Cuáles son las principales retribuciones variables en el salario

Cuáles son las principales retribuciones
variables en el salario
Mercado laboral. Enviado por Carmen Buján en Mié, 08/05/2013 - 10:30
El salario de un trabajador está formado por dos tipos de retribuciones, las fijas y las
variables. Las fijas son aquellas que no se alteran de un mes a otro. Las variables están
ligadas a unos datos que dependen normalmente de los resultados obtenidos en el mes;
es decir, son retribuciones que se generan a corto plazo. Los sistemas de retribución
variable más empleados por las empresas españolas en la actualidad son:
•
El pago de primas. Las primas son retribuciones vinculadas, de manera general,
a la producción, aunque pueden abonarse también en función de la calidad del trabajo
o de los costos.
•
El pago de incentivos. El incentivo es una retribución variable basada en las
cifras de ventas conseguidas. También reciben el nombre de comisiones o bonus. La
importancia que las empresas conceden al marketing y a la rentabilidad hace que
muchas veces se paguen incentivos ligados al cumplimiento de objetivos de interés por
las empresas. La regulación de los incentivos puede ser diferente de una empresa a
otra, o incluso de un centro a otro de trabajo dentro de la misma empresa o de un año a
otro.
•
El pago de bonos. El bono es una retribución a corto plazo, normalmente dentro
del ejercicio presupuestario, que se efectúa a directivos, técnicos, mandos y en general
a personal cualificado. Son parecidos a los incentivos, pero se diferencian de ellos en
que están más relacionados con los resultados y tienen un componente de apreciación
subjetiva, basada en la apreciación personal del desempeño del puesto.
•
El pago de gratificaciones. La gratificación es un concepto variable cuya
principal característica es la ausencia de un sistema. Suele concederse de forma
totalmente subjetiva por parte de la dirección ,por la consecución de resultados
excepcionales o por un esfuerzo considerable. Bien utilizada por la dirección puede
tener un carácter muy motivador para grandes colectivos.
Las retribuciones variables pueden ser exigibles en el momento de calcular la
indemnización por despido si ésta se ha devengado; es decir, si se han cumplido los
objetivos o los resultados que debían generar el derecho a su cobro. En este caso, la
variable pasaría a ser un complemento salarial propiamente dicho. Si tomamos, por
ejemplo, los bonus de devengo anual, para el cálculo del salario regulador de la
indemnización de despido se utilizaría el incentivo anual por ventas devengado el año
anterior.
Actualmente se han empezado a utilizar las retribuciones variables a largo plazo,
usualmente destinadas a puestos directivos. Este sistema recibe un tratamiento fiscal más
ventajoso al considerarse como una renta de generación irregular en el tiempo. A su vez,
sirven para fidelizar al empleado, vinculado a una estrategia empresarial de proyección
superior al año.
La retribución variable, como parte integrante del salario, no puede dejar de satisfacerse
puesto las condiciones que regulan el derecho a su cobro están plasmadas en el
contrato de trabajo. La empresa no puede tampoco modificar el sistema de retribuciones
variables de manera unilateral, pues sería una modificación sustancial colectiva. Si la
retribución variable no estuviera fijada en el contrato de trabajo, el trabajador no tendrá
derecho a reclamarla.
ver más >>
TRIBUNA
septiembre 2007
Retribución variable y permanencia:
Retention bonus
Luis Enrique Fernández, socio área laboral de PEREZ-LLORCA
Los sistemas de retribución variable suponen un claro incentivo para el trabajador como complemento a
su salario vinculado al esfuerzo para la consecución de ciertos objetivos, bien propios, bien de la
empresa. Así, se pueden establecer dos grandes grupos de retribución variable: (i) el salario a comisión,
y (ii) el complemento vinculado a los resultados de la compañía.
El artículo 29.2 del Estatuto de los Trabajadores (ET) egula el salario a comisión como el derecho a la
retribución generada por el trabajador que ha intervenido en una operación o transacción mercantil. Sin
embargo, dicho concepto puede concebirse en un ámbito más general. Así, el salario a comisión es una
modalidad de retribución que se determina en función del resultado obtenido por el trabajador con su
prestación de servicios, y cuyo importe se determina en virtud del grado de cumplimiento de los
objetivos previamente establecidos. El derecho al salario a comisión nace en el momento en que se
cumplan los objetivos, “salvo que se hubiera pactado otra cosa”. Es bastante común que se pacte su
abono a la finalización del ejercicio.
Los complementos vinculados a los resultados empresariales son conceptos retributivos cuya
causalidad se origina cuando dichos resultados son positivos, dando lugar a un beneficio empresarial
que ha de reportar un incremento en la retribución del trabajador al haber contribuido al mismo,
incentivándose, de este modo, a que los trabajadores deseen igualmente que los resultados sean
positivos. Consecuentemente, este tipo de percepciones salariales, por su propia naturaleza, se
configuran como una retribución variable, al depender de un acontecimiento o circunstancia que no
puede ser asegurada de antemano. Así, dentro de este grupo nos encontramos con el llamado “bonus”,
que se constituye generalmente como una retribución más bien de naturaleza mixta, de carácter
variable, que no es fija ni consolidable, y su pago depende de la valoración individual de cada trabajador
y de los resultados económicos de la empresa.
El primer factor relativo a la valoración individual del trabajador introduce una cierta discrecionalidad
para el pago por la empresa, al tener que atenderse a la valoración efectuada por los superiores de
cada uno de los empleados: “Estas reglas de abono, lógicamente, introducen diferencias retributivas,
que tampoco pueden reputarse discriminatorias, pues no inciden en alguna causa prohibida por la
Constitución” (STSJ de Navarra, de 27 de octubre de 1999).
La percepción del bonus se difiere al año siguiente al que se establece como referencia. Su fijación es
más objeto de la contratación individual que de la colectiva, debiendo estarse a los términos en que se
pactó su percepción para su eventual cuantificación, en particular, cuando el contrato se extingue antes
de finalizar el periodo de liquidación. Dichos términos son los que nos inclinarán, en su caso, a concluir
si efectivamente nos encontramos ante un complemento salarial vinculado prioritariamente a la actividad
desarrollada por el empleado, o realmente se trata de un complemento vinculado a los resultados finales
obtenidos por la empresa.
En otro orden de cosas, nos encontramos con una institución que, en principio, nada tiene que ver con
la retribución, como es, el pacto de permanencia. Así, el artículo 21.4 del ET, regula este pacto como la
obligación del trabajador de permanecer en la empresa por un plazo no superior a dos años cuando
haya recibido una especialización profesional con cargo al empresario. Obviamente, este pacto debe ser
formalizado por escrito, ya que en ningún caso puede presumirse su existencia. La finalidad del pacto
persigue proteger el interés del empresario en conseguir la permanencia del trabajador a fin de
amortizar el coste de la formación específica y no ser perjudicado por una decisión extintiva del
trabajador que provoque que otra empresa se aproveche de la formación impartida. Así pues, y con
carácter general, puede afirmarse que la validez de este pacto exige ciertos requisitos:
(i) que el trabajador reciba una especialización profesional;
(ii) que el proceso de especialización lo pague la empresa;
(iii) que su finalidad sea la de poner en marcha proyectos determinados o realizar un trabajo específico;
(iv) que su duración no supere los dos años;
(v) que el pacto se formalice por escrito;
(vi) que exista un equilibrio entre las obligaciones recíprocas.
Aparentemente, los sistemas de retribución variable y el pacto de permanencia no tienen relación en
común; sin embargo, nos hemos esforzado en vincularlos cuando se regula en dichos sistemas de
retribución una condición de permanencia del trabajador en la compañía para que se produzca el
devengo del salario. Así, es bastante común que en ciertos sistemas de retribución variable se vincule
su devengo a la permanencia del trabajador en la compañía por un periodo de tiempo determinado.
También es práctica habitual que se regule la pérdida de la retribución en caso de que se extinga la
relación laboral durante el periodo de devengo y, principalmente, cuando dicha extinción se produce por
decisión unilateral del trabajador mediante una dimisión o abandono de su puesto de trabajo o bien por
un despido declarado procedente.
Lo anterior nos puede llevar a situaciones en las cuales el trabajador dimita durante el periodo de
devengo, pero se hayan cumplido total o parcialmente los objetivos previamente fijados, bien sean los
objetivos empresariales o bien los objetivos del trabajador. En este caso, es habitual que las compañías
eludan el pago de la retribución variable escudándose en el incumplimiento de una de las condiciones
estipuladas en el clausulado del sistema retributivo: la permanencia. Sin embargo, las consecuencias
que se pueden derivar son completamente distintas, en función de que los objetivos sean empresariales
o personales, así:
(i) En el sistema de retribución variable del bonus su pago está supeditado a la libre discrecionalidad de
la compañía, ya que no se han establecido criterios objetivos que concreten el devengo o no del mismo
o, incluso, su importe. Por ello, en estos casos se considera que la retribución supone una liberalidad de
la empresa y, en consecuencia, nada obsta para que se establezca un plazo de permanencia en el
condicionado de este sistema retributivo. Es más, suelen funcionar como un sistema de retención del
trabajador en la compañía, ya que el plazo de devengo y permanencia en la misma puede ser superior
al año.
(ii) En cuanto a la retribución variable por objetivos del trabajador o salario a comisión, se considera que
la empresa trata de aplicar analógicamente el pacto de permanencia, de manera que en caso de
incumplimiento del trabajador se derive una responsabilidad para éste que suponga la pérdida de su
derecho a la retribución, a modo de una indemnización por daños y perjuicios conforme a los términos
establecidos en el artículo 21.4 del ET.
Sin embargo, en la medida en que la empresa no haya facilitado una especialización profesional al
empleado, no se considera de aplicación esta obligación de permanencia, al entender que supone una
limitación al derecho del trabajador para extinguir el contrato de trabajo con su sola voluntad. Es más,
hay que entender que esta obligación de permanencia supone una limitación al derecho constitucional
del trabajador a la libre elección de profesión. En consecuencia, una vez que se han cumplido los
objetivos y devengado la retribución variable, el trabajador tendrá derecho a su percepción, aunque se
haya incumplido el compromiso de permanencia.
Como se ha expuesto, las consecuencias de uno y otro sistema son muy distintas, de manera que habrá
de estarse a la finalidad perseguida por la empresa para diseñar el sistema de retribución más acorde a
sus intereses.
El concepto de salario variable es muy diferente de la variación del salario.
Guía Laboral Gerencie.com 2013 - 2104
Esta confusión puede llevar a una liquidación equivocada de algunos conceptos de nómina, puesto
que en algunos casos, el tratamiento es uno si se trata de salario variable y otro si se trata de una
variación del salario.
Un salario es variable cuando su valor no es fijo respecto a periodos de tiempo determinados, sino
que varían en función de la modalidad de remuneración, como cuando se paga por comisiones, por
ejemplo.
La variación del salario se da cuando se tiene un salario fijo pero este se incrementa, o incluso se
disminuye; en este caso ese salario fijo ha sufrido una variación que nada tiene que ver con el
salario variable. Esto sucede por ejemplo cuando al iniciar el año se incrementa el salario mínimo;
en este caso es salario ha variado pero sigue siendo fijo mensualmente, cada mes se sigue ganando
un salario mínimo.
Si miramos el artículo 253 del código sustantivo, que trata del salario base para la liquidación de
cesantía, allí se identifican claramente tres situaciones a saber:
•
•
•
Salario fijo sin variación o modificación.
Salario fijo con variación o modificación en los últimos tres meses
Salario variable
Dependiendo de ellos, la base de liquidación de las cesantías es diferente, de allí la importancia de
tener claro el concepto los conceptos de salario variable y variación de salarios.
domingo, 30 de junio de 2013
RETRIBUCIÓN VARIABLE - TENDENCIAS
Cuando aquí hablamos de retribución variable aun nos suena a que nos están quitando
algo, y es que nos cuesta entrar en el concepto y seguimos siendo un país de “fijo”. Por
un lado podríamos pensar que esta obsesión por el fijo es un acto de responsabilidad de
cara al endeudamiento familiar o la disponibilidad real para el consumo, pero yo que me
muevo habitualmente en este escenario de las retribuciones os aseguro que no va por ahí
y sí más bien por un hecho cultural que nos va a costar cambiar y es que los beneficios
son para los empresarios, los salarios para los empleados y cada cosa va por su lado.
Probablemente han hecho mucho daño a este cambio situaciones absurdas como el tener
que mantener salarios y empleo a toda costa aun estando en pérdidas o, desde otra
perspectiva, beneficios empresariales extraordinarios que no se han traducido en mejoras
para los empleados.
Lo primero se está corrigiendo con la Reforma laboral del 2012 aunque muchos abusos y
oportunismos están empañando la bondad de la misma, lo otro va cambiando gracias a
las nuevas generaciones de empresarios que entienden que salarios y beneficios van de
la mano y que hay que buscar compromiso por ambos lados.
Recientemente he tenido la oportunidad de participar en diversos proyectos relacionados
con políticas de retribución variable y siguiendo la línea de mis posts voy a compartir
algunas experiencias que me parecen interesantes y útiles por su transversalidad y
posibilidad de aplicación en muchos casos. Unas por el interés y particularidad que
suponen, otras rompiendo esquemas y planteando innovación real en materia de variable
y bonus.
En cuanto a los variables y
poco con mi equipo ha sido
empresa, un sistema de
empresariales “sostenidos”.
bonus para Directivos lo más interesante que he vivido hace
diseñar, a petición del consejo de administración de la propia
bonus para el Director General ligado a los resultados
El sistema no es novedad y lo habíamos hecho otras veces,
la novedad está en que el cálculo del bonus se realice por la media flotante y de forma
sistemática por los resultados de los tres últimos años y que se separe el concepto de
devengo y de cobro para evitar que el directivo “salga” con su bonus dejando a la
compañía en números rojos como lamentablemente nos hemos cansado de ver en los
últimos años en algunas grandes compañías. En este caso la gran honestidad del
Directivo y la baja probabilidad de que se diera esa mala práctica no fue impedimento
para que la empresa diseñara un sistema de futuro para prevenir estas eventualidades.
También hemos vivido un caso de interés con motivo de la compra de una pequeña
empresa líder en su sector por parte de una gran multinacional que en el momento de
plantear el esquema habitual de fijo y variable para los empleados en esa nueva etapa
han puesto sobre la mesa el concepto de premiar la innovación y las mejoras, de forma
organizada, como alternativa a un salario variable convencional como les proponíamos. Y
en eso estamos bajo la atenta y expectante mirada de nuestro compañero y experto en
innovación Gian LLuis Ribechini que lleva años luchando por esa idea. La verdad es que
muy probablemente acabemos implantando las dos cosas porque sigo convencido de las
bondades de un variable “orientador” del rumbo para todos pero es la primera vez que me
encuentro en que sea la empresa la que nos propone un sistema innovador como este.
Curioso que sea una empresa extranjera la que nos propone tal sistema y no puedo evitar
pensar que estamos un poco anquilosados y que nos cuesta cambiar más que a otros.
Finalmente, relacionado con algo que, en general, no ha evolucionado mucho y que
históricamente se encuentra en la escala “baja” de las retribuciones, me ha tocado tratar
un interesante caso de comisiones relacionadas con la venta directa de productos.
Cuando hablamos de comisiones, nunca me canso de explicarlo a mis alumnos de las
escuelas de negocios siempre ávidos de aprender más de las experiencias prácticas que
de los libros de texto, hablamos de algo muy básico: más vendes, más cobras. Y como
todas las cosas tiene sus ventajas y sus defectos.
Las ventajas son obvias: es sencillo de calcular, motivante, proporcional, relacionado con
los frutos del trabajo individual. Los inconvenientes, sin embargo, también son numerosos:
“quiero vender cierto tipo de productos” ... de salida más complicada, aquellos con más
margen, “quiero vender pero quiero cobrar”...“me interesa liquidar estocs”, abrir un
mercado con las dificultades que eso supone y el esfuerzo desproporcionado con los
resultados que voy a obtener a corto plazo etc.; y en estos casos siempre topamos con el
efecto negativo de la “comisión” que orienta al comercial a lo más fácil no alineándose en
muchos con los intereses concretos y coyunturales de la empresa.
En esta empresa de venta directa nos hemos encontrado una maraña de comisiones que
a simple vista parecía absurda pero que a medida que fuimos “entendiendo” cobraba
sentido. Cuando hablamos de comisiones nos viene a la cabeza aquello del 5% de la
venta, pero cuando nos encontramos de cara con una empresa que lleva años trabajando
las comisiones porque eso forma parte del ADN de la compañía y es la razón de ser del
mejor equipo de ventas que conozco, la cosa cambia. No es casual que por una recogida
y entrega se cobren 5€, pero se le añada un 14% si se amplía la venta. No es un capricho
que en unos casos el operador telefónico que concierta la visita obtenga un 3% y en otros
directamente 10 € en función del producto y que esa comisión cambie tanto para el
vendedor como para la operadora si se trata de una visita de referencia (el vendedor o la
operadora se han preocupado de que el cliente les referencie a un tercero) en ese caso la
comisión sube... y así hasta el infinito. Complicadísimo y buenísimo... fruto de muchos
años de experiencia y que en realidad es uno de los verdaderos Know How de la
empresa.
Así que lo que nos queda de este caso es que las comisiones no son necesariamente el
pariente pobre de los inteligentes sistemas variables que preconizamos, siempre y cuando
respondan a un esquema que sirva también para orientar los pasos de nuestra red
comercial y que no se nos encoja el brazo en premiar de forma diferenciada, aun a costa
de sacrificar algún punto de margen, algunas acciones de venta que van más allá de la
simple presentación del producto a un cliente ya convencido.
Si a estas comisiones les sumamos, como vamos a hacer, un sistema de variable de un
10% del salario fijo para orientar más bien los aspectos cualitativos que los cuantitativos,
nos encontraremos con un sistema excelente de retribución variable que cubre todos los
aspectos que buscamos en este tipo de políticas retributivas.
Muchas veces son las empresas las que nos enseñan y nos guían marcando el camino,
como es el caso de estas tres, y no hay nada más motivante que darnos cuenta de que
seguimos aprendiendo.
Blog Francesc González Navarro
rrhhypersonas.blogspot.com
Claves de un Sistema de Retribución
Variable (SRV) exitoso
No deja de sorprenderme lo poco alineados que están los sistemas de retribución
variable (SRV) de las redes comerciales con los objetivos cuantitativos y estratégicos
que se les marcan.
Como ya decíamos en un anterior post (“¡La Red Comercial hace lo que quiere!”) si
queremos conseguir la implantación de modelos de actuación comercial alineados
con la estrategia es necesario cambiar las formas de retribuir.
Cuando trabajamos con las áreas comerciales de diferentes entidades identificamos
que aún existe un gran reto en este sentido. Es normal escuchar afirmaciones como:
“no se entiende el SRV”, “aquí el variable es una incógnita, nunca sabes cuánto ni
por qué los vas a cobrar”, “me piden que consiga nuevos clientes pero me están
incetivando sólo por conseguir un volumen de negocio”, “el variable depende de
cómo le caigas al jefe”…
Desde este post vamos a dar algunas pinceladas sobre algunas claves para contar con
un SRV ganador.
Cabe señalar en primer lugar, y como punto de partida, quela orientación hacia el logro
desarrolla profesionalmente a las personas y las implica e identifica con la organización.
Así, para que un SRV sea realmente efectivo, se deberán alinear las metas con los
objetivos estratégicos de la entidad y tener en cuenta que:
- La retribución variable ha de suponer un factor motivador para el
comercial, a la vez que ha de repercutir favorablemente en la cuenta de
resultados de la entidad. Por lo tanto, se debe recompensar por el grado de
contribución en la consecución de los resultados clave y por la creación de valor.
- Deben separarse las tareas triviales de aquellas que son relevantes y que
incidiendo en ellas se puede mejorar o deteriorar la cuenta de resultados. A estas
tareas se las puede denominar “Áreas de Resultado Clave” y es alrededor de ellas
sobre las que debe definirse el SRV.
- La cantidad percibida como parte variable de la retribución total, debe estar
relacionada con el esfuerzo realizado y los resultados obtenidos. Éstos han de ser
medibles mediante el establecimiento de objetivos, vinculando recompensa a
desempeño.
- Los objetivos individuales han de ser medibles, alcanzables, relevantes,
específicos y contar con un plazo establecido para lograrlos.
- El sistema debe ser realista y equitativo internamente. El concepto de equidad
interna está relacionado con el de eficacia.
- Se deben establecer varios niveles de consecución de objetivos: alto, medio y
mínimo a partir del cual se empieza a percibir retribución variable.
Teniendo en cuenta las premisas anteriores, para definir un SRV ganador será
necesario cumplir los siguientes pasos:
1. Identificar las Áreas de Resultado Clave y traducirlas en objetivos específicos
y medibles, asegurándonos que estén alineados con los objetivos estratégicos de
la entidad
2. Determinar los parámetros básicos del SRV: ratios, criterios de medida,
poderaciones y niveles de consecución.
3. Establecer el sistema de cálculo. Es conveniente que en el cálculo de la
retribución variable se consideren mayoritariamente los objetivos individuales, pero
que también se tomen en cuenta los resultados de la entidad.
4. Definir el presupuesto de retribución variable. La entidad deberá decidir la
cantidad de dinero a invertir en retribución variable, el criterio de reparto (por
ejemplo, a mayor retribución fija mayor retribución variable), su nivel de aplicación
(a toda la plantilla comercial o a partir de unos determinados niveles)…
5. Concretar la periodicidad de pago. Debe definirse en qué mes del año se
realizará la evaluación de los objetivos y el pago correspondiente, si se anticipará un
determinado porcentaje a cuenta, bajo qué condiciones y periodo del año.
6. Diseñar un plan de comunicación. El fijar los objetivos a comienzo de cada año
y comunicarlo a cada comercial, permitirá que desde el principio de ejercicio cada
uno de ellos sepa a qué debe dedicar sus esfuerzos y cuáles son los resultados
esperados.
7. Establecer un sistema de seguimiento e información de los resultados alcanzados
y del potencial logro de variable, al menos trimestralmente.
¿Está tu SRV alineado con los objetivos de negocio? ¿Ayuda al desarrollo de la
estrategia? ¿Es motivador?