658.401-R685pp-CAPITULO II

CAPITULO 11
MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE REINGENIERIA Y
OTROS ENFOQUES QUE GIRAN ALREDEDOR DEL ACTUAL
PROCESO DE GLOBALIZACION ECOKOMICA.
1. Generalidades sobre la Reingeniena
Las Agencias de Publicidad se encaminan hacia una competencia
creciente y la Reingeniena es una gran herramienta para enfrentarla. La
complejidad de los clientes obliga a que éstas respondan a las exigencias
que el mercado globaiizado exige; es aquí donde la Reingeniena
interviene y aprovechando los beneficios que oiiece se pretende aplicar a
los Departamentos de Medios, porque es un área clave para el
funcionamiento de una Agencia y estos departamentos enfrentan grandes
cambios debido al alto nivel competitivo que los rodea y con la
Reingeniena siitiirán una renovación organizacionai a través de una
secuencia
lógica de cambios en: procesos, puestos, sistemas de
evaluación y compensación del personal y actitudes del personal.
La práctica formal de la reingeniería y su estudio se debe
básicamente a los resultados obtenidos por los espertos en eficiencia, que
practicaron estudios de tiempo y inovimientos durante la primera mitad
del siglo XX'; fundamentalmente la reingeniería es hacer dar marcha atrás
' Reingenieria, Ci>nioApiicarla con Exito en los Negocios. Daniel Monis
Hill. la. Edición. 1995. P.69
Joel Brandon. McGraw
a la revolución industrial; es buscar nuevos mode!os de orpanización, la
tradición no cucnta para nada, cs dccir quc cs:c cnfoqiic cs un nucvo
comienzo.
Las definiciones de productos y calidad del trabajo de eficiencia
operaciüiial y eficacia
süii üli paa&gila iiuevo, süfi [os ü~,eiivos que
orientan a muchas compañías. El movimiento hacia el nuevo prototipo
está relacionado con la manera de como las compañías tratan de alcanzar
estos objetivos. En consecuencia, la reingeniería actual es LUI resumen de
los sistemas anteriores, pero con mi iiUevO entijqüe ya yúe los esfücrzos
están encaminados en el marco del viejo paradi-ma, aunque debe
enfatizarse que un gran níunero de los mismos produce resultados
satisfactorios. El problema consiste, otra vez en el surgimiento de
deiiiasiadas fallas para dirigir los esfuerzos de la coiiipailiia hacia
ri1.i
entorno que prepara las operaciones en favor de una ganancia a largo
plazo.
La mayoria de ejecutivos y administradores se han dado cuenta que
c!icntcs, compc:cncia y cambio son trcs fucrzas quc han cambiado
notablemente sus características en comparación con el pasado.
El concepto de el cliente ya no tiene vigencia; ahora es este
cliente, aquel con quien el vendedor está negüciaixio en dei~fiii1iiaiü
momento y que tiene la capacidad de exigir lo que a él le guste. Los
clientes se han colocado en posición ventajosa en sus relaciones con los
vendedores; el mundo está enriquecido en información que a través de los
.
.
medios Uz cominicac~one! c!ieixe puede darse cuenta de !o q i e e!
mercado ofrece y hacer comparaciones, ésto hace que el proceso de
negociación sea más complicado para el comerciante.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado
masivo, la realidad más dificil d e aceptar acerca de los dientes es que
cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy. no se aparece otro para
reemplazarlo. Se concluye que en lugar del mercado masivo en expansión
de los años 50, 60 y 702, las empresas tienen hoy clientes, individuos y
negocios que saben lo que quieren, cuinto quieren pagar y cómo
obtenerlo en las condiciones q x les convienen. Estos clientes no
necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable
cambio en la relación productor-comprador.
Antes la competencia era sencilla, la empresa que lograba salir al
mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba
una venta; ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas
clases distintas.
Hoy se venden artículos similares en distintos
mercados sobre bases competiti~astotalmente diferentes. Al abnr las
-
bmvras cori,erci~!es, ninzwa empresa tiene
SU
territorio protc-ido
e
de !a
competencia extranjera.
.'
Rcirigenieria; Michael Hanuner & J m e s Cliampy. Gnipo Editorial Norma. Colombia.
la. Edición. 1994. P. 22
Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio más bajo,
la calidad más alta y el mejor servicio que brinda cualquiera de ellos
pronto se convierte en la norma de todos: ya no basta o-flecer el producto
o servicio satisfactorio. Si una compaílía no puede marchar a la par de la
mejor dentro de una categona competitiva, pronto no tendrá un lugar
donde pararse.
Así como los clientes y la competencia Iian cambiado, también el
cambio lo ha hecho y en forma muy acelerada. Con la globalización de la
economía, las empresas se ven ante un níunero mayor de competidores,
cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de
bienes y servicio; la rapidez del cambio tecnológico también promueve la
innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a
meses; pero, lo importante es que no sólo han disminuido los ciclos de
vida de los productos y servicios, sino que también ha disminuido el
tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.
Clientes, competencia y cambio, han creado un nuevo mundo para
los negocios, y cada día se hace mas evidente que organizaciones
diseñadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para
que funcionen en otro. Las empresas creadas para vilir de la producción
en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglar para que
tengan éxito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el
cambio exigen flexibilidad y rápidas reacciones.
3. Definición de Reingenieria
La reingenieria
técnica preeminente de los años 90 para mejorar el
rendimiento de los negocios, 11a ganado muy rápidamente un porcentaje
si-qificativo de altos ejecutivos que la consideran su iniciativa preferida
para alcanzar metas estratégicas, en contraposicióil a la contratación por
fuera, la reducción del tamaño, la reestructuración o la automatización.
El ritmo del cambio en la vida de los negocios lia acelerado a tal
grado que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar
mejoras incrementales en rendimiento.
La única manera de ignaiar o
superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.
Se presentan a coiltinuación algunas defnuciones que se han dado
de reingeniería:
- Reingeniería : "Es el rediseiío rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar les flujos
del trabajo y la productividad de una organizacióii".
3
- Reingenierís: "Es ~tnenfoque para planear y controlar el cambio.
La reingenieria de negocios sipifica rediseiiar los procesos de negocios y
luego implementarlos".
'
Cómo h c e r Rein~enieria. R q n o n d L. Manganelli y Mark M. Kltin, G ~ u p oEditorial
Norma, Colonibia. la. Edicion. 1995. P. 8
4
Danid hlorris y Jmi Brandon, Op. Cit . P. 11
- Reingeniería: "Es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, seMcio y
rapidez".'
Las tres definiciones detalladas tienen como elemento clave la
palabra procesos, refméndose a una serie de actividades relacionadas
entre si que convierten insumos en productos. Muchas personas de
negocios no están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, en
oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
La palabra fundamental, también cobra importancia en este
concepto. Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe
hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo
fiuiciona.
La reingeniería determina primero qué debe hacer una
compañía; Irlego cómo debe hacerlo.
La palabra radical significa raíz; es decir que rediseñar
radicalinente implica
llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arredar lo que ya está instalado sino
abandonar lo obsoleto.
' hlichael Hammer & James Champy. Op. Cit. P. 34
El concepto de reingenieria no debe de ser confundido con el de
automatización; tampoco se debe confundir con la llamada reingeniería de
software, que significa reconstniir sistemas obsoietos de información con
tecnología más moderna. La reingenieria no es lo inismo que mejora de
calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del
movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de
calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes; ambos
reconocen la importancia de los procesos y einpiezan con las necesidades
del cliente del proceso y trabajan de ahí Iiacia atrás.
3. Principios de la Reingeniería.
Las empresas se encaminan hacia una competencia creciente, la
necesidad de triunfar con la aplicación de la reingenieria es mayor que en
cualquier momento del pasado. Los paradi-mas relacionados con los
proyectos de reingeniería deben cambiarse. El nuevo parndipa de
reingeniería aplicada a los negocios se basa en los siguientes principios:
- La calidad sóiamente se puede alcanzar a través dc
iui
proceso
de mejoramiento continuo; es iníitil tratar de alcanzar la perfección en un
sólo paso.
- El cambio mismo debe mrarsc como un proceso continuo; una
vez que ha comenzado la empresa nunca debe detener la evolución.
- Los cambios propuestos deben evaluarse a través de modelos y
caracterizarse sólo como la diferencia entre la operación actual y con
nuevo diseño operacional.
LUI
- Los esfuerzos de camino deben basarse en el entendimiento
detallado de los proceso de la compañía.
- Las iniciativas de calidad pueden instaurarse, únicamente,
coi~struyéndolasdentro de la toma de cada proceso.
- La eficiencia y la reducción de costos se logra en verdad a través
de la reducción del despilfarro.
- Las técnicas
de modelamiento que se ~itilizandeben apoyar el
modelamiento dinánuco; los modelos deben estar en capacidad de
cambiar continuamente: en una fonna controlada.
4. Principales Exponentes de la Reingeniería y sus aportes.
Se han escrito varias obras sobre Reiiigenieria, en las cuales los
autores se basan en una ideología más o menos común: que los negocios
tienen que cambiar radicalmente para poder competir; que tiene que hacer
cambios en los proccsns bisicos; y que las expectativas de los clientes
determinan el carácter dc valor agregado de estos procesos. De todos los
aportes se Iia llcgado a una aceptación general de varios términos de
referencia:
- Reingeniería de
procesos: "Es la actividad que analiza el
funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace
cambios radicales para mejorar espectaculannente sus resultados, a juicio
del cliente!!."
" Rqmoiid L. M;~~gmclli
y Mnrk Mlile~n.Op.Cit.(l) Apcndicc E. p. 3 1 1
- Avances decisivos
: "Son cambios radicales en la manera de
funcionar los procesos, a diferencia de los cambios incrementales que
buscan los programas de calidad y otras iniciativas corporativas
similares".
-
Visualización : "Es el proceso cuasianalítico de describir el
estado ideal de un proceso, si se pudieran satisfacer todas las expectativas
de los clientes".
S
- Procesos : "Son las series de actividades entrelazadas que toman
insumos y producen resultados (productos)".9
- Procesos básicos
: Son los procesos fundamentales de una
empresa (desarrollar nuevos productos o servicios, obtener pedidos de los
cliente, despachar pedidos, etc.). Estos procesos cruzan diversas konteras
organizacionales.
- Procesos de valor agregado : "Son aquéllos cuyos resultados el
cliente considera importantes y que afectan positivamente a la decisión de
comprar"
"'
4.1. Michael Hammer y James Champy
Los tratadistas en referencia detallan la obsolescencia de los
modelos organizacionales contemporáneos que datan de comienzos de la
revolución industrial. Sostiene que las organizaciones funcionales tienen
poco o ningiin conocimiento de los procesos que son realmente lo que
7,s.') y l V
Rn:mond L. hlmsniiclli y h l a k M.KIciii, Op. Cit. (1) Apéndicc B; P. i 1 1 ' 312
Hammer y Cliampy proponen la reingeniena (o "empezar de
nuevo") como la dirección quc se debe seguir, eii lugar de las mejoras
imrementales de enfoques tales como la calidad total o la rectificación
del tamaño. Su solución (no se incluye metodología en el libro)'' consiste
en establecer equipos de reingenieria que desarrollen "visiones" de lo que
tiene que ocurri~a fin de producir los resultados que el cliente quiere.
Las visiones a la vez determinarán cómo deben funcionar los procesos.
Los autores predicen un "nuevo mundo de trabajo", en que equipos de
procesos reemplazarán a los silos funcionales tradicionales y en que los
traspasos y los controles excesivos se reducirán o se eliminaránui;
lo cual
llevará a mayor eficiencia del proceso. Los miembros de los equipos
estarán facultados para tomar más decisiones y prestar un senicio más
completo a los clientes.
El enfoque de Hammer y Champy se puede resumir en lo sig~iente:
- Defiende el cambio radical en los procesos de valor agregado.
- Destaca la importancia de las expectativas del cliente como elemento
impulsador.
- Obtener apoyo ejecutivo se considera crítico para 21 éxito.
- Utiliza la visualización como la manera de ver lo que se necesita que se
haga, más bien que de mejorar los procesos existentes.
- Utiliza equipos de reingeniena para examinar procesos básicos.
- Utiliza tecnología como capacitadora de soluciones.
- Los fundamentos de la solución incluyen equipos de procesos de
empleados facultados.
4.2. Daniel Morris y Joel Brandon
Estos autores presenta una metodología de Reingeniena de
Procesos (RP)", llamada Reingenieria Dinámica de los negocios (RDN).
El enfoque consta de dos subdivisiones principales: Posicionamiento y
Reingeniería. La actividad de posicionamiento examina el desarrollo de
estrategias corporativas con metas específicas y objetivos cuantificados.
Además se produce un modelo del negocio actual valiéndose de
diagramas de actividades del negocio (DAN). Estos y otros "datos de
cambio" son mantenidos por un jefe superior de cambio (JSC). La
intención es efectuar un desplazamiento o un paradigma de cambio en el
contexto del cual el cambio puede ser continuo. Una vez establecida la
actividad de posicionaniiento, el modelo se puede analizar y se pueden
identificar proyectos de reingenieria. Estos vienen a ser entonces la
segunda actividad de la RDN.
La reingeniena la efectúan equipos de proyecto utilizando una
metodología de nueve pasos, que es iiii enfoque tradic~onalde gerencia de
proyectos, empezando con idsntifícacióii de opoitunidades, definición y
evaluación de soluciones internas y selección e iinplementación de la
línea de conducta más apropiada.
"
Dnnicl Morris y Jocl Brandon. OpCit
A la terminación del proyecto de reingeniería se actualizan el
modelo de base y los datos de posicionamiento para dejar el terreno
preparado para cambios posteriores. Además de suministrar un vehiculo
de cambio continuo, la RDN, aun cuando se enfoca en procesos de
negocios, busca mejoramiento de calidad y servicios con la consiguiente
economía de costos y aumento de ingresos.
Aunque los cambios
significativos constituyen el objeto de los proyectos iniciales de
reingeniena, esos cambios no se caracterizan como "radicales" o
"trascendentales".
Resumiendo este enfoque tenemos:
- La percepción de valor por los clientes y la orientación a éstos son la
filerza impulsora del cambio.
-
El primer paso esencial es la declaración de metas y objetivos
corporativos (posicionamiento) y el desarrollo de apoyo de la alta
administración.
- Se requiere coinprensióii de los elementos primarios para que la
reingeniería tenga éxito.
- Las operaciones corrientes (procesos) se correlacionan y se analizan.
- Se reconoce que los cambios en un proceso afectarán a los demás.
- Utiliza técnicas gerenciales en la metodología.
- Insiste en resultados a corto plazo.
- Incorpora diseño tanto técnico como de recursos humanos en la
soluciones y
considera
la tecnología informática como una
"capacitadora" primaria.
4.2.1 Etapas de la Reingeniería bajo el enfoque de
Daniel Morris y Joel Brandon.
En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios existen nueve
etapas:
ETAPA 1 : Identificar los proyectos posibles.
Identificar proyectos que involucren a toda la empresa. La
fuente más obvia de un cambio que afecte a toda la compañía son las
instrucciones especificas emanadas de la alta dirección. Los pianes
corporativos estratégicos constihyen otra
filente.
Las compañías
exitosas tratan de comprender su mercado y planear sus actividades;
además, tienen planes formales e informales de negocios. Sin embargo,
estos planes no siempre se comparten en los niveles inferiores de la
empresa.
El equipo de posicionainiento debe tener acceso a esta
información. Para ello, los directivos de mayor experiencia deben estar
dispuestos a analizar estrategias y tácticas con el p p o .
Identificar los proyectos en el proceso. Los proyectos qiie se
emprenden para mejorar procesos individiialcis son los mejores
prospectos para la aplicación de reingeniería.
El equipo de
posicioimniento también lo identifica, pero tales proyectos se originan en
el propio trabajo del gnipo y en las sugerencias de otras personas de la
compañia.
Para transformar las ideas sencillas en proyectos posibles, el
equipo debe obtener su información a partir de las directivas de
departamento. Los planes departamentales y las entrevistas ayudan en la
evaluación de cada función de negocios en un proceso que se estudia para
mejorar. Si una función no apoya una meta de la compañía, ¿por qué
hacerla?; al fin y al cabo, el trabajo siempre debe apoya. una meta de
negocios. Esta etapa permite iina revisión rápida de estas relaciones.
Determinar los objetivos del proyecto. Los objetivos de un
proyecto de cambio variarán según la fuerza que los oriente hacia el
cambio; en consecuencia no pueden darse por hechos. Estos objetivos se
convierten en los factores de éxito del proyecto y son la base para evaluar
la respuesta del esfiierzo; por tanto deben estar bien definidos.
Al determinar objetivos, primero debe crearse un marco de
referencia a partir de las condiciones del esfiierzo. Al comienzo, ese
marco puede no estar muy bien enfocado y será necesario realizar esta
etapa en ti11 nivel más avanzado. Sin embargo, el aiiálisis se orientará con
mayor profundidad a medida que se obtenga información adicional y se
vuelva a definir el campo de acción del proyecto.
Enfocar el cambio: un conjunto específico de requisitos. Los
esfuerzos de reingeniena se desarrollan con el fin de alcanzar uno o más
objetivos, cada uno de los cuales está unido a una meta de negocios de la
que se deriva su razón de existir. En un nivel mis bajo, cada objetivo
tendrá un conjunto específico de requisitos.
Aigunos requisitos comunes para alcanzar el objetivo son:
- Apoyar una parte del plan de negocios de la compañia.
- Reducir el tiempo que necesita para realizar una actividad.
- Ver si alguno de los procesos se puede ejecutar con menos personal.
- Manejar una nueva linea de negocios.
- Solucionar un problema.
- Mejorar los estándares y, en consecuencia, la calidad de un proceso
- Mejorar un s e ~ c i o , c o m oel apoyo al cliente.
Estos requerimientos determinan el enfoque que debe darse a
esfuerzo de reingeniería.
iiii
Además, son factores que servirán coino
referencia para juzgar el éxito alcanzado. Como el trabajo progresivo de
reingeniena en una empresa continuará sólo en la medida que los
esfi~erzosindividuales tengan éxito, es importante, que se establezcan
formalmente las expectativas y los criterios de evaluación.
Dónde comenzar: seleccionar el primer proyecto. El esfuerzo
inicial debe tener éxito por si mismo y además debe dar contianza al
proceso de reingeniena de manera que se pueda instituir un programa de
cambio coiitinuo. Por otra parte, es imyoitaiite que el esfiierzo iniciai
especifique con claridad un conjunto de criterios:
- El esfuerzo y, en particular. su alcance deben definirse con facilidad.
- El alcance debe ser bastante amplio para aportar un beneficio
sigiuficativo. Pero debe tan~bikiicontar con suficiente precisión para
controlarlo con facilidad.
- El esfuerzo inicial no debe ser demasiado dificil. El método y las
tkcnicas serán nuevos para el grupo, cuyos integrantes necesitarán
adquirir experiencia antes de emprender proyectos complejos.
- Las personas vincdadas al proyecto deben buscar el éxito del mismo y
conseguir los recursos necesarios para alcanzarlo.
- El esfiierzo debe contar con la participación de aquella parte de la
administración que tenga mayor experiencia.
Esfuerzos subsiguientes. Después del esfiierzo inicial, cada
esfiierzo dc reingenieria debe justificarse de manera individual.
Las
fuentes mencionadas propondrán muchos esfiierzos y es posible que su
número exceda la capacidad de la compañia, despucs de que el primero
de ellos tenga éxito. Es probable que esta sitnación cree una acumulación
de trabajo de reingeniena.
En este punto se sugere una revisión del proyecto, en dos partes.
La primera se desarrollará eii esta etapa del trabajo de reingeniena y
consistirá en la revisión del cambio propuesto y sus beneficios
potenciales. Aquellos que se consideren como posibles proyectos pasarán
a la revisión del análisis del impacto.
Aprobar el proyecto de reingeniería. Para controlar y justificar
im cambio, en la mayor parte de los negocios se sigue un procedimiento
formal que incluye la aprobación de todos los proyectos de cambio por
parte de la dirección ejecutiva. Este procedimiento se aplica a todos los
proyectos corporativos y no existen consideraciones especiales para la
reingeniena.
Resumen: El producto entregado en esta etapa es la evaluación
inicial de las solicitudes para proyectos de reingeniería, junto con una
definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos
específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de
mejoramiento del proceso.
ETAPA 2 : Conducir el análisis inicial del impacto
Los enfoques utilizados para determinar el impacto inicial de los
esfuerzos de reingeniería, tanto de los que cubren toda la compañía como
de los que cubren las mejoras del nivel de procesos son virtualmente
idénticos, excepto en la detenninación de los limites iniciales de la
organización. Las diferencias radican en la cantidad de información por
manejar 1 no en los pasos a seguir.