Prácticas efectivas para atraer a los profesionales más valiosos

Tecnologías de la información
Prácticas efectivas para
atraer a los profesionales
más valiosos
L Albert B. Schwarzkopf, Roberto J. Mejias, ’Jon (Sean) Jasperson,
Carol S. Saunders y Hermann Gruenwald
Para competir en unos tiempos de incertidumbre
tecnológica y empresarial como los actuales, es
necesario que las empresas sepan cómo identificar,
contratar y conservar a los profesionales de
tecnologías de la información más valiosos.
l capital humano, no el financiero, debe ser el punto de partida
y la base principal de toda estrategia de éxito”. Esta frase es una
afirmación rotunda de que el capital humano constituye un
elemento estratégico y un reto para cualquier tipo de negocio. Es cierto: el
capital humano es de suma importancia en una profesión, como la de
tecnologías de la información (TI), que requiere unos conocimientos
profundos y una gran especialización. Hoy día, los directores de TI,
mientras intentan pronosticar cuáles serán sus necesidades en el próximo
período de tres a cinco años, deben tratar de reunir, cuidar y recompensar
unas habilidades –las de TI– que son imprescindibles para llevar adelante
proyectos de suma importancia. Los directores tienen que identificar y
retener aquellas habilidades que les servirán para responder
adecuadamente a futuros retos tecnológicos.
“E
El problema de la contratación de personal experto en TI presenta dos
aspectos principales: saber a quién tenemos que reclutar y asegurarnos de
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Prácticas efectivas para atraer a los profesionales más valiosos
El capital humano
constituye
un elemento
estratégico y un reto
para cualquier tipo
de negocio
que el personal de TI contratado posee esas habilidades que nos son tan
vitales. Según un estudio, para esta labor de determinar a quién tenemos que
reclutar pueden emplearse cuatro estrategias: la de largo plazo, la
equilibrada, la de alto rendimiento y la de corto plazo. Estas estrategias
describen los entornos organizativos apropiados para seleccionar y retener
empleados de TI en función de la duración del empleo prevista, las
características de la carrera académica y profesional de cada uno de los
candidatos, y las aspiraciones personales de éstos.
En este trabajo vamos a analizar el segundo de los aspectos, o sea, el
que se refiere a cómo se aseguran las empresas de que sus profesionales de
TI poseen las aptitudes y los conocimientos necesarios para actuar en un
entorno tecnológico caracterizado por el cambio frecuente y la
incertidumbre. Esto se complica aún más cuando descubrimos que las
exigencias de conocimiento y experiencia constituyen un objetivo
altamente aleatorio debido a las evoluciones de los planes de negocio.
Para tener una idea de cómo gestionan las empresas al personal de TI,
se realizaron encuestas a 30 altos cargos pertenecientes a 15 empresas con
plantillas que iban desde 85 hasta más de 75.000 empleados. Las empresas
abarcaban un amplio campo de entornos organizativos y representaban a
cinco sectores industriales: energía, alta tecnología, finanzas, transportes y
distribución.
Se procuró entrevistar a dos personas clave de cada organización: por
un lado, al director de TI o, en su defecto, a un directivo de TI de alto
nivel y, por otro, a un planificador de TI de primera línea o a un director
de recursos humanos. Sin embargo, no todas las empresas tenían
contratados planificadores o directores de recursos humanos que
trabajaran directamente en el campo de las TI. En estos casos, el director
de TI designaba al planificador de TI o al directivo de recursos humanos
que mejor podía proporcionar información sobre previsiones relativas a las
TI y sobre actividades afines del ciclo de dotación de personal.
Incertidumbre
Puede decirse que las distintas perspectivas y prácticas que se han
encontrado representan un conjunto de procedimientos de contratación de
personal para un entorno fundamentalmente impredecible. Galbraith
asegura que las empresas suelen dar cuatro respuestas organizativas
distintas para enfrentarse a la incertidumbre y paliar las sorpresas del
cambio tecnológico. Estas respuestas son las siguientes:
• Recursos débiles. La dirección de las empresas puede echar mano de los
llamados “recursos débiles” para amortiguar la incertidumbre y lo
puede hacer bien adquiriendo recursos adicionales o bien rebajando los
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estándares y las expectativas. En cualquiera de los dos casos aumentan
los costes de ejecución.
• Unidades independientes. En este supuesto, la dirección crea unidades
independientes mediante la formación de unidades organizativas
relativamente dotadas de los recursos necesarios para llevar a cabo su
cometido, con lo que se reducen los grados de comunicación y
coordinación requeridos entre ellas.
• Sistemas de información verticales. La dirección puede decidirse por
utilizar sistemas de información verticales con el propósito de reducir la
incertidumbre y reaccionar con mayor rapidez ante los cambios; a estos
sistemas se les puede dar un tratamiento bien informático o bien
organizativo.
• Relaciones laterales y delegación. En este caso, la dirección asigna la
coordinación y la toma de decisiones a diferentes unidades, a las que
dota de la información necesaria; como complemento de esto, la
dirección también puede designar centros de enlace, o de otro tipo, para
atenuar las dificultades de comunicación.
Cuando los directivos se enfrentan a los cambios tecnológicos, lo
primero que intentan hacer es reducir la incertidumbre mediante la
creación de unidades independientes. Cuando estas estrategias no surten
los efectos deseados sobre la incertidumbre o los cambios, los directivos
suelen entonces dirigir su mirada hacia los sistemas de información
verticales y las relaciones laterales, diseñados para delegar la
responsabilidad en niveles más bajos. Estas estrategias se pueden aplicar a
las incertidumbres relacionadas con las fases de previsión, contratación y
formación del personal de TI (véase el recuadro).
El ciclo de dotación de personal de TI comienza con el intento de
determinar de antemano la necesidad que existe de personas que posean
habilidades vinculadas a las TI. Sin embargo, debido a la incertidumbre
que generan los altibajos de las economías nacionales e internacionales y
a los adelantos tecnológicos que reclaman nuevas habilidades, existen
dificultades para hacer previsiones fiables en este sentido. A pesar de ello,
a los departamentos de TI no les queda otra alternativa que contratar
personas versadas en estas nuevas técnicas.
A las anteriores incertidumbres hay que sumar las que producen las
variaciones del mercado de capital humano y las que aportan los cambios
de la legislación gubernamental vigente. Sin embargo, las incertidumbres
no acaban aquí, ya que, después de contratar a las personas que cumplen
los requisitos exigidos, pueden aparecen otras nuevas incertidumbres
Cuando
los directivos
se enfrentan
a los cambios
tecnológicos,
lo primero que
intentan hacer
es reducir
la incertidumbre
mediante la creación
de unidades
independientes
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Estrategias para dar respuesta a la incertidumbre en las TI
Respuesta al cambio
Previsiones
Sistemas de información verticales
• Planificación a largo plazo
• Planificación de una fuerte reserva de talentos
Reducción de la incertidumbre
Recursos débiles
• Consultores
Contratación
Relaciones laterales y delegación
• Responsabilidad de los empleados
en cuanto a nuevas habilidades
• Búsqueda e inventario de habilidades
Unidades independientes
• Separación entre TI y recursos humanos
• Creación de una asociación tecnológica
Formación
cuando los directivos intentan desarrollar programas de formación
adecuados con objeto de anticiparse a necesidades futuras de habilidades.
Buenas prácticas
Si se compara el ciclo de dotación de personal de TI con el modelo
desarrollado por Galbraith, se pondrán de relieve las “buenas” prácticas
ejercitadas por las 15 empresas integrantes del estudio en su afán de
reducir la incertidumbre o acelerar la respuesta a los cambios.
Recursos débiles
En períodos de sobrecarga de trabajo, los departamentos de TI que no
incrementan su personal recurren a la subcontratación o a la contratación
de consultores para que les aporten los conocimientos y las habilidades
que les faltan. Estos departamentos están haciendo uso de los recursos
débiles.
El mantenimiento de una reserva de talentos es uno de los recursos
más sencillos, si bien es una estrategia que resulta relativamente cara al
no perseguir, de momento, otro objetivo que tener a mano los
conocimientos adecuados en el momento en el que se necesiten. Aunque
no se encontró ninguna empresa que de manera consciente contratara o
retuviera empleados que no necesitaba, el 67% utilizaba subcontratistas
o consultores para solucionar la carencia de unas determinadas
habilidades.
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La subcontratación y la consultoría permiten a las empresas suavizar
las fluctuaciones de empleo generadas por la concepción y desarrollo de
grandes proyectos, hacer frente a aumentos estacionales de la demanda y
disponer de nuevas habilidades que les son vitales. Cuando no podían
encontrar internamente las habilidades necesarias, algunas empresas
recurrían a consultores y subcontratistas para que les proporcionaran
hasta un 20% de la actividad que hubiera desarrollado una plantilla
propia a jornada completa.
Las empresas que empleaban subcontratistas y consultores reducían la
incertidumbre tecnológica asociada principalmente a la adquisición de
habilidades. Además, como el coste real de los consultores y
subcontratistas externos era alto, varias empresas hicieron hincapié en el
valor a largo plazo que tenía la posibilidad de aprender las técnicas de los
consultores contratados por sus organizaciones.
Unidades independientes
Las empresas que participaron en la encuesta informaron de que ellas
aplicaban dos métodos para reducir la incertidumbre mediante la creación
de unidades independientes:
• Separar el departamento de TI del de recursos humanos, bien dejando
que hubiera una relación especial entre ellos o bien haciendo que se
ignoraran por completo.
• Hacer que el departamento de TI redujera la incertidumbre limitando la
gama de tecnologías que empleaba en toda la empresa.
El 67% de los directores de las empresas encuestadas consideraba que
sus respectivas estrategias de dotación de personal y contratación eran
relativamente originales comparadas con las de otros departamentos
organizativos. Estos directores eran de la opinión de que solo
experimentados profesionales de TI eran capaces de reconocer el talento
en TI y de que el departamento de recursos humanos aportaba muy poco a
la gestión de los profesionales de TI, por lo que, por este motivo, los
departamentos de TI asumían a menudo las funciones propias de un
departamento de recursos humanos. Aunque esto reducía la necesidad de
mantener una comunicación con los departamentos corporativos de
recursos humanos y permitía, además, que el departamento de TI
gestionara sus propios procesos de contratación de habilidades, los
departamentos de TI se veían obligados a asumir más responsabilidades
organizativas que no les eran propias o familiares.
El 20% de los departamentos de TI de la encuesta se veía a sí mismo
como unidad independiente y creía que la unidad de recursos humanos era
El mantenimiento
de una reserva
de talentos es uno
de los recursos
más sencillos,
si bien es una
estrategia que
resulta relativamente
cara
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una molestia. Los directivos de TI de estas empresas consideraban que eran
responsables de las funciones de recursos humanos de sus propios
departamentos y dejaban para el departamento de recursos humanos la
parte correspondiente a la administración del empleo y a la planificación de
los beneficios sociales corporativos. Puede decirse, por tanto, que las
prácticas de recursos humanos relativas a las TI eran manejadas en estas
empresas de forma poco rigurosa. Es más, no se hacían evaluaciones
formales de las necesidades y era escasa la utilización de los departamentos
de recursos humanos para la planificación de las habilidades en TI.
La mitad de
los departamentos
de TI consultados
consideraba
el departamento
de recursos
humanos como
una “oficina
de servicios”
Prácticamente la mitad de los departamentos de TI consultados
consideraba el departamento de recursos humanos como una “oficina de
servicios” que tiene la misión de realizar tareas relativas a la
administración de personal (selección de solicitudes, apoyo administrativo
en actividades de reclutamiento, etc.) y velar por el cumplimiento de las
leyes laborales. Este enfoque de oficina de servicios representa una
división del trabajo que va más allá del anuncio de vacantes, la entrevista,
la selección y la búsqueda de fuentes de aprovisionamiento.
Las implicaciones jurídicas de las decisiones de contratación eran
muchas veces suficientes para justificar la utilización de la habilidad de
recursos humanos. Por regla general, los departamentos de TI de estas
organizaciones decían la última palabra en cuestiones de contratación de
personal. Las decisiones sobre la clase y el número de empleados eran
potestad de los directivos de TI, especialmente cuando se tenía que
contratar personal experimentado. Los departamentos de recursos
humanos intervenían más cuando los candidatos eran jóvenes
recientemente licenciados.
Por el contrario, 4 de los 15 departamentos de TI de las empresas
estudiadas consideraban el departamento de recursos humanos como un
socio valioso para la gestión de habilidades, por lo que con frecuencia
podía verse personal de este departamento formando parte del “equipo de
reclutamiento” de TI. En una empresa de transportes, varios especialistas
de recursos humanos fueron asignados al departamento de TI con la
misión de ayudar en la planificación, contratación y formación de
personal de TI. Otra empresa encargó a varios empleados de recursos
humanos que dedicaran hasta un tercio de su tiempo a asuntos
relacionados con la administración de personal de TI.
La aportación de los departamentos de recursos humanos fue
particularmente útil en cuatro áreas de la administración de personal de TI:
• Riesgos legales. Los departamentos de recursos humanos adoctrinaron
a los directivos y contratadores de TI para que no incluyeran en la
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redacción de los contratos cláusulas que fueran injustas o
discriminatorias.
• Evaluación de habilidades. Los expertos de recursos humanos
asesoraban a los supervisores y directivos de TI cuando evaluaban las
habilidades de cada persona.
• Búsqueda de talentos. Las organizaciones de recursos humanos de
varias grandes empresas desarrollaron sistemas formales para la
búsqueda de talentos, así como planes de carrera para promociones y
transferencias de empleados.
• Conciencia de tendencias actuales. Un directivo de recursos humanos
llamó la atención sobre una preocupación muy común y de
actualidad entre los profesionales de recursos humanos: el gran
número de baby boomers que están ahora cercanos a la edad de
jubilación.
Otra estrategia efectiva para la creación de un entorno de TI
independiente era, según los participantes del estudio, limitar la variedad
de las tecnologías en uso; de esta forma, la incertidumbre y la inversión
se reducen. Un modo de hacerlo es evitar las tecnologías de vanguardia.
Seguir operando con tecnologías consolidadas y de probada utilidad
permite disminuir la necesidad de adquirir en el mercado externo las
últimas tecnologías a altos precios. Una de las empresas rehusó incluso
considerar proyectos que no estuvieran basados en una unidad
informática central o mainframe.
Dos empresas abordaron de una forma más decidida la cuestión de
crear un entorno de TI independiente y formaron una alianza con
Microsoft que les permitía diseñar todos sus nuevos sistemas utilizando
las herramientas de Microsoft destinadas al desarrollo de software. A
cambio, Microsoft les proporcionaba versiones beta de nuevos productos
y compartía, además, sus planes de desarrollo. Esta cooperación
aumentaba el grado de adecuación de las previsiones relativas a las
operaciones de TI. Aunque esta estrategia tiene sus propios riesgos,
ofrece ventajas sustanciales y reduce la incertidumbre.
Sistemas de información verticales
Las empresas invierten en sistemas de información para adaptarse a los
cambios de su entorno y para hacer previsiones más precisas sobre las
necesidades de personal experto en TI. Los 15 departamentos de TI del
estudio incorporaron sistemas de información en dos principales métodos
de previsión:
Una estrategia
efectiva para la
creación de un
entorno de TI
independiente
consiste en limitar
la variedad de las
tecnologías en uso;
de esta forma,
la incertidumbre
y la inversión
se reducen
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Prácticas efectivas para atraer a los profesionales más valiosos
Las empresas
invierten
en sistemas
de información
para adaptarse
a los cambios
de su entorno
y para hacer
previsiones
más precisas sobre
las necesidades
de personal experto
en TI
• El primero consistía en que el departamento de TI mantuviera algún
tipo de sistema formal de exploración y detección de tecnologías.
• El segundo consistía en que los sistemas del departamento de TI
apoyaran el proceso de planificación del que formaba parte la
previsión de las habilidades en TI.
Se esperaba que todas y cada una de las 15 empresas tuvieran un
sistema formal de previsión –externo y a largo plazo– que complementara
sus planes de negocio a largo plazo. Sin embargo, solo el 20% afirmaba
hacer esto. La decisión definitiva sobre cuáles eran las habilidades que se
necesitaban dependía de los proyectos planificados por la organización.
Se esperaba, asimismo, que las necesidades tecnológicas estuvieran
representadas en el proceso de planificación estratégica; sin embargo, solo
el 60% incluía formalmente la necesidad de habilidades en TI en sus
planes de negocio a largo plazo. En las restantes empresas, la información
normalmente fluía de arriba abajo procedente del plan estratégico general,
lo cual servía de base para la preparación del plan de TI. Habida cuenta de
la extensa cobertura que los medios de comunicación están dando a la
importancia de las TI en el mundo empresarial actual, el uso continuado
del método tradicional de difundir la información en sentido descendente
resultaba un tanto sorprendente.
El 53% de las empresas contaba con equipos formados expresamente
para rastrear y evaluar las nuevas tecnologías. El resto se valía de varios
métodos informales para explorar y estar al día de los desarrollos
tecnológicos. Estos métodos consistían en contactar con vendedores,
clientes y consultores; asistir a conferencias y leer publicaciones técnicas y
comerciales; y visitar páginas especializadas de Internet. Sin embargo, los
resultados no parecían estar formalmente ligados a los planes de dotación
de personal de TI. De hecho, la mayoría de los directivos que participaron
en el estudio creía que era casi imposible prever con precisión la evolución
a largo plazo de las habilidades tecnológicas.
El 47% de las empresas aplicaba métodos menos formales para
determinar a largo plazo sus necesidades de personal especializado.
Algunas empleaban una planificación oficial a largo plazo de habilidades
con unos horizontes de planificación que abarcaban 18 meses. Otras
recurrían a consultores externos, entre ellos Gartner Group y META
Group, para disponer de estimaciones a largo plazo de las habilidades
necesarias. Las restantes se centraban exclusivamente en las necesidades
de personal a corto plazo. En estas empresas eran las exigencias
inmediatas de los clientes y del negocio –proyectos actuales o proyectos
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que se iniciarían en los próximos seis meses– las que determinaban las
necesidades de habilidades de TI.
Relaciones laterales y delegación
Con frecuencia las empresas tratan de delegar la toma de decisiones en
donde está el origen de la información. Sin embargo, cuando se trata de
habilidades de TI, esto normalmente se traduce en un sistema que permite a
cada persona elegir el conocimiento que desea adquirir y ofertar puestos
con una remuneración más alta acorde con estos conocimientos.
El 40% de las empresas empleaba un sistema formal para contabilizar
las habilidades características de las TI. Los sistemas más completos
recogían una extensa gama de actividades relativas a la gestión de
habilidades, entre las que pueden citarse los análisis de carencias, los
programas de formación, el desarrollo profesional, las estrategias de
externalización y las decisiones sobre contratación de personal.
A menudo, los sistemas formales para contabilizar las TI de estas
empresas incluían planes de ascenso y revisión de cualificaciones
profesionales, lo que permitía que los empleados dejaran constancia de sus
nuevas experiencias y conocimientos. Sin embargo, para las pequeñas
empresas era ciertamente difícil justificar un sistema formal de búsqueda
de talentos; sobre esto, sus altos directivos aducían que no lo necesitaban.
Si bien una formación técnica adicional puede mejorar la
“empleabilidad” de cualquiera, la verdad es que esta clase de formación
suele tener una vida bastante efímera. Cuando las empresas dejan el
reclutamiento externo para centrarse en la formación interna, los directivos
de TI tienen que lidiar con unos raquíticos presupuestos de formación.
Algunos estudios anteriores indican que solo el 19% de las organizaciones
ve la formación en TI como algo que merezca una inversión.
Las habilidades en TI están muy solicitadas por las empresas; por
tanto, los empleados que las posean pueden cambiar de empleo con
facilidad. Puesto que estos empleados valoran que se les reconozcan sus
habilidades y sus logros profesionales, un sistema efectivo de búsqueda
de talentos junto con una respuesta positiva podría ser una importante
herramienta para formar y retener a empleados de TI. Las empresas que
solo utilizan sistemas informales de búsqueda corren el riesgo de que sus
empleados adquieran el convencimiento de que no están verdaderamente
interesadas en su bienestar.
Un modelo útil para la contratación de personal de TI
Las estrategias expuestas por Galbraith componen un modelo para el
manejo de la incertidumbre propia del ciclo de vida de las habilidades en
Las habilidades
en TI están muy
solicitadas por las
empresas; por tanto,
los empleados que
las posean pueden
cambiar de empleo
con facilidad
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Albert B. Schwarzkopf
Profesor de la Michael F. Price
College of Business de la
University of Oklahoma.
Roberto J. Mejias
Profesor de la Krannert School
of Management de la Purdue
University.
’Jon (Sean) Jasperson
Profesor del Michael F. Price
College of Business de la
University of Oklahoma.
Carol S. Saunders
Profesora del College of Business
Administration de la University
of Central Florida.
Hermann Gruenwald
Profesor de Sistemas
de Información del College
of Business & Public Policy
de la University of Alaska.
TI. Si superponemos este modelo sobre el ciclo de dotación de personal de
TI, podemos identificar también cuatro métodos relativos al empleo de
esta clase de personal:
• Recursos débiles. Este método consiste en utilizar subcontratistas y
consultores externos para suavizar las fluctuaciones de las necesidades
de contratación de personal.
• Unidades independientes. El método que propugna la separación entre
el departamento de TI y los especialistas de recursos humanos no está
exento de riesgos. No hay duda de que los departamentos de TI
obtienen beneficios si mantienen unas buenas relaciones con los
departamentos de recursos humanos, ya que los especialistas de
recursos humanos, al aportar conocimiento y experiencia en materia de
riesgos jurídicos, búsqueda y evaluación de talentos, y otros aspectos,
pueden reducir la incertidumbre que acompaña a la contratación de
personal de TI.
• Sistemas de información verticales. Las empresas de TI necesitan
invertir en sistemas de información con el fin de conseguir mejores
previsiones y una conexión más estrecha con el proceso de
planificación general de los negocios. Estos sistemas ponen a los
departamentos y a sus empresas en disposición de responder al cambio
de una forma más rápida.
• Delegación. Los departamentos de TI desarrollan relaciones laterales por
medio de la creación formal de inventarios de habilidades en TI, que
ayudan a delegar las decisiones sobre el desarrollo de habilidades en
departamentos o individuos.
En un mercado económico y tecnológico tan inestable como el
actual, las prácticas efectivas para la búsqueda de personal experto en TI
deben gestionar la incertidumbre, no ser gestionadas por ella. Este
estudio ha puesto de manifiesto que las empresas que se limitan a
reaccionar ante los cambios del mercado y ante los cambios en la
necesidad de habilidades, más tarde o más temprano se ven forzadas a
generar unas respuestas más costosas. Aunque la agitada naturaleza del
sector de las TI puede complicar las previsiones a largo plazo sobre
habilidades en TI, las implicaciones que tales previsiones conllevan y la
recompensa potencial que representan merecen el esfuerzo. I
© ACM y PMP.
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