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EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 Estimado líder de capacitación: Bienvenido a la capacitación de conciencia ética “Expresemos nuestros valores” para 2016. Use esta sesión de capacitación anual para que usted y su equipo se enfoquen en la importancia que tienen la ética y la integridad en nuestro ambiente de trabajo. Es importante que consulte esta guía antes de dirigir una sesión de capacitación. La guía proporciona puntos de discusión importantes para cada caso presentado y resalta las diversas técnicas que queremos que todos puedan usar. Use la información para dirigir la discusión de su grupo. Asegurarse de que todos los empleados se sientan valorados y potenciados para que aporten lo mejor de ellos a Lockheed Martin es esencial para fortalecer nuestra base. Expresar nuestros valores a través de las acciones diarias refleja el compromiso firme y de larga tradición de Lockheed Martin con la conducta ética. Reconocemos que todos los empleados, y especialmente los líderes, desempeñan una función activa en guiar nuestro estado ético. Un factor clave es la capacidad de todos los empleados de hablar y actuar para resolver los conflictos que puedan surgir en nuestro ambiente de trabajo. La capacitación de conciencia ética nos ofrece a todos una oportunidad de fortalecer las habilidades que necesitamos para abordar los conflictos de valores y los dilemas éticos en el lugar de trabajo. Su función como un líder de la capacitación asegura un diálogo participativo y saludable sobre las preguntas presentadas, y ayuda a los demás a practicar estas habilidades, que incluye tomar medidas. Los casos están basados en situaciones de la vida real que los empleados enfrentan, y estos reflejan las complejidades y realidades de nuestro lugar de trabajo. Cada caso se enfoca en cómo cada uno de nosotros puede abordar estas situaciones de una mejor forma cuando surgen. Los casos de este año incluyen conflicto de intereses, corrupción, fraude y liderazgo total. También se presentan situaciones respecto de las relaciones con los proveedores y la protección de información confidencial, porque afectan nuestra capacidad de trabajar con excelencia en un mercado mundial. Su papel en apoyar el compromiso de Lockheed Martin con los estándares más altos de una conducta de negocios ética es vital. Usted da a los empleados el ejemplo que cruza las fronteras de los departamentos, las unidades de negocios y las áreas comerciales. Gracias por Inspirar a nuestros empleados a reconocer que su obligación de actuar es un componente clave en el desarrollo de la cultura de “tomar medidas”. Leo S. Mackay Jr. Vicepresidente, Ética y Sostenibilidad 1 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 TABLA DE CONTENIDO Motores de ideas................................................................................. i Preparación para dirigir la sesión........................................................ 3 Técnicas de “Expresemos nuestros valores”....................................... 4 Antes de la sesión . ............................................................................. 6 Dirección de la sesión ......................................................................... 6 Lista de casos y temas clave ............................................................... 7 Resúmenes de los casos y notas para discusión de los líderes Caso 1: Uso indebido de recursos................................................. 8 Caso 2: Tenemos suerte de haberlas conseguido ....................... 10 Caso 3: Una verdadera revelación............................................... 12 Caso 4: No lo supiste por mí........................................................ 14 Caso 5: Solo hazlo........................................................................ 16 Caso 6: Así es como hacemos las cosas ...................................... 18 Resumen de la sesión......................................................................... 20 Ejemplo de mensaje final................................................................... 20 Qué hacer y qué no hacer en la facilitación ...................................... 21 Participación y confirmación.............................................................. 22 Evaluación de la capacitación............................................................. 22 Formulario de participación y confirmación...................................... 23 Guía de inicio rápido.......................................................................... 24 Cronograma de una sesión de una hora.......................... Contraportada interior 2 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PREPARACIÓN PARA DIRIGIR LA SESIÓN Es importante que revise esta sección antes de iniciar su sesión. • Cada caso presenta una situación que implica temas de ética, inclusión y liderazgo total, y muestra el resultado de un conflicto de valores o un dilema ético en el lugar de trabajo. Los casos tienen por objeto demostrar de qué modo se pueden usar las diversas técnicas para abordar de una forma más eficaz los dilemas éticos o los conflictos de valores que podríamos enfrentar en el lugar de trabajo. • Usted es responsable de entender estas técnicas antes de dirigir la sesión de capacitación de conciencia ética. En particular, les pedimos a todos que consideren cómo podrían usar las siguientes técnicas para expresar de manera más eficaz sus valores: – Hacer preguntas – Obtener datos – Hablar con otras personas – Replantear la situación Las definiciones de estas técnicas se proporcionan en la página 4 de esta guía con un vínculo a una página de referencia imprimible para usar cuando los participantes comenten los casos. • Para algunos de los casos, es posible que haya una violación que denunciar. Tendrá la oportunidad de comentar qué podría ser denunciable y cuándo debe denunciarse. Sin embargo, una gran parte de expresar nuestros valores significa plantear las situaciones y usar las técnicas descritas arriba para evitar que ocurra una violación. Los resúmenes de los casos, páginas 8 a 19, ofrecen algunos puntos de discusión para que los use. Debería tener tiempo para revisar tres casos en una sesión de una hora. Grupos virtuales La planificación previa es esencial para garantizar que las sesiones virtuales tengan sentido para todos los participantes. Asegúrese con anticipación de que todos los lugares tengan acceso a la versión basada en web de la capacitación o al DVD de capacitación. Si está dirigiendo una sesión que incluye participantes que están presentes físicamente, conectados por teléfono o por otro sistema de conferencia, pida a todos los participantes virtuales que pongan en silencio sus teléfonos cuando reproduzcan el video. Pida a todos los participantes que compartan sus respuestas. Asegúrese de poner en silencio los sistemas de audio en sus salones según sea necesario. La discusión es un elemento clave en esta capacitación, así que como líder, coordine tantas sesiones como sea necesario para permitir que todos los miembros de su equipo participen de lleno. La versión en línea de la capacitación se encuentra en http://ethics.corp.lmco.com/ethics/awareness_training.cfm o en http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html. 3 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 TÉCNICAS DE “EXPRESEMOS NUESTROS VALORES” La resolución de los dilemas éticos o los conflictos de valores de manera eficaz al expresar nuestros valores requiere que reconozcamos que esos conflictos no son poco comunes en el lugar de trabajo. Usted puede, y debe, elaborar una estrategia sobre cómo podría responder si se le presentan diferentes tipos de conflictos o dilemas éticos. Al abordar los conflictos de esta manera, se convierten en problemas de negocios que pueden resolverse mediante el uso de una estrategia apropiada, en lugar de situaciones emocionales ante cuya resolución se siente paralizado. Si no puede resolver el conflicto mediante estas técnicas, o en el caso de un incumplimiento, debe denunciar la violación a su gerente, Recursos Humanos, Departamento Jurídico, Seguridad, Auditoría Interna, Oficina de Medioambiente, Energía, Seguridad y Salud (EESH) u Oficina de Ética. A continuación se presentan algunas de las técnicas o medidas que debe considerar usar para abordar los dilemas éticos o conflictos de valores: Hacer preguntas • Recopile información en una forma no amenazadora. • No asuma que usted está en lo correcto. • Solicite información en lugar de debatir. Haga preguntas que demuestren que usted no asume que está en lo correcto o que sabe todo sobre el tema en cuestión. Haga preguntas diseñadas para recopilar información y ayudar a todos los involucrados en la discusión a tener una imagen más clara y más completa de la situación. Hacer preguntas de esta manera puede ayudarle a entender la situación en una forma que resuelva su conflicto de valores. Alternativamente, esto podría hacer que la otra persona involucrada en el conflicto reconsidere sus medidas. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué factores consideró para su decisión sobre XYZ?”; “¿Podría ayudarme a entender la base de su decisión?”; “¿Consideró que otras personas podrían ver su enfoque como un alto riesgo?” o “¿Qué plan de mitigación tenemos para lidiar con el riesgo?” Obtener datos • Use información basada en hechos para respaldar su posición. No asuma que la otra persona ya sabe y está haciendo caso omiso de esta información. • Explique cómo su información conduce a un resultado o a una conclusión diferentes. Use información y lógica basadas en hechos para respaldar su posición. Asegúrese de que quienes están proponiendo medidas que le están causando un conflicto entiendan la información que debería conducir a un resultado o a una conclusión diferentes. Al expresar sus valores mediante el uso de datos, evitará argumentos innecesariamente emocionales que probablemente pondrán a la otra persona a la defensiva. 4 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 Hablar con otras personas • Identifique una red de personas con quienes se sienta cómodo. • Busque a aquellos que hayan tenido una experiencia relacionada. • Sea honesto acerca de su dilema. Identifique a las personas, sus colegas o líderes, con quienes se sienta cómodo discutiendo ideas y problemas. Hábleles acerca del conflicto que tiene. A veces, el simple hecho de hablar de una situación ayuda a determinar cómo manejarla. Además, es posible que esas personas hayan experimentado una situación similar. Averigüe cómo la manejaron. Replantear la situación • Use lenguaje neutro. • Piense desde una perspectiva diferente. • Presente los riesgos de las medidas actuales y sugiera alternativas. Hable con la persona en el otro lado de su dilema. Replantee la situación y las opciones en un lenguaje más neutro o de formas que resalten una perspectiva diferente que sugiera medidas alternativas que sean más coherentes con sus valores. Replantee la situación de una forma que le muestre a la otra persona que usted no está cuestionando su integridad, sino que tiene una inquietud real que se debe resolver para que usted se sienta cómodo con la medida que se le está pidiendo que tome o la situación en la que se encuentra. Por ejemplo, una medida potencialmente poco ética puede replantearse para mostrar de qué modo crea un riesgo que la otra persona querría evitar. NOTA: esta información está disponible en línea en formato para imprimir. Los participantes dentro del firewall deben visitar http://ethics.corp.lmco.com/ethics/ awareness_training.cfm y hacer clic en “Voicing Our Values Techniques” (Técnicas de “Expresemos nuestros valores”). Los participantes fuera del firewall deben visitar http://www.lockheedmartin.com/ us/who-we-are/ethics/training.html y hacer clic en “Voicing Our Values Techniques” (Técnicas de “Expresemos nuestros valores”). 5 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 ANTES DE LA SESIÓN Estos son algunos pasos básicos a seguir antes de la sesión de capacitación. Ubique la información de contacto de su Encargado de ética. La necesitará para el mensaje de cierre en la página 20. Puede encontrar esta información en Enhanced White Pages; esto puede variar para los empleados en diferentes ubicaciones. Identifique cuántas personas en su organización necesitan la capacitación y programe suficientes sesiones para grupos de capacitación de 12 a 24 personas, aunque la capacitación se puede usar para grupos más pequeños o más grandes. Envíe a los participantes un aviso de la reunión con la hora y lugar de la sesión. Envíe el aviso con suficiente anticipación para darles tiempo a los participantes para planificar su horario. Una sesión debe durar por lo menos una hora. Incluya instrucciones sobre cómo cobrar las horas trabajadas para la sesión. Reserve un salón con suficientes mesas y sillas para todos los participantes, y que tenga conectividad o un reproductor de DVD si es necesario. Pruebe el equipo para asegurarse de que funciona. Pruebe el disco DVD en el aparato si usa esta opción. NOTA: los DVD no funcionan automáticamente en la mayoría de las computadoras de Lockheed Martin. Asegúrese de saber cómo activar el DVD para verlo. Consulte “Qué hacer y qué no hacer en la facilitación” en la página 22. Familiarícese con los casos al leer los resúmenes en esta Guía para líderes y al ver el video antes de la sesión. Seleccione de tres a cuatro casos que sean apropiados para su grupo, y de esos casos elija aquellos que sean los más relevantes y desafiantes. DIRECCIÓN DE LA SESIÓN Distribuya a los asistentes a su sesión de capacitación copias de las páginas 4 y 5 de la Guía para líderes y “Nuestros valores”, que puede encontrar en línea en http://ethics.corp.lmco.com/ethics/ awareness_training.cfm o en http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html. Proporcione instrucciones sobre cómo cobrar las horas trabajadas para la sesión de capacitación. Proporcione instrucciones sobre cómo confirmar la participación. Si hay participantes que tienen problemas de audición, haga clic en el icono “Settings” (Configuración) en la ventana de video antes de reproducir el video de introducción. Elija “Subtitles” (Subtítulos) si está usando un DVD. Si su sesión incluye participantes virtuales, asegúrese de comenzar el video al mismo tiempo y de pedirles a los participantes que pongan en silencio sus teléfonos mientras se reproduce el video. Haga clic en “Introduction” (Introducción) para ver el segmento de video que incluye un mensaje de la Presidente y Directora Ejecutiva Marillyn Hewson y un resumen de cómo funciona la actividad. Reproduzca un caso. Lea el resumen del caso en voz alta antes de reproducir el video del caso. Discuta el caso en grupos pequeños y responda las preguntas que aparecen en la pantalla. Haga clic en “Continue” (Continuar) para ver la segunda parte del video. Al concluir el video, pida que aporten más comentarios. 6 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 Repita el proceso para completar al menos tres casos (o tantos casos como se puedan cubrir en el tiempo disponible, que no debe ser menos de una hora). Un cronograma sugerido de la sesión se encuentra ubicado en la contraportada interior. Entregue un mensaje final. Consulte la página 20. Nota: para la sesión virtual, consulte la página 3. LISTA DE CASOS, TEMAS CLAVE Y RESUMEN DE ELT Caso 1: Uso indebido de recursos • FSL*: Desarrollar relaciones eficaces, Uso inapropiado de los activos, Seguridad Richard H. Edwards, Vicepresidente ejecutivo, Missiles and Fire Control Caso 2: Tenemos suerte de haberlas conseguido • Conflicto de intereses, Obsequios y gratificaciones, Adquisiciones Richard F. Ambrose, Vicepresidente ejecutivo, Space Systems Caso 3: Una verdadera revelación • Informes de gastos, Fraude, Negocios internacionales Bruce L. Tanner, Vicepresidente ejecutivo y Director financiero Caso 4: No lo supiste por mí • Protección de información confidencial, Uso de información privilegiada, Conflicto de intereses, Privacidad Maryanne R. Lavan, Vicepresidente senior, Asesora jurídica y Secretaria corporativa Caso 5: Solo hazlo • FSL*: Desarrollar relaciones eficaces, Calidad, Temor a sufrir represalias Orlando P. Carvalho, Vicepresidente ejecutivo, Aeronautics Caso 6: Así es como hacemos las cosas • Corrupción, Adquisiciones Dale P. Bennett, Vicepresidente ejecutivo, Mission Systems and Training * Liderazgo total 7 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PERSONAJES PRINCIPALES CASO 1: USO INDEBIDO DE RECURSOS • Jonathan: gerente de LM del Reino Unido • Antonio: gerente de LM de Estados Unidos de visita • Sarah: empleada de LM del Reino Unido • Troy: empleada de LM del Reino Unido RESUMEN Jonathan, un gerente del Reino Unido, da instrucciones a su equipo, incluida a Troy, de tomar atajos en el proceso y seguridad. Además, está usando equipos y materiales de la empresa para prestar apoyo a un equipo de rugby local. Jonathan intimida a los miembros de su equipo y, como resultado de esto, al menos una empleada, Sarah, va a dejar la empresa. Cuando Antonio, el líder con sede en Estados Unidos de Jonathan, llega de visita, Jonathan tiene una actitud evasiva y trata de limitar la interacción de Antonio con los miembros del equipo. Nota para los líderes: estas son algunas notas diseñadas para ayudar a guiar la discusión de su grupo. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Esta debe ser una discusión abierta para el grupo. ¿Cómo y quiénes aplicaron los valores de Lockheed Martin y las técnicas de “Expresemos nuestros valores” en esta situación? ¿O cómo podrían aplicar estos valores y técnicas? Los motores de ideas sobre nuestros Valores aparecen en la página i. Todos nuestros valores pueden entrar en juego en este caso, dependiendo de qué aspecto del caso esté considerando. Aunque Hacer lo correcto puede llevarnos a prestar apoyo a la comunidad, el cobro que hace Jonathan al cliente por fabricar los postes no es correcto. Él no Respeta a los demás cuando usa un tono enérgico e irrespetuoso con los miembros del equipo o cuando da instrucciones a Troy para que use la carretilla elevadora sin que ella tenga la capacitación apropiada. Los empleados tienen miedo de enfrentarlo, incluso cuando ellos saben que sus instrucciones podrían ser indebidas. El espíritu de trabajo del equipo se ve afectado y más personas talentosas como Sarah podrían optar por dejar la empresa. Trabajar con excelencia incluye todos los aspectos de Liderazgo total, no solo Producir resultados. El trato que tiene Jonathan hacia los miembros de su equipo no cumple con los estándares estipulados para los líderes. Sarah ha intentado Hablar con otras personas/Denunciar violaciones expresando a Antonio, mediante correo electrónico, su inquietud sobre los postes, pero él no realizó ningún intento por hacer un seguimiento al caso para entender la situación y, en lugar de eso, reenvió el mensaje de Sarah a Jonathan, creyendo que esta situación no representaba un problema. Él debió hacer hecho más y definitivamente debió haber hecho un seguimiento al caso presentado por Sarah. A pesar de no recibir ningún comentario, Sarah toma la iniciativa de hablar con Antonio después de la reunión general. Cuando Sarah plantea directamente la situación, Antonio escucha su inquietud y pide explicaciones. (Hacer preguntas, Replantear la situación). Troy intenta Replantear la situación para Jonathan en relación con la seguridad y por qué ella no debería operar el equipo, y ella Hace preguntas en la reunión general, pero Jonathan la interrumpe y después intenta intimidarla. Troy podría haber tomado una medida personal más directa. Aunque habló con Sarah, su compañera de equipo, en un esfuerzo de último minuto Troy también podría haber hablado con un mentor o con uno de los pares de Jonathan para pedir consejo sobre cómo manejar la situación (Hablar con otras personas, Obtener datos). Jonathan habría tenido en cuenta el impacto de su comportamiento en la productividad del equipo si uno de sus pares se hubiera acercado a él, quien podría haber Replanteado la situación para él. La imposibilidad de Jonathan de establecer y mantener relaciones sólidas, duraderas y verdaderas se contradice con los atributos de Liderazgo total de un liderazgo exitoso. Escuchar con atención los comentarios e ideas de los 8 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 empleados ayuda a mantener un diálogo abierto. Sus medidas no promovieron un ambiente en que los empleados se sintieran cómodos para compartir información positiva o negativa. Troy o Sarah podrían haberse comunicado con el Departamento de Recursos Humanos o la Oficina de Ética con respecto a Jonathan para discutir su comportamiento y la situación en relación con los postes. (Denunciar violaciones) Su temor a sufrir represalias parece ser el motivo para no haberlo hecho, pero Lockheed Martin no tolera represalias y sus inquietudes habrían abordado en su totalidad. ¿De qué modo situaciones similares podrían ocurrir en nuestra propia área de trabajo y cómo podemos evitarlas? Esta debe ser una conversación no concluyente sobre cómo los conceptos en este caso podrían aplicarse a aquellos abordados en la sesión de capacitación. Algunos miembros del equipo podrían considerar improbable un hecho negativo potencial y otras personas en el mismo equipo podrían considerarlo muy probable. Cuando ese es el caso, no debemos retener de forma intencional información potencialmente negativa. Un líder podría animar a los miembros del equipo a ser abiertos y honestos con respecto a cualquier inquietud y conseguir su ayuda para resolver un problema. ¿Cómo los líderes pueden demostrar que ellos están dispuestos a escuchar y actuar sobre las inquietudes de los empleados sin sufrir represalias? La confianza entre los miembros del equipo es esencial para llevar a cabo nuestras tareas de una manera eficaz y eficiente. Es apropiado presentar posibles soluciones o mitigaciones al mismo tiempo que se plantea una situación, pero los líderes deben recordar al equipo que no es una condición previa a la presentación de una inquietud. Los empleados podrían evitar informar problemas a su supervisor, a menos que el líder haya dejado claro con anticipación que él o ella realmente desea escucharlos. Solicitar informes negativos solo en una ocasión no es suficiente para alcanzar la meta; esto se debe realizar de forma reiterada. Los empleados observan atentamente qué les sucede a sus pares que informan problemas, e incluso un incidente que sea percibido como “matar al mensajero” puede impedir que los demás expresen su opinión. Después de la discusión, el grupo ve la segunda mitad del video. Comentarios de cierre para este caso: Es importante cumplir con todos los requisitos de seguridad y estos no se deben evitar por ningún motivo, incluidas las presiones ocasionadas por los plazos programados. Debemos ser respetuosos, abiertos y honestos en todas nuestras interacciones de negocios. En particular, las relaciones de nuestro equipo deben reflejar los niveles más altos de respeto. En este caso, la falta de respeto de Jonathan hacia los miembros de su propio equipo era un tema significativo y ocultaba otros problemas. La posible conducta inapropiada del supervisor o gerente de un empleado se debe denunciar al Encargado de ética o Socio comercial de Recursos Humanos. POLÍTICAS RELEVANTES: Un cobro indebido confirmado puede dar origen a medidas disciplinarias, incluido el despido. Un contratista del gobierno de Estados Unidos, así como cualquier persona empleada por la empresa, puede ser excluido o suspendido de realizar contratos con el gobierno federal debido a un incumplimiento deliberado de divulgar inmediatamente al gobierno pruebas fidedignas de una Violación denunciable en relación con el cumplimiento de un contrato o un subcontrato. Para obtener más información, consulte la política CPS-718 Divulgaciones al gobierno de Estados Unidos. En otros países, incluidos Australia, Canadá y el Reino Unido, se aplican las leyes y reglamentos locales. CPS-001 Ética y conducta de negocios CPS-002 Calidad, éxito de la misión y seguridad CPS-004 Actividad política CPS-007 Uso personal de activos de LM CPS-008 Obsequios, hospitalidad, otras cortesías comerciales y patrocinios CPS-021 Buen comportamiento cívico empresarial y respeto de los derechos humanos CPS-564 Lugar de trabajo libre de acoso CPS-718 Divulgaciones al gobierno de Estados Unidos CRX-251 Contribuciones graciables 9 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PERSONAJES PRINCIPALES CASO 2: TENEMOS SUERTE DE HABERLAS CONSEGUIDO • Ricardo: empleado de LM • Tony: proveedor • Traci: esposa de Ricardo • Natalie: gerente de LM • Maura: esposa de Tony (no aparece en video) RESUMEN Ricardo, un empleado, y Tony, un proveedor, son buenos amigos. Con los años, su relación ha borrado las líneas que separan los negocios de la amistad. Ambos están viajando a una próxima conferencia en el extranjero. Tony suministra hardware que puede estar defectuoso. Al tratar de ayudarse entre ellos, pueden crear problemas que impliquen una pérdida de calidad significativa y la aceptación indebida de una cortesía comercial. Nota para los líderes: estas son algunas notas diseñadas para ayudar a guiar la discusión de su grupo. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Esta debe ser una discusión abierta para el grupo. ¿Cómo y quiénes aplicaron los valores de Lockheed Martin y las técnicas de “Expresemos nuestros valores” en esta situación? ¿O cómo podrían aplicar estos valores y técnicas? Los motores de ideas sobre nuestros Valores aparecen en la página i. Todos nuestros valores pueden entrar en juego en este caso, dependiendo de qué aspecto del caso esté considerando. La amistad de Ricardo con el proveedor Tony se transforma en un problema cuando Ricardo deja de ejercer la debida diligencia en la selección de proveedores de artículos para satisfacer las necesidades del proyecto. Aunque está tratando de Trabajar con excelencia asegurándose de poder entregar el producto, está tomando atajos que realmente socavan ese valor. Además, su incumplimiento de divulgar el conflicto potencial de intereses es un problema grave (Hacer lo correcto). La relación cercana de Ricardo con Tony impide que Ricardo aclare los procedimientos que debe seguir para obtener de manera apropiada los materiales (Obtener datos, Hacer preguntas). Él debería haber consultado con Global Supply Chain Organization con respecto a las adquisiciones propuestas de las tarjetas de video alternativas y con el Departamento Jurídico con respecto a su posible conflicto de intereses debido a su amistad con Tony. Natalie Hace preguntas de Ricardo para ayudarlo a entender la importancia de seguir los procedimientos correctos para abastecerse de materiales. Ella intenta Replantear la situación para él mencionando una posible falsificación y el trabajo de bastidores que podría haber sido una solución interna de selección de proveedores, pero esa conversación ocurre después de que ya se habían tomado las decisiones. Ahora que Natalie ha hecho que él tenga conciencia de los problemas potenciales, Ricardo podría Hacer lo correcto y Obtener datos para confirmar cuál es el alcance de sus responsabilidades. Él o Natalie podrían tomar medidas para Denunciar violaciones. El hecho de que Tony le haya cedido a Ricardo una habitación de hotel durante la conferencia se transforma en una importante inquietud por conflicto de intereses con la empresa de Tony que ha recibido un contrato a través de Ricardo. Se pone en duda la solidez de las acciones de Ricardo, especialmente dado que él no siguió los procesos de adquisiciones aprobados. 10 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 ¿De qué modo situaciones similares podrían ocurrir en nuestra propia área de trabajo y cómo podemos evitarlas? Esta debe ser una conversación no concluyente sobre cómo los conceptos en este caso podrían aplicarse a aquellos abordados en la sesión de capacitación. Si el grupo está involucrado en adquisiciones, o en las decisiones de fabricar o comprar, las situaciones presentadas le conciernen directamente. Otros grupos podrían discutir qué tipos de atajos en el proceso alguien podría verse tentado a tomar o cómo un conflicto personal de intereses podría producirse en su grupo de trabajo. ¿Qué situaciones podrían surgir cuando un empleado, o un miembro de su familia, tienen una relación cercana con un proveedor? ¿Cómo una situación como esa se podría manejar mejor? Familiares y amigos pueden ser empleados en empresas que suministran materiales o servicios a Lockheed Martin. Según la función laboral que desempeñe cada uno de ellos en una empresa de ese rubro, esto podría crear un conflicto de intereses que involuntariamente podría nublar el juicio en el momento de tomar decisiones con respecto a ese proveedor, lo que interferiría con nuestros requisitos de gestión relacionados con la competencia leal. Existen muchas consecuencias posibles: podemos terminar adquiriendo artículos no aprobados que pueden fallar antes de tiempo o pueden contener componentes falsificados que infringen las leyes y reglamentos. Incluso podríamos terminar pagando de más por algo que inicialmente parecía ser una buena compra. Llenar un formulario de divulgación de conflictos de intereses permite que el Departamento Jurídico examine la o las relaciones implicadas y proporcione instrucciones que impidan incluso un supuesto conflicto de intereses. Los conflictos reales o potenciales se deben divulgar de acuerdo con la política CRX-014 Conflicto de intereses individual. Después de la discusión, el grupo ve la segunda mitad del video. Comentarios de cierre para este caso: Todas nuestras prácticas comerciales se deben realizar de una manera rigurosa e imparcial, con competencia leal. La selección de proveedores basándonos en relaciones personales debilita este proceso. En este caso, la amistad personal de Ricardo con Tony lo ha llevado a darle a Tony lo que podría interpretarse como un tratamiento preferencial. Los obsequios y las cortesías comerciales pueden constituir una situación especial con los nuevos proveedores que no están familiarizados con nuestras políticas. Un contratista del gobierno de Estados Unidos, así como cualquier persona empleada por la empresa, puede ser excluido o suspendido de realizar contratos con el gobierno federal debido a un incumplimiento deliberado de divulgar inmediatamente al gobierno pruebas fidedignas de una Violación denunciable en POLÍTICAS RELEVANTES: relación con el cumplimiento de un contrato o un CPS-001 Ética y conducta de negocios subcontrato. En otros países, incluidos Australia, Canadá y el Reino Unido, se aplican las leyes y reglamentos locales. CPS-008 Obsequios, hospitalidad, otras cortesías comerciales, patrocinios Tomar la decisión de fabricar o comprar hardware determinado puede tener numerosas consecuencias más allá del precio de compra. Al seguir los procesos establecidos para esto, podemos asegurarnos de que se tomen en consideración todos los factores relevantes. CPS-113 Adquisición de bienes y servicios CPS-718 Divulgaciones al gobierno de Estados Unidos CRX-014 Conflicto de intereses individual 11 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PERSONAJES PRINCIPALES CASO 3: UNA VERDADERA REVELACIÓN • Joseph: nuevo empleado de LM • Gita: empleada de LM • Stelio: consultor internacional • Sharon: gerente de Gita y Joseph RESUMEN Los compañeros de trabajo Gita y Joseph se reúnen con el consultor Stelio para beber algunos tragos después de una reunión prometedora con un cliente. A Joseph le preocupa que hayan “sobrevendido” la tecnología que están presentando. A él también le preocupa que el gasto del consumo de alcohol se pague correctamente, pero Stelio desestima esta inquietud. Cuando concluyen su negocio, Gita invita a una amiga para que se reúna con ella para tomar vacaciones por un par de días. Sharon, gerente de Gita, averigua que es posible que los gastos que Gita realizó no estén relacionados con negocios. Nota para los líderes: estas son algunas notas diseñadas para ayudar a guiar la discusión de su grupo. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Esta debe ser una discusión abierta para el grupo. ¿Cómo y quiénes aplicaron los valores de Lockheed Martin y las técnicas de “Expresemos nuestros valores” en esta situación? ¿O cómo podrían aplicar estos valores y técnicas? Los motores de ideas sobre nuestros Valores aparecen en la página i. Todos nuestros valores pueden entrar en juego en este caso, dependiendo de qué aspecto del caso esté considerando. Gita y Stelio no son respetuosos con el cliente ni con el nuevo empleado Joseph (Respetar a los demás). Joseph Hace preguntas, pero los demás las evitan y se burlan de él en lugar de responder con respuestas válidas. Como miembros senior del equipo, le están dando al nuevo empleado pésimos ejemplos de cómo Hacer lo correcto y Trabajar con excelencia. Además de capacitación e instrucciones apropiadas, a un nuevo miembro del equipo se le debe proporcionar orientación y consejos de liderazgo adecuados. Sharon solo descubrió por casualidad el problema de los informes de gastos y cobro de horas trabajadas de Gita. Como gerente de Gita, ella debió haber supervisado los informes de asistencia y gastos de Gita y haber prestado atención a los detalles irregulares que podrían haber revelado antes estos problemas (Trabajar con excelencia). Joseph intenta Hacer preguntas de Gita y Stelio sobre el comportamiento y los procedimientos que ha presenciado. Su inquietud de que se haya infringido una política es desestimada por los demás (Hacer lo correcto). Gita descaradamente señala que ella no debe preocuparse por un asunto de cobro indebido porque el consultor la cubrirá. Debido a la influencia que tienen Gita y Stelio, Joseph puede creer que él no tiene que Obtener datos, porque ve que al parecer las políticas no se aplican a su equipo, pero él sin duda podría Hablar con otras personas, quizás con su gerente Sharon, sobre lo que observó, incluida la conversación que tuvo con Gita después que ella volvió. Sharon debe actuar según la información que obtuvo de la conversación que tuvo con Joseph sobre las vacaciones de Gita. ¿De qué modo situaciones similares podrían ocurrir en nuestra propia área de trabajo y cómo podemos evitarlas? Esta debe ser una conversación no concluyente sobre cómo los conceptos en este caso podrían aplicarse a aquellos abordados en la sesión de capacitación. 12 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 Los nuevos empleados pueden necesitar capacitación y orientación específicas para entender cabalmente el alcance de sus responsabilidades, sus tareas y políticas relevantes. Los líderes deben ponerse en contacto con ellos regularmente con respecto a su trabajo y progreso. No queda claro si Sharon, la gerente de Joseph, ha proporcionado este nivel de apoyo; pero los líderes en todas las organizaciones deben tener un plan de incorporación para los nuevos miembros del equipo. Los empleados que tengan inquietudes deben usar las técnicas de “Expresemos nuestros valores” para Hablar con otras personas, Hacer preguntas, Obtener datos y ayudar a los miembros del equipo a Replantear la situación para evitar que se produzca una conducta inapropiada. Si los miembros del equipo están actuando de forma inapropiada, los empleados pueden plantear la situación a su gerente o al líder del siguiente nivel. Un comportamiento no ético puede causar inquietudes en cualquier ambiente: a nivel nacional o internacional, en la oficina o en el taller. La posible conducta inapropiada se debe denunciar al Socio comercial de Recursos Humanos, Departamento Jurídico, Seguridad, Auditoría Interna u Oficina de Ética. ¿En algún momento Joseph tuvo una obligación de informar una inquietud? ¿Por qué o por qué no? Sí, era su obligación informarla. Aunque Joseph hizo lo correcto al Hacer preguntas de los miembros de su equipo, cuando él tuvo una inquietud sobre posibles discrepancias entre las políticas y las medidas tomadas por los miembros de su equipo, él debió haber dado una señal de alarma. Usted es responsable de denunciar una violación o presunta violación. No se permite ninguna medida ilegal o no ética, incluso si parece ser en beneficio de la Corporación o si es una instrucción de una autoridad de nivel superior en la organización. Después de la discusión, el grupo ve la segunda mitad del video. Comentarios de cierre para este caso: Gita y Stelio colaboraron abiertamente para defraudar a la Corporación. La oferta de Stelio para manejar las transacciones sugiere que él aprovecharía la oportunidad de obtener beneficios más allá del alcance de su acuerdo de consultoría. Al mismo tiempo, los dos conspiradores distorsionan la perspectiva de Joseph sobre el modelo de negocios ético que Lockheed Martin se esfuerza por mantener. En caso de que Joseph no hubiera denunciado el comportamiento impropio de Gita y Stelio a través de la medida disciplinaria, su conducta y sus decisiones de trabajo futuras se habrían podido ver distorsionadas, lo que pone en riesgo a la Corporación y a su carrera. El cobro indebido pone en riesgo a la empresa y conlleva un negocio costoso y, algunas veces, sanciones administrativas y penales personales. Los riesgos de mala reputación no se pueden medir. Las leyes pueden ser complejas, especialmente cuando se trabaja con gobiernos, consultores y proveedores internacionales. Lockheed Martin prefiere no hacer el negocio en lugar de arriesgarse a infringir la ley de Estados Unidos u otros países o nuestro Código de Conducta y, por lo tanto, Lockheed Martin actúa en conformidad. Todos los empleados que participan en negocios internacionales deben estar familiarizados con las políticas relevantes y han recibido capacitación apropiada en cumplimiento antes de prestar servicios relacionados con negocios internacionales en nombre de POLÍTICAS RELEVANTES: Lockheed Martin. Hay una situación de cobro de horas trabajadas representada en este caso, porque Gita ha contabilizado de forma inapropiada su tiempo mientras trabajaba en un contrato gubernamental. En otros países, se pueden aplicar diferentes declaraciones de divulgación o estándares de contabilidad de costos. Un contratista del gobierno, así como cualquier persona empleada por este, puede ser excluido o suspendido de realizar contratos con el gobierno debido a un incumplimiento deliberado de divulgar inmediatamente al gobierno pruebas fidedignas de una Violación denunciable en relación con el cumplimiento de un contrato o un subcontrato. CPS-001 Ética y conducta de negocios CPS-007 Uso personal de activos de Lockheed Martin CPS-008 Obsequios, hospitalidad, otras cortesías comerciales y patrocinios CPS-718 Divulgaciones al gobierno de Estados Unidos CPS-730 Cumplimiento con las leyes anticorrupción CRX-011 Consultores internacionales CRX-325 Viaje de negocios CRX-534 Ausencia del trabajo 13 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PERSONAJES PRINCIPALES CASO 4: NO LO SUPISTE POR MÍ • Linna: empleada • Shon: supervisor • Natalie: gerente de instalaciones • Ryan: empleada RESUMEN Linna estaba saliendo con otro empleado, pero la relación termina. Su amigo Shon, un supervisor, habla con ella para consolarla. En el proceso, Shon infringió la política de privacidad con respecto a la información personal de los empleados y también divulgó información confidencial previo a una resolución respecto de un posible cierre de las instalaciones, aunque Natalie, la gerente de instalaciones, ha advertido encarecidamente a su equipo que deben proteger esa información. Ryan, compañera de trabajo de Linna, considera negociar acciones conforme a esa información. Nota para los líderes: estas son algunas notas diseñadas para ayudar a guiar la discusión de su grupo. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Esta debe ser una discusión abierta para el grupo. ¿Cómo y quiénes aplicaron los valores de Lockheed Martin y las técnicas de “Expresemos nuestros valores” en esta situación? ¿O cómo podrían aplicar estos valores y técnicas? Los motores de ideas sobre nuestros Valores aparecen en la página i. Todos nuestros valores pueden entrar en juego en este caso, dependiendo de qué aspecto del caso esté considerando. Shon estaba en conocimiento de la información personal o de dominio privado que tenía la responsabilidad de proteger (Hacer lo correcto). Sin embargo, él no pudo Trabajar con excelencia cuando insinuó esa información en sus conversaciones con los miembros del equipo. Shon, Linna y Ryan no Respetaron a los demás al hablar sobre la asignación de trabajo y el traslado de Nathan. Debido a las insinuaciones de Shon, Ryan y Linna sacaron conclusiones erróneas y actuaron de acuerdo con la creencia de que las instalaciones se iban a cerrar. Desafortunadamente, su error se salió de control y se difundió a la comunidad cuando Ryan llamó a su tío que trabaja en el gobierno local. Cualquiera de ellos podría haber Hablado con los demás y Obtenido datos a nivel interno para entender mejor el proceso de tomar la decisión de cerrar una planta (aunque ellos no hubieran podido obtener información específica sobre la evaluación actual). También podrían haber Obtenido datos acerca de nuestra política sobre Uso de información privilegiada. Linna parece Hacer preguntas de Natalie, quizás por los motivos equivocados, pero la conversación es interrumpida. Natalie podría volver sobre sus pasos para finalizar esa conversación con Linna y también hacer un seguimiento con el equipo pequeño en conocimiento de la evaluación de las instalaciones para reforzar la necesidad de limitar esa información a aquellas personas con necesidad de saber (Hablar con otras personas). ¿De qué modo situaciones similares podrían ocurrir en nuestra propia área de trabajo y cómo podemos evitarlas? Esta debe ser una conversación no concluyente sobre cómo los conceptos en este caso podrían aplicarse a aquellos abordados en la sesión de capacitación. Las conversaciones con un amigo o un compañero de trabajo se pueden malinterpretar, lo que podría ocasionar que rápidamente se originara un rumor y que este se propagara. Esto puede afectar la productividad al crear distracciones innecesarias e incluso puede promover desacuerdos entre los compañeros de trabajo. Los rumores, en caso de que se propaguen en la comunidad local, pueden 14 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 causar problemas que afecten negativamente a la Corporación. Los riesgos de mala reputación para la Corporación no se pueden medir. Cuando surge un rumor, es mejor abordarlo inmediatamente para evitar que la información errónea se convierta en un problema que produzca hostilidad entre los compañeros de trabajo o en la comunidad. Los comunicaciones son vitales para un ambiente de trabajo exitoso. Al hacer preguntas y responder objetivamente a las preguntas formuladas o al señalar claramente que no pueden responder, todos los empleados pueden contribuir a evitar que un rumor perjudicial se vuelva contraproducente. ¿Cuáles son las repercusiones potenciales de Linna, Shon y Ryan por el mal manejo de la información personal o de dominio privado? En este caso, Linna y Ryan transformaron un rumor y algunos hechos en una especulación perjudicial sobre lo que ellos creían era un cierre inminente de las instalaciones. La conmoción va más allá de los límites del lugar de trabajo cuando Ryan llama a su tío que trabaja en el gobierno local, y le informa sobre este impacto económico potencialmente significativo para la comunidad. Dicho rumor podría crear una inquietud que afecte negativamente la reputación de la Corporación. Las noticias basadas en los hechos sobre dicha grave situación deberían provenir del liderazgo local o regional de la Corporación. Además, el cierre de una instalación puede implicar requisitos legales. En este caso, si la evaluación en realidad origina una recomendación para cerrar las instalaciones, pero la información ya se ha filtrado, es posible que la situación requiera los servicios del personal del Departamento Jurídico para que explique con claridad los hechos. Linna y Ryan amplían el daño causado por su rumor fuera de control en el momento de considerar negociar acciones basándose en información no pública. De su conversación, parece como si el cierre de una instalación tendría un impacto importante para Suborne, el distribuidor de productos electrónicos. La negociación de acciones en esta situación infringiría nuestra política CPS-020 Divulgación pertinente de información importante, que rige el uso de información que no ha sido divulgada anteriormente por Lockheed Martin ni se ha difundido en términos generales al público. Además, su transacción sería una infracción de la ley, lo que los sometería a un proceso penal. Después de la discusión, el grupo ve la segunda mitad del video. Comentarios de cierre para este caso: Los conflictos de intereses pueden ser complejos, especialmente cuando se trabaja con amigos y familiares. Los chismes pueden ser dañinos. Las alusiones que hizo Shon al antiguo novio de Linna y a su futura categoría de empleo, si bien las hizo con buenas intenciones con el propósito de ayudar a su amiga a seguir adelante tras su relación fallida, estuvieron fuera de sus límites en el manejo de información personal. Por ejemplo, un gerente sería negligente al compartir el salario o la información médica de un empleado con otros empleados. Aunque Shon no divulgó información personal específica, recibió una reprimenda verbal por su falta de discreción. Su amistad personal con Linna y Ryan casi socavaron el manejo correcto de información. Las leyes y reglamentos de privacidad varían según cada país, incluidos Australia, Canadá, el Reino Unido y Estados Unidos. POLÍTICAS RELEVANTES: Nuestra política CPS-201 Divulgación de información detalla cómo la información relacionada con la empresa se va a divulgar públicamente, y quién será responsable de hacerlo, incluido el uso de Internet y las redes sociales. Lockheed Martin fomenta la comunicación y la colaboración entre sus clientes, socios y otras personas. Las redes sociales apoyan estas metas, pero todas las personas que las usan deben entender que las actividades en línea pueden tener consecuencias de amplio alcance y prolongadas. La información que usted publica finalmente puede llegar a una audiencia distinta o mayor de la prevista o esperada. CPS-020 Divulgación pertinente de información importante CPS-201 Divulgación de información CPS-722 Cumplimiento de la Ley de valores de Estados Unidos CRX-014 Conflicto de intereses CRX-015 Protección de información confidencial CRX-015A Información personal CRX-016 Privacidad, Estados Unidos CRX-017 Protección de datos personales CRX-253 Redes sociales 15 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PERSONAJES PRINCIPALES CASO 5: SOLO HAZLO • Patrick : técnico de taller • Deepti: técnico de taller • Jamison: gerente RESUMEN Jamison, el gerente, está presionando a los miembros del equipo Deepti y Patrick en el trabajo, pero no está escuchando sus comentarios. Además se burla del apoyo que ellos prestan a un evento de caridad patrocinado por la empresa. Patrick, un técnico, trata de cumplir las exigencias de Jamison y mejorar los resultados del equipo usando una técnica que no está en conformidad con los procesos estándar. Como resultado de esto, los orificios quedaron mal perforados y Jamison encubre los errores. Nota para los líderes: estas son algunas notas diseñadas para ayudar a guiar la discusión de su grupo. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Esta debe ser una discusión abierta para el grupo. ¿Cómo y quiénes aplicaron los valores de Lockheed Martin y las técnicas de “Expresemos nuestros valores” en esta situación? ¿O cómo podrían aplicar estos valores y técnicas? Los motores de ideas sobre nuestros Valores aparecen en la página i. Todos nuestros valores pueden entrar en juego en este caso, dependiendo de qué aspecto del caso esté considerando. Patrick retuvo información negativa de su gerente Jamison al no expresar su opinión sobre las medidas de Jamison que implican el uso de métodos de producción alternativos. Es posible que él haya estado intentando Trabajar con excelencia al tratar de cumplir con el programa, pero no aplicó ese valor ni Hacer lo correcto. Patrick compartió información (Hablar con otras personas) con su compañero de trabajo, Deepti. También trató de hablar sin éxito con Jamison. Sin ninguna ayuda de Jamison, Patrick podría Hablar con otras personas, pero no lo hace, como por ejemplo con personas de Calidad, Recursos Humanos u Oficina de Ética, para pedir consejos que podrían ayudar a identificar una solución adecuada. Él usa una solución rápida no aprobada, en lugar de plantear la situación a través de un canal distinto a su gerente. Deepti toma la iniciativa y cuando se da cuenta de que Patrick ha perforado mal las piezas, ella Hace preguntas e intenta Replantear la situación para él, y le pregunta si desea asumir la responsabilidad si las piezas fallan en terreno. Ella también podría Hablar con otras personas, o hablar directamente con Jamison, después con sus superiores u otras organizaciones, cuando ella se da cuenta de que Patrick no va a hablar sobre la situación. Desafortunadamente, Deepti no tomó las medidas de Denunciar una violación; en lugar de eso, ella dejó la decisión en manos de Patrick señalando que la responsabilidad era de él. Debido a la gravedad de la situación en este caso (la producción de piezas para uso aeronáutico), la situación debió haber sido denunciada en cualquier momento por cualquiera de ellos. Jamison claramente está más interesado en que las piezas sean ubicadas en el sistema para evitar que este error tenga un efecto negativo en su historial de desempeño. Él echa por la borda nuestro valor de Hacer lo correcto en un intento equivocado de cumplir con los plazos establecidos. A diferencia de un valor fundamental, Respetar a los demás, Jamison desmotiva a su equipo al difamar sus esfuerzos caritativos así como su desempeño laboral. Él continúa haciéndoles exigencias sin Hacer preguntas que podrían conducir al problema real y a una solución posible. Jamison también podría Hablar con otras personas entre sus superiores u otras organizaciones para buscar enfoques alternativos para motivar al equipo a alcanzar las metas deseadas. La imposibilidad de Jonathan de establecer y mantener relaciones duraderas y verdaderas se contradice con los principios imperativos de liderazgo total de un liderazgo exitoso. Sus medidas no promovieron un ambiente en que los empleados se sintieran cómodos para compartir información negativa. Jamison obtendría beneficios de un diálogo abierto, en que él escuchara los comentarios del equipo y considerara las soluciones potenciales en lugar de buscar culpar a otra persona. 16 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 ¿De qué modo situaciones similares podrían ocurrir en nuestra propia área de trabajo y cómo podemos evitarlas? Esta debe ser una conversación no concluyente sobre cómo los conceptos en este caso podrían aplicarse a aquellos abordados en la sesión de capacitación. La presión ocasionada por los plazos establecidos puede causar tensión que se extiende rápidamente entre los miembros del equipo. Las declaraciones precipitadas pueden constituir esa falta de respeto, lo que causa que los demás se sientan insultados o avergonzados. El tiempo empleado para elegir las palabras más adecuadas para el momento puede marcar la diferencia entre un equipo dinámico y un equipo con mal desempeño. La comunicación es un componente vital para un equipo exitoso. En los casos en que se puedan decir palabras duras, es mejor enfriar los ánimos inmediatamente para evitar que se cree resentimiento entre los miembros del equipo. Las exigencias poco razonables pueden aumentar el temor a sufrir represalias, lo que causa que algunos miembros del equipo retengan información que podría resultar vital para el trabajo exitoso de una organización o un equipo. Debemos ser abiertos y honestos sobre las situaciones y conseguir ayuda para resolver los problemas. Es apropiado presentar posibles soluciones o mitigaciones al mismo tiempo que se plantea una situación, pero eso no es una condición previa a denunciar un problema. ¿Cómo un líder bajo las presiones ocasionadas por los plazos programados puede motivar e inspirar apropiadamente al equipo? Los líderes deben ayudar a los miembros de su equipo a determinar la mejor manera de comunicar esa información. Los empleados podrían evitar informar problemas a su supervisor, a menos que el líder haya dejado claro con anticipación que él o ella realmente desea escucharlos. Solicitar informes negativos solo en una ocasión no es suficiente para alcanzar la meta; esto se debe realizar de forma reiterada. Los empleados observan atentamente qué les sucede a sus pares que informan problemas, e incluso un incidente que sea percibido como “matar al mensajero” puede impedir que los demás expresen su opinión. Usar las reuniones del equipo para discutir qué metas se establecen junto con las discusiones relevantes a las lecciones aprendidas durante el proceso de trabajo puede ayudar a mantener al equipo enfocado y a entender lo que se espera. Tener conversaciones regulares y abiertas sobre desafíos y cómo abordarlos puede crear un ambiente en que todos se sientan cómodos contribuyendo. En una situación en que existe una posibilidad de no alcanzar las metas, un equipo de mejoras de procesos puede investigar las prácticas recomendadas y desarrollar alternativas. Después de la discusión, el grupo ve la segunda mitad del video. Comentarios de cierre para este caso: Es importante cumplir todos los requisitos de procedimiento y estos no se deben evitar debido a las presiones de programa. No es aceptable autorizar un trabajo si existe una interrogante en cuanto a si el trabajo se ha completado correctamente. Esto incluye todos los aspectos de nuestro trabajo, no solo nuestras operaciones de producción. Por ejemplo, los mismos principios se aplican a los análisis y revisiones de ingeniería y financieros, a los paquetes de adquisiciones y a la eliminación de desechos. Aunque las represalias no aparecen explícitamente en este caso, Patrick muestra temor a sufrir represalias si “delata a alguien”. En Lockheed Martin no se toleran represalias, ya sean manifiestas o sutiles, contra ninguna persona que haga una consulta, participe en una investigación o denuncie una conducta inapropiada de buena fe, y estas se deben denunciar inmediatamente. La información sobre represalias se cubre en la política CPS-001 Ética y conducta de negocios y en “Establecimiento de los estándares” del Código de Conducta de Lockheed Martin. Debemos ser respetuosos, abiertos y honestos en todas nuestras interacciones de negocios. Las relaciones de nuestro lugar de trabajo deben reflejar los niveles más altos de respeto. La falta de respeto de Jamison hacia los miembros de su propio equipo fue un problema significativo. Esto le hizo perder su empleo, cuando optó por dejar la empresa en lugar de ser despedido. Si los POLÍTICAS RELEVANTES: miembros de su equipo hubieran solicitado ayuda a la Oficina CPS-001 Ética y conducta de negocios de Ética o a otras personas, incluidos a un líder senior o al CPS-002 Calidad, éxito de la misión y Socio comercial de Recursos Humanos, hubiera sido de ayuda seguridad del sistema para todos. Un empleado que se autodenuncia también puede enfrentar medidas disciplinarias. Es importante recordar a los CPS-021 Buen comportamiento asistentes de la sesión que tratar a las personas con respeto y cívico empresarial y respeto de los derechos humanos dignidad asegura la sostenibilidad y la competitividad a largo plazo de nuestra empresa. 17 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PERSONAJES PRINCIPALES CASO 6: ASÍ ES COMO HACEMOS LAS COSAS • Rafael: empleado • Jason: líder del proyecto • Ed: proveedor RESUMEN Una nueva operación en un emplazamiento pequeño origina que a Rafael le asignen la tarea de ocuparse de la eliminación de materiales peligrosos. Su discusión con Jason, el líder del proyecto, indica que se requiere realizar una selección de proveedores con precios competitivos. Rafael opta por eludir el proceso de selección de proveedores con precios competitivos. Ed, un posible proveedor de eliminación de desechos, ofrece incentivos inapropiados (sobornos) para cerrar el negocio. Nota para los líderes: estas son algunas notas diseñadas para ayudar a guiar la discusión de su grupo. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Esta debe ser una discusión abierta para el grupo. ¿Cómo y quiénes aplicaron los valores de Lockheed Martin y las técnicas de “Expresemos nuestros valores” en esta situación? ¿O cómo podrían aplicar estos valores y técnicas? Los motores de ideas sobre nuestros Valores aparecen en la página i. Todos nuestros valores pueden entrar en juego en este caso, dependiendo de qué aspecto del caso esté considerando. Los intentos de Rafael por resolver su dilema con la selección de un proveedor se oponen a nuestros valores y él no usa las técnicas de “Expresemos nuestros valores” de forma eficaz para lograr una solución. Jason Replantea la situación para Rafael al señalar que el trabajo asociado a esta asignación es similar a otro trabajo que Rafael realizó y al mencionar algunas de las consideraciones especiales que se toman en cuenta en el momento de seleccionar un proveedor de eliminación de desechos peligrosos. Al proporcionar una visión completa del proceso, Jason proporciona a Rafael información sobre cómo proceder en caso de que la disponibilidad de un proveedor sea única. Jason trata de ayudar a Rafael a entender la importancia de seguir los pasos apropiados para constituir un contrato de proveedor. Sin embargo, Rafael ignora los valores fundamentales de Hacer lo correcto y Trabajar con excelencia porque al parecer está más preocupado de reducir su carga de trabajo en lugar de seguir el procedimiento de adquisición estándar. Intenta usar un enfoque creativo, pero que no está autorizado. Rafael está receptivo a la charla promocional de Ed, quien es experto en cerrar negocios. Rafael no parece darse cuenta de que está a punto de aceptar un soborno de Ed. Ed, no Rafael, Hace preguntas y obtiene una ventaja en la negociación. Ed se posiciona para cerrar inmediatamente el negocio con un poco de estímulo adicional. Rafael podría Obtener datos al revisar las políticas aplicables sobre adquisiciones, podría Hacer preguntas de Jason para entender mejor lo que se espera o Hablar con otras personas, por ejemplo, una persona en Global Supply Chain Organization, sobre el “negocio” que está discutiendo con Ed. ¿De qué modo situaciones similares podrían ocurrir en nuestra propia área de trabajo y cómo podemos evitarlas? Esta debe ser una conversación no concluyente sobre cómo los conceptos en este caso podrían aplicarse a aquellos abordados en la sesión de capacitación. Cuando nosotros o los miembros de nuestro equipo se ven enfrentados a una asignación de trabajo difícil, es importante reconocer que el nivel de esfuerzo puede ser mayor de lo esperado. Reducir el presupuesto para evitar una mayor carga de trabajo no está alineado con nuestros valores: Hacer lo correcto y Trabajar con excelencia. 18 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 Los miembros del equipo y otros empleados tienen mucha experiencia y deben estar inmediatamente disponibles para compartir los conocimientos que han obtenido en sus respectivas carreras. Aquellos con más conocimientos sobre temas específicos pueden proporcionar a sus compañeros de trabajo información antes de que alguien la solicite. Nuestros proyectos funcionan mejor cuando incluimos un conjunto completo de fuentes, incluidos los miembros de nuestro equipo y otras personas, cuando buscamos información (Hacer preguntas, Obtener datos). Esto garantiza una solución que beneficia a los accionistas internos y externos. Aunque muchas personas podrían optar por no involucrarse, Jason demuestra cómo cualquiera de nosotros podemos Tomar medidas en circunstancias similares para ayudar a un compañero de trabajo que podría estar enfrentándose a un dilema. ¿Cuáles son los resultados potenciales de la decisión de Rafael? Un obsequio u otra cortesía comercial pueden influir en la persona que lo recibe para que “devuelva el favor” al mostrar preferencia hacia la persona que da ese obsequio o cortesía comercial. En este caso, Ed le ofrece a Rafael un alquiler con descuento a cambio de firmar un contrato con la empresa de Ed, es decir, le ofrece un soborno. Además, Rafael está eludiendo los procesos aprobados de adquisiciones, al aceptar posibles costos transaccionales adicionales que aumentarán el precio. Rafael está a punto de infringir la ley por aceptar un soborno. Cuando esto se descubra, la empresa deberá denunciar la situación al gobierno y Rafael probablemente perderá su trabajo, afrontará la exclusión personal y posiblemente enfrentará una responsabilidad penal. No poder cumplir con los requerimientos adecuados de selección de proveedores con precios competitivos también puede implicar una denuncia ante el gobierno, una necesidad de reembolsar todos los costos en exceso cobrados al cliente y la vergüenza pública para Lockheed Martin. Es posible que la empresa de Ed ni siquiera tenga las calificaciones para realizar este trabajo, y la eliminación inapropiada de desechos peligrosos podría conllevar multas y responsabilidad penal para la empresa. Después de la discusión, el grupo ve la segunda mitad del video. Comentarios de cierre para este caso: Nunca es demasiado tarde para Hacer lo correcto. Gracias por haber escuchado a Jason y tomar las medidas correspondientes, Rafael evitó un grave error en el proceso de adquisiciones debido a un proveedor inescrupuloso. La empresa de Ed se vio enfrentada a la imposibilidad de postular a contratos de Lockheed Martin y a la exclusión potencial de todos los contratos federales. Jason podría haber ignorado el dilema de Rafael y no haber seguido controlando su progreso ni haber tratado de ayudarlo. Sin embargo, de ser así hubiera sido una inacción que nuestra capacitación de “Expresemos nuestros valores” tiene el propósito de superar. Existen circunstancias muy limitadas en que un empleado puede aceptar un obsequio o una cortesía comercial. Esas situaciones se describen en la política CPS-008 Obsequios, hospitalidad, otras cortesías comerciales y patrocinios. Los empleados involucrados de cualquier manera en adquisiciones POLÍTICAS RELEVANTES: deben ser aún más cautelosos y solo pueden aceptar artículos de promoción no requeridos por CPS-001 Ética y conducta de negocios un valor normal de mercado de $20. CPS-008 Obsequios, hospitalidad, otras Las tarjetas de crédito corporativas no se cortesías comerciales y patrocinios pueden usar para eludir los procesos aprobados CPS-113 Adquisición de bienes y servicios de adquisiciones. Aunque son convenientes y apropiadas para algunos tipos de compras, existen CPS-716 Cumplimiento de la Ley antisoborno restricciones en cómo y cuándo se pueden usar de 1986 estas tarjetas. CPS-718 Divulgaciones al gobierno de Se nos informó que este es un emplazamiento Estados Unidos pequeño. Los líderes responsables de CPS-730 Cumplimiento con las leyes emplazamientos pequeños y lejanos deben tomar anticorrupción medidas adicionales para asegurarse de que las políticas se entiendan bien y que se cumplan CRX-014 Conflicto de intereses individual en su totalidad, y deben revisar las prácticas de CRX-156 Tarjetas de crédito corporativas operación locales. 19 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 RESUMEN DE LA SESIÓN - SU MENSAJE FINAL • Agradezca a los participantes. • Recuerde a los empleados que ingresen en línea para confirmar la finalización de la capacitación. (O asegúrese de que todos los participantes hayan firmado la hoja de participación y confirmación si no hay un formulario en línea disponible). • Informe a los empleados que sus comentarios son importantes y pídales que llenen la encuesta de comentarios para participantes que está disponible en línea. – Dentro del firewall, visite http://ethics.corp.lmco.com/ethics/awareness_training.cfm. Haga clic en el vínculo “Participant Survey” (Encuesta para participantes). – Fuera del firewall, visite http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html Haga clic en el vínculo “Participant Survey” (Encuesta para participantes). – Explique que algunos participantes y líderes de sesión recibirán un correo electrónico con una solicitud de encuesta y anime a los empleados a participar en la encuesta. • Ofrezca un mensaje final. EJEMPLO DE MENSAJE FINAL Gracias por su participación. Quiero animarlos a todos a que sigan hablando y pensando acerca de la importancia de tomar medidas y expresar nuestros valores. Este no debería ser un diálogo que se tiene una vez al año. Asimismo, quiero hacer énfasis en que, como empleados de Lockheed Martin, a todos se nos anima a que pidamos consejos, expresemos nuestras inquietudes o denunciemos violaciones a la persona con quien nos sintamos más cómodos: su gerente, el Encargado de ética local, Recursos Humanos, Auditoría, Departamento Jurídico, Oficina de Medioambiente, Energía, Seguridad y Salud (EESH) u Oficina de Ética. Nuestro Encargado de ética local es Nombre: [INFORMACIÓN DISPONIBLE EN WHITE PAGES O LMPEOPLE] Teléfono: [INFORMACIÓN DISPONIBLE EN WHITE PAGES O LMPEOPLE] Una última cosa, sus comentarios acerca de este programa de capacitación son sumamente importantes. La encuesta de comentarios está disponible en línea y forma parte del proceso de confirmación de la capacitación en línea en el sitio web de Ética corporativa y conducta de negocios; visite la página de Recursos de la capacitación de conciencia ética y haga clic en el vínculo “Participant Survey” (Encuesta para participantes). http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html. Participe si recibe un correo electrónico con una solicitud de encuesta. Gracias por participar en el programa de hoy. 20 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER EN LA FACILITACIÓN QUÉ HACER EN LA FACILITACIÓN QUÉ NO HACER EN LA FACILITACIÓN Sí envíe un aviso de la reunión a todos los participantes con suficiente anticipación a la sesión programada. Incluya instrucciones para cobrar las horas trabajadas. No espere hasta último minuto para programar su sesión. Sí tómese el tiempo para repasar el material de la capacitación, entender las técnicas de “Expresemos nuestros valores” y seleccionar los casos que sean más relevantes para su grupo. Su Encargado de ética puede ayudarle con esto. No espere hasta estar en el salón para determinar cómo dirigir la capacitación o usar el equipo audiovisual. Sí conozca el nombre y número de teléfono del Encargado de ética. No olvide animar a los empleados a que se comuniquen con su Encargado de ética en cualquier momento, aunque solo sea para pedirle consejos. Sí use los recursos en línea, si están disponibles. No olvide que puede usar la capacitación en línea en lugar del DVD. Sí pruebe el DVD en el reproductor o la computadora que usará en la sesión antes de la fecha de la misma. 1) Inserte el DVD, 2) Presione la tecla Windows y la tecla E, 3) Haga clic con el botón derecho en DVD, 4) Haga clic en Play (Reproducir). No espere hasta el día de la sesión para probar el DVD en el aparato si usa esta opción. Sí considere la capacitación virtual si su equipo está en diferentes ubicaciones (si es necesario, solicite ayuda a Servicios de TI). No olvide involucrar a los empleados que participan por teléfono. Sí elija diversos casos, incluidos aquellos que podrían ser más desafiantes o incómodos de discutir. No elija solo casos con los que se sienta cómodo; podría perderse algunas de las oportunidades de aprendizaje más valiosas. Sí tome la iniciativa de involucrar a todos en la actividad y de mantener una conversación fluida en el salón. No deje que las personas “solo tengan una actitud pasiva” en la sesión sin participar, ni permita que solo una o dos personas dominen toda la discusión. NOTA: esta página está disponible en línea en formato para imprimir. Interno: http://ethics.corp.lmco.com/ethics/awareness_training.cfm Externo: http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html 21 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 PARTICIPACIÓN Y CONFIRMACIÓN Todos los empleados deben registrar su participación en una sesión de capacitación. En línea: la mayoría de las unidades de negocios usan la función de Participación y confirmación en línea. Visite el sitio web interno o externo de LMPeople y haga clic en “MyLearning” (Mi aprendizaje) y luego en el vínculo “Learning Plan” (Plan de aprendizaje). Haga clic en “2016 Ethics Awareness Training” (Capacitación de conciencia ética 2015) y desplácese a la sección “Self Completion” (Completar solo) y haga clic en “Take Credit for this Course” (Asignar créditos por este curso). Ingrese la fecha en que completó la capacitación y haga clic en “Take Credit” (Asignar créditos). Manual: para los sitios que no usan esta función en línea, en el material de este año se incluye una copia impresa del formulario de participación y confirmación. Cuando es necesario usar la copia impresa, el líder de la sesión debe imprimir una cantidad suficiente de copias para todos los participantes (una copia sirve para hasta 20 participantes). Los formularios firmados deben devolverse a la Oficina de Ética. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Sus comentarios son importantes e instamos a todos los participantes y facilitadores a que completen una encuesta de evaluación. Dentro del firewall, visite http://ethics.corp.lmco.com/ethics/awareness_ training.cfm y haga clic en el vínculo “Survey” (Encuesta) pertinente. Fuera del firewall, visite http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html y haga clic en el vínculo “Survey” (Encuesta) pertinente. 22 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 FORMULARIO DE PARTICIPACIÓN Y CONFIRMACIÓN Nota: es posible que no sea necesario usar la versión impresa de este formulario si su unidad de negocios lleva un control en línea de la capacitación. Capacitación de conciencia ética 2016 Empresa de LM: _______________________ Líder de la capacitación: _____________________ Instalaciones: ____________________________ Grupo de empleados: ________________________ Lugar de la sesión: ____________________________ Fecha: ________________________________ Nombre Firma Identificación del empleado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Devuelva los formularios firmados a su Oficina de Ética. 23 EXPRESEMOS NUESTROS VALORES 2016 GUÍA DE INICIO RÁPIDO Nota: esta guía no tiene por objeto reemplazar las instrucciones más detalladas de la Guía para líderes. Antes de la sesión 8 Asegúrese de que el salón esté listo y de que todos los equipos funcionen. 8 Uso de recursos en línea; • Internos: http://ethics.corp.lmco.com/ethics/awareness_training.cfm. • Externos: http://www.lockheedmartin.com/us/who-we-are/ethics/training.html. 8 Uso de DVD; • Cargue el disco. • Presione la tecla Windows + la tecla E, o haga clic en Start (Inicio) y luego haga clic en Computer (Equipo). • Cuando aparezca la pantalla Computer (Equipo), haga clic con el botón derecho en DVD. • Haga clic en Play (Reproducir). • Llame a la Mesa de servicios de TI al 800-435-7063 si necesita ayuda. 8 Seleccione tres o cuatro casos adecuados. Familiarícese con los casos al ver el video o leer los resúmenes en la Guía para líderes. 8 Determine si su unidad de negocios tiene la opción Online Acknowledgement (Confirmación en línea). (Si no usa los recursos en línea, fotocopie el formulario de participación de la página 23). Introducción 8 Explique el uso de la confirmación en línea o pida a los participantes que firmen el formulario de participación impreso. 8 Proporcione la introducción del líder y explique cómo funciona la actividad. (Las instrucciones también se encuentran en el video de introducción). Haga clic en “Introduction” (Introducción) para comenzar el video. 8 Reproduzca el video de Introducción. Use “subtítulos” si hay participantes que tienen problemas de audición. Discusión de casos 8 Seleccione el caso, lea el resumen del caso en voz alta y reproduzca el video hasta que se detenga en la pantalla Discusión. 8 Discuta el caso y responda las Preguntas para discusión que aparecen en la pantalla. 8 Siga con el video hasta el final. 8 Concluya el caso leyendo en la Guía para líderes las perspectivas que no se hayan cubierto previamente. 8 Repita el proceso para cada caso. (Cubra tantos casos como pueda en una hora). Resumen de la sesión 8 Agradezca a los participantes. 8 Recuerde a los empleados que ingresen en línea para confirmar la capacitación. 8 Recuerde a los empleados que hagan comentarios a través del formulario de evaluación en línea en el vínculo “Participant Survey” (Encuesta para participantes). 8 Lea su mensaje final. 8 Use el vínculo “Facilitator Survey” (Encuesta para facilitadores) en línea para hacer comentarios. 24
