370370,08
2108,00
1571,20
1641,60
532,00
393,60
424,00
624,00
524,00
2529,40
2535,40
3435,40
3778,39
372899,48
375434,88
378870,27
382648,66
524,00
472,00
387,20
1804,80
77,22
6,66
6,48
7,56
8,28
8,64
7,74
7,02
7,56
8,64
170,64
9,36
2030,78
1564,54
1635,12
524,44
385,32
415,36
616,26
516,98
516,44
463,36
216,56
1795,44
19664,17
10089,74
15178,97
3064,17
2001,28
2349,24
4653,34
3240,63
139646,19 149735,93 164914,90 167979,07 169980,35 172329,60 176982,94 180223,57
Fuente: Elaboración propia.
213
3504,16
2901,24
1188,04
16986,17
183727,73
186628,98
187817,02
204803,19
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 54: Cuenta de tesorería. Escenario realista. Año 2021.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2021. ESCENARIO REALISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Enero
Febrero
23.650,00
22.546,00
19.920,00
7.150,00
6.117,00
23650
22546
19920
7150
6117
Julio
Agosto
5.246,00
9.605,00
8.460,00
5246
9605
8460
616339,00 638885,00 658805,00 665955,00 672072,00 677318,00 686923,00 695383,00
190,00
210,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
9.240,00
4.850,00
5.700,00
21.900,00
9240
4850
5700
21900
704623,00
709473,00
715173,00
737073,00
360,00
130,00
4600,00
2540
2300
1660
1580
1100
1100
1100
1420
1100
1100
1100
2060
355,30
329,30
259,97
251,31
199,31
199,31
199,31
233,98
199,31
199,31
199,31
303,30
31
29
35
34
26
48
42
41
46
44
39
36
1.117,70
1.123,41
1.129,14
1.134,90
1.140,69
1.146,51
1.152,36
1.158,23
1.164,14
1.170,08
1.176,05
1.182,05
70,38
64,68
58,95
53,18
47,40
41,58
35,73
29,85
23,94
18,00
12,03
6,03
4704,38
8656,38
3716,25
3053,39
2513,40
2535,40
2529,40
2883,06
400,00
213,19
387353,04 396009,42 399725,67 402779,06 405292,45 407827,85 410357,24 413240,30
1892,00
1803,68
1593,60
572,00
489,36
419,68
768,40
676,80
2533,40
2531,40
2526,40
3717,39
415773,70
418305,09
420831,49
424548,87
739,20
388,00
456,00
1752,00
77,58
5,22
6,30
6,12
4,68
8,64
7,56
7,38
8,28
7,92
7,02
6,48
1814,42
1798,46
1587,30
565,88
484,68
411,04
760,84
669,42
730,92
380,08
448,98
1745,52
17131,20
12091,16
14616,45
3530,73
3118,92
2299,56
6314,76
4907,52
221934,39 234025,55 248642,01 252172,74 255291,66 257591,22 263905,99 268813,51
Fuente: Elaboración propia.
214
5975,68
1938,52
2724,62
16437,09
274789,19
276727,72
279452,34
295889,44
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Las cuentas de Tesorería previstas que corresponden a los escenarios
pesimista y optimista se muestran en el anexo 4.
Cuenta de Pérdidas y Ganancias
La cuenta de Pérdidas y Ganancias es un documento contable cuya utilidad es
conocer el resultado económico del ejercicio (beneficio contable o pérdida de la
empresa), que se obtendrá por diferencia entre dos grandes masas como son
los ingresos y los gastos en un mismo ejercicio. (LEIVA, L. TEMPRÀ, J.,
BONED, J.L., y otros; 2005)
Las operaciones que provoquen un incremento del valor patrimonial de la
empresa, serán ingresos o beneficios, y por el contrario serán gastos o
pérdidas, las operaciones o resultados de las operaciones que provoquen una
disminución del valor patrimonial de la empresa.
En el caso del escenario realista, la cuenta de resultados prevista para los
primeros diez años de funcionamiento de la empresa se muestra a
continuación:
Escenario realista
Gráfico 55: Cuenta de resultados (2012-2016). Escenario realista.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas
Coste ventas (-)
MARGEN BRUTO
Gastos fijos (-)
Salarios y seg. social
Suministros
Publicidad
Seguros
Amortización
BAII
Gastos financieros (-)
BAI ordinario
Ingresos ext. (+)
Gastos ext (-)
BAI (Bº antes de imp.)
Impuestos (-)
BENEFICIO NETO
Año
2012
0
410
-410
15.194
4.744
1.254
0
0
9.197
-15.604
6.553
-22.157
0
0
-22.157
-5.539
-16.618
Año
2013
0
20
-20
12.208
2.696
316
0
0
9.197
-12.228
6.120
-18.348
0
0
-18.348
-4.587
-13.761
Año
2014
0
10
-10
12.115
1.818
1.101
0
0
9.197
-12.125
5.414
-17.539
0
0
-17.539
-4.385
-13.154
Fuente: Elaboración propia.
215
Año
2015
0
0
0
10.742
1.179
366
0
0
9.197
-10.742
4.597
-15.338
0
0
-15.338
-3.835
-11.504
Año
2016
0
0
0
13.950
3.236
417
750
213
9.334
-13.950
4.005
-17.955
0
0
-17.955
-4.489
-13.466
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 56: Cuenta de resultados (2017-2021). Escenario realista.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas
Coste ventas (-)
MARGEN BRUTO
Gastos fijos (-)
Salarios y seg. social
Suministros
Publicidad
Seguros
Amortización
BAII
Gastos financieros (-)
BAI ordinario
Ingresos ext. (+)
Gastos ext (-)
BAI (Bº antes de imp.)
Impuestos (-)
BENEFICIO NETO
Año 2017
40.068
350
39.718
29.202
17.436
1.306
400
213
9.847
10.516
3.376
7.140
0
0
7.140
1.785
5.355
Año 2018
76.889
410
76.479
29.941
19.005
476
400
213
9.847
46.538
2.709
43.829
0
0
43.829
10.957
32.872
Año 2019
128.152
4.260
123.892
30.386
19.493
433
400
213
9.847
93.506
2.001
91.505
0
0
91.505
22.876
68.629
Año 2020
137.580
4.975
132.605
30.189
20.823
1.410
400
213
7.343
102.416
1.249
101.167
0
0
101.167
25.292
75.875
Año 2021
144.384
5.490
138.894
28.244
21.089
451
400
213
6.091
110.650
451
110.199
0
0
110.199
27.550
82.649
Fuente: Elaboración propia.
Hay que señalar que el cálculo de la amortización se ha realizado teniendo en
cuenta los coeficientes de amortización establecidos por la Agencia Tributaria.
A continuación, se muestran los coeficientes aplicados:
216
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 57: Amortización del inmovilizado según coeficientes de la Agencia
Tributaria (2012-2016).
Coeficiente
amort.
10%
Instalaciones y equipos de riego
Año
2012
Año
2013
Año
2014
Año
2015
Año
2016
3800
3800
3800
3800
3800
Subsoladoras, arados de todas
clases y rodillos apisonantes
Tractores y sus accesorios
10%
200
200
200
200
200
12%
3600
3600
3600
3600
3600
7%
264,25
264,25
264,25
264,25
264,25
25%
15%
12%
8%
120
0
156
0
120
0
156
0
120
0
156
0
120
0
156
0
0
0
156
0
10%
0
0
0
0
0
10%
140
140
140
140
140
20%
320
8600,25
320
8600,25
320
8600,25
320
8600,25
320
8480,25
Casetas, cobertizos, tinglados,
barracones y similares de
construcción liviana fija
Útiles y aperos de labranza
Estructura alambre y madera
Estructura alambre y hierro
Recintos frigoríficos
Maquinaria e instalaciones de
empaquetado, empapelado,
marcado, envasado, apilado y
plegado
Mobiliarios, enseres y demás
equipos de oficina
Equipos informáticos
TOTAL
Fuente: Agencia tributaria.
Gráfico 58: Amortización del inmovilizado según coeficientes de la Agencia
Tributaria (2017-2021).
Año
2017
3800
Año
2018
3800
Año
2019
3800
Año
2020
3800
Año
2021
3800
200
200
200
200
200
3600
3600
3600
3600
3600
7%
264,25
264,25
264,25
264,25
264,25
25%
15%
12%
8%
0
900
156
160
0
900
156
160
0
900
156
160
0
900
156
160
0
900
156
160
10%
30
30
30
30
30
10%
140
140
140
140
140
20%
0
9250,25
0
9250,25
0
9250,25
0
9250,25
0
9250,25
Coeficiente
amort.
10%
Instalaciones y equipos de riego
Subsoladoras, arados de todas
10%
clases y rodillos apisonantes
12%
Tractores y sus accesorios
Casetas, cobertizos, tinglados,
barracones y similares de
construcción liviana fija
Útiles y aperos de labranza
Estructura alambre y madera
Estructura alambre y hierro
Recintos frigoríficos
Maquinaria e instalaciones de
empaquetado, empapelado,
marcado, envasado, apilado y
plegado
Mobiliarios, enseres y demás
equipos de oficina
Equipos informáticos
TOTAL
Fuente: Agencia tributaria.
217
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Para el cálculo del Impuesto de Sociedades se ha previsto el tipo impositivo
general, siendo éste del 25%.
Como se puede observar, durante los primeros cinco años la empresa obtiene
pérdidas debido a que no se produce ninguna venta ya que la producción de
trufa negra no se iniciará hasta el sexto año.
Se trata de un negocio donde los beneficios y la recuperación de la inversión
vienen en un periodo superior que en otro tipo de negocios.
Una vez el terreno empieza a ser productivo, obtenemos beneficios durante los
cinco ejercicios siguientes, siendo estos ascendentes a lo largo del tiempo. Sin
embargo, para realizar un análisis de la composición de la cuenta de
resultados, se va a expresar cada una de las partidas que la componen en
porcentaje con respecto a las ventas del periodo a partir del primer año en el
que se producen ventas de productos.
Gráfico 59: Cuenta de resultados expresada en porcentajes. Escenario
realista.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas
Coste ventas (-)
MARGEN BRUTO
Gastos fijos (-)
Salarios y seg. social
Suministros
Publicidad
Seguros
Amortización
BAII
Gastos financieros (-)
BAI ordinario
Ingresos ext. (+)
Gastos ext (-)
BAI (Bº antes de imp.)
Impuestos (-)
BENEFICIO NETO
Año
2017
100
0,87
99,13
72,88
43,52
3,26
1,00
0,53
24,58
26,25
8,43
17,82
0
0
17,82
4,45
13,36
Año
2018
100
0,53
99,47
38,94
24,72
0,62
0,52
0,28
12,81
60,53
3,52
57,00
0
0
57,00
14,25
42,75
Año
2019
100
3,32
96,68
23,71
15,21
0,34
0,31
0,17
7,68
72,96
1,56
71,40
0
0
71,40
17,85
53,55
Año
2020
100
3,62
96,38
21,94
15,14
1,02
0,29
0,15
5,34
74,44
0,91
73,53
0
0
73,53
18,38
55,15
Año
2021
100
3,80
96,20
19,56
14,61
0,31
0,28
0,15
4,22
76,64
0,31
76,32
0
0
76,32
19,08
57,24
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar los gastos derivados de las ventas no son demasiado
altos, representando un 3,5% aproximadamente a partir del tercer año
productivo. En estos gastos incluiremos por un lado el coste de las materias
primas que son los tutores de las encinas micorrizadas y los protectores de
viento de las mismas que tan sólo afectan a los tres primeros años desde la
creación de la empresa. Y por otro lado, los costes de los envases y el coste de
218
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
subcontratación de la empresa transformadora que empezarán a producirse
cuando el terreno sea productivo.
Los gastos fijos representan un porcentaje mayor que los gastos derivados de
las ventas, siendo las partidas más elevadas las de salarios y las de
amortización. Durante el primer año de producción, cuando ésta todavía es
escasa, el porcentaje de gastos fijos si que es elevado en relación con las
ventas, aunque con el paso del tiempo, a medida que se incrementa la
producción este porcentaje disminuye notablemente lo que significa la mano de
obra es más productiva a lo largo del tiempo, al suponer el mismo coste con
unas ventas mayores.
También hay que señalar que los gastos financieros no representan un
porcentaje importante sobre las ventas, lo que indica que la empresa ha
buscado buenas fuentes de financiación.
Respecto al beneficio neto de la empresa, pese a haber sufrido pérdidas en los
cinco primeros años de su existencia, podemos observar que en el momento
en que se empieza a producir y vender el producto, la empresa obtiene
beneficios, los cuales van incrementándose con el paso del tiempo.
Tanto en el escenario pesimista como en el optimista los pesos de los
epígrafes anteriormente mencionados sobre el total de ventas son muy
similares. Las cuentas de resultados para ambos escenarios los podemos
encontrar en el anexo 5.
Balance de situación
El balance es un documento contable que refleja la situación de la empresa en
un momento determinado, en la medida en que dicha situación es expresable
en términos monetarios. Constituye un resumen o fotografía instantánea de la
situación de la empresa. Se considera como la representación integral del
patrimonio de la empresa en un determinado momento, es decir la
representación por separado del conjunto de bienes y derechos poseídos por la
empresa (activo) y del conjunto de obligaciones que tiene contraídos frente a
los propietarios y frente a terceros (pasivo y patrimonio neto). (Amat, O., 2003)
Vamos a realizar el análisis del balance para el escenario realista del primer
año de funcionamiento de la empresa (2012) y de los 5 años a partir de la
obtención de trufa negra (2017 – 2021).los diez primeros años de
funcionamiento de la empresa. Para ello, se van a agrupar las partidas del
activo en no corriente, existencias, realizable y disponible, mientras que el
pasivo estará compuesto por las partidas de no exigible, exigible a largo plazo y
exigible a corto plazo. El detalle del balance, los balances para los primeros 10
años de funcionamiento de la empresa, así como los balances del resto de
escenarios se muestran en el anexo 6.
219
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Mostramos a continuación la previsión de Balance de situación para el primer
año de vida de la empresa separando entre Activo y Pasivo en el escenario
realista:
Gráfico 60: Previsión Balance de Situación primer año.
ACTIVO
2012
u.m.
%
ACTIVO NO CORRIENTE 133.129 95,9%
EXISTENCIAS
410
0,3%
REALIZABLE
0
0,0%
EFECTIVO
5.234
3,8%
TOTAL
138.774 100,0%
PN+PASIVO
NO EXIGIBLE
EXIGIBLE A L/P
EXIGIBLE A C/P
TOTAL
2012
u.m.
%
33.382
24,1%
97.918
70,6%
7.474
5,4%
138.774
100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar el activo no corriente es la partida de mayor peso en
el activo. Esto es debido a que se trata de un negocio de explotación
agroforestal en el que la cuenta de inmovilizado material tiene una gran
importancia.
En cuanto al realizable hay que señalar que esta partida no existe en nuestra
empresa ya que no tenemos la partida de clientes, debido a que las ventas se
pagan al contado.
Por otro lado en el pasivo se ve que la masa predominante es el pasivo no
corriente debido a la deuda a largo plazo con la entidad bancaria que surge del
préstamo inicial.
Con el cálculo de los porcentajes podemos obtener las primeras conclusiones a
partir de los siguientes principios orientativos de tipo general:
El activo corriente ha de ser mayor, y si es posible casi el doble, que el
pasivo corriente. Esto es preciso para que la empresa no tenga problemas de
liquidez y pueda atender sus pagos.
Para este primer año, observamos que el activo corriente es menor que el
pasivo corriente. La liquidez inmediata es muy baja (3,8%), aunque en ningún
momento debemos de olvidar que se trata de una empresa que no empezará a
ser productiva hasta 2017 por lo que debemos de dejar cierto margen de
acción frente a estos resultados.
El realizable más el disponible han de igualar, aproximadamente, al pasivo
corriente. Con este principio se matiza el anterior, ya que es posible que una
empresa tenga un activo corriente muy elevado, pero en forma de stocks y, por
tanto, no tenga efectivo para poder atender los pagos.
En el caso que estamos analizando, el realizable es inexistente, por lo que el
realizable más el disponible es igual al disponible, siendo éste, cómo ya
veíamos en el apartado anterior, inferior al pasivo corriente.
220
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Los fondos propios han de ascender al 40% o 50% del total del patrimonio
neto más pasivo. Este porcentaje de fondos propios es preciso para que la
empresa esté suficientemente capitalizada y su endeudamiento no sea
excesivo. En nuestro caso, vemos que en este primer año los fondos propios
representan tan sólo el 24,1% del total del P.N. más pasivo lo que nos avisa
sobre el excesivo endeudamiento de la empresa, algo normal teniendo en
cuenta el tipo de funcionamiento de la misma.
A continuación, se muestran los balances de situación a final de año para los
cinco primeros años de producción de trufa negra de la empresa en el
escenario realista:
Gráfico 61: Previsión Balance de Situación (2017-2021).
ACTIVO
ACTIVO NO
CORRIENTE
EXISTENCIAS
REALIZABLE
EFECTIVO
TOTAL
PN+PASIVO
NO EXIGIBLE
EXIGIBLE A L/P
EXIGIBLE A C/P
TOTAL
2017
u.m.
%
2018
u.m.
2019
%
u.m.
2020
%
u.m.
2021
%
u.m.
%
110.169 102,8% 89.365 69,47% 69.426 37,49% 62.083 25,03% 55.992 20,12%
600
0,6%
900
0,70%
1.200
0,65%
1.600
0,65%
1.650
0,59%
0
0,0%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
-3.556
-3,3% 38.370 29,83% 114.566 61,86% 184.338 74,32% 220.579 79,28%
107.213 100,0% 128.635 100,00% 185.191 100,00% 248.021 100,00% 278.221 100,00%
2017
2018
2019
2020
2021
u.m.
%
u.m.
%
u.m.
%
u.m.
%
u.m.
%
56.852 53,03% 89.723 69,75% 158.352 85,51% 234.227 94,44% 278.055 99,94%
38.877 36,26% 26.686 20,75% 13.742
7,42%
0
0,00%
0
0,00%
11.483 10,71% 12.226
9,50%
13.098
7,07%
13.794
5,56%
166
0,06%
107.213 100,00% 128.635 100,00% 185.191 100,00% 248.021 100,00% 278.221 100,00%
Fuente: Elaboración propia.
Podemos ver que el activo no corriente es la partida de mayor peso en el activo
durante los primeros 2 años de producción, al igual que pasaba durante el
primer año de funcionamiento de la empresa. Sin embargo en los años
siguientes, el disponible es mayor que el activo no corriente, debido al aumento
del mismo y a un descenso del inmovilizado provocado por las amortizaciones.
En cuanto al realizable, como ya veíamos en el balance anterior, la partida es
inexistente debido a que las ventas se pagan al contado.
La partida de existencias tiene muy poco peso en el total del activo. Está
formada por la cuenta de productos terminados, y corresponde al valor de los
productos que la empresa tiene a final de año en el almacén y que todavía no
han sido vendidos.
Con respecto al pasivo hay que destacar que la partida que mayor peso tiene
es la del no exigible. Su peso aumenta con el paso del tiempo debido al
aumento de los beneficios y a un seguimiento de una política de
autofinanciación, de manera que la empresa destina una parte de los
221
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
beneficios a reservas. En el año 2018 y siguientes, se ha supuesto que se
destine el 10% de estos beneficios a la reserva legal.
Con respecto al exigible a largo plazo hay que señalar su desaparición en el
año 2020, debido a la devolución de la deuda a la entidad financiera. En cuanto
al exigible a corto plazo, se mantiene más o menos constante hasta 2020. En el
año 2021 se produce una cuantiosa reducción del mismo debido a que la
empresa ya ha realizado la devolución íntegra de la deuda que tenía contraída
con la entidad financiera.
Cabe destacar que en el año 2017 la partida de efectivo tiene un valor negativo
que viene dado por la cuenta ‘otros activos líquidos equivalentes’. Como ya
hemos explicado anteriormente, pese a que se trata de una clara situación de
desequilibrio que podría plantearnos dificultades a la hora de hacer frente a las
obligaciones contraídas, no debemos de olvidar que se trataría del primer año
en el que se obtendrían beneficios, 5 años después de la puesta en
funcionamiento de la empresa. A partir de este momento, los datos contables
empiezan a estabilizarse.
222
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3.5.4. Análisis mediante ratios.
Los ratios constituyen la forma más tradicional de análisis de estados
contables. Equivale a razón, índice, cociente o relación existente entre dos
cuentas, masas o magnitudes determinadas.
Existen infinidad de ratios, pero para que el análisis sea operativo ha de
limitarse su uso, lo que quiere decir que para cada empresa, en función de la
situación concreta y de los objetivos del análisis, se han de seleccionar
aquellos ratios que sean más idóneos. (AMAT, O.; 2009)
Hemos calculado los ratios para los tres escenarios, pero para simplificar
analizaremos únicamente los ratios del escenario realista. El cálculo de los
ratios en el escenario pesimista y optimista se puede ver en el anexo 7.
A continuación, se van analizar los principales ratios para estudiar la liquidez, el
endeudamiento y la rentabilidad.
Para poder diagnosticar la situación de liquidez de la empresa, es decir, la
posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo se puede utilizar los
ratios de liquidez, tesorería y disponibilidad. En nuestro caso, el ratio de
tesorería y el de disponibilidad coincidirán debido a la inexistencia de realizable
en el Balance de Situación. El cálculo de dichos ratios se muestra a
continuación para el período 2017-2021:
Gráfico 62: Ratios de liquidez para el escenario realista.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez
Activo Corriente/Pasivo Corriente
Ratio de Disponibilidad
Disponible/Pasivo Corriente
2017
-0,26
-0,31
2018
3,21
3,14
2019
8,84
8,75
2020
13,48
13,36
Fuente: Elaboración propia.
Para que la empresa no tenga problemas de liquidez el valor del ratio de
liquidez ha de ser próximo a 2, aproximadamente, o entre 1,5 y 2. En el primer
año de funcionamiento de la empresa este ratio se encuentra muy por debajo
del 1,5 debido al volumen de deudas que tiene la empresa derivadas de la
constitución y de los 5 años que lleva en funcionamiento sin obtener beneficios
debido a la ausencia de producción. A partir de este año el ratio de liquidez ya
es muy superior a 2, lo que significa que se tienen activos corrientes ociosos y,
por tanto, se pierde rentabilidad.
El valor medio óptimo del ratio de disponibilidad se estima en torno al 0,3. En
nuestro caso podemos observar que los valores obtenidos en el cálculo del
ratio de disponibilidad están alejados del valor aconsejable, lo que indica que la
empresa está perdiendo rentabilidad al tener disponibles ociosos. Es
imprescindible que la empresa realice algún tipo de inversión con tal de obtener
una mayor rentabilidad. Estas inversiones podrían ser el incremento de la
223
2021
1.338,73
1.328,79
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
superficie de cultivo, mejoras de las instalaciones, instalación de un sistema de
riego de última generación…
Los ratios de endeudamiento se utilizan para diagnosticar sobre la cantidad y
calidad de la deuda que tiene la empresa, así como para comprobar hasta qué
punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar la carga financiera
correspondiente. Para analizar la situación de endeudamiento se ha calculado
el ratio de endeudamiento, el ratio de autonomía, el ratio de garantía y el ratio
de calidad de la deuda.
A continuación, se muestran los valores de los ratios de endeudamiento para
los cinco primeros años de producción de trufa negra de la empresa:
Gráfico 63: Ratios de endeudamiento para el escenario realista
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Ratio de Endeudamiento
Total Deudas/P.N.+Pasivo
Ratio de Autonomía
Fondos propios/Deudas
Ratio de Garantía
Activo Real/Deudas
Ratio de Calidad de la Deuda Pasivo Corriente/Deudas Totales
2.017
0,47
1,13
2,13
0,23
2.018
0,30
2,31
3,31
0,31
2.019
0,14
5,90
6,90
0,49
2.020
0,06
16,98
17,98
1,00
2.021
0,00
1.675,03
1.676,03
1,00
Fuente: Elaboración propia.
El valor óptimo del ratio de endeudamiento se sitúa entre 0,4 y 0,6. Como se
puede observar en el primer año con producción, la empresa estaría dentro de
este intervalo, mientras que en los años restantes el valor de este ratio se
encuentra por debajo del intervalo indicado, debido a la disminución de las
deudas. También hay que señalar que si el valor de este ratio está por debajo
de 0,4, como sucede entre 2018 y 2021, puede ocurrir que la empresa tenga un
exceso de fondos propios.
Con respecto al ratio de autonomía, los valores óptimos se sitúan entre 0,7 y
1,5. En el caso de la nueva empresa, solamente en el 2017 nos
encontraríamos dentro de dicho valor óptimo, obteniendo valores superiores a
lo largo del tiempo debido al aumento de los fondos propios y la disminución de
las deudas.
El ratio de garantía mide el peso de la deuda, ya que divide el activo real por
las deudas. El activo real se obtiene restando al total del activo los
denominados activos ficticios, de forma que se obtiene el activo que puede
utilizarse para afrontar las deudas. Este ratio también recibe la denominación
de distancia en relación a la quiebra, de forma que a medida que se reduce el
ratio, y sobre todo, cuando se acerca a 1, la quiebra se aproxima. En el caso de
la nueva empresa se está por encima de 1 en los cinco años analizados.
Además el valor de este ratio aumenta a lo largo del tiempo, debido a la
reducción de las deudas y al aumento del activo real. Por lo tanto, se puede
decir que la empresa está alejada de la quiebra.
224
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
En cuanto al ratio de calidad de la deuda, cuanto menor sea el valor de este
ratio, significa que la deuda es de mejor calidad en lo que al plazo se refiere.
En este caso, el valor aumenta progresivamente durante los tres primeros años
de producción, lo que significa que la proporción de deuda a corto plazo
respecto a la deuda total se incrementa, aunque en pequeños valores. Se
podría afirmar que la empresa posee una buena calidad de deuda. Tanto en el
2020 como en el 2021 el valor del ratio es igual a uno, debido a que las
deudas que tiene la empresa son todas a corto plazo.
El fondo de maniobra es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo
corriente. Desde el punto de vista de la financiación, es aquella parte del activo
corriente que es sustentada con recursos permanentes. No existe un valor
óptimo, pero en general, el fondo de maniobra ha de ser positivo, es decir, el
activo corriente tiene que ser superior al pasivo corriente, puesto que hay una
parte del activo corriente, como el stock de seguridad o un saldo mínimo de
disponible, se pueden considerar como inversión a largo plazo.
El estudio del fondo de maniobra permite conocer la estructura patrimonial
óptima para una empresa, es decir, muestra la inversión en activo corriente y
su financiación.
Cuando el fondo de maniobra es negativo se incumple el principio básico de
financiación, es decir, que el activo no corriente que debe financiarse con
recursos propios o exigible a largo plazo y el activo corriente con exigible a
corto, por lo que aumenta la probabilidad de la empresa de hacer suspensión
de pagos.
En nuestro caso, el valor del fondo de maniobra calculado previsto para los
cinco años a partir de que se obtenga producción de trufa se muestra a
continuación:
Gráfico 64: Fondo de maniobra previsto para el escenario realista.
FONDO DE MANIOBRA
Fondo de Maniobra Activo Corriente - Pasivo Corriente
2.017
-14.439,59
2.018
27.044,21
2.019
102.668,17
2.020
2.021
172.144,31 222.062,88
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar el fondo de maniobra es negativo en el primer año,
debido a que la empresa lleva cinco años en funcionamiento sin haber obtenido
ningún beneficio y es por esto que el activo corriente no podría financiarse con
exigible a corto plazo. Se trata de una situación temporal dado que en los años
siguientes la empresa ya presenta un fondo de maniobra positivo, por lo que el
activo corriente es superior al pasivo corriente. Esto significa que el activo
corriente es suficiente para hacer frente a las deudas a corto plazo. Sin
embargo, el valor del fondo de maniobra aumenta con el tiempo y de manera
considerable, por lo que la empresa tiene activos ociosos y debería realizar
alguna inversión con tal de obtener una mayor rentabilidad.
225
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El análisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a través de la
cuenta de pérdidas y ganancias con lo que se precisa, de activos y fondos
propios para poder desarrollar la actividad empresarial. Para analizar la
rentabilidad se ha calculado el ratio de rentabilidad económica y el de
rentabilidad financiera, los cuales se muestran a continuación:
Gráfico 65: Ratios de rentabilidad en el escenario realista.
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad Económica
BAII/Total Activo
Rentabilidad Financiera
Beneficio Neto/Fondos Propios
2.017
0,10
0,09
2.018
0,36
0,37
2.019
0,50
0,43
2.020
0,41
0,32
Fuente: Elaboración Propia.
El valor del ratio de rentabilidad económica o de rendimiento será mejor cuanto
más elevado sea, ya que indica la productividad del activo. En el caso que
estamos analizando se puede ver que este ratio aumenta con el paso del
tiempo hasta el año 2019 por lo que la empresa va ganando rentabilidad de su
activo. En cambio, en los dos años siguientes el ratio permanece constante
aunque algo menos que el año precedente. Deberemos de tomar alguna
medida para incrementar la productividad del activo.
En cuanto al ratio de la rentabilidad financiera hay que señalar que este ratio
mide el beneficio neto generado en relación a la inversión de los propietarios de
la empresa. A medida que el valor del ratio de rentabilidad financiera sea
mayor, mejor será ésta. En cualquier caso, como mínimo ha de ser positiva y
superior o igual a las expectativas del inversor. En este caso la rentabilidad
financiera es positiva en los cinco años. Como también nos pasaba en el ratio
anterior, en el año 2019 se alcanza el valor óptimo, disminuyendo ligeramente
en los dos años posteriores, lo que nos indica que debemos de tomar medidas
para incrementar el beneficio neto.
Para finalizar el análisis de los ratios se ha calculado el umbral de rentabilidad
o punto de equilibrio. El objetivo de este cálculo es conocer aquella cifra de
ventas en que la empresa ni pierde ni gana, es decir, cuando la empresa cubre
únicamente todos sus gastos. Es muy importante saber dónde está su punto de
equilibrio, pues si no se vende por encima de él es seguro que se tendrán
pérdidas y, en la medida en que se venda por encima de él, se obtendrán
beneficios. El punto de equilibrio se puede expresar en unidades de producto, o
bien en unidades monetarias.
En este caso, los resultados obtenidos en el cálculo del umbral de rentabilidad
en el escenario realista se muestran en la siguiente tabla:
226
2.021
0,40
0,30
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 66: Umbral de rentabilidad en el escenario realista.
UMBRAL DE RENTABILIDAD
Punto de Equilibrio
C.F./(1-(C.V./Importe Ventas))
2.017
29.459,13
2.018
30.101,95
2.019
31.430,92
2.020
31.321,70
2.021
29.360,47
Fuente: Elaboración propia.
A la vista de la tabla anterior se puede decir que la cifra de ventas necesarias
para que la empresa obtenga beneficios se mantiene constante durante los 5
primeros años de producción, aunque podemos apreciar cierta tendencia
descendente en los dos últimos años analizados, por lo que a medida que pase
el tiempo la nueva empresa podrá cubrir sus gastos con unas ventas menores.
227
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
228
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
4. VIABILIDAD DE LA
INVERSIÓN.
4.1. Análisis de la inversión: VAN, TIR.
4.2. Control: calendario de implantación.
229
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
230
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
4. VIABILIDAD DE LA INVERSIÓN.
Es muy importante conocer si la inversión que se tiene que realizar para poner
en marcha la empresa va a ser viable. Por ello, se va a realizar un análisis de
dicha inversión a través del VAN y el TIR.
4.1 ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN: VAN, TIR.
El Valor Actual Neto permite comparar el desembolso inicial con los flujos de
caja (diferencia entre los cobros y los pagos) que se esperan. Para ello, es
necesario actualizar el valor de dichos flujos de caja al momento inicial, por lo
que se ha utilizado una tasa de actualización o descuento.
Para obtener el desembolso inicial se ha tenido en cuenta la inversión total que
tiene que hacer la empresa, es decir, el desembolso inicial está compuesto por
la suma de los gastos de constitución y la inversión total en inmovilizado.
La tasa de actualización o descuento es la tasa de rentabilidad mínima que
esperamos por nuestra inversión. En nuestro caso se ha considerado para el
cálculo del VAN una tasa del 10%.
El periodo que se ha utilizado para este cálculo es de diez años, ya que este
tiempo coincide con el periodo de devolución del préstamo.
La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) o tasa de retorno proporciona una
medida de la rentabilidad relativa bruta anual por unidad monetaria
comprometida en el proyecto. Siempre que la Tasa de Rendimiento Interno sea
mayor que cero y superior al coste de capital de la empresa será interesante
realizar la inversión.
El análisis de la inversión, siguiendo estos parámetros, se ha realizado
solamente para el escenario realista, puesto que es el que venimos analizando
hasta ahora. A continuación mostramos el Cash Flow a partir del cual
obtendremos los datos deseados:
231
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 67: Cash Flow para el escenario realista. Período 2012-2021.
CASH FLOW
Año 2012
(16.618)
Año 2013
(13.761)
Año 2014
(13.154)
Año 2015
(11.504)
Año 2016
(13.466)
Año 2017
5.355
Año 2018
32.872
Año 2019
68.629
Año 2020
75.875
Año 2021
82.649
9.197
6.553
(868)
9.197
6.120
1.555
9.197
5.414
1.456
9.197
4.597
2.290
9.334
4.005
(128)
9.847
3.376
18.578
9.847
2.709
45.428
9.847
2.001
80.476
7.343
1.249
84.467
6.091
451
89.191
Necesidades operativas de fondos
Variación de existencias / anticipos
Variación de cuentas a cobrar
Variación de cuenta a pagar
Otras variaciones
Total NOF
410
16
(5.539)
(5.113)
(390)
11
(4.587)
(4.966)
(10)
(6)
(4.385)
(4.401)
(10)
3
(3.835)
(3.842)
(24)
(4.489)
(4.513)
600
1.785
2.385
300
34
10.957
11.291
300
120
10.092
10.512
400
(102)
298
50
114
164
Total Caja generada por las operaciones
(5.982)
(3.411)
(2.945)
(1.552)
(4.640)
20.963
56.719
90.989
84.765
89.355
Actividades de Inversión
Variación de inmovilizado mat. e inmat.
(136.787)
-
-
-
(8.300)
-
-
-
-
-
Total caja por actividades de inversión
(136.787)
-
-
-
(8.300)
-
-
-
-
-
Actividades de financiación
Ampliación de capital
50.000,00
42.000,00
28.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
(6.553)
105.375
0,00
(6.120)
(7.458)
0,00
(5.414)
(16.956)
0,00
(4.597)
(9.596)
0,00
(4.005)
(10.188)
0,00
(3.376)
(10.816)
0,00
(2.709)
(11.483)
0,00
(2.001)
(12.192)
0,00
(1.249)
(12.944)
-38.821,46
(451)
(13.742)
148.823
28.423
5.630
(14.193)
(14.193)
(14.193)
(14.193)
(14.193)
(14.193)
(53.014)
6.054
25.012
2.685
(15.744)
(27.133)
6.770
42.526
76.796
70.572
36.341
(142.769)
(3.411)
(2.945)
(1.552)
(12.940)
20.963
56.719
90.989
84.765
89.355
BDI
+ Amortizaciones
- Rdo. Financiero
Total F.G.O.
Distribución de dividendos
Gastos financieros
Variación de financiación a largo plazo
Variación de financiación a corto plazo
Total caja por actividades de
financiación
TOTAL VARIACIÓN TESORERÍA E I.F.T
Free Cash Flow
Fuente: Elaboración propia.
232
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
De este modo obtenemos los siguientes valores:
Gráfico 68: VAN y TIR para el escenario realista.
10.856,01
11,04%
VAN descontado al 10%
TIR
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar el VAN es positivo, por lo que el proyecto es viable,
ya que en los tres años se recupera la inversión y se obtendrán 10.856,01€
adicionales.
La Tasa Interna de Retorno es de un 11% aproximadamente, superior al coste
que tiene que soportar la empresa por financiarse. Lo que indica que, a pesar
del riesgo que conlleva abrir un nuevo negocio, es aconsejable por el alto
rendimiento esperado.
Por lo tanto, se puede ver que la inversión es viable.
233
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
4.2. CONTROL: CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN.
Para poder llevar un control de las actividades que se deben de realizar para
poner en marcha la idea empresarial, se van a detallar cada una de ellas.
También es aconsejable tratar de detallar su duración. De esta forma
tendremos una idea del tiempo que se necesitará antes de iniciar la actividad
empresarial y la forma en que se deben ir haciendo las distintas tareas que
conlleva montar un negocio.
Las actividades a desarrollar son:
1. Búsqueda del terreno idóneo: se visitarán diversos terrenos y se examinarán
las condiciones de cada uno hasta encontrar el idóneo. Debemos de recordar
que para la obtención de trufa negra, la plantación debía encontrarse en una
zona donde se cumplan unas condiciones climáticas específicas así como unos
requisitos particulares del terreno, tanto físicos como químicos (pH, textura,
pedregosidad, pendiente…). Se estima un plazo de 12 días.
2. Realización del proyecto empresarial y presentación en el Ayuntamiento:
realizaremos un proyecto empresarial especificando las actividades que vamos
a realizar en el terreno adquirido. Se trata de una empresa de explotación de
cultivos leñosos y por ello deberemos de tener en cuenta diversos aspectos de
la normativa rural. Una vez realizado debe ser presentado para su aprobación
por parte del Ayuntamiento de Barracas. La duración aproximada de esta
actividad es de 20 días.
3. Obtención de los permisos para iniciar la obra del pozo: el siguiente paso
será dirigirnos a la Confederación Hidrológica del Júcar para obtener los
permisos que nos permitan realizar la perforación de un pozo junto a la
plantación. Esta actividad durará 10 días.
4. Instalación de los dos contenedores: Antes de empezar la realización de la
excavación del pozo, debemos de adquirir los dos contenedores que
emplearemos como almacén de aperos y como oficinas y almacén de
productos respectivamente. Los adquiriremos a una empresa de logística y
transporte marítimo. Tanto la habilitación de uno de los contenedores, como el
transporte e instalación en el terreno correrá a cargo del personal de la citada
empresa. El plazo de esta actividad será de 15 días.
5. Constitución de la sociedad: mientras se lleva a cabo la compra y habilitación
de los contenedores, se pueden realizar los trámites para constituir la sociedad.
Se estima un plazo para llevar a cabo estos trámites de 10 días.
6. Búsqueda de proveedores de material relacionado con el laboreo del terreno:
hemos de adquirir todos los útiles y aperos necesarios para realizar las
actividades necesarias en el terreno. Esto también incluye la adquisición de un
tractor. Por otro lado también contactaremos con los proveedores de mobiliario,
material informático, etc. que nos suministrarán los materiales necesarios para
el equipamiento de ambos contenedores. El plazo de esta actividad será de 10
días.
234
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
7. Preparación del terreno: Como ya explicábamos en el punto ‘2.2.4.
Establecimiento de la plantación’, debemos de realizar una serie de acciones
sobre el terreno antes de realizar la plantación de las encinas micorrizadas. Se
estima que el plazo de preparación del terreno será de alrededor de 5 días.
8. Construcción del pozo: contrataremos a una empresa especializada en este
tipo de actividades para que realicen el pozo para extracción de agua para
riego dentro del terreno. También se instalará un sistema informático para
regular dicha extracción de agua. El plazo de esta actividad será de 7 días.
9. Búsqueda de proveedores: Debemos de contactar con diferentes empresas
viveristas para realizar la adquisición de las 2300 encinas micorrizadas que
vamos a emplear en nuestra plantación. Al tratarse de un volumen elevado de
compra, debemos tratar de conseguir unas condiciones óptimas en dicha
adquisición. Esta actividad durará 8 días.
10. Solicitud de los permisos para iniciar la actividad empresarial: una vez
constituida la sociedad se presentarán los documentos necesarios ante el
organismo local para obtener los permisos que permitan iniciar la actividad
empresarial. Para esta actividad se estima un plazo máximo de 5 días.
11. Suministro de encinas micorrizadas: una vez se tiene el terreno preparado y
el pozo realizado, se nos suministrarán las encinas micorrizadas y
procederemos a la plantación de las mismas. Se estima que el suministro
tendrá una duración máxima de 2 días.
12. Inspección de las instalaciones: una vez se tienen todas las instalaciones a
punto, las autoridades pertinentes realizarán una inspección para ver que el
local cumple con la normativa. Dicha inspección durará un día.
13. Creación de la página Web: Pese a que la empresa no empezará a producir
trufa hasta los cinco años a partir de su puesta en funcionamiento, es
imprescindible darse a conocer a los futuros clientes. Las redes sociales e
Internet serán imprescindibles a este respecto. El plazo de esta actividad es de
5 días.
14. Inicio de la actividad: la empresa iniciará su actividad normal, cuya duración
se espera que sea lo más larga posible. Esta actividad es la culminación de
todo el proceso descrito. Como mencionaba en el punto anterior, durante los
primeros cinco años se realizarán labores de mantenimiento sobre el terreno y
la plantación, pero no será hasta pasados cinco años cuando empiece a
obtenerse trufa negra y por tanto, cuando empiece la empresa realmente a
iniciar su actividad de producción y distribución de Tuber melanosporum.
La nueva empresa deberá prestar especial atención en las tareas que forman
parte del camino crítico, puesto que si se alarga la duración de alguna de ellas
se alargará la duración del proyecto y con ello se retrasará el inicio de la
actividad empresarial. Por ello, deberá controlar que se cumplen los plazos
estipulados para cada una de ellas.
235
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
236
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
5. CONCLUSIONES.
237
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
238
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
5. CONCLUSIONES.
El objetivo de este capítulo es recopilar todas y cada una de las conclusiones
que se han obtenido con el desarrollo de los distintos capítulos vistos hasta
ahora. De esta forma, se van a detallar las conclusiones atendiendo al orden
seguido a lo largo del trabajo.
Conclusiones con respecto a los antecedentes y a la situación actual
Conclusión 1: El futuro que le espera a la producción silvestre no es demasiado
alentador debido a la notable disminución del pastoreo y el consecuente
incremento de incendios forestales en estas zonas. Es por esto que la
producción de trufa negra empieza a depender de las plantaciones truferas,
tratándose de un sector, que pese a la situación económica y social actual, se
encuentra al alza. A esto le debemos añadir que la alternativa agrícola en las
áreas destinadas a las plantaciones de trufa es prácticamente inexistente.
Conclusión 2: Como ya mencionábamos anteriormente, el mundo de la trufa se
ha visto desde siempre envuelto en un aura de misterio y secretismo. Existen
un gran número de pequeños productores, pero el porcentaje de empresas
dedicadas a la producción de trufa es muy reducido. Todo esto provoca una
situación óptima para la implantación de esta nueva empresa.
Conclusión 3: Mediante las plantaciones se produce un aumento de la
superficie arbolada dedicada a quercíneas. Se produce una mejora del paisaje
al convertir campos de cereal en dehesas con mayor diversidad en las texturas
y contrastes de las superficies forestales, siendo uno de los paisajes ibéricos
más apreciados en todos los ámbitos. Además, la apertura de claros en masas
cerradas para mejorar los rodales truferos permite la formación de ecotonos
donde se desarrolla una mayor biodiversidad en la vegetación.
Conclusiones con respecto al análisis estratégico
Conclusión 4: Las características del negocio implican el conocimiento de la
normativa a nivel de comercialización de trufa fresca (Normativa CEE_ONU
FFV-53) así como la de manipulación de alimentos. El conocimiento por parte
del emprendedor de esta normativa se plasmará desde el inicio de la actividad,
y de ello dependerá el correcto funcionamiento de la empresa.
Conclusión 5: La crisis afecta a todos los sectores, aunque como suele ocurrir,
los artículos de lujo suelen ser los menos afectados, y en estos momentos, la
trufa negra (Tuber melanosporum) tiene consideración de artículo de lujo y su
demanda durante el 2010 no disminuyó, pagándose por ella precios similares a
los que se alcanzaron en 2009 y superando con creces los de 2008.
239
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Conclusión 6: La aparición de nuevas tecnologías ha permitido mejorar
procesos y reducir los tiempos de trabajo. La automatización de algunas
herramientas muy utilizadas en el proceso de laboreo del terreno así como las
nuevas instalaciones de riego reducen los tiempos de trabajo. Estas
innovaciones permiten adaptarse a los cambios del mercado.
Conclusión 7: La línea de negocio relacionada con la elaboración de productos
derivados de la trufa negra se va a contratar con un tercero. Se pretende
aprovechar la experiencia de la empresa subcontratada en este ámbito para
mantener el nivel de calidad de nuestros productos.
Conclusión 8: La nueva empresa va a seguir una estrategia de penetración en
el mercado, centrándose principalmente en una diferenciación del producto.
Para llevar a cabo la estrategia de diferenciación, la nueva empresa se va a
centrar tanto en los aspectos tangibles como en los intangibles del producto.
Por lo tanto, no sólo se va cuidar el tamaño, sabor y peso de los productos,
sino que también se va a prestar atención a los servicios de preventa y
postventa así como al hecho de que en nuestra plantación se practique
completamente una agricultura ecológica.
Conclusión 9: El precio no es un elemento diferenciador de la competencia a la
que se va a enfrentar la nueva empresa. Los precios son similares en todos los
competidores que tiene la empresa, por lo que no representa un elemento
diferenciador. Por ello, es importante que la empresa cree una imagen de
marca, con tal de poder diferenciarse.
Conclusión 10: Los elementos diferenciadores de la competencia son el hecho
de contar con un ultracongelador, por lo que tendremos la posibilidad de
ofrecer trufa negra durante los 365 días del año, mientras que la mayoría de los
competidores tan sólo operan durante el período de recolección. También cabe
destacar la línea de productos que ofrece la empresa de nueva creación,
productos derivados de la trufa negra. Existen muy pocas empresas todavía
que puedan ofrecer este tipo de productos y menos aún que dispongan de los
medios necesarios para realizar ventas online.
Conclusiones con respecto al desarrollo del análisis de las operaciones
Conclusión 11: Elegir la localización adecuada afectará a los resultados
esperados y al funcionamiento de la nueva empresa.
Se trata de una zona con una fuerte tradición trufera y fue uno de los lugares
donde antes se empezaron a realizar plantaciones con encinas micorrizadas.
Es por ello que la gente de la zona tiene un amplio conocimiento relacionado
con el cultivo de la trufa, aspecto muy importante a tener en cuenta a la hora de
contratar a los empleados. Además, los datos de producción de trufa negra en
la región son bastante elevados en comparación con otras zonas truferas. Por
último cabe destacar que en varias poblaciones cercanas a Barracas existen
mercados locales donde se realiza la compra venta de productos truferos entre
los que cabe destacar el mercado de Toro, el mercado de la Estación de Mora
de Rubielos, etc.
240
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Conclusión 12: Deberemos tener en cuenta la gestión de los procesos y
operaciones que se realizan con tal de obtener productos de calidad. Es
fundamental una buena preparación del terreno asó como la correcta elección
de las encinas que vamos a plantar para que la productividad del terreno y por
tanto de la empresa sea óptima.
Conclusiones con respecto al análisis organizativo
Conclusión 13: Para la forma jurídica nos decantamos por la elección de una
sociedad de responsabilidad limitada. La aportación de capital que se debe
desembolsar facilita esta elección. El tipo de responsabilidad se limita al capital
aportado, de manera que si el negocio no funciona solamente se respondería
atendiendo a dicha aportación.
Conclusión 14: La organización de la empresa sigue una estructura sencilla y
clara. La estructura organizativa adoptada describe las tareas de cada puesto
de trabajo, de forma que cada persona conoce lo que se espera de ella y las
tareas que debe realizar.
Conclusiones con respecto al desarrollo del plan de marketing
Conclusión 15: La nueva empresa sigue una política de producto basada en la
calidad. Por ello, es muy importante cuidar su elaboración y presentación, así
como todos aquellos factores que pueden afectarle.
Conclusión 16: La política de precios establecida se basa en precios de
mercado y coste más margen. Para los productos frescos y los productos
congelados se siguen los precios de mercado, mientras que en los productos
derivados de la trufa negra se va a aplicar la política de coste más margen.
Conclusión 17: La nueva empresa va a utilizar como canal de distribución un
canal directo, puesto que va a vender sus productos directamente al
consumidor y sin intermediarios. Estas ventas se van a realizar de modos
diferentes: En los mercados locales de la trufa negra y por venta online a través
de Internet.
Conclusión 18: Se necesita realizar una inversión en promoción y comunicación
para darnos a conocer en el mercado. Mediante la promoción y comunicación
la empresa va a dar a conocerse en el mercado, de forma que los clientes
sepan dónde nos encontramos, con tal de atraerlos y fidelizarlos. Nos
centraremos principalmente en redes sociales, blogs y páginas Web.
Conclusiones con respecto a la realización del plan financiero
Conclusión 19: Se necesita financiación para poder poner en marcha la
empresa. La inversión inicial no es demasiado alta, pero se necesita de
financiación externa para poder adquirir el inmovilizado. Además debemos de
241
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
tener en cuenta que la empresa no empezará a obtener beneficios hasta el
quinto año a partir de su puesta en funcionamiento.
Conclusión 20: Los resultados esperados son positivos en todo el período de
previsión, a partir de que la plantación empiece a ser productiva. El resultado
de la cuenta de pérdidas y ganancias es positivo en los cinco años de la
previsión a partir de la obtención de trufa negra, y aumentan a lo largo del
tiempo.
Conclusión 21: Los gastos fijos suponen una partida con un peso destacable.
Los mayores gastos a los que debe hacer frente la empresa corresponden a los
gastos fijos, por lo que la nueva empresa deberá controlar dichos gastos de
forma que no influyan en sus resultados. De todos modos el valor de las ventas
es muy superior a estas cifras de gasto.
Conclusión 22: La empresa no tiene problemas de liquidez, pero a medida que
transcurre el tiempo tiene exceso de recursos. La empresa puede hacer frente
a sus pagos más inmediatos con sus activos más líquidos sin dificultades. A
partir del segundo año de producción de trufa negra la empresa presenta un
exceso de sus activos más líquidos, de manera que este exceso indica una
pérdida de rentabilidad. Es recomendable encontrar el punto óptimo, de
manera que se tengan recursos suficientes para frente a las deudas a corto
plazo sin perder rentabilidad. Llegados a este punto nos plantearemos la mejor
solución para obtener una mayor rentabilidad y no presentar activos ociosos.
Una implantación mejorada del sistema de riego o incluso la adquisición de
unas instalaciones en las que realizar nosotros mismos los productos derivados
de la trufa son opciones que deberemos barajar.
Conclusión 23: La situación de endeudamiento de la nueva empresa es
correcta, aunque del análisis de ratios deducimos que puede llegar a presentar
un exceso de fondos propios. Las deudas que contrae la empresa se van
reduciendo a lo largo del tiempo, a medida que se va devolviendo el capital
prestado. En el quinto año a partir de la producción de trufa negra, la empresa
solamente tiene como deuda los pagos a proveedores.
Conclusión 24: Los fondos propios aumentan de un año a otro llegando a
producirse un exceso que conlleva a una pérdida de rentabilidad. Como ya
mencionábamos en la ‘conclusión 22’, sería aconsejable que la empresa
realizara algún tipo de inversión financiada con sus propios recursos, de forma
que obtenga algún tipo de rentabilidad.
Conclusión 25: La rentabilidad económica y financiera confirman que estamos
ante un negocio rentable. Tanto la rentabilidad económica como la financiera
son elevadas. De esta forma la empresa obtiene una rentabilidad superior a la
que puede encontrar en el mercado, ya sea renta fija o variable. Por lo tanto,
será óptimo invertir en este negocio.
Conclusión 26: El VAN es positivo y la TIR es superior al coste que tiene que
soportar la empresa por financiarse. Tanto el VAN como la TIR confirman la
viabilidad del proyecto.
242
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Por tanto a la pregunta planteada de si es o no viable el proyecto se
puede afirmar que sí es viable y que el esfuerzo inicial merece la pena
dado los beneficios futuros que se esperan obtener según las
previsiones.
243
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
BIBLIOGRAFÍA.
Libros.
Webs.
Artículos.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
BIBLIOGRAFÍA.
A continuación se muestra la bibliografía utilizada para elaborar este trabajo, la
cual se ha separado en libros, páginas Web y artículos.
LIBROS.
- AMAT, Oriol. Análisis Económico-Financiero. Barcelona: Gestión 2000,
2009, 165p.ISBN 9788496612945.
- AMAT SALAS, O. (2011), Análisis integral de empresas, Profit editorial,
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- BONED, J.L., (2005), Confección de Análisis de Balances. Barcelona:
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política de empresa, una introducción. Editorial de la Universidad
Politécnica de Valencia. Valencia. ISBN: 84-9705-462-8.ç
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- JULIÁ IGUAL, J.F.; SERVER IZQUIERDO, R.J. (2003): Contabilidad
Financiera.Tomo I. Introducción a la contabilidad. Editorial de la
Universidad Politécnica de Valencia. Valencia. ISBN: 84-9705-471-7.ç
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estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, Ed. Civitas, Madrid,
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- OLLÉ, Montserrat; PLANNELLAS, Marcel; MOLINA, Jordi; TORRES,
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Pedro; MUR, Ignacio. El Plan de Empresa. Barcelona: MarcomboBoixareu Editores, 2000, 187p. ISBN 9788426714800.
- PARMERLEE, David. Cómo preparar un Plan de Marketing. Barcelona:
Gestión 2000, 2002, 207p. ISBN 848088794X.
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- REYNA DOMÉNECH, S. (2007), Truficultura. Fundamentos y técnicas.
Ediciones Mundi-Prensa, 686p. ISBN 10: 84-8476-305-6.
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práctica. Ediciones Mundi-Prensa, 100p. ISBN: 978-84-8476-537-0.
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- TEMPRÀ, J. y LEIVA, L. (2005), Confección de Análisis de Balances,
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251
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
252
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
ANEXOS.
Anexo 1: Bases comunes para el conjunto de actividades
objeto de subvención.
Anexo 2: La iniciativa comunitaria LEADER en España.
Anexo 3: Ventas previstas en el escenario pesimista y
optimista.
Anexo 4: Cuentas de tesorería.
Anexo 5: Cuentas de resultados.
Anexo 6: Balances de situación.
Anexo 7: Ratios en los escenarios pesimista y optimista.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 1. Bases comunes para el conjunto de actividades objeto de
subvención.
Mediante Orden de 22 de noviembre de 2005, de la Conselleria de
Territorio y Vivienda, se convocaron y aprobaron las bases reguladoras de las
ayudas gestionadas por la Dirección General de Gestión del Medio Natural, en
materia forestal, caza y conservación de la biodiversidad, para el ejercicio
2006. Esta norma establece unas bases comunes para el conjunto de
actividades objeto de subvención, recoge bases especiales para cada una de
ellas. Así, en la Finalidad 2: Fomento y potenciación de aprovechamientos
forestales, se incluye la 2.C: Implantación de nuevas explotaciones truferas.
+ La orden delimita geográficamente el ámbito de la misma:
- Se circunscribe a determinados términos municipales de Valencia y
Castellón, por sus características climáticas y edafológicas.
+ Obligaciones de los beneficiarios desde el punto de vista técnico:
a. Especie.
Con carácter general se utilizará la especie Quercus ilex
(encina) inoculada en su sistema radicular con Tuber
melanosporum (trufa negra), teniendo en cuenta las siguientes
características:
b. Condiciones Técnicas:
1. Condiciones climatológicas.
Precipitación: 500 – 900 mm. Anuales, precipitación
en los meses de julio y agosto de 100
mm.
Temperatura: Media anual 11 -14 ºC.
Máxima mes más cálido 23 – 32 ºC.
Mínima mes más frío (-2) - (-6) ºC.
Heladas: Poco intensas o inexistentes
2. Fisiografía.
Altitud: > 700 m.
255
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Pendiente: Zonas con ligera pendiente < 12% o en
zonas llanas sin problemas de
encharcamiento.
Orientación: Mediodía.
3. Suelo.
Naturaleza: Calizo.
PH: 7,8 (alcalino) medido en saturación de agua.
M.O.: 1 – 8 % en los primeros horizontes.
Nitrógeno mineral: 0,6 – 4 mg de N/100 g de suelo.
Fósforo asimilable: 0,3 – 1,1 mg de P2O2/100 g de
Suelo.
Calcio: 20 – 30 M.e.q. de Ca/100 g.
Magnesio: 0,8 – 1,5 M.e.q. de Mg/100 g.
Potasio: 0,2 – 0,7 M.e.q. de K/100 g.
4. Densidad de plantación.
Puede oscilar entre 330 y 150 plantas por hectárea.
Preparación del terreno: Subsolado y gradeo
superficial.
5. Calidad de la planta.
Las plantas utilizadas deberán cumplir los aspectos
que le sean de aplicación de las condiciones
técnicas para el cultivo de las plantas destinadas a
la repoblación forestal en los montes de la
Comunidad Valenciana: incluidas en el apartado
c) Calidad de la planta de las normas técnicas
establecidas para el apartado 1.a. Trabajos de
repoblación forestal de la Finalidad 1. Fomento y
desarrollo de los bosques en las zonas rurales de
este anexo.
En caso de proponer la utilización de otras especies
deberá ser justificado en la memoria técnica que
presente el solicitante.
256
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 2. La iniciativa comunitaria LEADER en España.
RESUMEN
La iniciativa comunitaria Leader es una forma relativamente nueva de abordar
el desarrollo rural en Europa, que utiliza una metodología de trabajo basada en
la constitución de grupos de acción local de ámbito comarcal para analizar los
problemas, debilidades, fortalezas y oportunidades de sus territorios con el
objeto de diseñar sus propias estrategias de desarrollo y proponerlas a las
administraciones locales y regionales. Su aplicación en España ha servido para
redistribuir recursos financieros en los espacios rurales desfavorecidos, para
poner en valor el patrimonio cultural y natural propio y generar una cierta
actividad económica, sobre todo en relación con nuevas demandas de ocio y
servicios de las ciudades.
INTRODUCCIÓN
La existencia de desequilibrios espaciales y de desigualdades
socioeconómicas en el seno de la Unión Europea, ocasionados en parte por la
dinámica discriminatoria del mercado, que beneficia a las regiones
potencialmente mejor preparadas y mejor situadas, en detrimento de las
restantes, introdujo en el ámbito institucional europeo la necesidad de
replantear la política regional comunitaria y de reformar los Fondos
Estructurales desde la década de los ochenta, lo que propicia el nacimiento de
iniciativas originales o programas innovadores dotados de recursos
económicos y de metodologías de trabajo destinados a corregir las diferencias
territoriales y a incentivar la realización de proyectos de desarrollo para las
áreas y colectivos sociales menos favorecidos.
La reforma de los Fondos Estructurales aprobada en 1988 con objeto de
garantizar la cohesión económica y social de la Comunidad, tiene una gran
trascendencia para las regiones menos desarrolladas de la Unión Europea,
entre las que se encuentran las zonas rurales, especialmente en los países
cuya renta per cápita se encuentra por debajo de la media comunitaria, como
es el caso de España en ese momento. A partir de entonces, la política regional
europea adquiere entidad y entre los cinco objetivos prioritarios de actuación de
dichos fondos, dos hacen referencia al fomento del ajuste estructural en las
regiones menos desarrolladas (regiones objetivo 1) y al fomento del desarrollo
rural (regiones 5b), respectivamente.
Estas prioridades de inversión han permitido la concentración territorial de las
intervenciones en las áreas más deprimidas y la puesta en marcha de
actuaciones dirigidas a la diversificación de la actividad agraria, a la protección
de los recursos naturales y el medio ambiente, al fomento de las pequeñas y
medianas empresas y al desarrollo del turismo rural, a la formación profesional
y a la mejora de las infraestructuras de las zonas rurales.
257
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
El informe que lleva por El futuro del mundo rural es un documento título
elaborado por la Comisión Europea en 1988, que trata de argumentar el
necesario cambio de la política comunitaria con respecto al mundo rural, por lo
que contiene un análisis detallado de la situación de la agricultura en ese
momento y de sus principales problemas, representados por el notable
volumen de excedentes producidos a causa de la Revolución Verde y de la
política de precios agrícolas establecida por la Comunidad; por el abandono de
las explotaciones de menor tamaño y peor situación geográfica, agroclimática y
de acceso a la información; y por la elevada edad media de los empresarios del
sector, como consecuencia del éxodo rural y del deficiente reemplazo
generacional. Dicho análisis se considera, en términos generales, como el
punto de partida de una verdadera política de desarrollo rural que ha
dispensado fondos destinados a infraestructuras y a proyectos para la mejora
de las condiciones de vida de las zonas rurales cuyas rentas están situadas por
debajo de la media comunitaria.
En ese contexto, la Dirección General de Política Regional puso en marcha a
finales de los años ochenta un paquete de 13 medidas para fomentar la
cohesión económica y social de las regiones desfavorecidas de la Unión
Europea, entre las que estaba incluida la novedosa
iniciativa comunitaria Leader, que hace su aparición a principios de la década
de los noventa y promueve la creación de los llamados grupos de acción local
(Gal), los cuales han desempeñado un importante papel en el diseño y
ejecución de programas de desarrollo local y en la dinamización del tejido
social de muchas áreas. La labor conjunta de técnicos, promotores y políticos
que ha propiciado la iniciativa ha proporcionado nuevas metas a los
territorios rurales y ha permitido rescatar importantes elementos de la identidad
local, que han servido de aglutinante a numerosos proyectos de desarrollo,
realización.
La metodología de trabajo propuesta para impulsar el desarrollo rural,
complementada en las convocatorias posteriores, se basa en la aplicación de
un enfoque específico que, según su propia definición, es territorial por el
diseño y ejecución de los proyectos; ascendente por la toma de decisiones de
abajo a arriba; participativo por la integración de los agentes e instituciones
representativos de cada lugar en los grupos de acción local (Gal); innovador
por las acciones promovidas en los centros de desarrollo rural (Ceder); integral
y multisectorial por el análisis global de problemas y oportunidades de los
ámbitos de actuación; es centralizado por la modalidad de gestión financiera; y
está organizado en red para transferir las experiencias obtenidas a otros
grupos con la finalidad de impulsar la cooperación entre los actores para el
desarrollo de los territorios. La aplicación de esta nueva metodología implica el
seguimiento por parte de los agentes territoriales de las siguientes fases de
trabajo:
1) la realización de un diagnóstico del territorio que comprometa a los agentes
locales en una visión del mismo a medio y largo plazo;
2) la formalización de los objetivos, la definición de ejes estratégicos y
jerarquización de las acciones a emprender;
258
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
3) la ejecución de las acciones mediante el grupo de acción local;
4) la evaluación cuantitativa y cualitativa del impacto del proyecto local;
5) y finalmente, el análisis del impacto y del valor añadido del proyecto para
realizar un nuevo diagnóstico con el objetivo de volver a diseñar un nuevo
programa de actuación.
El éxito de esta nueva forma de abordar el desarrollo rural en Europa,
reconocido de forma casi generalizada por el importante número de programas
comarcales subvencionados, ha convertido la propuesta operativa de Leader
en un «enfoque» preferente, una «metodología» prestigiosa o un «protocolo»
de actuación obligatorio para otras iniciativas o programas europeos, e incluso
en un referente sobre dicho tema a escala internacional.
Sin embargo, el éxito real de la iniciativa comunitaria, medido en términos de
dinamización socioeconómica y demográfica lograda a partir de su aplicación
en los territorios rurales elegidos no resulta fácil de constatar, en el estado
actual de la investigación, más de una década después de la primera
convocatoria de Leader. Además, la extensión de los grupos de acción local a
la mayor parte de las zonas rurales españolas que habían quedado
inicialmente fuera de la iniciativa comunitaria, a través del programa Proder,
reduce las posibilidades de comparación entre las áreas beneficiarias y las
excluidas de dichas actuaciones.
Es evidente que la iniciativa ha servido para redistribuir recursos financieros en
muchos espacios rurales en declive, que han redundado incluso en la mejora
de ciertas infraestructuras y servicios a la población; y también ha sido útil para
redescubrir, e incluso para rescatar, una porción del importante patrimonio
cultural y natural que posee la mayoría de las zonas rurales europeas y
españolas, que en algunos casos se ha puesto en valor y ha sido aprovechado
para generar actividad económica, sobre todo en el campo de las nuevas
demandas de ocio y servicios generadas por las ciudades. Probablemente,
sean estos requerimientos urbanos y no tanto las necesidades propias del
mundo rural, descapitalizado y envejecido en muchos ámbitos, las que han
orientado la mayor parte de los proyectos de Leader, lo que de ser cierto
modificaría la perspectiva de análisis de los resultados de la iniciativa. En este
sentido, el hecho de que la mayor parte de las inversiones aprobadas por los
grupos de acción local españoles se hayan destinado a rehabilitación de
inmuebles y promoción del turismo rural, y que una buena parte de los
inversores provengan del ámbito urbano parece confirmar esta hipótesis.
Asimismo, la reforma de la Política Agrícola Común de 1992 establece un
conjunto de «medidas de acompañamiento» que intentan materializar lo que
hasta entonces eran sólo ideas sobre desarrollo rural. Estas medidas se
refieren al «cese anticipado de la actividad agraria», a la «reforestación de
tierras agrícolas» y al «fomento de medidas agroambientales». El geógrafo
británico I. R. Bowler ha denominado el proceso iniciado a partir de entonces
259
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
como «transición postproductivista», el cual se caracterizaría por una triple
inversión de la dinámica seguida por la agricultura europea hasta ese
momento, que pasaría de la intensificación a la extensificación, de la
concentración a la dispersión y de la especialización a la diversificación.
Por su parte, la Conferencia Europea de Desarrollo Rural celebrada en Cork en
1996 ha servido para concretar las principales orientaciones de la política
europea de desarrollo rural de los últimos años, en consonancia con la
estrategia diseñada por la iniciativa comunitaria Leader, que se basa en el
desarrollo integrado y duradero para un medio rural vivo, que necesita la
participación de los diferentes agentes territoriales. La conferencia se desarrolló
bajo el título de «La Europa rural: perspectivas para el futuro» y abordó los
grandes desafíos a los que debía hacer frente el mundo rural europeo en los
últimos años del siglo pasado y primeros del actual, como la mundialización de
la economía, la nueva ronda de negociaciones de la Organización Mundial del
Comercio, la instauración de la moneda única y la ampliación de la Unión
Europea hacia los países del Este y del centro de Europa. Las conclusiones
fundamentales de dicha conferencia constituyen un auténtico manifiesto en
defensa del mundo rural europeo, como reflejo de una civilización agraria que
en gran parte ha desaparecido en la actualidad, y han quedado recogidas en la
conocida Declaración de Cork.
Otro hito importante en la evolución de la política agrícola europea es la
Agenda 2000, un programa de acción aprobado en el Consejo Europeo de
Berlín de 1999 con el objetivo de reforzar las políticas comunitarias para dar
continuidad a las reformas agrícolas iniciadas a finales de los años ochenta y
principios de los noventa, aumentar la eficacia en el uso de los Fondos
Estructurales procurando la concentración geográfica de las inversiones,
reforzar la estrategia de preadhesión de los países candidatos mediante
apoyos económicos y dotar a la Unión Europea de un nuevo marco financiero
para el periodo 2000-2006, teniendo en cuenta la perspectiva de la ampliación.
En este contexto de preocupaciones se produce la denominada reforma
intermedia de la Política Agrícola Común, aprobada por los ministros de
Agricultura de la Unión Europea en junio de 2003, y que pretende llevar a cabo
las propuestas de la Agenda 2000 y modificar las anteriores reglas de juego,
debido fundamentalmente a la necesidad de redistribuir el presupuesto agrario
de la Comunidad entre un número mayor de países y agricultores, dado que en
mayo de 2004 han ingresado los 10 países candidatos. Esto supone que el
número de agricultores ha pasado de los 6,7 millones previos a los 10,6
millones en una Unión Europea de 25 miembros, lo que representa un
incremento de un 58 por ciento, aunque la superficie agrícola utilizada tan sólo
ha aumentado un 30 por ciento, desde los 128,3 millones de las anteriores a la
ampliación, a los 166,6 millones de las actuales. En síntesis, esta reforma
intenta conjugar las exigencias que plantea una agricultura europea
«competitiva» con las necesidades del mundo rural, las expectativas de la
sociedad actual y los imperativos ambientales.
En consecuencia, el desarrollo rural se ha ido perfilando en las últimas dos
décadas como la nueva fórmula diseñada en el seno de la Unión Europea para
260
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
hacer frente a los problemas del mundo rural, que han sido ocasionados por la
modernización productivista de la agricultura y el imparable proceso de
concentración de las actividades económicas y de la población en unos lugares
muy concretos, en detrimento de los restantes, incluso en los países menos
desequilibrados. Por ello, la política de desarrollo rural se ha convertido, según
la expresión que se ha hecho tópica, en el «segundo pilar de la Política
Agrícola Común», que trata de responder a las inquietudes suscitadas en
diversos ámbitos de la sociedad, e intenta ser un elemento fundamental del
denominado «modelo agrario europeo», creando para ello un marco coherente
y duradero que garantice el futuro de las zonas rurales y contribuya al
mantenimiento y a la creación de empleo.
El objetivo de la misma es convertir las zonas rurales en lugares más atractivos
para vivir y trabajar, en escenarios en los que puedan encontrar una vida mejor
gentes cada vez más diversas de todas las edades, invirtiendo el proceso de
envejecimiento y despoblación de las mismas, dotándolas de medios para que
generen su propio desarrollo y se adapten a las nuevas circunstancias
económicas. Sin embargo, esta brillante «declaración de intenciones» no se
corresponde con la escasa dotación presupuestaria asignada a desarrollo rural
por la Comisión Europea para el periodo 2000-2006, que no supera el 10 por
ciento del total destinado a la financiación de la Política Agrícola Común.
I. LA INICIATIVA COMUNITARIA LEADER PARA EL DESARROLLO RURAL
La iniciativa Leader, cuyas siglas corresponden a las iniciales de su
denominación en francés, «Liaisons entre activités de Développement de
L’Économie Rural» o lo que es lo mismo, «Relaciones entre Actividades de
Desarrollo de la Economía Rural», supone un importante escalón en la
evolución del desarrollo rural en la Unión Europea. La filosofía de la misma se
basa en la constatación de que las zonas rurales de la Comunidad se enfrentan
a una serie de problemas que pueden poner en peligro su futuro, como por
ejemplo, el envejecimiento de la población y el éxodo rural, que aún persisten
en algunas regiones, o la pérdida de empleos. Sin embargo, se ha comprobado
también que algunas regiones han resuelto con éxito tales dificultades, puesto
que han conseguido poner en marcha una dinámica territorial que ha revelado
su capacidad para encontrar nuevas soluciones a los retos a los que se
enfrentan, en un mundo dominado por las ciudades.
A partir de tales argumentos, la Comisión Europea instituye en 1991 la iniciativa
Leader con la finalidad de impulsar el desarrollo local de las zonas rurales
comprendidas en las regiones Objetivo 1 y 5b, estimulando la reflexión de las
respectivas comunidades rurales sobre las potencialidades naturales y
humanas de su territorio para mejorar su capacidad organizativa y crear
empleo, en el contexto económico actual. Para intentar conseguir dicho
objetivo, las comarcas participantes en la convocatoria europea constituyen sus
propios grupos de acción local (Gal), formados por los agentes públicos y
privados interesados en el proceso. Estos grupos instauran los denominados
centros de desarrollo rural (Ceder) para llevar a cabo la aplicación local del
programa, en coordinación con el organismo público intermediario de la
261
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
administración regional, que gestiona su desarrollo y supervisa la correcta
utilización de los fondos públicos, aunque el grupo mantiene un destacado
grado de autonomía en su actuación. La financiación de la iniciativa está
sufragada por los tres fondos estructurales, el Fondo Europeo de Desarrollo
Regional (Feder), el Fondo Social Europeo (Fse) y el Fondo Europeo de
Orientación y Garantía Agraria, sección Orientación (Feoga-O).
Las administraciones nacionales o regionales son las encargadas de presentar
ante la Comisión Europea un programa Leader de rango nacional o regional y
de realizar una convocatoria pública en su demarcación correspondiente para
la presentación de propuestas locales o comarcales por parte de los diferentes
grupos de acción local interesados. Dichas instituciones tienen también la
responsabilidad de seleccionar los proyectos locales que cumplen los requisitos
exigidos, aunque en esta operación intervienen a veces criterios políticos
de reparto, y de poner en marcha la Iniciativa Comunitaria en su ámbito de
actuación.
La Iniciativa comunitaria Leader, conocida posteriormente como Leader I marcó
el comienzo de una nueva concepción de la política de desarrollo rural en la
Unión Europea, basada en un enfoque territorial, integrado, ascendente y
participativo, que benefició a 217 comarcas ubicadas en regiones atrasadas o
zonas agrícolas desfavorecidas, con una inversión total de 417 millones de
euros. La convocatoria tuvo una destacada respuesta financiera por parte del
sector privado, una elevada participación de la mujer en el proceso de
desarrollo rural, una importante presencia de las asociaciones rurales y la
constitución de numerosas redes de cooperación. En el lado negativo se
constata por los analistas del tema una excesiva concentración de los
proyectos en el turismo rural, siendo muy limitadas las propuestas de
creación de empresas en otros sectores, aunque el número de empleos
generados en torno a los 217 programas aprobados se estimó por la Dirección
General de Agricultura de la Comisión Europea en unos 30.000, contando con
los 1.500 puestos de trabajo creados en la gestión de los diferentes grupos.
El interés por la continuidad de los proyectos de desarrollo iniciados en la etapa
anterior, los logros económicos de los mismos y la acogida social de la
iniciativa Leader I promovió la entrada en vigor de la iniciativa Leader II para el
periodo de 1994-1999, con el objetivo de consolidar el nuevo modelo de
desarrollo introducido para utilizarlo como solución a los problemas del mundo
rural europeo. Ésta mantenía básicamente los mismos criterios de aplicación
que el anterior programa, aunque concedió especial importancia al fomento de
la innovación en todos los sectores de actividad del mundo rural con la finalidad
de explorar nuevas vías de desarrollo y ensanchar el manual de buenas
prácticas entre los usuarios. Asimismo, amplió sustancialmente el número de
zonas beneficiarias, añadiéndose a las regiones objetivo 1 y 5b las de objetivo
6; la inversión se elevó a 1.755 millones de euros, y el número de grupos de
acción se acercó al millar al final de la etapa de vigencia, razón por la cual
impulsó también el intercambio de experiencias y conocimientos a través de
una red europea de desarrollo rural y de los programas de cooperación
transnacional. El desarrollo de la iniciativa impulsó también la puesta en
marcha del Observatorio Rural Europeo para realizar el seguimiento de los
262
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
diferentes grupos de acción local en sus distintos programas de actuación,
creándose en cada Estado miembro un Observatorio Leader nacional, que se
ha encargado de la supervisión territorial.
El éxito de las iniciativas Leader I y Leader II y el cambio de orientación de la
Política Agrícola Común en favor del desarrollo rural en el conjunto de la Unión
Europea ha influido sin duda en la convocatoria de la iniciativa Leader+ en
octubre de 1999 para el periodo 2000-2006 con una aportación prevista de más
de 2.000 millones de euros del presupuesto de agricultura de la Comunidad.
Dicha iniciativa mantiene su función de laboratorio para la experimentación de
nuevos enfoques de desarrollo integrados y sostenibles, que puedan influir
posteriormente en la política de desarrollo rural de la Unión Europea. Sin
embargo, este programa no es una mera continuación del Leader II, puesto que
está destinado a ayudar a los agentes del mundo rural a reflexionar sobre el
potencial endógeno de su territorio y a fomentar la aplicación de estrategias de
desarrollo a largo plazo basadas en la valorización del patrimonio natural y
cultural, y en la dinamización del entorno económico con el fin de crear empleo
y mejorar la capacidad de organización de las comunidades rurales.
En consecuencia, el Leader+ pone un énfasis especial en el desarrollo de los
cuatro temas aglutinadores, como son la «utilización de nuevos conocimientos
y tecnologías», la «mejora de la calidad de vida de la población», la
«valorización de los productos locales» y la «valorización de los recursos
naturales y culturales»; y también en el carácter de programa piloto transferible;
en la participación activa de la población local en la toma de decisiones;
en los partenariados de calidad establecidos mediante la conexión en red entre
las zonas rurales para intercambiar experiencias y conocimientos; y en los
proyectos interterritoriales y transnacionales, todo ello a realizar a través de los
grupos de acción local y en todo el ámbito de la Unión Europea, aunque la
financiación comunitaria sólo se asignará a un determinado número de
territorios.
Estos espacios elegibles para la subvención de sus proyectos de desarrollo
deberán ser más o menos homogéneos por sus características físicas
(identidad natural), económicas y sociales (identidad cultural), con una
superficie media comprendida entre 2000 y 5.000 km2; y su población no podrá
superar los 100.000 habitantes en áreas de gran densidad demográfica (120
habitantes por km2), ni situarse por debajo de los 10.000 habitantes. Otras
novedades del Leader+ con respecto a las iniciativas anteriores son las
siguientes:
a) En los órganos de decisión de los grupos de acción local, los agentes
económicos y las asociaciones deben representar, como mínimo, el 50 por
ciento de los agentes locales para evitar el excesivo control por parte de los
funcionarios de la administración y de los representantes políticos.
b) La prioridad hacia estrategias que tengan como objeto un incremento de
oportunidades de empleo y de las actividades de los grupos que son objetivos
especiales del programa: mujeres y jóvenes.
263
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
c) La posibilidad de realizar proyectos de cooperación interterritorial, dentro de
un Estado miembro, con territorios Leader+, así como con grupos Leader I,
Leader II u otro tipo de programas rurales, como los Proder españoles.
d) La cooperación transnacional se amplía a grupos organizados con arreglo a
las pautas Leader, pero localizados en países terceros no pertenecientes a la
Unión Europea.
En síntesis, las medidas establecidas en la iniciativa Leader+ se articulan en
torno a tres capítulos relativos a los fundamentos de apoyo financiero de los
programas solicitados, y se refieren específicamente a «las estrategias
territoriales de desarrollo rural» (capítulo 1), a «la cooperación entre territorios
rurales» (capítulo 2) y a «la integración de los mismos en una red europea de
territorios rurales» (capítulo 3).
El destacado «efecto demostración» que ha tenido la iniciativa comunitaria
Leader en el contexto europeo y la importancia de las zonas agrícolas
deprimidas y con graves problemas de desarticulación territorial a escala
nacional ha llevado a poner en marcha, sólo en el caso español, el Programa
de Desarrollo y Diversificación Económica de Zonas Rurales en la Regiones de
Objetivo 1, conocido por el nombre de sus siglas, Proder I, y de contenido
similar al Leader II, que ha sido promovido por el Ministerio de Agricultura,
Pesca y Alimentación. Esta iniciativa ha tenido una buena acogida por parte de
los agricultores y ha dado a los agentes locales la oportunidad de impulsar
programas de desarrollo rural en territorios que no habían podido acceder al
Leader II por cuestiones demográficas u organizativas, aunque en dichos
programas el protagonismo de la sociedad civil ha sido bastante más débil que
en el caso anterior y los vicios del clientelismo político se han hecho más
patentes, según el análisis crítico de A. Maya Frades.
Los objetivos del programa Proder I, según sus promotores oficiales, son
impulsar el desarrollo endógeno y sostenido del medio rural, el fortalecimiento y
la diversificación de su economía, el mantenimiento de su población, la
elevación de las rentas y el bienestar de sus habitantes, la conservación del
espacio y de los recursos naturales de aquellas comarcas no beneficiarias de la
medida B de la iniciativa comunitaria Leader II, relativa a innovación.
Los 101 programas correspondientes al periodo 1996-1999 se pusieron en
funcionamiento en la mayoría de los casos mediante grupos de acción local
distribuidos por las 10 comunidades autónomas en las que se desarrollaron.
Otros programas se gestionaron desde la administración regional, como es el
caso de la Consejería de Agricultura del Gobierno de Asturias y del programa
del Gobierno de Canarias, que se gestionó en colaboración con los Cabildos
Insulares. En el actual periodo de programación de 2000 a 2006, la iniciativa
ministerial forma parte de las medidas de desarrollo endógeno de las zonas
rurales y es potencialmente aplicable en todo el territorio español. Tiene la
denominación genérica de Proder II, aunque su nombre varía de una
comunidad autónoma a otra, según se trate o no de regiones Objetivo 1. En el
primer caso, las iniciativas reciben el nombre de Programas Operativos
264
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Integrados Regionales. En las regiones que no son Objetivo 1 se denominan
Programas Regionales de Desarrollo Rural.
II. LOS GRUPOS LEADER EN ESPAÑA
La puesta en marcha de la iniciativa comunitaria Leader en España, a
principios de los años noventa, ha conllevado la constitución de grupos de
acción local en las diferentes Comunidades autónomas que participaron en la
convocatoria, con el objeto de representar en un órgano gestor del programa
de las comarcas participantes a todas las fuerzas vivas de las mismas: las
administraciones locales (municipales, insulares y regionales), los agentes
empresariales y los representantes sociales. El número de dichos entes
representativos de los diversos intereses en juego en cada lugar, denominados
genéricamente grupos Leader, ha aumentado notablemente desde la aparición
de Leader I hasta el comienzo de Leader+, cubriendo sus demarcaciones casi
la mitad del territorio español en la actualidad. A estas entidades impulsoras del
desarrollo rural se unieron a finales de los años noventa los grupos Proder,
creados con la misma finalidad representativa y coordinadora que en el caso de
los anteriores para aplicar el Programa de Desarrollo y Diversificación
Económica de Zonas Rurales en las Regiones de Objetivo 1, que ha sido
promovido por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación para las
comarcas que no accedieron al Leader II. Como consecuencia de ello, el
espacio beneficiado por ambos programas se ha ampliado notable mente hasta
cubrir la práctica totalidad del espacio rural del Estado, y el número de grupos
locales que deciden el diseño y la orientación de los mismos supera los 300 en
el momento presente.
Gráfico 69: Distribución de los grupos de acción local por CCAA.
Comunidades
Autónomas
Andalucía
Aragón
Asturias
Islas Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla – La
Mancha
Castilla y León
Cataluña
Comunidad
Valenciana
Extremadura
Galicia
Iniciativa
Leader I
Iniciativa
Leader II
Número de
Gal
Número de Gal
9
3
2
2
4
1
23
13
4
4
7
2
6
7
2
13
16
10
13
17
12
447
784
243
3
4
4
6
10
13
8
10
16
201
170
183
265
Iniciativa Leader+
Numero
Número de
de
Gal
municipios
22
367
12
453
4
26
3
51
7
86
2
27
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La Rioja
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
España
1
1
1
1
1
52
1
3
3
4
1
133
2
3
4
4
1
140
136
84
30
202
251
3741
Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
1. La innovación operativa de Leader I
La primera iniciativa comunitaria Leader, realizada entre 1991 y 1994, benefició
en España a las regiones Objetivo 1 y Objetivo 5b, en las que se constituyeron
52 grupos de acción local repartidos por las diferentes Comunidades
autónomas (Cuadro I), y se ejecutaron 53 programas de desarrollo rural, uno
por cada grupo de desarrollo, más otro gestionado por un agente colectivo, con
una inversión global de unos 387 millones de euros y una destacada
contribución financiera del sector privado (53 por ciento).
El conjunto de comarcas beneficiarias de las distintas medidas puestas en
marcha agrupan a una población total de 1.900.000 habitantes, aunque sus
densidades demográficas son muy desiguales, puesto que van desde los 2,2
habitantes por km2 en Orense (Grupo de Acción Local de Galicia), hasta los
402,5 habitantes por km2 en la comarca de Tacoronte-Acentejo y Arico
(Tenerife-Canarias). Los totales demográficos de las agrupaciones creadas son
también muy diferentes, variando desde los 96.285 habitantes en La Loma
(Jaén-Andalucía) hasta los 5.481 en el Maestrazgo-Teruel, en Aragón. Lo
mismo puede decirse de la distribución administrativa del territorio afectado por
las actuaciones, que posee un solo municipio en el caso del grupo de Sierra
Sur, en Sevilla, y nada menos que 101 en el de Navarra; y también de la
superficie de los territorios incluidos en cada programa, que fluctúa entre los
6.543 km2 en Tierra de Campos-Camino de Santiago, en Castilla y León, y los
179 Km2 de la comarca Tacoronte-Acentejo y Arico.
Sin embargo, esa destacada diversidad territorial no se refleja, al menos
inicialmente, en la configuración de los proyectos de desarrollo rural llevados a
cabo, puesto que la medida con mayor volumen de inversión de todos los
programas fue la dedicada a «turismo rural y a actividades estrechamente
relacionadas con el mismo», con el 81 por ciento del gasto total certificado,
siendo 43 el número de grupos que secundaron esta decisión. Le siguen en
importancia, pero a bastante distancia del anterior, los proyectos relacionados
con «pymes, artesanía y servicios»; y sólo cuatro grupos de acción local
optaron por la medida de «valorización de productos agrícolas» como la de
mayor inversión.
A pesar de la semejanza en la distribución de las inversiones realizadas, se
debe destacar también la gran variedad de iniciativas y proyectos presentados
266
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
por los grupos, lo que refleja en alguna medida el elevado potencial de
recursos endógenos que poseen los territorios rurales que disfrutaron de las
ayudas europeas. Proyectos que van desde la creación de redes de
alojamientos rurales, en los que predomina de forma destacada la
rehabilitación de inmuebles de arquitectura rural, hasta el diseño y la apertura
de centros de comercialización y transformación de productos; y también la
puesta en valor de producciones artesanales y agropecuarias representativas
de los territorios, pasando por el establecimiento de redes de senderos, la
mejora en la comercialización de productos ecológicos, la potenciación del
tejido empresarial y la puesta en marcha de procesos que favorecen la
participación de las comunidades rurales (instalación de emisoras de radio,
realización de exposiciones de diverso tipo, acercamiento a las nuevas
tecnologías, etc.).
La realización de la iniciativa Leader I en España y, sobre todo, la capacidad
organizativa de los diversos agentes implicados en su ejecución para difundir y
«vender» los éxitos de la misma no dejó a nadie indiferente. Las expectativas
creadas por la supuesta eficacia del método de trabajo utilizado hicieron que
muchas administraciones locales, regionales y nacionales pensaran en éste
como una nueva fórmula de actuación para impulsar el desarrollo en el ámbito
local. Dicha calificación metodológica y la revalorización del mundo rural
europeo, confirmada posteriormente por la Declaración de Cork, de 1996,
provocó no sólo una nueva edición de Leader, sino que impulsó el nacimiento
de otros programas con características similares a las de la iniciativa
comunitaria, pero apoyados con fondos nacionales, como es el caso del
programa Proder.
Al finalizar la trayectoria temporal de la iniciativa comunitaria Leader I, la
evaluación realizada sobre los Programas de Desarrollo Rural ejecutados por
los grupos de acción local españoles confirmó lo que los técnicos han
considerado como las principales aportaciones de la misma:
1. El descubrimiento de las posibilidades de diversificación de las economías
rurales, que posee el turismo rural y las actividades complementarias a éste.
Aunque esta diversidad no se debe entender como una realidad consolidada,
sino sobre todo como el comienzo de varias líneas trabajo y experimentación,
iniciadas con la finalidad de consolidar un nuevo modelo de desarrollo.
2. El aumento tímido de la confianza en las posibilidades de futuro de las zonas
rurales. Esto es consecuencia del incremento de la comunicación entre los
responsables de las intervenciones públicas en el territorio y los beneficiarios
de las políticas rurales, lo que ha permitido que los actores locales, públicos y
privados, hayan fortalecido su protagonismo en la gestión y en la toma de
decisiones.
3. La aparición de redes que vinculan tanto a los agentes sociales como a los
territorios. En este sentido se deben destacar la creación de las dos grandes
redes nacionales que aglutinan los grupos de acción local y los territorios
involucrados en la convocatoria: la Red Española de Desarrollo Rural (Redr) y
la Red Estatal de Desarrollo Rural (Reder).
267
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2. El avance territorial de Leader II
La iniciativa Leader II se pone en marcha en España a mediados de 1995,
después de un cierto retraso en su tramitación, ampliándose el número de
grupos a 132, entre los que se mantienen de la convocatoria anterior y los de
nueva creación, a los que se añade como gestor un agente colectivo de La
Rioja, para dar lugar a 133 entidades beneficiarias que desarrollan 16
programas regionales de las diferentes Comunidades autónomas y un
Programa Operativo correspondiente al País Vasco. Estas entidades
territoriales ocupan el 45 por ciento de la superficie total del Estado, lo que a su
vez representa casi la mitad de lo que se puede considerar como zonas rurales
(el 93 por ciento del territorio); sin embargo, la población de estas áreas supone
sólo el 12 por ciento del total español, lo que significa que las densidades
demográficas de las mismas son mucho más bajas que en el resto del país (21
habitantes por km2 como densidad media de las áreas Leader II, frente a una
media nacional de 77 habitantes por km2).
Las previsiones de gasto de la iniciativa Leader II en España se acercaban a
los 1.100 millones de euros, de los cuales el 57 por ciento eran fondos públicos
(38 por ciento provenientes de la Unión Europea y el 19 por ciento restante de
las administraciones nacionales), y el 43 por ciento vendría del sector privado.
Sin embargo, las cifras finales certificadas indican que la inversión total pagada
se ha situado en los 1.364 millones de euros. Además, la relación entre los
contribuyentes se ha invertido, con un 45 por ciento de inversión o ayudas
públicas (28 por ciento de la Unión Europea y 16 por ciento de las
administraciones nacionales) y casi un 56 por ciento de inversión privada.
El número de grupos de acción local aumenta en todas las Comunidades
Autónomas entre una iniciativa y la siguiente (Cuadro I), pero este incremento
es especialmente destacado en el caso de Galicia, donde la cifra pasa de 4 a
13 grupos; en Cataluña, en la que la cantidad evoluciona de 2 a 10, y en
Extremadura, donde la cuantía crece de 4 a 10. Por otra parte, los grupos
presentan una composición sociopolítica bastante desigual. Están formados
por asociaciones, mancomunidades, fundaciones o consorcios, entre otras
tipologías de agrupaciones, aunque entre Leader I y Leader II disminuye el
número de personas individuales representadas en los grupos de acción que
dirigen los programas, aumentando participación de las administraciones
locales, fundamentalmente las municipales.
Todos los grupos siguen inicialmente la metodología de Leader, definida en el
periodo anterior, pero su labor se diferencia de unos casos a otros en función
de su antigüedad. Por una parte, los grupos de acción local que iniciaron su
andadura en el programa anterior y habían realizado el diagnóstico del territorio
en dicha etapa, consolidan su método de trabajo en esta fase y mejoran su
capacidad de acercamiento a la población y a las iniciativas latentes en el
territorio. Por otra parte, los grupos de nueva creación se vieron obligados a
llevar a cabo en primer lugar la preceptiva fase de análisis y diagnóstico del
territorio para su mejor conocimiento de la realidad, lo que supuso en la
268
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
práctica, una menor dedicación temporal a la ejecución directa del programa de
Leader II, tal y como se ha puesto de manifiesto en algunas de las
evaluaciones finales de la iniciativa.
En cuanto a la orientación de los proyectos realizados y teniendo en cuenta el
éxito que tuvo el turismo rural en la ejecución de Leader I, la medida prioritaria
de inversión en la que coincide la mayor parte de los grupos de acción local es
la denominada B3, destinada a la financiación de proyectos de «turismo rural»,
que ha sido elegida en primer lugar por 76 grupos (con el 57,1 por ciento de los
grupos). A esta medida le siguen la B4, relativa a «pequeñas empresas,
artesanía y servicios» (con el 39,8 por ciento de los grupos), y la B5, orientada
a «valorización y comercialización de la producción agraria» (con el 13,5 por
ciento de los grupos). Como muestra de la elevada concentración de los
sectores de inversión de los programas, alguna de las tres medidas principales
se repiten como primera opción de inversión en el 96,1 por ciento de los casos.
Por otra parte, las evaluaciones finales de la iniciativa confirman una serie de
avances de Leader II en relación con la convocatoria anterior acerca de la
dinamización de los territorios rurales:
1. Aumento del número de territorios interesados en este nuevo modelo de
desarrollo e incremento de la implicación de las administraciones públicas en
los programas de desarrollo.
2. Consolidación del enfoque territorial y ampliación del proceso de
comunicación entre los territorios y los agentes que interactúan sobre el mismo.
3. Mayor integración de las actividades en los territorios, como consecuencia
de la consolidación del enfoque territorial, por lo que aumentan las sinergias
entre las acciones y empiezan a multiplicarse las propuestas empresariales
innovadoras.
4. Aumento del proceso de cooperación y consolidación de la organización en
redes, fundamentalmente con carácter trasnacional. Un buen ejemplo de esto
es el auge del Observatorio Europeo Leader y de sus Unidades Nacionales
como elementos de apoyo al desarrollo de la iniciativa en los aspectos de
intercambios de información y potenciación de la cooperación.
3. Las expectativas de permanencia de Leader+
La convocatoria del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación de Leader+
en España ha aprobado finalmente un total de 145 programas de desarrollo
rural, de los que 140 se realizan en una sola Comunidad Autónoma y 5 tienen
de carácter interregional. El número de programas de desarrollo rural por
entidad autonómica muestra una notable tendencia a la continuidad con
respecto a Leader II, aunque existe una pequeña disminución en las
comunidades de Andalucía, Aragón y Baleares y un ligero aumento en las de
Castilla y León, Cataluña, Comunidad Valenciana y Región de Murcia.
269
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
La afección territorial de la iniciativa Leader+ alcanza la mitad de superficie del
Estado y en torno al 45,8 por ciento de los municipios españoles (Gráfico I), lo
que vendría a reflejar según algunos analistas la identificación del mundo rural
español con el modelo de desarrollo propuesto por la Unión Europea. Sin
embargo, la variación de las superficies beneficiarias es notable de unas
Comunidades Autónomas a otras, siendo máxima en el caso del País
Vasco (99,9 por ciento), puesto que gestiona un sólo programa, y es mucho
más reducida en el caso de Cantabria (32,3 por ciento), que se encuentra en
fase de abandono de las regiones Objetivo 1 a causa de la mejora de la renta
per cápita de los últimos años. También es desigual la extensión media de las
comarcas operativas que han sido incluidas en cada uno de los programas
regionales, que va desde los 7.300 km2 de la Comunidad Vasca, a los 830 de
Canarias, siendo la superficie media española cercana a los 2.000 km2.
Con antelación a la puesta en marcha de los programas de desarrollo rural, los
diferentes grupos de acción local se han unido en un conjunto de redes
interregionales y nacionales con la finalidad de cumplir el tercer criterio de la
convocatoria de Leader+ que exigía la integración de los mismos en red. Como
consecuencia de ello han hecho su aparición 8 nuevas redes de carácter
regional, que han venido a unirse a las otras dos ya existentes de rango estatal.
En ambos tipos de redes participan 154 grupos de desarrollo, tanto vinculados
a la citada
270
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 70: Distribución de grupos de acción local de Leader+ por el número
de municipios beneficiarios del programa.
Fuente: Ministerio de agricultura, alimentación y medio ambiente.
iniciativa europea como a los programas Proder. En conjunto, las redes
relacionadas con los grupos en función de su proximidad territorial o de las
afinidades metodológicas, sociológicas o políticas de los mismos son las
siguientes: Ara (con 50 grupos afiliados), Reder (21 grupos), Reder (10
grupos), Huebra (14 grupos), Cedercam (25 grupos), Federación Canaria de
Desarrollo Rural (7 grupos), Redex (14 grupos), Red Murciana de Desarrollo
Rural (5 grupos), Arca (sin datos), y Red Cántabra de Desarrollo rural.
Por otra parte, y teniendo en cuenta el retraso que se produjo en la puesta en
marcha de Leader+ por motivos administrativos y políticos, es pronto para
conocer resultados de los programas de desarrollo rural ejecutados por los
diferentes grupos de acción local hasta el momento, para comprobar los niveles
de innovación alcanzados en la aplicación de los proyectos o para saber si se
confirma el deseado desplazamiento de las inversiones del turismo rural a otros
sectores. En consecuencia, sólo es posible hablar de los resultados esperados
por parte de la Comisión Europea, que son, en líneas generales, los siguientes:
271
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
1. El enriquecimiento del enfoque territorial, apoyado en la consolidación de las
redes interterritoriales establecidas, con la finalidad de mantener el modelo de
desarrollo experimentado en las distintas regiones.
2. El desarrollo de formas de cooperaciones de geometría variable, basada en
intereses comunes de los grupos, además de las conocidas relaciones
territoriales.
3. Y finalmente, el refuerzo de la competitividad de los territorios europeos y,
por lo tanto, de los territorios rurales españoles.
Probablemente, uno de los resultados más evidentes obtenidos a través de la
cooperación entre los colectivos de desarrollo sea la aparición de los grupos de
acción local de carácter interterritorial, que han aflorado en Leader+ como
consecuencia de la consolidación institucional de los procesos de colaboración
que se han ido gestando a lo largo de las diferentes fases de desarrollo de las
iniciativas anteriores. Los 5 programas existentes en España en la actualidad
abarcan un total de 95 municipios, repartidos en comarcas funcionales de
nuevo cuño, preconfiguradas por las nuevas dinámicas territoriales de las
últimas décadas, que pertenecen a más de una Comunidad Autónoma y han
sido delimitadas al margen de las demarcaciones administrativas
convencionales para establecer sus propias estrategias de desarrollo rural,
dirigidas por grupos de acción local representativos de sus intereses.
III. LA COOPERACIÓN OBLIGATORIA ENTRE LOS GRUPOS LEADER
La cooperación entre administraciones públicas, agentes socioeconómicos y
entidades territoriales de una misma demarcación espacial se considera como
uno de los fundamentos de la iniciativa comunitaria Leader, y se reconoce
asimismo como uno de los factores que ha contribuido a optimizar el uso de los
recursos y los resultados de los programas en aquellos lugares en los que se
ha puesto en práctica esta metodología de trabajo por parte de los grupos de
acción local. Sin embargo, la cooperación entre territorios rurales de un mismo
país, que tuvo sus primeros ensayos «extraoficiales» en Leader I y se
institucionalizó de manera imperativa como cooperación «transnacional» en
Leader II, no se incorpora como fórmula de colaboración «interterritorial» hasta
la convocatoria de Leader +, en la que aparece contemplada en el capítulo II de
la Comunicación de la Comisión a los Estados miembros, y a la que se le ha
dado un gran protagonismo por exigencia de la misma en todos los programas
presentados, aunque esta relevancia teórica no se corresponde con su grado
de ejecución práctica, al menos hasta la fecha, por razones de diversa índole,
como veremos más adelante.
En términos generales, la cooperación entre los grupos de desarrollo territorial
analizados puede perseguir tres objetivos básicos, que a menudo son
complementarios: el primero es aprovechar las similitudes geográficas,
culturales e históricas o una producción específica, lo que supone una ventaja
para la colaboración entre los grupos; el segundo es la consecución de la masa
272
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
crítica necesaria para lograr la viabilidad de un proyecto común; y el tercero
está orientado a la búsqueda de complementariedades entre los colectivos
cooperantes. Ambas necesidades se reparten casi por igual en el variado
panorama del mundo rural español y probablemente también en el europeo.
Por otra parte, en relación con la ubicación espacial y la situación políticoadministrativa de los grupos que colaboran en la realización de proyectos
comunes, el tipo de cooperación establecida se denomina transnacional,
cuando intervienen en la misma grupos de diferentes Estados, y se llama
interterritorial cuando los grupos participantes pertenecen a un mismo Estado,
distinguiéndose en este caso dos tipos de cooperación: la interautonómica,
cuando los grupos cooperantes pertenecen a diferentes Comunidades
Autónomas, y la intercomarcal cuando se produce entre colectivos de
desarrollo de una misma autonomía.
IV. EL RESULTADO
CONCLUSIONES
DE
LOS
PROGRAMAS
LEADER.
ALGUNAS
La iniciativa comunitaria Leader se ha consolidado en sus diferentes
convocatorias como un laboratorio de experimentación sociopolítica que ha
posibilitado la financiación de programas de desarrollo rural en la mayoría de
las regiones españolas y la renovación de los métodos de trabajo de los
agentes territoriales en dicha materia, convirtiéndose por ello en una
herramienta útil para la adquisición de competencias operativas, tanto para los
grupos de acción local como para las administraciones públicas. Además, los
recursos financieros invertidos en las dos ediciones anteriores, y los
comprometidos en la programación actual de Leader+, representan una
apreciable inyección económica para las regiones menos favorecidas de la
Unión Europea, que ha contribuido a la dinamización de ciertos sectores de
actividad y a la movilización de una parte de la sociedad en torno a los
problemas y oportunidades del mundo rural en la actualidad.
La ampliación continuada del número de grupos de acción local que se ha
producido en España en las sucesivas ediciones de la iniciativa, con el
consiguiente incremento de los habitantes y de los territorios vinculados a los
programas de desarrollo rural, confirman la consolidación socioeconómica de
esta herramienta de política regional. De igual manera, la aparición posterior
del programa estatal Proder, que utiliza la misma metodología y estructura
operativa que Leader y está destinado al resto de las regiones rurales
españolas, parece corroborar la apuesta política por dicho modelo de
intervención territorial para redistribuir fondos financieros e impulsar el
desarrollo de dichas zonas. Sin embargo, en la programación de la política rural
europea todavía no está resuelta la financiación del periodo posterior
a Leader+, lo que suscita incertidumbre en los grupos de acción local
constituidos.
Pero, además de las contribuciones señaladas anteriormente, se indican a
continuación algunas de las principales aportaciones metodológicas y
organizativas de la iniciativa comunitaria Leader al desarrollo de los territorios
rurales, expuestas de manera sintética:
273
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
1. Movilización de los agentes locales para responsabilizarlos del futuro de sus
territorios.
2. Aplicación del enfoque territorial descentralizado e integrado en la definición
de las políticas de desarrollo destinadas a los territorios rurales, a través de las
propuestas realizadas por los grupos de acción local a las administraciones
públicas.
3. Apertura de las áreas rurales hacia otros territorios, mediante el intercambio
de experiencias a través de las redes constituidas y de la potenciación de los
procesos de comunicación y de difusión de la información.
4. Confirmación de la posibilidad de financiar operaciones de pequeña
envergadura, siempre que existan intermediarios de la administración, técnicos
y financieros que estén dispuestos a brindar su apoyo a los agentes
socioeconómicos que las proponen.
5. Consolidación de las estructuras de gestión pensadas para la acción
socioeconómica, en las que participan los actores del territorio y están
presentes los recursos humanos que estas entidades han movilizado,
fundamentalmente los técnicos. Éste es sin duda uno de los principales logros
materiales y funcionales de Leader, por lo que deben plantearse en cada
territorio estrategias encaminadas a mantener en el tiempo dichas estructuras
organizativas, e incluso reforzarlas en su funcionamiento, aunque reduciendo
su dependencia actual de las subvenciones públicas.
6. Difusión de los resultados de la aplicación de las dos iniciativas Leader
ejecutadas hasta el momento. El Observatorio Europeo ha realizado
numerosos publicaciones sobre la metodología utilizada en los programas que
han contribuido a dar a conocer un considerable número de acciones
innovadoras de desarrollo rural, las cuales han sido analizadas por técnicos y
expertos y se han incorporado a distintas bases de datos para su utilización
posterior. Estos trabajos de divulgación, junto con estudios de mayor
profundidad realizados por algunos investigadores universitarios sobre los
programas Leader y las evaluaciones provisionales realizadas al término de
éstos, constituyen un material rico y variado en el que se condensan las
principales aportaciones y también las limitaciones del enfoque Leader.
Pero también se detectan deficiencias y problemas en el funcionamiento de la
iniciativa europea que no han sido valorados en su justa medida, bien por falta
de información al respecto, bien por su carácter cualitativo o por no haber
transcurrido el tiempo necesario para conocer en toda su extensión los
resultados de determinadas acciones. Algunas de estas dificultades son las
siguientes:
1. El supuesto carácter innovador de los proyectos subvencionados por Leader
II debe cuestionarse, ya que se repite una parte de los proyectos
subvencionados en Leader I, como es el caso de los programas de
rehabilitación de viviendas destinadas al turismo rural.
274
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
2. Las sucesivas evaluaciones de las iniciativas Leader valoran los datos
globales de creación de empleo como un logro de los programas europeos,
pero no señalan el grado de consolidación de los mismos con el paso del
tiempo.
3. Se desconoce si existe algún compromiso institucional por parte de las
administraciones públicas españolas acerca del mantenimiento del modelo de
desarrollo rural establecido por Leader y copiado por Proder, una vez que
finalice la actual etapa de financiación europea del programa. En este sentido,
existen muchas dudas acerca de la posibilidad de pervivencia del modelo de
actuación establecido y de la estructura organizativa creada para su puesta en
práctica, sin el apoyo de las subvenciones públicas, e incluso acerca de la
capacidad de adaptación de las administraciones locales a la aplicación de una
metodología de trabajo que plantea la integración como criterio fundamental de
éxito, teniendo en cuenta la marcada parcelación sectorial que preside el
gobierno del territorio más cercano.
Boletín de la A.G.E. N.º 39 – 2005
275
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 3: Ventas previstas en el escenario pesimista y optimista.
Las ventas previstas para en el caso de un escenario pesimista se muestran a
continuación:
Gráfico 71: Ventas previstas para el año 2017 en el escenario pesimista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
1071
5
5355
Febrero
1338,9
4
5355,6
Marzo
759,85
4
3039,4
Abril
311,5
4
1246
Mayo
232,4
5
1162
Junio
341,25
4
1365
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
469
4
1876
Agosto
272,3
5
1361,5
Septiembre
254,8
4
1019,2
Octubre
210,0455
4
840,182
Noviembre
189,7
5
948,50
Diciembre
1119,9545
4
4479,818
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 72: Ventas previstas para el año 2018 en el escenario pesimista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
2086
5
10430
Febrero
2604
4
10416
Marzo
1382,5
4
5530
Abril
521,5
4
2086
Mayo
408,52
5
2042,6
Junio
681,8
4
2727,2
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
955,5
4
3822
Agosto
544,6
5
2723
Septiembre
504
4
2016
Octubre
343
4
1372
Noviembre
339,5
5
1697,5
Diciembre
2240
4
8960
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 73: Ventas previstas para el año 2019 en el escenario pesimista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
3570
5
17850
Febrero
4353,125
4
17412,5
Marzo
2388,75
4
9555
Abril
901,25
4
3605
Mayo
676,2
5
3381
Junio
1216,25
4
4865
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
1540
4
6160
Agosto
931
5
4655
Septiembre
757,225
4
3028,9
Octubre
551,25
4
2205
Noviembre
457,8
5
2289
Diciembre
3675
4
14700
Fuente: Elaboración propia.
276
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 74: Ventas previstas para el año 2020 en el escenario pesimista.
Venta semanal/trimestre
Semanas del trimestre
Total ventas
1º
Trimestre
3530,15
13
45891,90
2º
Trimestre
895,41
13
11640,30
3º
Trimestre
1109,31
13
14421,00
4º
Trimestre
1641,21
14
22977,00
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 75: Ventas previstas para el año 2021 en el escenario pesimista.
Venta semanal/trimestre
Semanas del trimestre
Total ventas
1º
Trimestre
3746,57
12
44958,88
2º
Trimestre
968,37
13
12588,84
3º
Trimestre
1326,24
14
18567,40
4º
Trimestre
1697,38
13
22066,00
Fuente: Elaboración propia.
En el caso del escenario pesimista se ha previsto una disminución aproximada
del 30% del volumen de ventas en los tres primeros años de producción en
comparación con el escenario realista. El crecimiento de las ventas será para el
año 2020 del 5% con respecto al año anterior, mientras que para el 2021 las
ventas crecen aproximadamente un 3,5%.
Si suponemos que el escenario es optimista, las ventas que se tendrían para
los cinco primeros años de producción de trufa negra de la empresa son las
siguientes:
Gráfico 76: Ventas previstas para el año 2017 en el escenario optimista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
1836
5
9180
Febrero
2295
4
9180
Marzo
1302,6
4
5210,4
Abril
534
4
2136
Mayo
398,4
5
1992
Junio
585
4
2340
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
804
4
3216
Agosto
466,8
5
2334
Septiembre
436,8
4
1747,2
Octubre
360,078
4
1440,312
Noviembre
325,2
5
1626
Diciembre
1919,922
4
7679,688
Fuente: Elaboración propia.
277
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 77: Ventas previstas para el año 2018 en el escenario optimista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
3576
5
17880
Febrero
4464
4
17856
Marzo
2370
4
9480
Abril
894
4
3576
Mayo
700,32
5
3501,6
Junio
1168,8
4
4675,2
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
1638
4
6552
Agosto
933,6
5
4668
Septiembre
864
4
3456
Octubre
588
4
2352
Noviembre
582
5
2910
Diciembre
3840
4
15360
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 78: Ventas previstas para el año 2019 en el escenario optimista.
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Enero
6120
5
30600
Febrero
7462,5
4
29850
Marzo
4095
4
16380
Abril
1545
4
6180
Mayo
1159,2
5
5796
Junio
2085
4
8340
Venta semanal
Semanas
Total ventas
Julio
2640
4
10560
Agosto
1596
5
7980
Septiembre
1298,1
4
5192,4
Octubre
945
4
3780
Noviembre
784,8
5
3924
Diciembre
6300
4
25200
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 79: Ventas previstas para el año 2020 en el escenario optimista.
Venta semanal/trimestre
Semanas del trimestre
Total ventas
1º
Trimestre
6395,19
13
83137,50
2º
Trimestre
1622,12
13
21087,50
3º
Trimestre
2009,62
13
26125,00
4º
Trimestre
2973,21
14
41625,00
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 80: Ventas previstas para el año 2021 en el escenario optimista.
Venta semanal/trimestre
Semanas del trimestre
Total ventas
1º
Trimestre
7162,57
12
85950,80
2º
Trimestre
1851,30
13
24066,90
Fuente: Elaboración propia
278
3º
Trimestre
2535,46
14
35496,50
4º
Trimestre
3245,00
13
42185,00
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Para el caso del escenario optimista se prevé que las ventas aumenten entre
un 20% y un 30% con respecto al escenario realista. El crecimiento de las
ventas será para el año 2020 aproximadamente del 12% con respecto al año
anterior, mientras que para el 2021 el crecimiento de las ventas rondará el
10%.
279
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 4: Cuentas de tesorería.
Gráfico 81: Cuenta de tesorería año 2012. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
Año 2012. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
120000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
90000
210000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
599,70
601,45
603,21
604,97
606,73
608,50
610,27
28
16
21
16
54375,00
400,00
10,00
11532,00
62,80
10191,03
592,76
594,49
596,22
597,96
50967,00
1600,00
1400,00
1920,00
1280,00
80,00
880,00
120,00
207,98
138,65
8,67
95,32
13,00
907
49
43
41
53
31
37
26
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
524,48
522,76
521,03
519,30
517,56
515,81
514,06
512,31
510,55
508,79
507,02
505,24
134024,17
2582,75
1168,14
1146,89
1314,43
1141,83
2133,34
1290,01
134024,17 136606,92 137775,06 138921,95 140236,37 141378,20 143511,55 144801,55
1143,85
1131,71
1136,77
1131,71
145945,41
147077,12
148213,88
149345,59
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
22347,32
8,74
9,47
0,00
12,56
4,74
7,65
7,47
5,10
2,91
3,83
2,91
-22347,32
-8,74
-9,47
0,00
-12,56
-4,74
-7,65
-7,47
-5,10
-2,91
-3,83
-2,91
98323,15
-2574,00
-1158,67
-1146,89
-1301,86
-1137,09
-2125,69
-1282,54
-1138,75
-1128,79
-1132,94
-1128,79
98323,15
95749,15
94590,48
93443,59
92141,73
91004,64
88878,94
87596,40
86457,65
85328,86
84195,91
83067,12
Fuente: Elaboración propia.
280
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 82: Cuenta de tesorería año 2013. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2013. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
0
0
0
0
0
Agosto
0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
621,03
622,84
624,66
626,48
628,31
630,14
631,98
20,00
68,40
612,05
27
613,84
22
615,63
617,43
619,23
480
640
240
800
120
51,99
129,28
48,48
161,60
24,24
32
36
29
24
18
29
32
18
22
27
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
503,46
501,68
499,89
498,09
496,29
494,48
492,67
490,86
489,03
487,21
485,37
483,54
1142,84
1137,78
1679,90
1921,23
1521,74
1139,80
1133,73
2106,46
1292,14
1133,73
1137,78
1142,84
162421,23
163554,96
164692,74
165835,58
0,00
150488,43 151626,21 153306,11 155227,34 156749,08 157888,89 159022,62 161129,08
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4,92
4,01
5,83
6,56
6,88
4,37
3,28
5,28
5,83
3,28
4,01
4,92
-4,92
-4,01
-5,83
-6,56
-6,88
-4,37
-3,28
-5,28
-5,83
-3,28
-4,01
-4,92
-1137,92
-1133,77
-1674,07
-1914,67
-1514,86
-1135,43
-1130,45
-2101,18
-1286,31
-1130,45
-1133,77
-1137,92
81929,20
80795,42
79121,36
77206,69
75691,83
74556,39
73425,94
71324,76
70038,45
68907,99
67774,22
66636,30
Fuente: Elaboración propia.
281
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 83: Cuenta de tesorería año 2014. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2014. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
0
0
0
0
0
Agosto
0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
639,39
641,25
643,12
645,00
646,88
648,76
650,66
652,55
654,46
720,00
640,00
280,00
77,99
69,33
30,33
10,00
36,80
633,82
28
635,67
828
637,53
19
22
27
33
21
41
26
19
26
21
740,15
743,92
747,72
751,53
755,37
759,22
763,09
766,99
770,90
0
728,93
732,65
736,39
481,69
476,12
470,53
464,92
459,28
453,62
447,92
442,21
436,46
430,70
424,91
419,09
1872,78
2672,26
2708,47
1866,72
1871,77
1877,85
2575,03
2196,27
1870,76
1863,68
1870,76
1865,70
185347,49
187211,17
189081,93
190947,63
0,00
167708,36 170380,63 173089,09 174955,81 176827,58 178705,43 181280,46 183476,73
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,10
149,01
4,26
4,01
4,92
6,01
3,83
7,47
4,74
3,46
4,74
3,83
-5,10
-149,01
-4,26
-4,01
-4,92
-6,01
-3,83
-7,47
-4,74
-3,46
-4,74
-3,83
-1867,68
-2523,26
-2704,20
-1862,71
-1866,85
-1871,84
-2571,20
-2188,81
-1866,02
-1860,22
-1866,03
-1861,87
64768,61
62245,36
59541,15
57678,44
55811,59
53939,75
51368,55
49179,74
47313,72
45453,51
43587,48
41725,61
Fuente: Elaboración propia.
282
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 84: Cuenta de tesorería año 2015. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2015. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
0
0
0
0
0
Agosto
0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
240
640
160
51,99
69,33
17,33
26
23
28
27
36
32
21
49
41
32
28
24
774,83
778,78
782,76
413,25
786,75
790,76
794,80
798,85
802,93
807,03
811,14
815,28
819,44
409,30
405,33
401,33
397,32
393,28
389,23
385,15
381,06
376,94
372,80
368,64
1214,39
1211,36
1216,42
1507,40
1224,51
1220,47
1918,66
1413,99
0
192162,02 193373,38 194589,80 196097,20 197321,71 198542,18 200460,84 201874,83
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1229,57
1220,47
1216,42
1212,37
203104,40
204324,87
205541,29
206753,66
0,00
0,00
0,00
0,00
4,74
4,19
5,10
4,92
6,56
5,83
3,83
8,74
7,47
5,83
5,10
4,37
-4,74
-4,19
-5,10
-4,92
-6,56
-5,83
-3,83
-8,74
-7,47
-5,83
-5,10
-4,37
-1209,66
-1207,17
-1211,32
-1502,48
-1217,96
-1214,64
-1914,84
-1405,25
-1222,11
-1214,64
-1211,32
-1208,00
40515,95
39308,78
38097,46
36594,98
35377,02
34162,39
32247,55
30842,30
29620,20
28405,56
27194,24
25986,25
Fuente: Elaboración propia.
283
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 85: Cuenta de tesorería año 2016. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2016. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
0
0
0
0
0
Agosto
0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
210000
6000
2300
640
480
640
120
160
880
69,33
51,99
69,33
13,00
17,33
95,32
750,00
31
19
823,62
827,82
364,46
360,26
2678,78
1207,31
27
29
25
28
32
41
43
48
52
46
832,05
836,29
840,56
844,84
849,15
853,49
857,84
862,22
866,62
871,04
356,04
351,79
347,53
343,24
338,93
334,60
330,24
325,86
321,47
317,04
1963,15
1217,43
1213,38
1216,42
1929,79
1229,57
215,75
209432,44 210639,75 212602,90 213820,33 215033,71 216250,13 218179,92 219409,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1363,58
7235,65
3717,03
2208,95
220773,08
228008,73
231725,75
233934,70
0,00
0,00
0,00
0,00
140,65
3,46
4,92
5,28
4,55
5,10
5,83
7,47
7,65
1088,56
423,29
8,20
-140,65
-3,46
-4,92
-5,28
-4,55
-5,10
-5,83
-7,47
-7,65
-1088,56
-423,29
-8,20
-2538,13
-1203,85
-1958,23
-1212,15
-1208,83
-1211,32
-1923,96
-1222,11
-1355,93
-6147,08
-3293,74
-2200,75
23448,11
22244,26
20286,03
19073,88
17865,06
16653,74
14729,77
13507,67
12151,73
6004,65
2710,91
510,17
Fuente: Elaboración propia.
284
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 86: Cuenta de tesorería año 2017. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
5355
5355,6
Año 2017. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
3039,4
1246
1162
1365
1876
Agosto
Septiembre
Octubre
1361,5
1019,2
840,182
Noviembre Diciembre
948,50
4479,818
5355
5355,6
3039,4
1246
1162
1365
1876
1361,5
1019,2
840,182
948,5
4479,818
215355
220710,6
223750
224996
226158
227523
229399
230760,5
231779,7
232619,882
233568,382
238048,2
150,00
200,00
1420
1420
1260
320
1100
1101
1260
1340
1100
1101
1102
1420
233,98
233,98
216,65
34,66
199,31
199,31
216,65
225,31
199,31
199,31
199,31
233,98
34
28
35
32
38
26
33
23
25
36
41
966
875,48
879,95
884,44
888,95
893,48
898,04
902,62
907,23
911,86
916,51
921,18
925,88
312,60
308,13
303,65
299,13
294,60
290,04
285,46
280,85
276,22
271,57
266,90
262,20
3426,47
2870,39
2915,90
1575,13
2525,85
2514,71
2698,12
2776,67
400,00
215,75
237361,17 240231,56 243147,46 244722,59 247248,44 249763,15 252461,27 255237,94
428,40
428,45
243,15
99,68
92,96
109,20
150,08
108,92
2512,70
2524,83
2530,89
4008,52
257750,63
260275,46
262806,35
266814,87
81,54
67,21
75,88
358,39
78,19
5,10
6,38
5,83
6,92
4,74
6,01
4,19
4,55
6,56
7,47
173,96
350,21
423,35
236,78
93,85
86,04
104,46
144,07
104,73
76,98
60,66
68,41
184,42
1578,33
2061,86
-113,27
-422,98
-1449,89
-1254,17
-966,19
-1519,90
-1570,48
-1745,30
-1650,80
286,88
2088,49
4150,35
4037,08
3614,10
2164,21
910,04
-56,16
-1576,06
-3146,53
-4891,84
-6542,63
-6255,76
Fuente: Elaboración propia.
285
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 87: Cuenta de tesorería año 2018. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
10430
10416
Año 2018. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
5530
2086
2042,6
2727,2
3822
Agosto
2723
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2016
1372
1697,5
8960
10430
10416
5530
2086
2042,6
2727,2
3822
2723
2016
1372
1697,5
8960
248478,2
258894,2
264424,2
266510,2
268552,8
271280
275102
277825
279841
281213
282910,5
291870,5
90,00
130,00
80,00
2300
2060
1420
1100
1100
1100
1260
1220
1100
1100
1100
1420
329,30
303,30
233,98
199,31
199,31
199,31
216,65
212,31
199,31
199,31
199,31
233,98
49
43
52
44
41
62
29
28
32
26
41
34
930,61
935,36
940,13
944,92
949,74
954,59
959,46
964,35
969,27
974,22
979,19
984,19
257,47
252,73
247,95
243,16
238,34
233,49
228,62
223,73
218,81
213,86
208,89
203,90
4355,96
3723,89
3189,42
2530,91
2528,89
2549,13
2694,08
2648,73
110,00
400,00
215,75
271170,83 274894,72 278084,14 280615,05 283143,93 285693,06 288387,14 291035,87
834,4
833,28
442,4
166,88
163,408
218,176
305,76
217,84
2519,78
2513,71
2528,89
2986,47
293555,65
296069,35
298598,24
301584,71
161,28
109,76
135,8
716,8
80,74
7,65
9,29
7,83
7,47
11,11
5,28
5,10
5,83
4,74
7,47
6,19
753,66
825,63
433,11
159,05
155,94
207,06
300,48
212,74
155,45
105,02
128,33
710,61
5320,39
5866,48
1907,47
-603,96
-642,23
-28,99
827,45
-138,47
-659,23
-1246,73
-959,72
5262,93
-935,37
4931,11
6838,58
6234,62
5592,39
5563,40
6390,85
6252,38
5593,15
4346,42
3386,70
8649,62
Fuente: Elaboración propia.
286
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 88: Cuenta de tesorería año 2019. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2019. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Enero
Febrero
17850
17412,5
17850
17412,5
9555
3605
3381
4865
6160
4655
3028,9
2205
2289
14700
309720,5
327133
336688
340293
343674
348539
354699
359354
362382,9
364587,9
366876,9
381576,9
90,00
140,00
220,00
9555
3605
3381
4865
6160
Agosto
4655
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3028,9
2205
2289
14700
110,00
3700,00
2380
2060
1580
1100
1100
1260
1100
1340
1100
1100
1100
1500
337,97
303,30
251,31
199,31
199,31
216,65
199,31
225,31
199,31
199,31
199,31
242,64
29
32
36
34
36
37
43
52
23
28
41
45
989,21
994,25
999,32
1.004,42
1.009,55
1.014,70
1.019,87
1.025,08
1.030,31
1.035,56
1.040,85
1.046,16
198,88
193,83
188,76
183,66
178,53
173,38
168,21
163,00
157,78
152,52
147,24
141,93
4555,40
7373,77
3411,57
2521,80
2523,83
2702,17
2529,90
2805,01
400,00
215,75
306140,11 313513,88 316925,45 319447,25 321971,08 324673,25 327203,15 330008,15
1428,00
1393,00
764,40
288,40
270,48
389,20
492,80
372,40
2510,67
2515,73
2528,89
3085,25
332518,82
335034,56
337563,44
340648,70
242,31
176,40
183,12
1176,00
77,28
5,83
6,56
6,19
6,56
6,74
7,65
9,29
4,19
5,10
7,47
8,02
1350,72
1387,17
757,84
282,21
263,92
382,46
485,15
363,11
238,12
171,30
175,65
1167,98
11943,89
8651,56
5385,59
800,99
593,25
1780,37
3144,95
1486,89
280,11
-482,03
-415,54
10446,76
20593,51
29245,07
34630,66
35431,65
36024,90
37805,27
40950,22
42437,10
42717,21
42235,18
41819,64
52266,40
Fuente: Elaboración propia.
287
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 89: Cuenta de tesorería año 2020. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2020. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Enero
Febrero
Agosto
18.181,50
13.551,60
14.158,80
4.588,50
3.394,80
3.657,00
5.382,00
4.519,50
18181,5
13551,6
14158,8
4588,5
3394,8
3657
5382
4519,5
399758,40 413310,00 427468,80 432057,30 435452,10 439109,10 444491,10 449010,60
320,00
120,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
4.519,50
4.071,00
3.339,60
15.566,40
4519,5
4071
3339,6
15566,4
453530,10
457601,10
460940,70
476507,10
260,00
4100,00
175,00
2380
2220
1740
1580
1100
1100
1100
1340
1100
1100
1100
2060
337,97
320,63
268,64
251,31
199,31
199,31
199,31
225,31
199,31
199,31
199,31
303,30
29
37
36
43
47
49
44
39
43
49
959
53
1.051,49
1.056,86
1.062,25
1.067,67
1.073,12
1.078,59
1.084,09
1.089,62
1.095,18
1.100,77
1.106,39
1.112,03
136,59
131,22
125,83
120,41
114,97
109,49
103,99
98,46
92,90
87,31
81,70
76,05
4655,40
7986,16
3708,90
3061,89
2533,95
2535,97
2530,91
2792,86
400,00
215,75
345304,09 353290,25 356999,16 360061,05 362595,00 365130,97 367661,88 370454,74
1454,52
1084,13
1132,70
367,08
271,58
292,56
430,56
361,56
2529,90
2535,97
3446,77
3779,01
372984,64
375520,61
378967,39
382746,40
361,56
325,68
267,17
1245,31
77,28
6,74
6,56
7,65
8,38
8,74
7,83
7,10
7,65
8,74
172,69
9,47
1377,24
1077,39
1126,15
359,43
263,20
283,82
422,73
354,46
353,91
316,94
94,48
1235,84
12148,87
4488,05
9323,75
1167,18
597,65
837,21
2428,36
1372,18
1635,69
1218,09
-201,65
10551,55
64415,27
68903,32
78227,07
79394,25
79991,89
80829,11
83257,47
84629,65
86265,34
87483,43
87281,78
97833,33
Fuente: Elaboración propia.
288
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 90: Cuenta de tesorería año 2021. Escenario pesimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2021. ESCENARIO PESIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Enero
Febrero
Agosto
16.082,00
15.331,28
13.545,60
4.862,00
4.159,56
3.567,28
6.531,40
5.752,80
16082
15331,28
13545,6
4862
4159,56
3567,28
6531,4
5752,8
492589,10 507920,38 521465,98 526327,98 530487,54 534054,82 540586,22 546339,02
190,00
210,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
6.283,20
3.298,00
3.876,00
14.892,00
6283,2
3298
3876
14892
552622,22
555920,22
559796,22
574688,22
360,00
130,00
4600,00
2540
2300
1660
1580
1100
1100
1100
1420
1100
1100
1100
2060
355,30
329,30
259,97
251,31
199,31
199,31
199,31
233,98
199,31
199,31
199,31
303,30
31
29
35
34
29
49
43
41
47
45
39
36
1.117,70
1.123,41
1.129,14
1.134,90
1.140,69
1.146,51
1.152,36
1.158,23
1.164,14
1.170,08
1.176,05
1.182,05
70,38
64,68
58,95
53,18
47,40
41,58
35,73
29,85
23,94
18,00
12,03
6,03
4704,75
8656,73
3719,22
3053,80
2516,74
2535,97
2529,90
2883,55
400,00
215,75
387451,15 396107,88 399827,10 402880,90 405397,64 407933,62 410463,52 413347,07
1286,56
1226,50
1083,65
388,96
332,76
285,38
522,51
460,22
2533,95
2531,92
2526,86
3717,82
415881,01
418412,94
420939,80
424657,62
502,66
263,84
310,08
1191,36
77,65
5,28
6,38
6,19
5,28
8,74
7,65
7,47
8,38
8,02
7,10
6,56
1208,91
1221,22
1077,27
382,77
327,48
276,64
514,86
452,76
494,28
255,82
302,98
1184,80
10168,33
5453,33
8749,10
1425,43
1315,33
754,67
3486,64
2416,49
108001,67 113455,00 122204,10 123629,53 124944,87 125699,54 129186,18 131602,67
Fuente: Elaboración propia.
289
3254,98
510,25
1046,16
9989,38
134857,65
135367,90
136414,06
146403,44
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 91: Cuenta de tesorería año 2012. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
Año 2012. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
120000
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210000
210000
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10,00
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597,96
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1136,43
1131,45
134009,84 136591,82 137759,12 138905,52 140219,35 141360,76 143493,44 144782,79
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-22344,74
-8,61
-9,32
0,00
-12,46
-4,66
-7,53
-7,35
-5,02
-2,87
-3,76
-2,87
98334,90
-2573,37
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-1301,38
-1136,75
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-1132,67
-1128,58
98334,90
95761,53
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87611,88
86473,50
85344,91
84212,24
83083,66
Fuente: Elaboración propia.
290
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 92: Cuenta de tesorería año 2013. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
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Febrero
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Año 2013. ESCENARIO OPTIMISTA
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210000
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210000
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622,84
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626,48
628,31
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631,98
20,00
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27
613,84
22
615,63
617,43
619,23
480
640
240
800
120
51,99
129,28
48,48
161,60
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36
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24
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29
32
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0
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489,03
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1137,43
1679,38
1920,65
1521,28
1139,42
1133,44
2106,00
1291,63
1133,44
1137,43
1142,41
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165810,46
0,00
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0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
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0,00
0,00
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5,20
5,74
3,23
3,94
4,84
-4,84
-3,94
-5,74
-6,45
-6,80
-4,30
-3,23
-5,20
-5,74
-3,23
-3,94
-4,84
-1137,57
-1133,48
-1673,65
-1914,20
-1514,48
-1135,12
-1130,22
-2100,80
-1285,89
-1130,22
-1133,48
-1137,57
81946,09
80812,61
79138,96
77224,76
75710,28
74575,16
73444,95
71344,14
70058,25
68928,04
67794,55
66656,98
Fuente: Elaboración propia.
291
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 93: Cuenta de tesorería año 2014. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Pagos a prov. de encina micorrizada
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2014. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
0
0
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Agosto
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Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
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419,09
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0,00
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0,00
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0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
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3,41
4,66
3,76
-5,02
-146,65
-4,21
-3,94
-4,84
-5,92
-3,76
-7,35
-4,66
-3,41
-4,66
-3,76
-1867,32
-2512,52
-2703,96
-1862,42
-1866,50
-1871,41
-2570,93
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49213,67
47347,99
45488,02
43622,33
41760,74
Fuente: Elaboración propia.
292
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 94: Cuenta de tesorería año 2015. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
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Febrero
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Año 2015. ESCENARIO OPTIMISTA
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-4,30
-1209,32
-1206,87
-1210,95
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-1217,48
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-1214,22
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29659,03
28444,81
27233,86
26026,18
Fuente: Elaboración propia.
293
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 95: Cuenta de tesorería año 2016. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
0
0
Año 2016. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
0
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Agosto
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Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
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69,33
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25
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840,56
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7,53
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423,14
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-140,56
-3,41
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-4,48
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-5,74
-7,35
-7,53
-1088,43
-423,14
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12198,67
6052,21
2759,14
558,98
Fuente: Elaboración propia.
294
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 96: Cuenta de tesorería año 2017. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
9180,00
9180,00
Año 2017. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
5210,40
2334,00
1747,20
1440,31
2136,00
1992,00
2340,00
3216,00
Noviembre Diciembre
1626,00
7679,69
9180
9180
5210,4
2136
1992
2340
3216
2334
1747,2
1440,312
1626
7679,688
219180
228360
233570,4
235706,4
237698,4
240038,4
243254,4
245588,4
247335,6
248775,912
250401,912
258081,6
150,00
200,00
1420
1420
1260
320
1100
1101
1260
1340
1100
1101
1102
1420
233,98
233,98
216,65
34,66
199,31
199,31
216,65
225,31
199,31
199,31
199,31
233,98
34
28
35
32
38
26
33
23
23
36
41
962
875,48
879,95
884,44
888,95
893,48
898,04
902,62
907,23
911,86
916,51
921,18
925,88
312,60
308,13
303,65
299,13
294,60
290,04
285,46
280,85
276,22
271,57
266,90
262,20
3425,92
2869,95
2911,92
1574,62
2525,24
2514,29
2697,60
2776,30
400,00
212,34
237301,95 240171,90 243083,82 244658,44 247183,68 249697,97 252395,57 255171,87
734,40
734,40
416,83
170,88
159,36
187,20
257,28
186,72
2510,30
2524,25
2530,23
4004,19
257682,17
260206,42
262736,66
266740,85
139,78
115,22
130,08
614,38
173,18
78,10
5,02
6,27
5,74
6,81
4,66
5,92
4,12
4,12
6,45
7,35
656,30
729,38
410,56
165,14
152,55
182,54
251,36
182,60
135,65
108,77
122,73
441,19
5097,77
5580,67
1887,92
396,24
-685,79
-356,83
267,04
-624,90
-898,76
-1192,71
-1026,96
3234,30
5656,75
11237,43
13125,34
13521,58
12835,79
12478,96
12746,00
12121,11
11222,35
10029,64
9002,68
12236,98
Fuente: Elaboración propia.
295
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 97: Cuenta de tesorería año 2018. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
17880
17856
Año 2018. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
9480
3576
3501,6
4675,2
6552
Agosto
4668
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3456
2352
2910
15360
17880
17856
9480
3576
3501,6
4675,2
6552
4668
3456
2352
2910
15360
275961,6
293817,6
303297,6
306873,6
310375,2
315050,4
321602,4
326270,4
329726,4
332078,4
334988,4
350348,4
90,00
130,00
80,00
2300
2060
1420
1100
1100
1100
1260
1220
1100
1100
1100
1420
329,30
303,30
233,98
199,31
199,31
199,31
216,65
212,31
199,31
199,31
199,31
233,98
48
42
51
43
41
61
29
28
32
26
41
34
930,61
935,36
940,13
944,92
949,74
954,59
959,46
964,35
969,27
974,22
979,19
984,19
257,47
252,73
247,95
243,16
238,34
233,49
228,62
223,73
218,81
213,86
208,89
203,90
4355,19
3723,22
3185,19
2530,22
2528,23
2548,15
2693,61
2648,28
110,00
400,00
212,34
271096,04 274819,26 278004,45 280534,67 283062,91 285611,06 288304,67 290952,95
1430,4
1428,48
758,4
286,08
280,128
374,016
524,16
373,44
2519,27
2513,29
2528,23
2985,92
293472,22
295985,51
298513,74
301499,67
276,48
188,16
232,8
1228,8
80,61
7,53
9,14
7,71
7,35
10,94
5,20
5,02
5,74
4,66
7,35
6,10
1349,79
1420,95
749,26
278,37
272,78
363,08
518,96
368,42
270,74
183,50
225,45
1222,70
12175,01
12711,83
5545,55
767,41
700,59
1763,97
3339,43
1651,30
665,99
-344,79
156,32
11151,37
24412,00
37123,83
42669,38
43436,78
44137,38
45901,34
49240,77
50892,07
51558,06
51213,27
51369,59
62520,96
Fuente: Elaboración propia.
296
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 98: Cuenta de tesorería año 2019. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Enero
Febrero
30600
29850
Año 2019. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
16380
6180
5796
8340
10560
Agosto
7980
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
5192,4
3780
3924
25200
30600
29850
16380
6180
5796
8340
10560
7980
5192,4
3780
3924
25200
380948,4
410798,4
427178,4
433358,4
439154,4
447494,4
458054,4
466034,4
471226,8
475006,8
478930,8
504130,8
90,00
140,00
220,00
110,00
3700,00
2380
2060
1580
1100
1100
1260
1100
1340
1100
1100
1100
1500
337,97
303,30
251,31
199,31
199,31
216,65
199,31
225,31
199,31
199,31
199,31
242,64
29
32
36
34
36
37
42
51
23
28
41
44
989,21
994,25
999,32
1.004,42
1.009,55
1.014,70
1.019,87
1.025,08
1.030,31
1.035,56
1.040,85
1.046,16
198,88
193,83
188,76
183,66
178,53
173,38
168,21
163,00
157,78
152,52
147,24
141,93
4554,93
7373,26
3407,58
2521,26
2523,25
2701,58
2529,23
2804,19
400,00
212,34
306054,60 313427,86 316835,44 319356,70 321879,95 324581,53 327110,76 329914,95
2448,00
2388,00
1310,40
494,40
463,68
667,20
844,80
638,40
2510,30
2515,28
2528,23
3084,55
332425,25
334940,53
337468,77
340553,31
415,39
302,40
313,92
2016,00
77,20
5,74
6,45
6,10
6,45
6,63
7,53
9,14
4,12
5,02
7,35
7,89
2370,80
2382,26
1303,95
488,30
457,23
660,57
837,27
629,26
411,27
297,38
306,57
2008,11
23674,27
20094,48
11668,47
3170,44
2815,52
4977,85
7193,50
4546,55
86195,23
106289,71 117958,18 121128,61 123944,13 128921,99 136115,49 140662,05
Fuente: Elaboración propia.
297
2270,83
967,34
1089,20
20107,34
142932,87
143900,21
144989,41
165096,75
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 99: Cuenta de tesorería año 2020. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2020. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Enero
Febrero
Agosto
32.937,50
24.550,00
25.650,00
8.312,50
6.150,00
6.625,00
9.750,00
8.187,50
32937,5
24550
25650
8312,5
6150
6625
9750
8187,5
537068,30 561618,30 587268,30 595580,80 601730,80 608355,80 618105,80 626293,30
320,00
120,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
8.187,50
7.375,00
6.050,00
28.200,00
8187,5
7375
6050
28200
634480,80
641855,80
647905,80
676105,80
260,00
4100,00
175,00
2380
2220
1740
1580
1100
1100
1100
1340
1100
1100
1100
2060
337,97
320,63
268,64
251,31
199,31
199,31
199,31
225,31
199,31
199,31
199,31
303,30
29
37
36
42
46
48
43
39
42
48
944
52
1.051,49
1.056,86
1.062,25
1.067,67
1.073,12
1.078,59
1.084,09
1.089,62
1.095,18
1.100,77
1.106,39
1.112,03
136,59
131,22
125,83
120,41
114,97
109,49
103,99
98,46
92,90
87,31
81,70
76,05
4654,86
7985,57
3704,92
3061,22
2533,21
2535,20
2530,22
2792,24
400,00
212,34
345208,18 353193,75 356898,66 359959,88 362493,09 365028,30 367558,52 370350,76
2635,00
1964,00
2052,00
665,00
492,00
530,00
780,00
655,00
2529,23
2535,20
3431,60
3778,18
372879,99
375415,19
378846,79
382624,97
655,00
590,00
484,00
2256,00
77,19
6,63
6,45
7,53
8,25
8,61
7,71
6,99
7,53
8,61
169,96
9,32
2557,81
1957,37
2045,55
657,47
483,75
521,39
772,29
648,01
647,47
581,39
314,04
2246,68
25724,82
14607,06
19899,54
4593,81
3133,04
3568,40
6447,49
4747,25
190821,57 205428,64 225328,17 229921,98 233055,02 236623,42 243070,90 247818,16
Fuente: Elaboración propia.
298
5010,80
4258,40
2304,35
22175,15
252828,96
257087,36
259391,72
281566,86
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 100: Cuenta de tesorería año 2021. Escenario optimista.
COBROS
Capital social
Ventas
Préstamo ICO
Total Cobros
Total Cobros Acumulados
PAGOS
Gastos de constitución
Pagos a proveedores de mat. Primas
Proveedores material envasado
Trabajos realizados por otras emp.
Pagos a proveedores de maquinaria
Pagos a proveedores de otra maq.
Pago a proveedores eq. Informático
Pago a proveedores mobiliario
Gastos de personal
Seguridad social
Publicidad
Suministros
Seguros
Pago préstamo ICO
Gastos de financiación
Total Pagos
Total Pagos Acumulados
I.V.A. repercutido
I.V.A. soportado
SALDO I.V.A.
SALDO NETO TESORERÍA
SALDO ACUMULADO TESORERÍA
Año 2021. ESCENARIO OPTIMISTA
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Enero
Febrero
Agosto
30.745,00
29.309,80
25.896,00
9.295,00
7.952,10
6.819,80
12.486,50
10.998,00
30745
29309,8
25896
9295
7952,1
6819,8
12486,5
10998
706850,80 736160,60 762056,60 771351,60 779303,70 786123,50 798610,00 809608,00
190,00
210,00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
12.012,00
6.305,00
7.410,00
28.470,00
12012
6305
7410
28470
821620,00
827925,00
835335,00
863805,00
360,00
130,00
4600,00
2540
2300
1660
1580
1100
1100
1100
1420
1100
1100
1100
2060
355,30
329,30
259,97
251,31
199,31
199,31
199,31
233,98
199,31
199,31
199,31
303,30
31
29
35
34
29
48
42
41
46
44
39
36
1.117,70
1.123,41
1.129,14
1.134,90
1.140,69
1.146,51
1.152,36
1.158,23
1.164,14
1.170,08
1.176,05
1.182,05
70,38
64,68
58,95
53,18
47,40
41,58
35,73
29,85
23,94
18,00
12,03
6,03
4704,26
8656,27
3715,25
3053,25
2516,28
2535,20
2529,23
2882,89
400,00
212,34
387329,23 395985,49 399700,75 402754,00 405270,28 407805,49 410334,71 413217,61
2459,60
2344,78
2071,68
743,60
636,17
545,58
998,92
879,84
2533,21
2531,22
2526,24
3717,24
415750,82
418282,04
420808,28
424525,52
960,96
504,40
592,80
2277,60
77,56
5,20
6,27
6,10
5,20
8,61
7,53
7,35
8,25
7,89
6,99
6,45
2382,04
2339,58
2065,41
737,50
630,97
536,98
991,39
872,49
952,71
496,51
585,81
2271,15
23658,70
18313,95
20115,34
5504,24
4804,85
3747,62
8965,88
7242,62
305225,56 323539,51 343654,85 349159,09 353963,95 357711,56 366677,45 373920,06
Fuente: Elaboración propia.
299
8526,08
3277,27
4297,95
22481,61
382446,14
385723,41
390021,36
412502,97
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 5: Cuentas de resultados.
Gráfico 101: Cuenta de resultados (2012-2016). Escenario pesimista.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
0
0
0
0
0
Coste ventas (-)
410
20
10
0
0
MARGEN BRUTO
-410
-20
-10
0
0
Gastos fijos (-)
15.209
12.212
12.129
10.746
13.958
Salarios y seg. social
4.744
2.696
1.818
1.179
3.236
Suministros
1269
320
1114,21
370
422
Publicidad
0
0
0
0
750
Seguros
0
0
0
0
215,75
9.197
9.197
9.197
9.197
9.334
-15.619
-12.232
-12.139
-10.746
-13.958
6.553
6.120
5.414
4.597
4.005
-22.172
-18.352
-17.553
-15.343
-17.962
Ingresos ext. (+)
0
0
0
0
0
Gastos ext (-)
0
0
0
0
0
-22.172
-18.352
-17.553
-15.343
-17.962
Amortización
BAII
Gastos financieros (-)
BAI ordinario
BAI (Bº antes de imp.)
Impuestos (-)
-5.543
-4.588
-4.388
-3.836
-4.491
BENEFICIO NETO
-16.629
-13.764
-13.164
-11.507
-13.472
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 102: Cuenta de resultados (2017-2021). Escenario pesimista.
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
28048,2
53822,3
89706,4
94930,2
98181,12
350
410
4.260
4.975
5.490
MARGEN BRUTO
27.698
53.412
85.446
89.955
92.691
Gastos fijos (-)
29.229
29.950
30.394
30.209
28.255
Salarios y seg. social
17.436
19.005
19.493
20.823
21.089
Suministros
1331
482
438
1427
459
Publicidad
400
400
400
400
400
215,75
215,75
215,75
215,75
215,75
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas
Coste ventas (-)
Seguros
Amortización
9.847
9.847
9.847
7.343
6.091
BAII
-1.531
23.463
55.053
59.747
64.436
Gastos financieros (-)
3.376
2.709
2.001
1.249
451
BAI ordinario
-4.907
20.753
53.052
58.498
63.985
Ingresos ext. (+)
0
0
0
0
0
Gastos ext (-)
0
0
0
0
0
BAI (Bº antes de imp.)
-4.907
20.753
53.052
58.498
63.985
Impuestos (-)
-1.227
5.188
13.263
14.624
15.996
BENEFICIO NETO
-3.681
15.565
39.789
43.873
47.989
Fuente: Elaboración propia.
300
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 103: Cuenta de resultados expresada en porcentajes (2017-2021). Escenario
pesimista.
PÉRDIDAS Y
GANANCIAS
Ventas
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
100
100
100
100
100
Coste ventas (-)
1,25
0,76
4,75
5,24
5,59
MARGEN BRUTO
98,75
99,24
95,25
94,76
94,41
Gastos fijos (-)
104,21
55,65
33,88
31,82
28,78
Salarios y seg. social
62,16
35,31
21,73
21,94
21,48
Suministros
4,74
0,9
0,49
1,5
0,47
Publicidad
1,43
0,74
0,45
0,42
0,41
Seguros
0,77
0,4
0,24
0,23
0,22
Amortización
35,11
18,3
10,98
7,73
6,2
BAII
-5,46
43,59
61,37
62,94
65,63
Gastos financieros (-)
12,04
5,03
2,23
1,32
0,46
BAI ordinario
-17,5
38,56
59,14
61,62
65,17
Ingresos ext. (+)
0
0
0
0
0
Gastos ext (-)
0
0
0
0
0
BAI (Bº antes de imp.)
-17,5
38,56
59,14
61,62
65,17
Impuestos (-)
-4,37
9,64
14,78
15,41
16,29
BENEFICIO NETO
-13,12
28,92
44,35
46,22
48,88
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 104: Cuenta de resultados (2012-2016). Escenario optimista.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas
Coste ventas (-)
MARGEN BRUTO
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
0
0
0
0
0
410
20
10
0
0
-410
-20
-10
0
0
Gastos fijos (-)
15.189
12.207
12.111
10.744
13.952
Salarios y seg. social
4.744
2.696
1.818
1.179
3.236
Suministros
1249
315
1096,03
369
420
Publicidad
0
0
0
0
750
Seguros
0
0
0
0
212,34
Amortización
BAII
Gastos financieros (-)
BAI ordinario
9.197
9.197
9.197
9.197
9.334
-15.599
-12.227
-12.121
-10.744
-13.952
6.553
6.120
5.414
4.597
4.005
-22.152
-18.347
-17.534
-15.341
-17.957
Ingresos ext. (+)
0
0
0
0
0
Gastos ext (-)
0
0
0
0
0
BAI (Bº antes de imp.)
-22.152
-18.347
-17.534
-15.341
-17.957
Impuestos (-)
-5.538
-4.587
-4.384
-3.835
-4.489
BENEFICIO NETO
-16.614
-13.760
-13.151
-11.506
-13.468
Fuente: Elaboración propia.
301
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 105: Cuenta de resultados (2017-2021). Escenario optimista.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
48082
92267
153782
171975
187699
350
410
4.260
4.975
5.490
MARGEN BRUTO
47.732
91.857
149.522
167.000
182.209
Gastos fijos (-)
29.220
29.944
30.389
30.199
28.250
Salarios y seg. social
17.436
19.005
19.493
20.823
21.089
1325
480
436
1421
458
Ventas
Coste ventas (-)
Suministros
Publicidad
Seguros
400
400
400
400
400
212,34
212,34
212,34
212,34
212,34
Amortización
9.847
9.847
9.847
7.343
6.091
BAII
18.511
61.912
119.134
136.801
153.959
Gastos financieros (-)
3.376
2.709
2.001
1.249
451
BAI ordinario
15.135
59.203
117.133
135.552
153.509
Ingresos ext. (+)
0
0
0
0
0
Gastos ext (-)
0
0
0
0
0
BAI (Bº antes de imp.)
15.135
59.203
117.133
135.552
153.509
Impuestos (-)
3.784
14.801
29.283
33.888
38.377
BENEFICIO NETO
11.351
44.402
87.850
101.664
115.131
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 106: Cuenta de resultados expresada en porcentajes (2017-2021). Escenario
optimista.
PÉRDIDAS Y
GANANCIAS
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
Ventas
100
100
100
100
100
Coste ventas (-)
0,73
0,44
2,77
2,89
2,92
MARGEN BRUTO
99,27
99,56
97,23
97,11
97,08
Gastos fijos (-)
60,77
32,45
19,76
17,56
15,05
Salarios y seg. social
36,26
20,6
12,68
12,11
11,24
Suministros
2,76
0,52
0,28
0,83
0,24
Publicidad
0,83
0,43
0,26
0,23
0,21
Seguros
0,44
0,23
0,14
0,12
0,11
Amortización
20,48
10,67
6,4
4,27
3,25
BAII
38,5
67,1
77,47
79,55
82,02
Gastos financieros (-)
7,02
2,94
1,3
0,73
0,24
BAI ordinario
31,48
64,17
76,17
78,82
81,78
0
0
0
0
0
Ingresos ext. (+)
Gastos ext (-)
0
0
0
0
0
BAI (Bº antes de imp.)
31,48
64,17
76,17
78,82
81,78
Impuestos (-)
7,87
16,04
19,04
19,71
20,45
BENEFICIO NETO
23,61
48,12
57,13
59,12
61,34
Fuente: Elaboración propia.
302
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 6: Balances de situación.
Gráfico 107: Balance de situación en el escenario pesimista.
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
A) ACTIVO NO CORRIENTE
ACTIVO
133.133
128.524
123.716
118.354
121.811
113.190
98.154
75.044
62.083
55.992
II. Inmovilizado material
127.590
118.393
109.196
100.000
98.966
89.119
79.272
69.426
62.083
55.992
1. Terrenos y construcciones
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado mat.
81.290
72.093
62.896
53.700
52.666
42.819
32.972
23.126
15.783
9.692
a)Instalaciones técnicas
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
b)Equipos informáticos
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
c) Maquinaria
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
d) Utillaje
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
d) Mobiliario
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
e) Otras instalaciones técnicas
5.075
5.075
5.075
5.075
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
f) Otro inmovilizado material
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
g) Amortización acumulada del inmov. Material
-9.197
-18.394
-27.591
-36.787
-46.121
-55.968
-65.815
-75.661
-83.004
-89.095
VI. Activos por impuestos diferidos
5.543
10.131
14.519
18.355
22.845
24.071
18.882
5.618
0
0
B) ACTIVO CORRIENTE
5.629
31.027
33.709
17.970
-9.170
-15.043
4.111
54.941
98.732
100.365
410
20
10
0
0
600
900
1.200
1.600
1.650
II. Existencias
4. Productos terminados
0
0
0
0
0
600
900
1.200
1.600
1.650
VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
5.219
31.007
33.699
17.970
-9.170
-15.643
3.211
53.741
97.132
98.715
1. Tesorería operativa
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
219
26.007
28.699
12.970
-14.170
-20.643
-1.789
48.741
92.132
93.715
138.762
159.552
157.425
136.325
112.642
98.147
102.265
129.985
160.815
156.357
2. Otros activos líquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO (A+B)
Fuente: Elaboración propia.
303
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
PASIVO
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
A) PATRIMONIO NETO
33.371
61.607
76.442
64.936
51.464
47.786
63.354
103.145
147.021
156.191
A.-1)Fondos propios
33.371
61.607
76.442
64.936
51.464
47.786
63.354
103.145
147.021
156.191
I. Capital
50.000
92.000
120.000
97.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
1. Capital escriturado
50.000
92.000
120.000
97.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
III. Reservas
0
0
0
0
0
0
0
-13.646
26.145
31.200
1.Reserva legal
0
0
0
0
0
0
0
1.557
5.536
9.923
2. Otras reservas
0
0
0
0
0
0
0
-15.203
20.609
21.276
V. Resultado de ejercicios anteriores
0
-16.629
-30.393
-20.558
-12.064
-25.536
-29.214
0
0
0
2. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)
0
-16.629
-30.393
-20.558
-12.064
-25.536
-29.214
0
0
0
VII. Resultado del ejercicio
-16.629
-13.764
-13.164
-11.507
-13.471
-3.678
15.568
39.791
43.876
47.992
B)PASIVO NO CORRIENTE
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
II. Deudas a largo plazo
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
2. Deudas con entidades de crédito
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5. Otros pasivos financieros
C) PASIVO CORRIENTE
7.474
16.983
9.617
10.212
10.816
11.483
12.226
13.098
13.794
166
III. Deudas a corto plazo
7.458
16.956
9.596
10.188
10.816
11.483
12.192
12.944
13.742
0
2.Deudas con entidades de crédito
7.458
16.956
9.596
10.188
10.816
11.483
12.192
12.944
13.742
0
V. Acreedores comerciales y cuentas a pagar
16
27
21
24
0
0
34
154
52
166
1. Proveedores
16
27
21
24
245
1.065
34
154
52
166
TOTAL PN Y PASIVO (A+B+C)
138.762
159.552
157.425
136.325
112.642
98.147
102.265
129.985
160.815
156.357
Póliza de crédito
Fuente: Elaboración propia.
304
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 108: Balance de situación en el escenario realista.
ACTIVO
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
A) ACTIVO NO CORRIENTE
133.129
128.520
123.708
118.345
121.800
110.169
89.365
69.426
62.083
55.992
II. Inmovilizado material
127.590
118.393
109.196
100.000
98.966
89.119
79.272
69.426
62.083
55.992
1. Terrenos y construcciones
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado mat.
81.290
72.093
62.896
53.700
52.666
42.819
32.972
23.126
15.783
9.692
a)Instalaciones técnicas
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
b)Equipos informáticos
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
c) Maquinaria
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
d) Mobiliario
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
e) Otras instalaciones técnicas
5.075
5.075
5.075
5.075
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
f) Otro inmovilizado material
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
g) Amortización acumulada del inmov. Material
-9.197
-18.394
-27.591
-36.787
-46.121
-55.968
-65.815
-75.661
-83.004
-89.095
VI. Activos por impuestos diferidos
5.539
10.126
14.511
18.346
22.834
21.049
10.092
0
0
0
B) ACTIVO CORRIENTE
5.644
31.046
33.741
18.007
-9.126
-2.956
39.270
115.766
185.938
222.229
410
20
10
0
0
600
900
1.200
1.600
1.650
d) Utillaje
II. Existencias
4. Productos terminados
0
0
0
0
0
600
900
1.200
1.600
1.650
VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
5.234
31.026
33.731
18.007
-9.126
-2.956
39.270
115.766
185.938
222.229
1. Tesorería operativa
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
2. Otros activos líquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO (A+B)
234
26.026
28.731
13.007
-14.126
-7.956
34.270
110.766
180.938
217.229
138.774
159.566
157.449
136.352
112.674
107.213
128.635
185.191
248.021
278.221
305
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
PASIVO
Control equilibrio patrimonial
Año 2012
Año 2013
Ok
Año 2014
Ok
Año 2015
Año 2016
64% Ok
Año 2017
Ok
Año 2018
Ok
Año 2019
Ok
Año 2020
Ok
Año 2021
Ok
Ok
A) PATRIMONIO NETO
33.382
61.621
76.466
64.963
51.497
56.852
89.723
158.352
234.227
278.055
A.-1)Fondos propios
33.382
61.621
76.466
64.963
51.497
56.852
89.723
158.352
234.227
278.055
I. Capital
50.000
92.000
120.000
97.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
1. Capital escriturado
50.000
92.000
120.000
97.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
III. Reservas
0
0
0
0
0
0
0
12.723
81.352
118.406
1.Reserva legal
0
0
0
0
0
0
0
3.287
10.150
17.738
2. Otras reservas
0
0
0
0
0
0
0
9.436
71.202
100.668
V. Resultado de ejercicios anteriores
0
-16.618
-30.379
-20.534
-12.037
-25.503
-20.148
0
0
0
2. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)
0
-16.618
-30.379
-20.534
-12.037
-25.503
-20.148
0
0
0
VII. Resultado del ejercicio
-16.618
-13.761
-13.154
-11.504
-13.466
5.355
32.872
68.629
75.875
82.649
B)PASIVO NO CORRIENTE
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
II. Deudas a largo plazo
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
2. Deudas con entidades de crédito
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5. Otros pasivos financieros
C) PASIVO CORRIENTE
7.474
16.983
9.617
10.212
10.816
11.483
12.226
13.098
13.794
166
III. Deudas a corto plazo
7.458
16.956
9.596
10.188
10.816
11.483
12.192
12.944
13.742
0
2.Deudas con entidades de crédito
7.458
16.956
9.596
10.188
10.816
11.483
12.192
12.944
13.742
0
V. Acreedores comerciales y cuentas a pagar
16
27
21
24
0
0
34
154
52
166
1. Proveedores
16
27
21
24
245
1.065
34
154
52
166
138.774
159.566
157.449
136.352
112.674
107.213
128.635
185.191
248.021
278.221
Póliza de crédito
TOTAL PN Y PASIVO (A+B+C)
Fuente: Elaboración propia.
306
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Gráfico 109: Balance de situación en el escenario optimista.
ACTIVO
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
A) ACTIVO NO CORRIENTE
133.128
128.518
123.705
118.343
121.799
108.169
83.521
69.426
62.083
55.992
II. Inmovilizado material
127.590
118.393
109.196
100.000
98.966
89.119
79.272
69.426
62.083
55.992
1. Terrenos y construcciones
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
46.300
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado mat.
81.290
72.093
62.896
53.700
52.666
42.819
32.972
23.126
15.783
9.692
a)Instalaciones técnicas
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
38.000
b)Equipos informáticos
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
c) Maquinaria
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
32.000
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
d) Mobiliario
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
1.400
e) Otras instalaciones técnicas
5.075
5.075
5.075
5.075
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
f) Otro inmovilizado material
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
11.932
g) Amortización acumulada del inmov. Material
-9.197
-18.394
-27.591
-36.787
-46.121
-55.968
-65.815
-75.661
-83.004
-89.095
VI. Activos por impuestos diferidos
5.538
10.125
14.508
18.344
22.833
19.049
4.249
0
0
0
B) ACTIVO CORRIENTE
5.649
31.052
33.752
18.015
-9.121
5.044
62.645
152.518
248.479
317.252
410
20
10
0
0
600
900
1.200
1.600
1.650
d) Utillaje
II. Existencias
4. Productos terminados
0
0
0
0
0
600
900
1.200
1.600
1.650
VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
5.239
31.032
33.742
18.015
-9.121
4.444
61.745
151.318
246.879
315.602
1. Tesorería operativa
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
2. Otros activos líquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO (A+B)
239
26.032
28.742
13.015
-14.121
-556
56.745
146.318
241.879
310.602
138.777
159.570
157.457
136.358
112.678
113.213
146.166
221.944
310.562
373.244
307
Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
PASIVO
Año 2012
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
A) PATRIMONIO NETO
33.386
61.625
76.475
64.969
51.501
62.852
107.254
195.104
296.768
373.078
A.-1)Fondos propios
33.386
61.625
76.475
64.969
51.501
62.852
107.254
195.104
296.768
373.078
I. Capital
50.000
92.000
120.000
97.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
1. Capital escriturado
50.000
92.000
120.000
97.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
77.000
III. Reservas
0
0
0
0
0
0
0
30.254
118.104
180.946
1.Reserva legal
0
0
0
0
0
0
0
4.440
13.225
23.392
2. Otras reservas
0
0
0
0
0
0
0
25.814
104.879
157.555
V. Resultado de ejercicios anteriores
0
-16.614
-30.375
-20.525
-12.031
-25.499
-14.148
0
0
0
2. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)
0
-16.614
-30.375
-20.525
-12.031
-25.499
-14.148
0
0
0
VII. Resultado del ejercicio
-16.614
-13.760
-13.151
-11.506
-13.468
11.351
44.402
87.850
101.664
115.131
B)PASIVO NO CORRIENTE
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
II. Deudas a largo plazo
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
2. Deudas con entidades de crédito
97.918
80.961
71.365
61.177
50.361
38.877
26.686
13.742
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5. Otros pasivos financieros
C) PASIVO CORRIENTE
7.474
16.983
9.617
10.212
10.816
11.483
12.226
13.098
13.794
166
III. Deudas a corto plazo
7.458
16.956
9.596
10.188
10.816
11.483
12.192
12.944
13.742
0
2.Deudas con entidades de crédito
7.458
16.956
9.596
10.188
10.816
11.483
12.192
12.944
13.742
0
V. Acreedores comerciales y cuentas a pagar
16
27
21
24
0
0
34
154
52
166
1. Proveedores
16
27
21
24
245
1.065
34
154
52
166
138.777
159.570
157.457
136.358
112.678
113.213
146.166
221.944
310.562
373.244
Póliza de crédito
TOTAL PN Y PASIVO (A+B+C)
Fuente: Elaboración propia.
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Plan de empresa para un negocio de nueva creación dedicado al cultivo y venta de trufa negra.
Anexo 7: Ratios en los escenarios pesimista y optimista.
Gráfico 110: Ratios para el escenario pesimista.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez
Activo Corriente/Pasivo Corriente
Ratio de Disponibilidad
Disponible/Pasivo Corriente
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
2017
2018
2019
2020
2021
-0,26
3,21
4,10
7,04
594,67
-0,31
3,14
4,01
6,93
584,73
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
Ratio de Endeudamiento
Total Deudas/P.N.+Pasivo
0,51
0,38
0,21
0,09
0,00
Ratio de Autonomía
Fondos propios/Deudas
0,95
1,63
3,84
10,66
940,91
Ratio de Garantía
Ratio de Calidad de la
Deuda
Activo Real/Deudas
1,95
2,63
4,84
11,66
941,91
Pasivo Corriente/Deudas Totales
0,23
0,31
0,49
1,00
1,00
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
-14439,47
27044,25
40643,47
83338,29
98549,24
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
FONDO DE MANIOBRA
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
Fondo de Maniobra
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad Económica
BAII/Total Activo
-0,02
0,23
0,42
0,37
0,41
Rentabilidad Financiera
Beneficio Neto/Fondos Propios
-0,08
0,25
0,39
0,30
0,31
UMBRAL DE RENTABILIDAD
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
Punto de Equilibrio
29595,03
30176,17
31905,58
31875,66
29925,00
C.F./(1-(C.V./Importe Ventas))
Gráfico 111: Ratios para el escenario optimista.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez
Activo Corriente/Pasivo Corriente
Ratio de Disponibilidad
Disponible/Pasivo Corriente
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
2017
2018
2019
2020
2021
-0,26
3,21
11,55
17,90
1901,22
-0,31
3,14
11,46
17,78
1891,28
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
Ratio de Endeudamiento
Total Deudas/P.N.+Pasivo
0,44
0,27
0,12
0,04
0,00
Ratio de Autonomía
Fondos propios/Deudas
1,25
2,76
7,27
21,51
2247,46
Ratio de Garantía
Ratio de Calidad de la
Deuda
Activo Real/Deudas
2,25
3,76
8,27
22,51
2248,46
Pasivo Corriente/Deudas Totales
0,23
0,31
0,49
1,00
1,00
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
-14439,47
27044,25
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
0,16
0,42
0,54
0,44
0,41
FONDO DE MANIOBRA
Fondo de Maniobra
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad Económica
BAII/Total Activo
Rentabilidad Financiera
Beneficio Neto/Fondos Propios
138220,44 233084,88 315435,76
0,18
0,41
0,45
0,34
0,31
UMBRAL DE RENTABILIDAD
2017,00
2018,00
2019,00
2020,00
2021,00
Punto de Equilibrio
29434,67
30078,02
31254,48
31099,10
29101,01
C.F./(1-(C.V./Importe Ventas))
Fuente: Elaboración propia.
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