La estrategia de diferenciación como generadora de Ventaja

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración.
La estrategia de diferenciación como generadora de
ventaja competitiva
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración.
Presenta:
César Carrillo Poixtan.
Asesor:
M. A. José Vicente Díaz Martínez.
Xalapa-Enríquez, Veracruz.
Agosto 2009.
2
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración.
La estrategia de diferenciación como generadora de
ventaja competitiva
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración.
Presenta:
César Carrillo Poixtan.
Asesor:
M. A. José Vicente Díaz Martínez.
Xalapa-Enríquez, Veracruz.
Agosto 2009.
3
4
ÍNDICE.
Resumen……………………………………………………………………………………..1
Introducción………………………………………………………………………………….2
Capítulo 1 IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA Y SUS ESTRATEGIAS……5
1.1 Mercadotecnia…………………………………………………………………..6
1.1.1 Concepto………………………………………………………………6
1.1.2 Importancia de la Mercadotecnia……………………………………8
1.1.3 Elementos (mezcla de mercadotecnia)………………………….....9
1.2 Estrategia………………………………………………………………………13
1.2.1 Concepto……………………………………………………………..14
1.2.2 Importancia de la Estrategia……………………………………….14
1.2.3 Clasificación de las estrategias……………………………………16
1.3 Estrategia de Mercadotecnia…………………………………………………21
1.3.1 Concepto……………………………………………………………..22
1.3.2 Planeación estratégica de la Mercadotecnia……………………..23
1.3.3 Necesidad de las estrategias de Mercadotecnia………………...27
Capítulo 2 DIFERENCIACIÓN…………………………………………………………...28
2.1 Concepto de diferenciación…………………………………………………..29
2.1.1 Fuentes de diferenciación………………………………………….29
2.1.2 Costo de la diferenciación………………………………………….38
2.1.3 Valor de comprador y diferenciación……………………………...42
2.1.4 Estrategia de diferenciación……………………………………….60
2.2 Pasos en la diferenciación……………………………………………………70
Capítulo 3 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN COMO GENERADORA DE
VENTAJA COMPETITIVA………………………………………………………………..74
3.1 Herramientas para la diferenciación competitiva…………………………..75
3.2 Diferenciación del producto…………………………………………………..76
3.3 Diferenciación del servicio……………………………………………………80
3.4 Diferenciación del personal…………………………………………………..81
3.5 Diferenciación de la imagen………………………………………………….82
3.6 Diferenciación del estratega………………………………………………….85
5III
Conclusiones……………………………………………………………………………….88
Fuentes de información…………………………………………………………………...91
Índice de figuras …………………………………………………………………………..92
Índice de Tablas…………………………………………………………………………...93
ANEXO I…………………………………………………………………………………….94
ANEXO II.…………………………………………………………………………………..96
ANEXO III…………………………………………………………………………………..98
IV6
RESUMEN.
El presente trabajo presenta a la estrategia de diferenciación y los elementos que la
integran de manera que informen como es que esta puede generar ventaja
competitiva y demostrando que esta estrategia de mercadotecnia es un recurso
valioso para lograr mayor competitividad tanto a nivel organizacional como personal
o profesional.
Presentaré un marco para analizar la diferenciación y describiré las fuentes de
diferenciación que pueden surgir de cualquier lugar de la cadena de valor de una
organización. También expondré como diagnosticar que tipos de diferenciación
crean el valor del comprador, empleando la cadena de valor como una herramienta
para lograrlo. Mostraré un análisis del valor del comprador en criterio de compra
específico del comprador. Usaré todos estos conceptos para describir como elegir
una estrategia de diferenciación, y señalaré algunas trampas comunes al
perseguirla.
1
INTRODUCCIÓN
2
Es de suma importancia para las organizaciones y los estrategas poner atención en
las actividades profesionales administrativas que se adaptan a un mundo de
constantes cambios. En términos generales se puede decir que toda actividad
empresarial y profesional ha mostrado una notable aceptación y capacidad para
ampliar estrategias tendientes a aumentar la eficiencia de las actividades.
Debido a estas circunstancias surge en los últimos años una estrategia de
mercadotecnia llamada Diferenciación que viene a resolver inquietudes para los
administradores y otros profesionistas en ámbitos empresariales. La imperiosa
necesidad de los niveles gerenciales de una empresa y de los estrategas de
apoyarse en una herramienta que le permita estar a la vanguardia de un producto o
servicio da una gran cabida a la estrategia de diferenciación siendo esta una
actividad de importancia indiscutible para las organizaciones contemporáneas.
Actualmente en nuestro país no son muchas las empresas que la están
poniendo
en
práctica,
la
estrategia
de
diferenciación
ha
trascendido
significativamente a nivel mundial en esta última década. La diferenciación permite
a una organización obtener una ganancia extra con base en el valor adicional que
perciben los consumidores, por lo que están dispuestos a pagar más. Los autores
tratados en este trabajo coinciden en que la diferenciación consta de tres
habilidades que son administrar mejor sus operaciones, conocer mejor a los clientes
y fabricar mejores productos en forma consistente de manera que sean innovadores
y le den un mejor posicionamiento ante su competencia.
Existe la posibilidad de diferenciar cualquier empresa, producto,
marca,
servicio o actividad. Una empresa en vez de pensar que vende un producto, debe
pensar que tiene un producto indiferenciado que lo puede convertir en una oferta
diferenciada. Las diferencias tienen distintos sentidos y valores y las organizaciones
deben elegir con cuidado de que manera se distinguirán de su competencia. La
diferencia debe satisfacer criterios de importancia, unicidad, superioridad,
exclusividad, rentabilidad, q sea comunicable y costeable y aun no siéndolo no deja
de marcar diferencia.
3
Diferenciar es establecer una serie de elementos significativos para distinguir la
oferta de la empresa de las de la competencia.
Llegar a la diferenciación necesita del análisis de conceptos como la
infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico, logística
interna y externa, operaciones y el servicio; y es que estos elementos forman parte
de la cadena de valor de la empresa y se pretende que trabajen entrando en la
cadena de valor del cliente mediante las estrategias apropiadas.
Una de las estrategias implementadas es aumentar el desempeño del
comprador, la cual consta de la comprensión de la empresa por las necesidades del
consumidor no precisamente económicas y que a este le generan un valor alto en
cuestión de imagen, prestigio y estatus.
Un apartado del presente trabajo trata sobre el costo de la diferenciación, en
que el respectivo autor afirma que esta estrategia puede generar un costo al
desarrollar la misma puesto que en el afán de una empresa de lograr dicha
estrategia puede incurrir en un costo elevado al adquirir insumos, mano de obra o
bien algún otro recurso incluso humano, sin embargo personalmente considero que
esta estrategia no siempre arroja una factura puesto que con los recursos contables
puede lograrse una valiosa diferenciación, ya que es cuestión de saber mover las
piezas que trabajan en el agregado de valor para el consumidor y por las cuales
este se dispone a pagar más.
Cabe destacar que la diferenciación depende también de los indicadores que
el consumidor utiliza para inferir valor generado en ellos tales como publicidad,
reputación, empaque, apariencia personalidad y profesionalismo, también el
atractivo de las instalaciones y la información dada en las presentaciones de venta.
Esta es una reseña de lo que el trabajo en si implica y para ello, lo invito a
usted lector a que conozca esta atractiva estrategia que promete éxito, unicidad y
sobre todo incapacidad de imitación.
4
CAPÍTULO 1:
IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA Y SUS
ESTRATEGIAS
5
1.1 MERCADOTECNIA
La mercadotecnia parte de determinar las necesidades y deseos de las personas.
Los seres humanos tenemos necesidades primarias, y necesidades secundarias, y
es así como la mercadotecnia se encarga de ofrecer productos y servicios que
cubran dichas necesidades; para lo cual proporciono en este tema la importancia de
la mercadotecnia así como sus principales herramientas las 4ps.
1.1.1 Concepto
Para Laura Fischer (2004) la mercadotecnia es una filosofía organizacional que
promueve esfuerzos importantes en toda una compañía; es una ciencia ya que al
practicarla
esta
presente
el
método
científico:
la
observación,
hipótesis,
experimentación y la conclusión, pero sobre todo es una técnica ya que su ejercicio
resulta mas efectivo y eficiente si se siguen los pasos de la mezcla con éxito, así la
elaboración de un comercial para televisión o la realización de un estudio de
mercado arrojan buenos resultados si se cumple con lo establecido pero todo
diseño comercial debe ser creativo para vender por lo que se le considera a esta
forma un arte.
Según David W. Cravens (1995) la mercadotecnia es la filosofía orientada al
cliente que se realiza e integra a través de una organización para servir a los
consumidores más que a los competidores y alcanzar metas específicas. Orienta la
realización de negocios, proporciona una forma de pensar y ofrece una
aproximación a los problemas de mercado; se forma de tres componentes es decir
las necesidades y carencias de los clientes, la estrategia que la empresa pretende
desarrollar para solventarlas y el logro de sus metas.
6
Para William J. Stanton (2004) la mercadotecnia es un sistema total de
actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de
necesidades, asignarles precios, promoverlos y distribuirlos a los mercados meta, a
fin de lograr objetivos de la organización.
Desde mi punto de vista la mercadotecnia es una técnica que con base en
los conceptos de producto, precio plaza y promoción entorna las necesidades de
uno o varios segmentos para encaminar a estas mismas a la satisfacción de esas
cuestiones mediante las estrategias de mercadotecnia.
Concepto de Mercadotecnia
Orientación
al Cliente
Resultados
Objetivos
de
desempeño
Satisfacción
del
Cliente
Actividades
coordinadas
de
Marketing
Éxito
de
la
Organización
Fig.1.1 Componentes y resultados del concepto de Mercadotecnia.
Fuente: Elaboración propia con base en las aportaciones de David W.
Cravens y William J. Stanton.
7
1.1.2 Importancia de la Mercadotecnia
Hoy en día la mayoría de los países, sin importar su etapa de desarrollo económico
o sus ideologías políticas, reconocen la importancia de la mercadotecnia. Las
actividades de la mercadotecnia contribuyen de manera directa a la venta de los
productos de una organización, además de crear oportunidades para crear
innovaciones en ellos.
A continuación
mercadotecnia
para
presento un cuadro que refiere a la importancia de la
Fischer
(2004),
Stanton
(2004)
y
Cravens
(1995)
respectivamente.
Con base en los siguientes autores tenemos
Laura Fischer
Necesidades,
William J. Stanton
Deseos Deseos,
y
Preferencias,
David W. Cravens
Necesidades,
carencias
Expectativas de clientes
Comportamientos
Deseos de los clientes
Satisfacción del Cliente
Segmentos de Mercado
Profesionalismo
Medios de comunicación, Mercado meta
Área administrativa
Publicidad, Difusión
Relación:
Mas importante de una
Promoción
Cliente - Organización
Empresa
Entorno
Mezcla de Mercadotecnia Planificación estratégica
Imagen positiva del producto
Posicionamiento
Genera ventaja competitiva
Esfuerzos y Recursos
Creación de Utilidad
Genera alto % de Ventas
Cumplimiento de Metas
Creación de Valor
Calidad, Ética
Tabla 1.2 Razones y factores por los que la Mercadotecnia es importante.
Fuente: Elaboración propia con base en las aportaciones de los autores
comentados.
8
y
Seria difícil imaginar un mundo sin marketing. Pero puede ser igualmente
difícil apreciar la importancia que la mercadotecnia real empeña en la mayoría de
los aspectos de nuestra vida. Solemos subestimar los medios apoyados en gran
medida por la publicidad, el gran surtido de bienes distribuidos por las tiendas
cercanas a nuestros hogares y la facilidad con la que podemos hacer compras.
Consideremos por un momento como desempeña el marketing una de las funciones
principales en la economía global, en el sistema socioeconómico de cualquier país,
en cualquier organización y en la vida de usted.
1.1.3 Elementos (Mezcla de Mercadotecnia)
En mercadotecnia existen cuatro clases de actividades principales que registran el
mayor impacto en el conjunto de valores que conforma el especialista en
mercadotecnia, estos cuatro factores se conocen mejor como las 4 P: Producto,
precio, plaza y promoción. A este conjunto se les conoce también como mezcla de
mercadotecnia, que no es otra cosa que la oferta completa que la organización hace
a sus consumidores. Hoy en día es una practica común en todo tipo de empresas
plantear sus esfuerzos de mercadotecnia alrededor de las 4 P. Laura Fischer (2004)
asegura que las 4P son el gran paradigma de la mercadotecnia; por ello, una
responsabilidad primordial del mercadólogo consiste en lograr y mantener una
mezcla de mercadotecnia que proporcione al mercado mayor satisfacción que los
competidores. Para desarrollar la mejor mezcla de mercadotecnia estriba en
conocer las expectativas que tiene la gente de recibir un producto en particular.
Según Laura Fischer (2004) la aplicación de la mezcla de mercadotecnia tiene lugar
en las seis funciones de la mercadotecnia, que arrojan el conocimiento de los
consumidores y sus necesidades:
9
I. Investigación de Mercado. Estudio realizado que facilita la practica de la
mercadotecnia, conocer a los consumidores potenciales y con ello sus
características de compra como el lugar donde lo hacen, ocupaciones y
frecuencia de compra; localizar edades, genero, ingresos y comportamientos.
II. Promoción (P). Función que consiste en presentar el producto a los
consumidores y persuadirlo para que este lo adquiera de manera que
satisfaga sus necesidades.
III. Decisiones sobre el Producto (P). Se refiere al diseño del producto que
satisfará las necesidades del segmento para el que fue creado, agrega un
nombre adecuado y un envase que lo difencie de los demás.
IV. Venta. Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
intercambio.
V. Distribución o Plaza (P). Es necesario establecer las bases para que el
producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se
dan entre mayoristas y detallistas, manejo de materiales, transporte y
almacenaje proporcionando el producto en el mejor lugar al mejor precio y en
el menor tiempo.
VI. Postventa. Esta actividad asegura la satisfacción de necesidades a través del
producto. Lo importante es permanecer en el mercado.
10
Precio P2
P1
Produc
to
P3
Plaza
Mercadotecnia
MKT
P4
Promocion
Fig. 1.3 Actuación de las 4P en el campo de la Mercadotecnia.
Fuente: Elaboración propia con base en los aportes de Laura Fischer, David
W. Cravens y William J. Stanton.
Como es bien sabido el tema de la mercadotecnia es de gran importancia
para las empresas y de igual manera para todo proyecto con el fin de iniciar uno
mismo. Es una herramienta estratégica que nos ayudará directamente en las ventas
de un servicio o producto. Existen necesidades básicas en un segmento, y la tarea
de la mercadotecnia es dar a conocer que se pueden cubrir esas necesidades.
Hablar de una buena mercadotecnia es hablar de un buen investigador, hay
pasos que logran un buen estudio de mercado (observación, hipótesis,
experimentación y conclusión), si el estudio es bueno, tendrá éxito porque
tendremos el conocimiento de que es lo que realmente busca la gente, que es lo
que quiere, que sector esta realmente interesado en nuestro servicio o producto o si
están en condiciones monetarias de adquirirlo; sin embargo si el estudio es malo,
será realmente malo, puesto que no sabremos con certeza si nuestro producto será
11
aceptado en el mercado, habrá una incertidumbre que no nos permitirá tener del
todo claro los resultados.
La satisfacción de los clientes es lo más importante, y la mercadotecnia es
una herramienta útil para conocer en que consiste esa satisfacción, no solo nos
ayudara a vender nuestro producto sino a crear innovaciones en estos y, si es
realmente creativa, dejarnos bien posicionados en el mercado para posteriores
lanzamientos. Se trata de crear en el cliente el deseo de adquirir nuestro producto
dado que este le causara satisfacción.
Hacer uso de la honestidad y profesionalismo no solo crear marketing con la
finalidad de vender, no se trata solo de hacer publicidad, los medios de
comunicación, son altamente engañosos y tanto pueden beneficiarnos, como
perjudicarnos gravemente; debemos crear la publicidad desde la perspectiva del
cliente, ponernos en su lugar y no cegarnos tan solo por las cualidades de nuestro
producto promete. Y es que el cliente suele ser muy exigente y puede crearse una
expectativa diferente al ver nuestra publicidad y si las características no cumplen
con sus intereses entonces se convertirá en el mas severo crítico, basta con que el
usuario comunique de boca en boca que el producto no satisface del todo las
necesidades, no tiene buen precio, o simplemente diga que es malo; pero si de
manera aparte el cliente queda convencido, entonces seria todo lo contrario,
quedaría satisfecho y recomendaría íntegramente nuestro producto, y con ello
podríamos mas adelante, al lanzar nuevos artículos tener la certeza que el cliente
va a adquirirlo, sino porque realmente lo requiera, tan solo por la curiosidad y la
buena imagen que se llevaron con el primer producto.
Si conocemos realmente las cualidades de nuestro producto y las
necesidades que cumple, podríamos diseñar un a eficiente mercadotecnia que seria
el mejor aliado en las ventas.
12
1.2 ESTRATEGIA
La palabra 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los más diversos contextos,
pero la incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje común es relativamente
reciente. Hace algo más de medio siglo, el uso de este término se restringía al
campo militar y al mundo de la diplomacia. En los siguientes temas analizaremos la
importancia que tiene la estrategia en el ámbito comercial y también
las
analizaremos de acuerdo a la clasificación que aporta el maestro Fred. R. David.
1.2.1 Concepto
Estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos (estratega). Esta figura
surgió en la Grecia clásica (siglo V a. C.) a causa de la creciente dimensión y
complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo
de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar
con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que
debía conducir a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX el término
estrategia, y otras expresiones, comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios.
La causa es la gran cantidad de militares de elevada graduación que accedieron a
la
alta
dirección
y
a
los
consejos
de
administración
de
empresas.
¿Qué es la estrategia? Para William J Stanton (2004) la estrategia es un
modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el
propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de
acción y prioridades en la asignación de recursos de manera que se logre una
ventaja sobre el propio plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo
de la empresa, contando con las
Fortalezas y debilidades de la organización. La estrategia da respuesta a tres
cuestiones básicas: qué, cómo y cuándo; en primer lugar, hay que responder a la
cuestión del qué: qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se persigue. En
segundo lugar, debemos dar respuesta al cómo: cuáles serán los medios o
acciones que permitirán alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cuándo:
13
en qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que supondrá
realizarlas.
El término estrategia se emplea para un determinado tipo de acciones o
decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia se deriva, en
primer lugar de los recursos que se comprometen en la acción (dinero, tiempo y
esfuerzo). En segundo lugar la estrategia supone una orientación a largo plazo y en
tercer lugar se trata de decisiones que son casi irreversibles.
Para David W. Cravens (1995) una estrategia es el
modelo o plan que
integran los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una
organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar
y asignar los recursos de un a organización de una manera singular y viable,
entablaremos en el siguiente tema los elementos por los cuales una estrategia es
importante.
1.2.2 Importancia de la Estrategia.
En el mundo de los negocios la estrategia representa una búsqueda deliberada por
un plan de acción que desarrolle una ventaja competitiva de un negocio y la
multiplique, es generar en la empresa una ventaja por sobre las demás, la
estrategia competitiva trata sobre ser diferente.
Razones y elementos por lo que Stanton, Cravens y Kotler consideran importante
una estrategia:
Según William J. Stanton (2004):
Porque permite realizar un Plan, es decir una acción consistente, proyectada
para abordar una situación.
Porque es una Estratagema, es decir una maniobra determinada para burlar
a un adversario o a un competidor.
Porque permite hacer una Pauta en una corriente de decisiones o acciones
que lleve acabo la empresa.
14
Porque genera una Posición, ubica a la organización en su entorno, la fuerza
mediadora o el ajuste entre el contexto interno y externo.
Como Perspectiva, es una forma de percibir al mundo y a las partes
interesadas.
Según David W. Cravens (1995):
Las metas y objetivos que se persiguen.
Las políticas y acciones emprendidas.
La relación entre objetivos y acciones presidida por la coherencia entre ellas.
Los recursos y capacidades de la organización que determina sus fortalezas
frente a sus competidores y también sus debilidades.
El entorno en que se ubica la organización.
La competencia, es decir las organizaciones que persiguen el mismo
objetivo, la competencia surge cuando los recursos son limitados y las
organizaciones tienen objetivos incompatibles.
Según Philip Kotler (2000):
Cuantitativo, porque indica los objetivos numéricos de la empresa u
organización.
Manifiesto, porque especifica unas políticas y líneas de actuación para
conseguir sus objetivos
Temporal, porque establece una serie de intervalos de tiempo, concretos y
explícitos que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en
practica sea exitosa.
Una estrategia debe ser de gran importancia para cualquier empresa
pequeña o grande. En las grandes empresas suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico, sin embargo, a medida que un
individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma
estratégica.
15
Formular la estrategia y luego implementarla es un proceso dinámico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. No
concibo una empresa hecha y derecha sin una estrategia previamente formulada
que le permita caminar y correr en el ambiente comercial o social y enfrentarse a lo
que ello arroja, tampoco imagino a un encargado de la misma sin los fundamentos
de una estrategia innata ya que esta se hace uso desde que enfrentamos
a
nuestros primeros retos en la vida.
1.2.3 Clasificación de las Estrategias
Las estrategias cuentan con una alternativa importante que permite a una empresa
usarla de acuerdo a sus objetivos a perseguir, clasificándolas en 13 acciones:
integración
hacia
delante,
integración
hacia
atrás,
integración
horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos,
diversificación
concéntrica,
diversificación
de
conglomerados,
diversificación
horizontal, empresa conjunta y asociación, recorte de gastos, enajenación y
liquidación.
Muchas empresas buscan una combinación de dos o mas estrategias en
forma simultanea, pero un a estrategia combinada es muy riesgosa si lleva
demasiado lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las
estrategias que podrían beneficiar a la empresa, por lo tanto es necesario tomar
decisiones difíciles y establecer prioridades.
Las empresas al igual que los individuos, poseen recursos limitados, por este
motivo tanto las empresas como los individuos deben elegir entre alternativas de
estrategias evitando el endeudamiento excesivo. Las empresas no tienen
posibilidad de hacer de manera adecuada muchas cosas porque las habilidades y
los recursos se diluyen y los competidores obtienen ventaja.
16
En las grandes empresas diversificadas se emplea con frecuencia una
estrategia combinada cuando diferentes divisiones siguen diversas estrategias.
Además las empresas que luchan por sobrevivir deben emplear una combinación
de distintas estrategias defensivas, como la enajenación, la liquidación y el recorte
de gastos, en forma simultánea.
1.2.3.1 Estrategia de integración.
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se
conocen a menudo como estrategias de integración vertical. La estrategia de
integración vertical permite a una empresa obtener control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Integración hacia delante. La integración hacia delante implica la obtención
de la propiedad o aumento de control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas. Gran cantidad de empresas proveedores siguen una estrategia
de integración hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web
para vender en forma directa productos
a los consumidores, Muchas
empresas proveedoras se rehúsan a ofender a sus distribuidores por medio
de las ventas en línea, pero los costos relativamente bajos de las ventas en
línea en comparación con los costos de la ventas en tienda a minoristas
convierte la integración hacia delante en una estrategia muy tentadora para
muchos proveedores.
Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los vendedores a
minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores. La
integración hacia atrás es una estrategia que busca la obtención de la
propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una
empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
17
Integración Horizontal. La integración horizontal se refiere a una estrategia
que busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de
una empresa. Una de las tendencias más significativas en la dirección
estrategia actual es el aumento del uso de la integración horizontal como una
estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de
control entre competidores permiten el incremento de las economías de
escala y el mejoramiento de las transferencias de recursos y capacidades.
La integración horizontal se ha convertido en la estrategia de crecimiento
mas favorecida en muchas industrias, como el crecimiento explosivo del
comercio electrónico que ha hecho que las empresas de telecomunicaciones
a nivel mundial se fusionen y utilicen la integración horizontal en forma
desesperada para ganar competitividad.
1.2.3.2 Estrategias intensivas
La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se
denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de
esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en
relación con los productos existentes.
Penetración en el mercado. Una estrategia de penetración en el mercado
intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en
los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras.
La penetración en el mercado incluye el aumento en el número de
vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos
de promoción de ventas en forma extensa y el aumento en los esfuerzos
publicitarios.
18
Desarrollo de mercados. Esta estrategia implica la introducción de los
productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente
para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable. En
industrias como las de proveedores de servicio de Internet seria difícil
mantener una ventaja competitiva permaneciendo en los mercados
domésticos.
Desarrollo de productos. El desarrollo de productos es una estrategia que
intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de
los productos o servicios actuales. El desarrollo de los productos implica
grandes gastos en investigación y desarrollo.
1.2.3.3 Estrategias de diversificación
Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de
conglomerados. En general las estrategias de diversificación se vuelven menos
populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas
actividades de negocios.
Diversificación Concéntrica. La adición de productos o servicios nuevos pero
relacionados, se conoce como diversificación concéntrica, los siguientes
indicadores nos dicen si la diversificación concéntrica es una estrategia
eficaz:
-
Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o es lento.
-
Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las
ventas de los productos actuales en forma significativa.
-
Cuando los productos
de una empresa se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto.
19
Diversificación horizontal. La adición de productos o servicios nuevos pero no
relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificación
horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de
conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizado con sus
clientes actuales; como los hospitales que crean centros comerciales en
miniatura al ofrecer bancos, librerías, dulcerías, restaurantes, farmacias y
otras tiendas de ventas a minoristas dentro de sus instalaciones, todo esto
con el objetivo de mejorar el ambiente para los pacientes y sus visitantes.
Diversificación de conglomerados. La adición de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados se denomina diversificación de mercados, los
siguientes
indicadores
establecen
cuando
la
diversificación
de
conglomerados podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
-
Cuando la industria básica de una empresa básica experimenta una
declinación de las ventas y utilidades anuales.
-
Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios
para competir con éxito en una nueva industria.
-
Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no
relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva.
1.2.3.4 Estrategias defensivas
Además de las estrategias anteriores, las empresas tienen la posibilidad de
apoyarse en las estrategias defensivas compuestas por el recorte de gastos, la
enajenación o la liquidación.
Recorte de gastos. Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la
reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y
utilidades. El recorte de gastos nombrado en ocasiones como la estrategia de
reversión o de reorganización, esta diseñado para fortalecer la capacidad la
capacidad distintiva básica de una empresa. Durante el recorte de gastos los
estrategas trabajan con recursos limitados
y enfrentan la presión de los
20
accionistas, los empleados y los medios. El recorte de gastos implica la venta
de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario, la reducción de las
líneas de productos, el cierre de empresas marginales y el cierre de fábricas
obsoletas, la automatización de los procesos, la disminución del número de
empleados y la institución de sistemas de control de gastos.
Enajenación. La venta de una división o parte de una empresa se conoce
como enajenación. La enajenación se utiliza con frecuencia para obtener
capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas. La enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte
de gastos generales, para que una empresa de deshaga de empresas que
no son rentables, que quieren demasiado capital o que no concuerdan con
las demás actividades de la empresa.
Liquidación. La venta en partes de todos los activos de una empresa por su
valor tangible se denomina liquidación. La liquidación es un reconocimiento
de derrota y por lo tanto es una estrategia difícil de seguir emocionalmente,
sin embargo es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo
grandes cantidades de dinero.
1.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
La mercadotecnia no puede cumplir su papel si las necesidades de los
consumidores no son comprendidas y satisfechas. Abordaremos el concepto de
estrategia de mercadotecnia con base en los autores y abordaremos también el
tema de la planeación estratégica realizada por el maestro William J. Stanton con
su correcta aplicación y enfatizaremos la importancia de las estrategias de
mercadotecnia en las organizaciones.
21
1.3.1. Concepto
Las estrategias de Mercadotecnia son el conjunto de directrices y políticas que se
aplican para igualar los planes de mercadotecnia (productos, precios, promoción y
distribución) con la oportunidad del mercado meta a fin de alcanzar los objetivos de
la organización.
David W. Cravens (1995) explica que la estrategia de mercadotecnia ayuda
a asegurar que se realicen intercambios mutuamente benéficos (parte del concepto
de mercadotecnia), esta orientado a largo plazo, comprendiendo las decisiones
fundamentales y su desarrollo se centra a la competencia y a los mercados. La
estrategia de Mercadotecnia combina alternativas variables de mercadotecnia
(calidad superior), para poder juzgar que tan bien se acoplan a las oportunidades
del mercado. El centro de esta combinación es pronosticar el potencial de respuesta
del cliente a la mezcla de variables de mercadotecnia.
William Zikmund (2000) señala que una estrategia de mercadotecnia es la
técnica que a base de operaciones de marketing
trabaja en el desarrollo y
determinación de metas y objetivos comerciales y organizacionales de largo
alcance, el compromiso respecto a ciertos cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Philip Kotler (2000) define a las estrategias
de mercadotecnia como un
conjunto de principios consistentes, apropiados y factibles, a través de los cuales
una compañía espera lograr sus objetivos a largo plazo, tanto de clientes como de
utilidades, en un medio ambiente competitivo particular. La estrategia de
mercadotecnia tendrá que tomar en cuenta varios factores como el tamaño y
posición competitiva de la empresa en el mercado, recursos de la empresa,
objetivos y políticas, estrategias de mercadotecnia de los competidores,
22
comportamiento de compra del mercado que se tiene como meta, etapa del ciclo de
vida del producto y el carácter de la economía.
1.3.2 Planeación estratégica de la Mercadotecnia.
Todas las empresas dentro de su administración requieren trazar planes para su
área funcional importante, como lo es para la mercadotecnia. La planeación de esta
misma debe estar guiada por la misión de toda la empresa y por sus objetivos.
Para ello se requiere de la planeación estratégica de mercadotecnia que nos aporta
el maestro William J. Stanton (2004) y que consta de cinco pasos:
1. Realizar un análisis de la situación.
2. Establecer objetivos de marketing.
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.
4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado.
5. Diseñar una mezcla estratégica del marketing
1.3.2.1 Análisis de la situación.
El primer paso de la planeación estratégica de marketing es el análisis de la
situación, que consiste en examinar donde ha estado el programa de marketing de
la compañía, como ha funcionado y que es probable que enfrente en los tiempos
por venir. Esto permite a la administración determinar si es necesario revisar los
planes viejos o diseñar nuevos para conseguir los objetivos de la compañía.
El análisis de la situación normalmente abarca las fuerzas del ambiente
externo y los recursos internos. Este tipo de análisis considera los grupos de
consumidores que atiende la compañía, las estrategias para satisfacerlo y las
medidas fundamentales del desempeño del marketing. Hay que prestar la atención
23
debida a identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos
mercados, se trata de colocarse en nuevas perspectivas de las actividades
centrales de la organización y poner en duda las premisas sobre como hacer
negocios o como ofrecer precios competitivos.
El análisis de la situación es crucial, pero puede ser costoso, prolongado y
frustrante. Como parte del análisis de la situación, muchas empresas realizan un
análisis FODA. Para cumplir su misión una organización necesita capitalizar sus
fuerzas principales, superar o aliviar sus mayores debilidades, evitar las amenazas
graves y aprovechas oportunidades promisorias.
1.3.2.2 Objetivos del Marketing.
El siguiente paso en la planeación estratégica de mercadotecnia es determinar los
objetivos de mercadotecnia. Las metas de marketing deben guardar una relación
estrecha
con las metas y estrategias de toda la compañía. En realidad una
estrategia de la compañía suele convertirse en una meta de marketing. La
estrategia de cambiar a todos los vendedores del pago por salarios base de
comisión podría adoptarse para alcanzar esta meta de Mercadotecnia. Ya sabemos
que la planeación estratégica requiere concordar los recursos de la organización
con sus oportunidades de mercado. Con esto presente cada objetivo de marketing
tiene que recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto
potencial en esta área y en la organización y de esta manera los recursos deben
asignarse de acuerdo con esas prioridades.
1.3.2.3 Posicionamiento y Ventaja Diferencial.
El tercer paso de la planeación estratégica de mercadotecnia contempla os
decisiones complementarias: como posicionar un producto en el mercado y como
distinguirlo de sus competidores. El posicionamiento se refiere a la imagen del
producto en relación con los productos competidores, así como otros productos que
comercializa la misma compañía pero que preservan un lugar muy importante en la
mente de los consumidores.
24
Posicionado el producto se debe localizar una ventaja diferencial viable. La
ventaja diferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca
que los consumidores perciban deseable y distinta de la competencia. A pesar de
esforzarse con una ventaja, la compañía tiene que evitar la desventaja diferencial
de su producto. Los conceptos de ventaja y desventaja diferenciales se aplican a
bienes y servicios y en algunos ámbitos como las ventas al detalle a empresas
completas. Un asesor piensa que los detallistas pueden ganar una ventaja
diferencial si fomentan una o mas de cuatro dimensiones superlativas, los precios
más baratos, el surtido mas variado, la mercancía más a la moda, la tienda mas
cómoda. Entonces si una empresa corre el riesgo de tener una desventaja
diferencial si en estas dimensiones esta en el nivel promedio o es apenas
razonablemente bueno.
1.3.2.4 Mercados Meta y demanda del Mercado.
Elegir los mercados meta y la demanda del Merado es la cuarta etapa de la
planeación estratégica del marketing y recordamos que un mercado es un conjunto
de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y
la disposición para comprar. El mercado esta formado por varios segmentos es
decir partes de mercado con diversas preferencias y como por lo regular una
organización no puede satisfacer a todos los segmentos con distintas necesidades,
es prudente concentrarse en uno o algunos segmentos.
Entonces surge el mercado meta que es el grupo de personas u organizaciones al
que la empresa dirige su programa de marketing. A fin de seleccionar estos
mercados la empresa debe pronosticar la demanda (las ventas), en los segmentos
de mercado que parezcan promisorios, el resultado de este pronóstico es
información valiosa para decidir si vale la pena un segmento específico o deben
considerarse segmentos alternativos.
25
1.3.2.5 Mezcla de Marketing.
Para analizar sus oportunidades la empresa debe diseñar una
mezcla de
marketing, que es la combinación de numerosos aspectos de los cuatro elementos:
el producto, como se distribuye y promueve y cual es su precio. Todos en trabajo
conjunto tienen por objetivo complacer al mercado meta y, muy importante cumplir
con los objetivos de marketing de la organización.
Cada elemento contiene numerosas opciones. Más aun las decisiones sobre uno de
los elementos influyen en las otras. Quienes toman las decisiones de Mercadotecnia
tienen que considerar estas opciones y relaciones cuando diseñan una mezcla de
marketing para cierto mercado meta.
26
1.3.3 Necesidad de las estrategias de mercadotecnia en las
empresas.
El creciente auge de marketing en nuestros días ha hecho que muchas empresas
luchen por crear una marca más sólida y competitiva que genere una percepción
prevaleciente en la mente de los consumidores. La importancia de que la gente y en
especial los posibles clientes de una empresa recuerden una marca o un nombre
radica en un importante número de factores, dado esto el marketing juega un papel
importante al dar a conocer un producto o servicio, llevar a cabo su promoción y
distribución o determinarle a este un precio
En los últimos años el Marketing ha sido ampliado para cubrir entidades
marketeables diferentes de servicios y productos como organizaciones no lucrativas
junto con su equipo de trabajo y sus ideas también, y es que es un hecho que todo
tipo de organizaciones pueden ser objeto de Marketing, el Marketing de las
empresas se hace para crear, mantener o cambiar las actitudes o comportamiento
del publico que interviene en la organización. Muchas empresas reconocen la
necesidad de utilizar marketing, y es que de ella dependen muchas cosas externas
de la empresa, la imagen, la confianza, las ventas y la posición de la misma en la
mente de los consumidores; esto conlleva a los clientes y los proveedores. En fin
una compañía que se considera competitiva debe tomar en cuenta
siempre el
apoyo de las estrategias de mercadotecnia para sobresalir en el mercado, seria
difícil imaginar el mundo sin la publicidad, sin la difusión ¿Cómo daríamos a conocer
nuestro producto?, pues bien he aquí, desde donde una compañía debe partir y con
ello ratificar lo importante que resultan.
27
CAPÍTULO 2:
DIFERENCIACIÓN
28
2.1 CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN.
En este capitulo presento un marco para analizar la diferenciación y elegir la
estrategia de diferenciación. Se describirán las fuentes de diferenciación, que
surgen de cualquier lugar de la cadena de valor de una organización. Veremos
como pronosticar los tipos de diferenciación que generan valor en los compradores
empleando la cadena de valor del comprador como una herramienta para hacerlo.
Michael Porter (2000) afirma que la estrategia de diferenciación es aquella
herramienta capaz de hacer único un producto, servicio o cualquier ente de
formación administrativa o comercial y que esta misma genere posición y valor en
los compradores mas allá que ofrecer un precio bajo, confirma que la diferenciación
es el tipo de ventaja competitiva más importante que una empresa puede poseer.
Charles W. Hill (2004) señala que una empresa se diferencia de otras
competidoras si puede ser única en algo que posea y sea valiosa para los
compradores. El grado al que los competidores en un sector puedan diferenciarse
de los otros es un elemento importante en la estructura del mismo. Las estrategias
exitosas de diferenciación se originan en las acciones coordinadas de toda la
empresa, no solo del departamento de mercadotecnia
2.1.1 Fuentes de diferenciación.
La diferenciación lleva a un desempeño superior si el precio superior logrado
excede a cualquier costo agregado por ser único. La diferenciación permite que una
empresa exija un precio superior, el vender más de su producto a un precio dado o
el obtener beneficios equivalentes como una mayor lealtad del comprador durante
caídas cíclicas y temporales. La diferenciación de una empresa puede apelar a un
29
amplio grupo de compradores en un sector o un subconjunto de compradores con
necesidades particulares. La marca de jeans Lee apela a los compradores que
quieren pantalones tradicionales, por ejemplo, aunque muchos compradores
consideran a los jeans Lee demasiado conservadores.
2.1.1.1 Diferenciación y cadena de valor.
Michael Porter (2004) señala que la diferenciación no puede ser comprendida al
considerar la empresa agregada, sino que surge de las actividades específicas que
la empresa desempeña y de cómo afectan al comprador. La difer3enciacion
proviene de la cadena de valor de la empresa. Virtualmente cualquier actividad es
una fuente potencial de exclusividad. El abastecimiento de materias primas y otros
insumos pueden afectar el desempeño del producto final y por la tanto la
diferenciación. Por ejemplo Heineken presta una atención particular a la calidad y
pureza de los ingredientes de su cerveza y usa un flujo constante de levadura, de
manera similar Michelin selecciona con más detalle el grado de goma que usa en
sus llantas respecto de sus competidores.
Otros diferenciadores exitosos crean exclusividad a través de otras
actividades primarias y de apoyo. Las actividades de desarrollo tecnológico pueden
llevar a diseños de productos que tengan un desempeño de producto único. Las
actividades y operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como
apariencia del producto, conformidad a las especificaciones y confiabilidad. Perdue,
por ejemplo ha aumentado su diferenciación de pollos frescos con u cuidadoso
control de las condiciones de cría y alimentando a sus pollos con girasol para
mejorar su color. El sistema de logística externo puede formar la velocidad y
consistencia de las entregas. Como ejemplo, UPS ha establecido un sistema
logístico integrado, usando cuarteles en Memphis que dan un nivel de confiabilidad
de entrega desconocido hasta antes de su entrada en el negocio de las entregas de
paquetes pequeños. Las actividades de mercadotecnia y ventas también tienen con
frecuencia un impacto en la diferenciación. La fuerza de trabajo de Timken, por
ejemplo, ayuda a sus compradores a usar cojinetes de rodillo con más efectividad
en su proceso de manufactura.
30
La Fig. 2.1 incluida en el ANEXO I ilustra cómo una actividad en la cadena de
valor puede contribuir potencialmente a la diferenciación. Aun si el producto físico
es un artículo de consumo, otras actividades pueden llevar con frecuencia una
diferenciación sustancial. De manera similar las actividades indirectas como el
mantenimiento o programación pueden contribuir a la diferenciación, igual que lo
hacen las actividades directas como el ensamble o el procesamiento de pedidos.
Por ejemplo un edificio libre de polvo y humo puede dramáticamente mejorar las
tasas de defectos en la fabricación de semiconductores. Las actividades de valor
que representan solo un pequeño porcentaje del costo total pueden tener un gran
impacto en la diferenciación.
31
Por ejemplo, la inspección puede representar solo 1% del costo, pero incluso
el enviar un solo paquete de medicinas defectuoso a un comprador puede tener
profundas repercusiones negativas para la diferenciación percibida de la empresa
farmacéutica. Las cadenas de valor desarrolladas con propósitos de análisis
estratégicos de costos no pueden no pueden aislar todas las actividades que son
importantes para la diferenciación. Los análisis de diferenciación requieren de una
división mas fina de algunas actividades de valor, mientras que otras se pueden
agregar solo si tienen bajo impacto en la diferenciación.
Una empresa también puede diferenciarse a través de la amplitud de sus
actividades con base en factores que resalten su panorama competitivo amplio:
Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier lugar.
Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofía de
diseño son comunes para una línea amplia.
Punto único en el que puede comprar el comprador.
Punto único para el servicio al cliente
Compatibilidad superior entre productos.
La mayoría de estos beneficios requieren de consistencia o coordinaron entre
las actividades si la empresa quiere lograrlos.
La diferenciación también puede surgir de abajo. Los canales de una
empresa pueden ser una fuente potencial de exclusividad, y pueden aumentar su
reputación, servicio, entrenamiento de clientes y muchos otros factores. En
refrescos por ejemplo, los embotelladores independientes son cruciales para la
diferenciación. Coca Cola y Pepsi ponen mucha atención y dinero tratándose de
mejorar sus embotelladores y mejorar su efectividad. Coca por ejemplo ha estado
arreglando la venta de embotelladores menos efectivos a propietarios nuevos más
capaces. De manera similar, los observadores acreditan a los mayoristas de
Caterpillar Tractor por dar a Caterpillar una importante fuente de diferenciación. Los
aproximadamente 250 mayoristas de Caterpillar son por mucho los más grandes en
el sector industrial, en promedio y su tamaño les permite proporcionar un extenso
servicio y financiamiento al comprador.
32
La distribución selectiva a través de salidas bien conocidas también ha
probado ser una fuente extremadamente importante de diferenciación
para
empresas como Estee Lauder y Hathaway.
Las empresas pueden aumentar el papel de los canales en la diferenciación
a través de acciones como las siguientes:
Selección de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad o
imagen.
Establecer estándares y políticas sobre como deben operar los canales.
Provisión de publicidad y materiales de entrenamiento para ser usados en los
canales.
Proporcionar fondos de manera que los canales puedan ofrecer créditos.
Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de
diferenciación. Mientras que la diferenciación abarca la calidad, la diferenciación es
un concepto mucho más amplio. La calidad esta asociada típicamente con el
producto físico. Las estrategias de diferenciación tratan de crear valor para el
comprador a través de la cadena de valor.
2.1.1.2 Guías de exclusividad.
La exclusividad de una empresa en una actividad de valor está determinada por una
serie de guías básicas. Las guías de exclusividad son las razones fundamentales de
por qué una actividad es única. Sin identificarlas, una empresa no puede desarrollar
completamente los medios de crear nuevas formas de diferenciación o diagnosticar
qué tan sostenible es la diferenciación existente.
33
Michael Porter (2004) clasifica las guías de exclusividad en orden de
prominencia como el siguiente:
I. Elecciones de políticas. Las empresas toman elecciones de políticas sobre
que actividades desempeñar y como desempeñarlas. Estas elecciones de
políticas son tal vez la guía de exclusividad única más prevaleciente. Johns
Manville prefiere proporcionar un amplio entrenamiento sobre la instalación
de sus productos de techado a sus clientes, por ejemplo, mientras que
Hellmans prefiere anunciar su mostaza a un a tasa de gastos
sustancialmente mayor que la practica histórica de la industria. Demasiada
exclusividad, por lo que es discrecional.
Algunas elecciones de políticas que llevan a la exclusividad son:
-
Características de productos y desempeño ofrecido.
-
Servicios proporcionados (crédito, entrega o reparación).
-
Intensidad de una actividad adoptada (tasa de gastos en publicidad).
-
Contenido de una actividad adoptada (información proporciona en el
procesamiento de pedido).
-
Tecnología empleada en el desempeño de una actividad (precisión de las
maquinas herramienta, computarización del proceso de pedidos).
-
Calidad de los insumos abastecidos para una actividad.
-
Procedimientos que regulan las acciones del personal en una actividad
(procedimientos de servicio, naturaleza de las llamadas de ventas,
frecuencia de inspección o muestreo).
-
Habilidad y nivel de experiencia del personal empleado en una actividad y
el entrenamiento proporcionado.
-
Información
empleada
para
controlar
una
actividad
(numero
de
temperatura, presión y variables usadas para controlar una reacción
química).
34
II. Eslabones. La exclusividad surge con frecuencia de los eslabones dentro
de la cadena de valor o con proveedores y canales que explota la empresa.
Los eslabones pueden llevar a la exclusividad si la manera en que se
desempeña una actividad afecta el desempeño de la otra.
Eslabones dentro de la cadena de valor. El satisfacer las necesidades
del comprador implica con frecuencia el coordinar actividades eslabonadas.
Por ejemplo, el tiempo de entregas queda determinado con frecuencia no
solo por la logística externa, sino también por la velocidad del procesamiento
de pedidos y la frecuencia de los llamados de ventas para tomar pedidos. De
manera similar, la coordinación entre la fuerza de ventas y la organización
del servicio puede lleva a un servicio al cliente mas interesado. El satisfacer
en forma exclusiva las necesidades de los compradores también pueden
requerir de las actividades eslabonadas.
En
varios
sectores
industriales
como
las
copiadoras
y
semiconductores, por ejemplo los competidores japoneses han logrado
reducciones dramáticas en la tasa de defectos, al modificar cada actividad
que influye en los defectos en lugar de confiar en una sola actividad de
valor como la inspección. De manera similar una mayor inversión en las
actividades indirectas como mantenimiento pueden mejorar el desempeño
de actividades directas como acabado o impresión.
Eslabones de Proveedor. La exclusividad para satisfacer las
necesidades del comprador también puede ser el resultado de la
coordinaron con los proveedores. La estrecha coordinación con los
proveedores puede acortar el tiempo de desarrollo de un nuevo modelo, por
ejemplo, si los proveedores producen las partes al mismo tiempo que a
empresa esta terminando el diseño del equipo para fabricar el nuevo
modelo. De manera similar, los esfuerzos de ventas misioneros de los
proveedores a los compradores de una empresa puede algunas veces
ayudar a diferenciar el producto de una empresa.
35
Eslabones de canal. Los eslabones con los canales también pueden
llevar a la exclusividad de varias maneras. Al coordinarse con los canales o
al optimizar conjuntamente la división de actividades entre la empresa y los
canales, puede resultar la exclusividad con frecuencia. Algunos ejemplos
de cómo los eslabones con los canales pueden ayudar a la exclusividad
son los siguientes:
- Entrenamiento en los canales para ventas u otras practicas del
negocio.
- Esfuerzos conjuntos de ventas con los canales.
- Subsidio de las inversiones del canal en personal, instalaciones y
desempeño de actividades adicionales.
III. Tiempo. La exclusividad puede ser el resultado de cuando una actividad
empezó a desempeñar una actividad. El ser el primero en adoptar una
imagen de producto, por ejemplo puede evitar que los otros lo hagan
IV. Ubicación. La exclusividad puede surgir de la ubicación. Por ejemplo un
banco de menudeo puede tener la sucursal mas conveniente y ubicación de
cajeros automáticos.
V. Interrelaciones. La exclusividad de una actividad de valor puede surgir de
compartir con sus unidades de negocios hermanas. El compartir una fuerza
de ventas tanto para seguros como para otros productos financieros, como
están empezando a hacer varias empresas lideres, puede permitir al agente
de ventas el ofrecer al comprador un mejor servicio.
VI. Aprendizaje y derramas. La exclusividad de una actividad puede ser el
resultado de aprender como hacerlo mejor. El lograr una calidad
consistente en un proceso de manufactura puede ser aprendido. Como con
el costo el derrame de aprendizaje a los competidores erosiona su
36
contribución a la diferenciación. Solo la propiedad de aprendizaje lleva una
diferenciación sostenible.
VII. Integración. El nivel de integración de una empresa puede hacerla única. La
integración a nuevas actividades de valor puede hacer única a una
empresa porque la empresa es más capaz de controlar el desempeño de
las actividades o coordinarlas con otras actividades. La integración también
puede proporcionar más actividades que sean fuentes de diferenciación. El
proporcionar el servicio en planta, en lugar de dejarlo a proveedores
terceros, por ejemplo puede permitirle a una empresa el ser la única en
proporcionar el servicio en comparación con sus competidores. La
integración puede abarcar no solo las actividades de proveedor o canal,
sino que puede implicar el realizar actividades desempeñadas actualmente
por el comprador. Ejemplo de esto seria, conectar hospitales a su sistema
computacional y permitir pedidos en línea. La integración logra también
algunas veces los eslabones con los proveedores y canales con más
facilidad. Reducir la integración en relación con los competidores pueden
ser una fuente de diferenciación en algunos sectores. La desintegración
puede explotar la capacidad de los proveedores o de los canales
independientes.
VIII. Escala. La gran escala puede permitir que se desempeña una actividad de
manera única y que no es posible en un volumen menor. Por ejemplo la
escala de Hertz en la renta de autos es la base de algo de su
diferenciación. Las diferentes ubicaciones de Hertz en todas las áreas de
EUA proporcionan un
servicio de dejar y recoger los autos más
conveniente, y un servicio más rápido.
El tipo de escala relevante que lleva a la diferenciación variará – con Hertz
es el numero de ubicaciones de renta y servicio, mientras que en otro
sector podría ser la escala de la planta que permite tolerancias precisas
debido a equipo de alta velocidad -. En algunos casos la escala puede
trabajar contra la exclusividad de una actividad. La escala puede reducir la
37
flexibilidad de las empresas relacionadas con la moda a las necesidades
del comprador.
IX. Factores institucionales. Los factores institucionales algunas veces
permiten a una empresa
el ser única. De manera similar, una buena
relación con el sindicato puede permitir a una empresa el establecer
definiciones de trabajo únicas para los empleados.
Las guías de exclusividad varían para cada actividad y pueden varias a
través de las organizaciones para la misma actividad. Las guías interactúan para
determinar la extensión para la cual una actividad es única. Una empresa debe
examinar cada una de las áreas de exclusividad para ver que guía o guías lo
sostienen. Esto será crítico para el sostenimiento de la diferenciación puesto que
algunas guías de exclusividad proporcionan mas apoyo que otras. Las elecciones
de políticas pueden ser más fáciles de imitar por los competidores que la
exclusividad que surge de las interrelaciones o de explotar los eslabones. El
comprender qué le permite ser única también le asegurará que una empresa no
mine las causas. Finalmente las guías de exclusividad pueden sugerir nuevas
fuentes de diferenciación.
2.1.2 El costo de la diferenciación.
Michael Porter (2000) asume que la diferenciación puede ser costosa. Una empresa
puede con frecuencia incurrir en costos para ser única porque la exclusividad
requiere que desempeñe actividades de valor mejor que sus competidores. El
proporcionar apoyo superior de aplicaciones de ingeniería, normalmente requiere de
apoyo de ingenieros adicionales, por ejemplo, mientras que una fuerza de ventas
altamente capacitada cuesta típicamente más que una menos capacitada. El lograr
una mayor durabilidad de producto que los competidores puede requerir mayor
contenido de materiales más caros, como por ejemplo los flexómetros Rockwell son
más durables que los de sus competidores porque emplean más bronce.
38
Algunas formas de diferenciación son claramente más caras que otras. La
diferenciación que resulta de una coordinación superior de actividades de valor
eslabonadas puede no añadir demasiado costo, por ejemplo, ni el mejor desempeño
del producto que resulta de las tolerancias mas estrechas en las partes logradas a
través de un centro de maquinado automatizado. En los motores diesel, las altas
tolerancias logradas a través de la automatización mejoran la eficiencia del
combustible a un bajo costo adicional. De manera similar, el diferenciar a través de
tener mas características en el producto es probablemente más costoso que
diferenciarlo a través de características diferentes pero mas deseables.
El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las actividades
de valor en las que se basa la exclusividad. La relación entre las actividades y las
directrices del costo toma dos formas relacionadas:
I. Lo que hace única a una actividad (guías de exclusividad) puede impactar
las guías de costo.
II. Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser único.
Al perseguir la diferenciación, una empresa afecta con frecuencia
adversamente las directrices del costo de una actividad y añade deliberadamente
costo. El mover una actividad cerca del comprador, puede aumentar el costo de la
directriz del costo de ubicación. Smith International logró la diferenciación en
brocas, al mantener inventarios grandes y más accesibles en el campo,
aumentando su costo.
Al mismo tiempo que la exclusividad aumenta con frecuencia el costo al
afectar las directrices del costo, las directrices del costo determinan que tan costosa
será la diferenciación. La posición de una empresa frente a las directrices de costo
determinara que tan costosa será una estrategia de diferenciación en relación a los
competidores. El costo de proporcionar la mayor cobertura de fuerza de ventas, por
ejemplo, estará afectada por la existencia de economías de escala en la operación
de la fuerza de ventas.
39
La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempos son directrices del costo
particularmente importantes que afectan el costo de la diferenciación. Aunque la
escala puede en si llevar a la diferenciación, con mayor frecuencia afecta al costo
de la diferenciación. La escala puede determinar el costo de la elección de políticas
de una empresa de publicar fuertemente, por ejemplo, o el costo de la rápida
introducción de nuevos modelos. Compartir también puede reducir el costo de la
diferenciación. La fuerza de ventas altamente entrenada de IBM, por ejemplo se
hace menos cara al compartirla entre una variedad de productos de oficina
relacionados. Una empresa que se mueve mas rápido en la curva de aprendizaje de
una actividad diferenciadora lograra una ventaja de costo de diferenciación,
mientras que moverse con anticipación puede bajar el costo de diferenciarse en
áreas como la publicidad, donde hay un almacén acumulado de voluntad u otros
activos intangibles.
Así, las directrices de costo juegan un papel importante al determinar el éxito
de las estrategias de diferenciación y tienen importantes implicaciones competitivas.
Si los competidores tienen posiciones relativas diferentes frente a directrices de
costo importantes, su costo por lograr la exclusividad en la actividad afectada
diferirá. De manera similar formas diferentes de diferenciación son mas o menos
costosas para una empresa, dependiendo su situación frente a las directrices de
costo de las actividades afectadas. El fabricar partes con una precisión mayor a
través de la automatización puede ser menos costoso para una empresa que puede
compartir el centro de maquinado computarizado por medio de interrelaciones que
para una empresa que no puede. De manera similar Black & Decker tiene una tasa
mas rápida de introducción de nuevos productos que sus competidores en las
herramientas de poder, pero esta tasa es proporcionalmente menos costosa para
Black & Decker, debido a su liderazgo la participación del mercado mundial. En el
extremo, una empresa puede tener una ventaja de costo tan grande al diferenciarse
en una actividad de valor particular que su costo en esa actividad es realmente
menor que el de una empresa que no trata de ser única en esa actividad. Esta es la
razón de por que una empresa puede t4ener simultáneamente tanto costo bajo
como diferenciación.
40
Algunas veces el hacer una actividad única también baja de manera
simultanea el costo. Por ejemplo, la integración puede hacer única una actividad,
pero también bajar el costo si la integración es una directriz del costo.
Donde lograr la diferenciación y reducir el costo pueden hacerse
simultáneamente, sin embargo sugiere que una empresa no ha estado explotando
completamente todas las oportunidades para bajar el costo; ser único en una
actividad se juzgaba anteriormente indeseable; o se ha dado una innovación
importante que los competidores no han adoptado, como un nuevo proceso
automatizado que baja el costo y aumenta la calidad.
Las empresas con frecuencia no explotan las oportunidades de bajar el costo
a través de la coordinación de actividades eslabonadas que también aumenta la
diferenciación. La mejor coordinación de cotizaciones, abastecimientos y programas
de manufactura pueden bajar el costo de inventario al mismo tiempo que acorta el
tiempo de espera de la entrega. Una inspección más extensa de los proveedores
puede bajar los costos de inspección de la empresa al mismo tiempo que aumenta
la confiabilidad del producto final. Las oportunidades sin explotar para reducir el
costo a través de eslabones que también afectan la calidad, de hecho son la razón
que basa la aseveración popular de que la “calidad es gratis”. La posibilidad de
aumentar simultáneamente la diferenciación y reducir el costo a través de
eslabones existe, sin embargo debido a que la empresa no ha estado explotando
completamente las oportunidades de reducción de costos y no debido a que la
diferenciación es costosa.
Si una empresa ha estado reduciendo de manera agresiva su costo, los
intentos por lograr exclusividades normalmente aumentan el costo. De manera
similar una vez que los competidores imitan una innovación principal, una empresa
puede permanecer diferenciada solo añadiendo costos. Al asignar el costo de la
diferenciación, entonces, una empresa debe comparar el costo de ser única en la
actividad con el costo de ser igual a los competidores.
41
2.1.3 Valor de comprador y diferenciación.
La exclusividad no lleva a la diferenciación (Michael Porter, 2004) a menos que sea
valiosa para el comprador. Un diferenciador exitoso encuentra maneras de crear el
valor para los compradores que dé un precio superior en exceso sobre el costo
extra. El punto de inicio para comprender que es valioso para el comprador es la
cadena de valor del comprador. Los compradores tienen cadenas de valor
consistentes de las actividades que desempeñan. El producto o servicio de una
empresa es insumo comprado para la cadena de valor del comprador. El acero es
una materia prima que clásicamente se corta, dobla, maquina o de otra forma se
convierte en el proceso de producción de su comprador para llegar a ser parte de
componentes y por ultimo productos terminados. La cadena de valor del comprador
determina la manera en que el producto de una empresa se usa realmente, así
como los otros efectos de la empresa sobre las actividades del comprador. Estas
determinan las necesidades del comprador y son los fundamentos del valor del
comprador y la diferenciación.
Aunque las cadenas de valor del comprador son las más fáciles de visualizar
para los consumidores comerciales, los consumidores individuales también tienen
cadena de valor. La cadena de valor un consumidor representa la secuencia de las
actividades desempeñadas en el hogar y sus diferentes miembros en el que ajusta
el producto o servicio. Para comprender como se ajusta el producto en la cadena de
valor del hogar, es necesario identificar aquellas actividades en las que el producto
esta implicado directa o indirectamente, y de manera característica no todas las
actividades que desempeña el hogar. Un televisor sirve como entretenimiento para
los miembros de un hogar durante algunos periodos del día y sirve como música de
fondo en otros. El aparato se enciende y se apaga varias veces al día y el canal
puede ser cambiado con frecuencia. Los cheques de viajero se compran
clásicamente por cantidad en un banco y luego se usan ocasionalmente en el curso
de unas vacaciones o viajes de negocios. El recuperar cualquier cheque sobrante
después del viaje representa una visita al banco, lo que significa muchos cheques
se ahorran para viajes futuros. La cadena de valor del comprador comercial,
institucional o industrial refleja su estrategia y enfoque a la implementación,
42
mientras que la cadena de valor del hogar refleja los hábitos y necesidades de los
miembros. Lo que es valioso para cada tipo de comprador, sin embargo surge de
cómo un producto
y la empresa que lo proporcionan afectan a la cadena del
comprador.
2.1.3.1 Valor de comprador.
Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior (o
preferencia a un precio igual) a través de dos mecanismos:
I. Bajando el costo del comprador.
II. Aumentando el desempeño del comprador.
Para los compradores comerciales e industriales, la diferenciación requiere
que una empresa sea capaz de crear ventaja competitiva para su comprador de
diferentes maneras además de venderle a un precio menor.
Si una empresa es capaz de bajar su costo de comprador o aumentar l
desempeño de su comprador, el comprador estará dispuesto a pagar un precio
superior. Por ejemplo, si los componentes proporcionados por un proveedor de
refacciones para bicicletas muy respetado permiten que el ensamblador de
bicicletas mejore su diferenciación y que por tanto cargue un precio más alto, el
ensamblador estará dispuesto a pagar una prima para los componentes. De manera
similar el hecho de que la copiadora Kodak Ektaprint baje el costo de un conjunto
pegado de documentos con un alimentador de elementos recirculante y una
engrapadora en línea automática que reduce el costo del personal del comprador,
significa que el comprador esta dispuesto a pagar un premio por la copiadora. En
ambos caso la empresa fue capaz de aumentar la ventaja competitiva de su
comprador, aun cuando no venda su producto a un precio más barato.
El principio es el mismo para los hogares y para los consumidores
individuales, aunque la medida del costo de comprador y en particular el
desempeño del comprador pueden ser más sutiles. Para los compradores del
43
hogar, el costo del producto no solo incluye los costos financieros sino también los
costos de tiempo o conveniencia.
El costo del tiempo para un consumidor refleja el costo oportunidad de usarlo
en otra parte, así como el costo implícito de la frustración, enfado o esfuerzo. El
valor del comprador resulta de bajar cualquiera de estos costos para el comprador.
Un refrigerador que usa menos electricidad que otros puede exigir un premio. Una
aspiradora que ahorre tiempo y esfuerzo es también valiosa para el comprador del
hogar. Sin embargo construir una mercadotecnia directa que ahorra el tiempo de
compras del comprador puede no ser valiosa para el mismo si este disfruta ir de
compras.
El aumentar el desempeño del comprador para sus consumidores implica
aumentar su nivel de satisfacción o cumplir sus necesidades. Si la mejor imagen y
tiempo de calentamiento mas rápido de un aparato televisor de mayor satisfacción
al observarla, en relación a los aparatos relacionados, el comprador estará
dispuesto a pagar un premio. El status o prestigio son necesidades importantes
como lo son características de un producto o su calidad. Aunque puede ser difícil el
valorar el desempeño del comprador para los consumidores, sus cadenas de valor
sugerirán las dimensiones importantes de satisfacción.
Los compradores industriales, comerciales e institucionales algunas veces
parecen consumidores en los casos en que sus objetivos no son solo las ganancias
o el incremento de sus ingresos. Los compradores pueden valorar a un proveedor
que proporciona satisfacción o prestigio para los ejecutivos u otros empleados. Esto
refleja las diferencias que existen entre con frecuencia entre las metas de la
compañía y de los empleados. De manera similar un hospital valora un aparato de
diagnostico que da un mejor tratamiento, aun así el hospital no tiene utilidades
mayores como resultado. Esto refleja tanto la meta de proporcionar un cuidado al
paciente de calidad y el hecho de que muchos hospitales son instituciones no
lucrativas. Muchas organizaciones tienen otras metas además de la utilidad aun si
son lucrativas, lo que puede entrar en el valor del comprador.
44
2.1.3.2 La cadena de valor y el valor de comprador.
Una empresa baja el costo de comprador o aumenta el desempeño del comprador a
través del impacto de su cadena de valor en la cadena de valor de comprador. Una
empresa puede afectar la cadena del comprador simplemente proporcionando un
insumo para una actividad del comprador. Sin embargo, el producto de una
empresa tendrá tanto impactos directos como impactos indirectos sobre la cadena
de valor del comprador que van más allá de la actividad en la que el producto se
usa realmente. Además una empresa impacta de manera característica al
comprador no solo a través del producto sino también a través de actividades como
el sistema logístico, sistema de entrada de pedidos, fuerza de ventas y el equipo de
ingeniería de aplicaciones. Aun las actividades de la empresa que representan una
pequeña fracción del costo pueden tener un importante impacto sobre la
diferenciación. Algunas veces el comprador puede tener un contacto individual con
las actividades de valor de la empresa, mientras que en otros casos este solo
observa el resultado de las actividades (la última entrega a tiempo o con retraso). La
figura 2.2, representa lo anterior.
Infraestructura de la empresa
Administración de R.R.H.H.
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Interna
Operaciones
Mercadotecnia y Ventas
Infraestructura de la empresa
Administración de R.H.
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística externa
Mercadotecnia y
Ventas
Logística
Interna
Servicio
Logística externa
Operaciones
Fig. 2.2 Eslabones representativos entre la empresa y la cadena de valor del
comprador.
Fuente: Elaboración propia con base en aportación de Michael Porter (2004).
45
Por ejemplo, los camiones pesados ofrecen un ejemplo útil de los eslabones
múltiples. Un camión pesado influye directamente en los costos de logística del
comprador, función de la capacidad de carga del camión, facilidad de carga y
descarga, costos de combustibles y costo de mantenimiento.
El camión también tendrá efectos indirectos sobre otros costos de su
comprador. Su capacidad influirá en la frecuencia con la cual el comprador hace
entregas. El camión puede contribuir a la calidad del producto a través de la
cantidad de vibración a la que se somete su carga, así como por las condiciones de
temperatura y humedad en el tránsito. El camión también puede afectar los costos
de empaque del comprador como función de la protección requerida para evitar
daños. Por ultimo el camión puede aumentar cada vez más la identidad de marca a
través de la apariencia y visibilidad del logotipo pintado a los lados.
No solo el camión afectara la cadena de valor del comprador, sino que otras
varias actividades de valor del fabricante de los camiones probablemente afectaran
también al comprador. La disponibilidad de las refacciones afectara el tiempo ocioso
experimentado por el comprador del camión. La calidad de la fuerza de ventas del
fabricante del camión puede bien determinar su auxilio al sugerir nuevos
procedimientos de mantenimiento o practicas de uso de los camiones. Todos estos
eslabones entre las actividades de valor del fabricante de camiones y el comprador
pueden potencialmente añadir o restar costos o desempeño del comprador. El
principio también se sostiene para los compradores del hogar.
Los eslabones entre una empresa y la cadena de valor de su comprador que
son relevantes para el valor del comprador dependen de cómo el producto de la
empresa es usado realmente por el comprador, no necesariamente sobre cómo se
suponía que seria usado. Aun el producto con el diseño mas cuidadoso puede dar
un desempeño insatisfactorio si un comprador no comprende cómo instalar, operar,
mantenerlo, o si se usa para un fin no esperado. Un ama de casa puede lograr
resultados terribles de un producto de comida congelada si lo cocina a una
temperatura equivocada. Así también una maquina puede funcionar mal si no se
aceita en el lugar correcto.
46
Cada impacto de una empresa sobre la cadena de valor de sus compradores
incluyendo cada eslabón entre las actividades de valor de una empresa y
comprador, representa una oportunidad posible para la diferenciación. Mientras más
directos o indirectos sean los impactos que un producto tiene sobre la cadena de
valor del comprador, tenderán a ser mas ricas las posibilidades de diferenciación y
un nivel general mayor de diferenciación obtenible. Un fabricante de camiones con
una comprensión sofisticada de cómo repercute en la cadena de valor de su
comprador, puede no solo diseñar el camión para proporcionar mayores beneficios
al comprador, sino que puede desempeñar otras actividades de valor como servicio,
refacciones y financiamiento para ser mas valioso para el comprador.
Así, la diferenciación surge de todos los eslabones entre una empresa y su
comprador en los que la empresa es única. El valor de ser único en una actividad de
valor es el impacto directo o indirecto sobre el costo o desempeño del comprador. El
nivel general de diferenciación de una empresa es el valor acumulado de la
exclusividad para el comprador a través de su cadena de valor. Este valor
acumulado puede calcularse y proporciona el límite superior del precio superior que
la empresa puede lograr en relación a sus competidores. Ya que la empresa debe
compartir necesariamente algo del valor que crea con su comprador para darle a
este un incentivo para comprar, el precio superior real será un poco menor en la
práctica.
2.1.3.3 Bajar el costo de comprador.
Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para que baje el costo total de
comprador por usar un producto u otros costos de comprador representa una base
potencial para la diferenciación. Las acciones que bajan el costo de las actividades
de valor de comprador representan una fracción importante del costo de comprador
constituyen las oportunidades mas significativas.
47
Hay muchas formas de bajar el costo de comprador si la empresa tiene una
comprensión sofisticada de cómo usan el producto los compradores y como las
diversas actividades de mercadotecnia, entrega y otras actividades afectan a los
costos del comprador.
Una empresa puede bajar el costo de comprador de las siguientes formas:
Bajar el costo de entrega, instalación o financiamiento.
Bajar la tasa de uso requerida del producto.
Bajar los costos directos por el uso del producto, como mano de obra,
combustible, mantenimiento y espacio requerido.
Bajar el costo indirecto por usar el producto, o el impacto del producto en
otras actividades de valor. Por ejemplo un componente ligero puede
reducir los costos de transportación para el producto final.
Bajar el costo de comprador en otras actividades de valor sin conexión
con el producto físico.
Bajar el riesgo de fallas del producto y de esta manera bajar el costo de
falla esperado por el comprador.
La tabla 2.3 enumera algunas de las maneras en que el producto mismo de
la empresa puede bajar el costo directo por uso del comprador. Además de bajar el
costo a través de las características de su producto según se ilustra en los ejemplos
de la tabla 2.3, una empresa puede bajar su costo de comprador por el uso a través
de muchas otras actividades de valor. La confiabilidad de las entregas reduce el
inventario del comprador, y los tiempos de entrega cortos en la provisión de las
refacciones reducen el costo ocioso. Los procedimientos de pedidos y facturas
pueden reducir los costos de contabilidad y abastecimiento del comprador. El
sistema de pedidos por surtir de American Hospital Supply para los hospitales,
permite que se coloquen pedidos de compra por oficinistas menos habilitados y
menos costosos en lugar de agentes de compras. Intel, por ejemplo tiene un
sistema
de
desarrollo
para
ayudar
a
sus
compradores
a
colocar
sus
microprocesadores de manera más rápida y menos costosa dentro de sus
productos.
48
Una empresa también puede asumir funciones de compradores para efectuar
la integración hacia delante de la cadena de valor del comprador. En ventas al
mayoreo por ejemplo, Napco almacena estantes, pone precios a los bienes y
reemplaza artículos de lento movimiento para sus compradores.
Varios ejemplos ilustraran como las empresas han bajado los costos de sus
compradores y han logrado la diferenciación. En el sector de mudanzas Bekins ha
ofrecido fechas garantizadas para recoger y entregar un precio fijo por mudanza
que se establece por adelantado, un bono por $100 para el comprador si la
mudanza no se hace a tiempo y reembolso de los bienes dañados con base en sus
costos de reemplazo en lugar de su precio de compra. Todos estos bajan el costo
directo e indirecto del comprador por una mudanza (y aumenta también la
tranquilidad). En sostenes, Velcro usa un sistema que implica muchos ganchos de
plástico pequeños que se conectan a un paño fibroso. Los sostenes de Velcro son
mas fáciles de instalar que otras formas de aparatos de sostén y eliminan la
necesidad de mano de obra especializada en los pasos de unión en línea de
ensamble del comprador.
Al buscar oportunidades para bajar los costos, una empresa debe grafica con
detalle como se mueve su producto a través o como afecta la cadena de valor del
comprador, incluyendo el inventario del comprador, manejo, desarrollo de
tecnología y actividades administrativas. También debe estar familiarizado con
todos los demás productos o insumos con los que se usa
su producto
y
comprender como su producto se interfasa con ellos. La empresa también debe
identificar cualquier otra actividad de valor en su cadena de valor que afecte la
cadena del comprador.
49
Factor de diferenciación
Ejemplo
Uso reducido del producto para lograr un
beneficio equivalente (incluyendo el %
Hojas de acero cortadas al tamaño
de
desperdicio)
Tiempo mas rápido para procesar
Sostenes de fijación rápida
Costos menores de mano de obra por uso
(Insumos de MO menores, menos entrena- Marcadores automáticos
-miento o menor MO experimentada)
Reducción de la cantidad de insumos o
equipo auxiliar requerido (combustible,
Refrigerador eficiente al combustible
electricidad, protección anti interferencias)
Menor mantenimiento / refacciones
Copiadoras confiables,
facilidad de mantenimiento
computadoras portátiles
Menor tiempo fuera o de ocio
Barcos de carga y embarcación rápida
Menor ajuste o monitoreo requerido
Pinturas de calidad uniforme
Menor costo o riesgo de falla
Prevenciones contra explosiones en pozos
Menores costos de instalación
Material de techado de una chapa
Menor inspección de entrada
Semiconductores
Tiempo de ajuste mas rápido
Máquinas herramientas programables
Tiempo de procesamiento mas rápido
Aleaciones de aluminio
Riesgo reducido de daño de otros productos Equipo de filtración
Alto valor de rescate
Carros duraderos
Tabla 2.3 Características ilustrativas de productos que bajan el costo directo
de uso del comprador.
Fuente: Elaboración propia con base en aportación de Michael Porter (2000).
50
2.1.3.4 Aumentar el desempeño del comprador.
Aumentar el desempeño del comprador dependerá de la comprensión de que es
desempeño deseable para el punto de vista del comprador. Aumentar el
desempeño de los compradores industriales, comerciales depende de lo que crea la
diferenciación para sus compradores. Así las necesidades del comprador deben ser
comprendidas, requiriendo del mismo análisis que el análisis de la cadena de valor
del comprador. Un camión vendido a un comprador que es una compañía de bienes
de consumo y que lo usa para transportar los bienes a tiendas de venta al por
menor es un ejemplo. Si las tiendas de venta al por menor desean entregas
frecuentes, la compañía de bienes de consumo estará muy interesada en un camión
con una capacidad de carga para hacer entregas frecuentes a costos razonables.
Similarmente, al vender a fabricante de automóviles Velcro logra la diferenciación
porque sus sostenes son más flexibles y permiten opciones de diseño interior para
los autos que son apreciados por los consumidores.
El aumentar el desempeño de los compradores comerciales o industriales
puede estar basado en ayudarles a cumplir sus metas no económicas como
estatus, imagen o prestigio. Para los productos vendidos a los consumidores, el
aumentar el desempeño del comprador será una función de satisfacer mejor las
necesidades. Los cheques de viajero de American Express se usan en un arroyo de
actividades del consumidor en las que las necesidades de efectivo son irregulares,
cambian los planes de viaje, no hay bancos disponibles y el riesgo de pérdida o
robo existe. American Express se diferencia debido a que sus compradores valoran
la seguridad de rescate en cualquier lugar, así como un rápido reemplazo de los
cheques perdidos. American Express proporciona un fácil rescate en cualquier lugar
por medio de muchas oficinas en todo el mundo que trabajan hasta tarde.
51
2.1.3.5 Percepción del comprador del valor.
Los compradores tienen con frecuencia un tiempo difícil para asentar cualquier valor
que una empresa les proporcione. Aun una cuidadosa inspección y una prueba del
camión, por ejemplo, no permiten al comprador el asentar completamente su
comodidad, durabilidad, uso de combustible y frecuencia de reparaciones. Una
comprensión detallada de cómo el producto físico afecta el costo o desempeño de
un comprador requiere con frecuencia de una extensa experiencia en su uso. Un
comprador se enfrenta a un reto todavía más difícil para saber como todas las
demás actividades que presenta una empresa afectará su valor de comprador.
Además un comprador no puede siempre calibrar completa o exactamente el
desempeño de una empresa y de su producto aun después de que el producto ha
sido comprado y usado.
Luego los compradores con frecuencia no comprenden
completamente
todas las maneras en las que un proveedor realmente o potencialmente podría bajar
sus costos o mejorar el desempeño -esto es los compradores no conocen con
frecuencia lo que deberían buscar en un proveedor- . Aunque los compradores
reconocerán probablemente los impactos directos de una empresa en sus cadenas
de valor, no reconocen con frecuencia los impactos indirectos o las maneras en que
otras actividades de valor del proveedor además del producto les afectan. Los
compradores pueden algunas veces percibir demasiado valor como pueden no
percibir lo suficiente. Por ejemplo los compradores alnas veces solo ven el precio
del producto cuando miden su valor y no suman otros costos mas escondidos, como
carga o instalación. La percepción del comprador sobre una empresa y sus
productos puede ser tan importante como la confiabilidad de lo que la empresa
ofrece para determinar el nivel eficaz de la diferenciación lograda. Además el
conocimiento incompleto de lo que le es valioso puede convertirse en una
oportunidad para la estrategia de diferenciación, ya que una empresa podrá ser
capaz de adoptar una nueva forma de diferenciación de rescate y enseñar a los
compradores a valorarla.
52
El conocimiento incompleto de un comprador implica que la diferenciación
lograda realmente pueda estar basada en parte en los factores usados por el
comprador para inferir o juzgar si una empresa bajará su costo o mejorará su
desempeño en relación con los competidores (bien puede estarlo haciendo). Los
compradores
usan
indicadores
como
publicidad,
reputación,
empaques,
profesionalismo, apariencia y personalidad de los empleados del proveedor, el
atractivo de las instalaciones y la información proporcionada en las presentaciones
de venta para inferir el valor que la empresa crea o creará. El maestro Michael
Porter (2000) llama a estos factores que usan los compradores para inferir el valor
que una empresa crea señales de valor.
Algunas señales de valor requieren de gastos continuos de parte de la
empresa (empaque, publicidad) mientras que otros reflejan la buena voluntad o
reputación que la empresa ha construido con el tiempo, algunas señales de valor no
están controladas directamente por la empresa. El señalamiento puede ser según
sea necesario, en algunos sectores para exponer los costos escondidos de un
producto en el que la empresa tiene una ventaja sobre los competidores, o puede
ser para exponer beneficios no reconocidos. En algunos, si no es que en todos los
sectores las señales de valor son tan importantes como el valor real creado para
determinar la diferenciación realizada. Esto es particularmente cierto donde el
impacto de una empresa sobre el costo o desempeño del comprador es subjetivo,
indirecto o difícil de cuantificar, cuando muchos compradores compran por primera
ocasión, los compradores no son sofisticados o la recompra es poco frecuente.
Los compradores no pagaran por un valor que no perciben, sin importar que
tan real pueda ser. Así, el precio superior que recibe la empresa reflejara tanto el
valor entregado realmente a su comprador como el grado al que el comprador
percibe este valor. Esto se ilustra en la figura 2.4. Una empresa que solo entrega un
valor modesto pero lo señala con mayor efectividad puede realmente recibir un
precio más alto que una empresa que entrega un alto valor pero lo señala mal.
53
Figura 2.4 Valor de comprador real contra percibido.
Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porter (2000).
2.1.3.6 Valor del comprador y el comprador real.
Michael Porter dice que no siempre es una empresa o un hogar quienes compran
un producto; lo hacen los tomadores de decisiones individuales. Tanto el valor real
como las señales de valor son asentadas e interpretadas por estos tomadores de
decisiones. La identidad de la persona o personas específicas que toman la
decisión de compra influirá, si no es que determinará, el valor dado a un producto.
El tomador de decisiones puede no ser necesariamente la persona que paga por el
producto (el doctor, no el paciente, es quien escoge las medicinas) y puede ser
diferente desde el usuario (el agente de compras elige un producto usado en la
planta). El canal también puede tomar sus propias decisiones sobre si almacenar o
no el producto de una empresa o si la empresa es un proveedor deseable.
54
Los tomadores de decisiones diferentes valorarán diferentes cosas de un
proveedor y usaran diferentes señales para asentarlas. Un agente de compras
puede no valorar la confiabilidad tan alto como un gerente de planta, porque el
agente de compras esta mas separado de las consecuencias de la falla del
producto. El agente de compras puede estar más motivado a mantener el precio de
compra al mínimo. También puede haber más de un tomador de decisiones para el
producto. Tanto el esposo como la mujer decidirán sobre la compra de una casa, y
los agentes de viaje y los oficinistas de tours pueden jugar un papel para elegir una
aerolínea o un hotel de descanso. De manera similar el departamento de compras y
el ingeniero de plata eligen conjuntamente las piezas del equipo de producción con
frecuencia. Varios individuos influyen constantemente en la toma de decisión del
comprador aunque no puedan participar en la decisión directamente. Estos
individuos son capaces de vetar al proveedor, a pesar del hecho que no tienen el
poder de elegir.
El identificar el valor que una empresa crea para el comprador y las señales
de valor usadas por el comprador, descansa en la determinación de la identidad del
comprador real. El proceso de identificar al comprador real con frecuencia sugiere
nuevas dimensiones de desempeño que no son reales inmediatamente si el
comprador es considerado como empresa u hogar. Pueden incluir factores como
prestigio, relaciones personales con el personal proveedores y que se valúa por
derecho propio y el deseo de evitar el riesgo personal en la decisión de compra al
elegir a un bien conocido proveedor. La experiencia y fuentes disponibles de
información para el comprador real también conformarán que señales de valor
serán convincentes - un ingeniero podrá utilizar publicaciones técnicas y publicidad
en revistas como señales, mientras que un contador podría estar mas inclinado a
los agentes de ventas pulidos y a folletos elegantes.
55
2.1.3.7 Criterio de compra del comprador.
El aplicar estos fundamentos sobre el valor del comprador al sector industrial en
particular tiene como resultado la identificación del criterio de compra del comprador
– atributos específicos que crean el valor actual o percibido para el comprador -. El
criterio de compra del comprador puede dividirse en dos tipos:
I. Criterio de uso. El criterio de compra que proviene de la manera en que el
proveedor afecta el valor del comprador real a través de la disminución del
costo del comprador o del aumento de su desempeño. El criterio de uso
puede abarcar al producto real (la diferencia de sabor entre Coca cola y
Pepsi), también puede incluir intangibles como estilo, prestigio, estatus
percibido, y connotación de marca (jeans de diseñador) particularmente en
los bienes de consumo. El criterio de uso intangible surge con frecuencia de
las motivaciones de compra que no son económicas en el sentido estrecho;
la capacidad de Torres 10 para lograr precios superiores para un producto
que es esencialmente un lujo se origina en gran parte en el contexto social
en el que se lleva a cabo mucha bebida. Los compradores desean verse
consumiendo un brandy sofisticado o servir un brandy percibido como tal
para sus invitados.
II. Criterio de señalamiento. El criterio de compra que surge de las señales de
valor, o los medios usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es
el valor real del proveedor. Los criterios de señalamiento podrían incluir
factores como publicidad, lo atractivo de las instalaciones y la reputación.
Los criterios de señalamiento típicos incluyen:
-
Reputación o imagen.
-
Publicidad acumulada.
-
Peso o apariencia externa del producto.
-
Empaquetado y etiquetas.
-
Apariencia y tamaño de las instalaciones.
-
Tiempo en el negocio.
-
Lista de clientes.
56
-
Participación en el mercado.
-
Precio (si este connota calidad)
El criterio de uso son medidas específicas de lo
que crea el valor al
comprador. El criterio de señalamiento son medidas de cómo los compradores
perciben la presencia del valor. Mientras que el criterio de uso tiende a estar más
orientado hacia el producto de un proveedor, la logística externa y las actividades
de servicio, el criterio de señalamiento surge con frecuencia de las actividades de
mercadotecnia. Sin embargo, cada departamento funcional de la empresa puede
afectarlas a ambas.
El precio superior que una empresa puede pedir será una función de su
exclusividad al cumplir tanto el criterio de uso como el de señalamiento. El
enfocarse al criterio de uso sin cumplir también con el criterio de señalamiento, un
error común, minará la percepción sobre el valor de una empresa. El tratar el criterio
de señalamiento sin cumplir con el criterio de uso, normalmente no tendrá éxito
debido a que los compradores eventuales se dan cuenta de que sus necesidades
sustanciales no se han cumplido.
2.1.3.8 Identificación del criterio de compra.
La identificación del criterio de compra empieza por identificar al tomador de
decisiones para el producto de una empresa y a los individuos que influyen en el
tomador de decisiones. Los canales pueden ser un intermediario que también debe
ser analizado. Deben emplearse varios enfoques paralelos para identificar los
criterios de uso. El conocimiento interno de las necesidades de comprador
constituye una fuente inicial para el criterio de uso. Sin embargo la sabiduría
convencional puede poner colora la percepción interna del criterio de uso. Nunca
deberá aceptarse un análisis del criterio de compra del comprador a menos que
incluya algún contacto directo con el mismo. Sin embargo aun hablando con los
compradores, es insuficiente debido a que los compradores no comprenden con
57
frecuencia las maneras en que una empresa puede afectar su costo o desempeño o
pueden no decir la verdad. La empresa debe ser capaz de receptar el criterio de
compra del comprador e identificar la cadena de valor del comprador y trabajar en
los eslabones existentes y potenciales entre la cadena de valor de la empresa y la
cadena de su comprador.
Una empresa puede calcular el valor de satisfacer cada criterio de uso al
estimar como afecta el costo o desempeño del comprador. Estos cálculos implican
inevitablemente juicios, pero son una herramienta indispensable para elegir una
estrategia de diferenciación sostenible. El determinar el valor del comprador por
cumplir en cada criterio de uso les permitirá ser calificado de acuerdo a importancia.
Para algunos criterios de uso una empresa solo debe cumplir un valor de entrada
para satisfacer las necesidades del comprador, mientras que para otros un mayor
desempeño contra ellos es siempre mejor. Si un aparato de TV se calienta en dos
segundos, hay poco beneficio adicional si el tiempo se reduce a un segundo. Casi
todos los criterios de uso llegaran a un punto de retorno disminuidos, sin embargo a
partir del cual mayores mejoras no son valiosas o realmente reducirán el valor del
comprador. El cumplir con algunos criterios de uso también implica tratos con otros.
El calcular el valor del comprador por cumplir cada criterio de uso iluminará las
entradas relevantes, tratos my el valor de comprador que se suma a las mejoras
adicionales para satisfacerlo.
El criterio de señalamiento puede identificarse al comprender el proceso que
usa el comprador para formar juicios sobre la capacidad potencial de la empresa
para satisfacer sus criterios de uso, así como que tan bien los está satisfaciendo. El
examinar cada criterio de uso para determinar posibles señales es un buen sitio
para iniciar. Al analizar cuidadosamente el proceso por el que el comprador compra,
incluyendo las fuentes de información consultadas, las pruebas o procedimientos de
inspección ejecutadas y los pasos para alcanzar la decisión, pueden hacerse
aparentes la señales de valor. Este tipo de análisis dará indicaciones de lo que un
comprador consulta u observa, incluyendo los canales. Una forma relacionada de
identificar el criterio de señalamiento es el identificar puntos de contacto
significativos entre una empresa y el comprador, tanto antes como después de la
compra, incluyendo los canales, ferias de exhibición, departamento de contabilidad
58
y otros. Cada punto de contacto representa una oportunidad
para influir la
percepción del comprador de una empresa y así es un criterio de señalamiento
posible.
En un banco por ejemplo, la apariencia de las instalaciones puede señalar
valor a través de su orden, permanencia y seguridad. Para una tienda de ropa de
diseñadores, otras dimensiones de apariencia serían más apropiadas. Los criterios
de señalamiento varían en importancia y una empresa debe tasarlos en términos de
su impacto sobre la percepción del comprador para hacer elecciones de cuanto
gastar en ellos. Las oficinas opulentas por ejemplo pueden desilusionar a un
comprador al hacer aparecer a la empresa como desperdiciada y poco profesional.
El proceso de identificar el criterio de compra del comprador debe tener
como resultado la gradación y elección del criterio de compra como el que aparece
en la tabla 2. 5, que ilustra el criterio de compra para la confección de producto en
chocolate. El precio debe estar incluido en la lisa correspondiente en los grados que
el comprador dé. Los criterios de uso y señalamiento que derivan del usuario final y
del canal deben estar separados, para señalar diferentes entidades involucradas y
para clarificar las acciones requeridas para satisfacer a cada criterio. El criterio de
uso tanto para los usuarios finales y canales puede ser útilmente dividido en
aquellos factores que bajan el precio del comprador y aquellos que aumentan el
desempeño del comprador. El satisfacer un criterio de uso puede llevar a bajar el
costo o bien aumentar el desempeño, uno u otro modo de la creación del valor es
dominante, en el ejemplo siguiente de la confección de chocolates, el gusto se
relaciona al desempeño del comprador, mientras que la disponibilidad es
predominantemente una medida del costo de la tienda compradora.
59
Criterio de uso
Criterio de señalamiento
Gusto
Usuario final
Valor nutritivo
Publicidad
Textura
Posición en estantes
Precio
Despliegues en tiendas
Disponibilidad
Disponibilidad
Tamaño de paquetes
Velocidad de procesaCanales
miento de de pedidos
Frecuencia de las
Margen de canal
llamadas de venta
Confiabilidad del servicio
Apoyo promocional
Tabla 2.5 Criterio de compra de un comprador clasificado para la confección
de chocolate.
Fuente: Michael Porter, ventaja competitiva (2000).
2.1.4 Estrategia de diferenciación.
La diferenciación surge de crear en forma única el valor de comprador. Puede
resultar a través de la satisfacción de los criterios de uso y señalamiento, aunque en
su forma más sostenible viene de ambos. La diferenciación sostenible requiere que
solo una empresa desempeñe una actividad de valor que repercuta en esos criterios
de compra.
El cumplir con algunos criterios de compra requiere que alguna empresa
realice bien solo una actividad de valor como una buena publicidad. El tiempo de
entrega puede estar influido por las operaciones, logística externa y procesamiento
de pedidos entre otros. La Fig. 2.6 ilustra como el criterio de compra se puede
60
arreglar contra las actividades de valor para ayudar a una empresa a identificar las
actividades importantes de diferenciación. Los eslabones entre la cadena de valor
de una empresa y la cadena de valor del comprador sustentan un análisis como el
mostrado en la Fig. 2.6 incluida en el ANEXO II.
El nivel general de diferenciación es el valor acumulado que crea para los
compradores por cumplir todos los criterios de compra. Las fuentes de
diferenciación en la cadena de valor de la empresa son frecuencia múltiples, como
se ilustra en la exitosa estrategia de diferenciación de Stouffer’s especialista en
pastas y lasaña (Fig. 2.7, ANEXO III) y que se ha diferenciado tanto en criterios de
uso como de señalamiento. Un fuerte gasto en el desarrollo de menús ha llevado a
Stouffer’s a tener la mayor proporción de platos únicos, así como una tecnología de
platillos superiores. Un cuidado en la selección y preparación de ingredientes ha
tenido como resultados de una apariencia consistente y atractiva, estas suelen ser
más sofisticadas. El atractivo empaque de Stouffer’s sirve como una señal de valor,
reforzando su imagen de calidad. Stouffer’s también fue pionero en las altas tasas
de gastos en publicidad de una categoría de producto en la cual bajos nieles de
publicidad había sido la norma. También innovo al hacer publicidad de sus platillos
como comida de gourmet para gente ocupada en lugar de comidas rápidas para la
familia. Despliegues atractivos en tiendas, ventas al menudeo, resurtido rápido y el
retiro de la mercancía dañada. Estas fuentes de exclusividad en su cadena de valor
se combinan para dar a Stouffer’s un precio premio importante sobre sus
competidores.
La diferenciación llevará a un desempeño superior si el valor percibido por los
compradores excede el costo de la diferenciación. La estrategia de diferenciación
trata de crear la mator brecha entre el valor de comprador creado (y el precio
premio resultante) y el costo de exclusividad en la cadena de valor de la empresa.
El costo de diferenciación variará por actividad de valor, y la empresa debe
elegir aquellas actividades en las que la contribución al valor del comprador es
mayor con relación al costo. Esto puede implicar el perseguir fuentes de
exclusividad de bajo costo, así como las altas que tengan un alto valor de
comprador. El componente final de la estrategia de diferenciación es el
61
sostenimiento. La diferenciación no llevará a un precio premio a largo plazo a
menos que sus fuentes permanezcan siendo valiosas para el comprador y no
puedan ser imitados por los competidores. Así una empresa debe encontrar fuentes
duraderas de exclusividad que estén protegidas por las barreras de la imitación.
2.1.4.1 Rutas a la diferenciación.
Una empresa puede aumentar su diferenciación de dos maneras básicas. Puede
ser más exclusiva al desempeñar sus actividades de valor existentes o puede
reconfigurar la cadena de valor de alguna manera que aumente la exclusividad. El
llegar a ser único en las actividades de valor requiere que una empresa manipule
las guías de exclusividad descritas anteriormente. Un diferenciador debe controlar
simultáneamente el costo de la diferenciación de manera que se traduzca en
desempeño superior. Los siguientes enfoques caracterizan a los diferenciadores
exitosos:
2.1.4.2 Aumentar las fuentes de exclusividad.
Las siguientes son actividades que se deben llevar a cabo si queremos lograr
una exclusividad y que también generen valor de un cliente para con la empresa
proveedora del bien.
Produzca las fuentes de diferenciación en la cadena de valor. Una empresa
puede aumentar su diferenciación al explotar las fuentes de exclusividad en
las actividades de valor adicionales. Cada actividad de valor debe ser
revisada escrupulosamente en cuanto a formas de aumentar el valor de
comprador.
Haga uso real del producto consistente con el uso debido. La diferenciación
puede sufrir si a empresa no toma los pasos necesarios para alinear los
usos reales y debidos:
62
-
Invierta en investigar como es usado el producto realmente por los
compradores.
-
Modifique el producto para que se utilice correctamente con mayor
facilidad.
-
Diseñe manuales efectivos y otras instrucciones de uso, en lugar de
tratarlos como una idea nueva.
-
Proporcione entrenamiento y educación a los compradores para mejorar el
uso real, ya sea directamente o a través de sus canales.
Emplee señales de valor para reforzar la diferenciación en el criterio de uso.
Una empresa no puede ganar los frutos de la diferenciación sin una atención
adecuada a los criterios de señalamiento. El comprador puede no percibir
costos indirectos o escondidos de un producto, el señalamiento puede ser
tan necesario para mostrar la falta de valor proporcionado por los
competidores como puede serlo para mostrar el valor que entrega la
empresa.
El diferenciador debe proporcionar seguridad sobre la corrección de la
elección del comprador después de la venta. El señalamiento solo es
necesario hasta el grado en que ayuda a los compradores a percibir el valor
de la empresa, nada más.
Emplee la información empaquetada con el producto para facilitar tanto uso
como señalamiento. Los sistemas de información se vuelven herramientas
cada vez más importantes en la diferenciación y empaquetar información con
un producto puede aumentar la diferenciación. El dar al producto la
capacidad de generar información mientras es usado (lectura continua de
kilometraje por gasolina en un auto) puede mejorar el uso de un producto así
como ser valioso por derecho propio. Añadir información de un producto
sobre como se hizo dicho producto, que tan exclusivo es, o como desempeña
sustitutos relativos es con frecuencia una manera eficaz de señalar su valor.
63
2.1.4.3 Haga del costo de la diferenciación una ventaja.
El hecho de generar una diferenciación también genera cierto costo
inevitable, sin embargo al seguir los siguientes factores podremos hacer del costo
algo mínimo dentro de al cadena de valor de la empresa.
Explote todas las fuentes de diferenciación que no sean costosas. Muchas
actividades pueden hacerse exclusivas añadiendo un pequeño costo extra. El
uso de eslabones apoya en la mejora de la diferenciación, puede empezar
por diferenciarse a ella misma por medio de una mejor coordinación o con
proveedores o canales. Reducir los defectos de los productos puede reducir
el costo del servicio.
Minimice el costo de diferenciación controlando las guías de costo, en
particular el costo de señalamiento. Las empresas deben diferenciarse tanto
como sea posible cuidando el control de las directrices del costo de las
actividades. Es importante encontrar formas eficientes de señalamiento,
debido a que el señalamiento en si no crea valor. El señalamiento que se
basa en inversiones anteriores o reputación (unidades colocadas, publicidad
acumulada) puede ser menos costoso que el señalamiento que surge de los
gastos actuales.
Enfatice las formas de diferenciación en las que una empresa tenga una
ventaja al costo sostenible en la diferenciación. Una empresa debe
diferenciarse de aquellas maneras en las que tenga una ventaja al costo.
Una empresa de gran participación tendrá una ventaja al costo al
diferenciarse en actividades sensibles a la escala como publicidad de forma
que el costo por hacerlo se reduzca por las interrelaciones con unidades de
negocio hermanas.
Reduzca el costo en actividades que no afecten el valor del comprador.
Además de buscar una ventaja de costo en la diferenciación, una empresa
64
también debe prestar atención a la disminución del costo de las actividades
sin relación a la estrategia de diferenciación escogida.
2.1.4.4 Cambien las reglas para crear exclusividad.
Si se trata de hacer una nueva manera de encontrar criterios escondidos en la
mente de los compradores Michael Porter (Ventaja competitiva, 2000, pág.)
recomienda seguir lo siguiente:
Cambie al tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la empresa
más valiosa. La identidad del decisor define lo que es valioso para el
comprador, así como las señales apropiadas de ese valor. Una empresa
puede aumentar su exclusividad o el valor percibido de esa exclusividad, si
puede alterar el proceso de compra de manera que eleve el papel de los
decisores quienes valoran más las formas particulares de exclusividad de la
empresa. Un producto con características sofisticadas, se percibe como
más exclusivo y más valioso por un ingeniero que por un agente de
compras. Al cambiar al decisor arrojaría los siguientes cambios dentro de la
cadena de valor de la empresa:
-
Desarrollar un nuevo tipo de vendedor.
-
Implicar a gente técnica en la venta.
-
Cambiar los medios y contenido de la publicidad.
-
Cambiar los materiales de venta.
-
Educar al comprador sobre las nuevas bases de decisión que requieren de
un decisor diferente.
Descubra criterios de compra sin reconocer. El encontrar criterios de
compra importantes que los compradores (y competidores) no han
reconocido, ofrece una importante oportunidad para lograr la diferenciación.
Puede permitir a una empresa el lograr una nueva base para la
diferenciación y obtener beneficios duraderos en imagen y reputación. Los
criterios de compra que no se reconocen son con frecuencia criterios de
uso, basados en los impactos indirectos que una empresa o su producto
65
tienen en la cadena de valor del comprador. Muchas grandes estrategias de
diferenciación no fueron respuestas pasivas a las demandas de los
compradores, sino que se basaron en nuevos enfoques para la
diferenciación. Procter & Gamble fueron los primeros en hacer publicidad
de la loción para manos y cuerpo todo el año en lugar de hacerlo solo por
temporada.
Responda rápidamente a las circunstancias cambiantes de comprador o
canal. Los compradores o canales cuyos criterios de compra están
cambiando proporcionan otra importante oportunidad para las estrategias
de diferenciación. El cambio crea nuevas para la diferenciación y puede
llevar a los compradores a hacer una nueva revisión de los productos que
se han estado comprando rutinariamente de un proveedor establecido. La
creciente conciencia sobre la salud en los compradores ha llevado a la
rápida penetración de los refrescos libres de cafeína. La diferenciación
basada en mejoras de desempeño cuantificables para el comprador puede
pedir un precio superior más duradero que aquel basado en ventajas de
desempeño intangibles.
Reconfiguración de la cadena de valor para ser exclusivo de formas
completamente nuevas. El descubrimiento de una cadena de valor
completamente nueva puede abrir las posibilidades para la diferenciación.
Como UPS se diferenció al reconfigurar la cadena de valor tradicional de la
entrega de paquetes pequeños, comprando sus propios camiones y
aviones y siendo el primero en el concepto central, dado esto mejoró la
oportunidad y confiabilidad en comparación con sus competidores que
usaban aerolíneas programadas y/o camiones rentados de grandes
distancias combinados con muchos puntos de distribución y centros de
separación. El concebir una nueva cadena de valor es un proceso creativo.
Al trabajar en retroceso, la empresa debe probar maneras en que podría
eslabonarse con la cadena del comprador en forma diferente o
reestructurar sus propias actividades de valor para satisfacer mejor los
criterios de compra. La reconfiguración común incluye áreas como las
siguientes:
66
-
Un nuevo canal de distribución.
-
Integración hacia delante para asumir funciones del comprador o eliminar
canales.
-
Integración hacia atrás para controlar más determinantes de la calidad del
producto.
-
Adopción de una tecnología de proceso completamente nueva.
2.1.4.5 El mantenimiento de la diferenciación.
El mantenimiento de la diferenciación depende de dos cosas, su valor continuo
percibido por los compradores y la falta de imitación por parte de los competidores.
Existe un riesgo presente de que cambien las necesidades o percepciones de los
compradores, eliminando el valor de una forma particular de diferenciación. El
mantenimiento de la diferenciación de una empresa frente a sus competidores
depende de sus fuentes. Para que sea sostenible se tiene que basar en fuentes en
donde haya barreras de movilidad para los competidores que lo imiten, la
diferenciación será más sostenible bajo las siguientes condiciones:
Las fuentes de exclusividad de la empresa implican barreras. La propiedad
de aprendizaje, los eslabones, las interrelaciones y las ventajas de primer
movedor tienden a ser guías de exclusividad mas sostenibles que
simplemente una elección de política de ser único en una actividad. Las
actividades de señalamiento como la publicidad también pueden ser
sostenibles debido a que implican barreras.
Las fuentes de diferenciación son múltiples. La dificultad general de imitar
una estrategia de diferenciación depende en parte de cuantas fuentes de
exclusividad tenga la empresa. El mantenimiento de la diferenciación es
normalmente mayor si esta surge de fuentes múltiples,
en lugar de
estancarse en uno solo como el diseño del producto. La diferenciación que
resulta de acciones coordinadas en actividades de valor será normalmente
más duradera, ya que requiere de cambios en el comportamiento del
competidor para imitar.
67
Una empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que diferencia.
Los costos de intercambio son costos fijos incurridos por el comprador al
cambiar de proveedores, lo que permite a una empresa sostener un precio
superior aun si su producto es igual al de los competidores. Si la
diferenciación al mismo tiempo crea costos de intercambio, aumenta la
sostenibilidad de la misma. Los costos de intercambio surgen de la forma
en que un producto es usado por el comprador. Las actividades que hacen
única a una empresa con frecuencia aumentan el costo de intercambio, ya
que el comprador con frecuencia ajusta sus actividades a explotar la
exclusividad de la empresa.
2.1.4.6 Trampas en la diferenciación.
Este capítulo ha sugerido algunas fallas comunes que afligen a las empresas que
persiguen las estrategias de diferenciación. La mayoría son el resultado de una
comprensión incompleta de las bases que sostienen a la diferenciación.
Exclusividad que no es valiosa. El hecho de que una empresa sea
exclusiva en algo no significa necesariamente que esté diferenciada. La
exclusividad no lleva a la diferenciación a menos que baje el costo del
comprador o que aumente el desempeño del mismo, percibido por el
comprador. Una buena prueba del valor de la exclusividad es si una
empresa puede exigir y sostener un precio superior al vender a
compradores bien informados.
Demasiada diferenciación. Si una empresa no comprende los mecanismos
por los cuales sus actividades afectan al valor del comprador o su
percepción del valor, puede estar demasiado diferenciada. Si los niveles de
calidad o servicio del producto son más altos que las necesidades del
comprador, una empresa puede se vulnerable a competidores con el nivel
de calidad correcto y a un precio menor.
68
La diferenciación innecesaria es el resultado del fallo en el diagnóstico
de las entradas de desempeños o la disminución de retornos en el criterio
de compra del comprador. Esto surge de una falta de comprensión de cómo
se relaciona las actividades de una empresa a la cadena de valor del
comprador.
Un precio superior demasiado alto. Un precio superior de la diferenciación
es una función del valor de la diferenciación y su sostenibilidad. Un
competidor diferenciado será abandonado por los compradores si el
sobreprecio es demasiado alto. A menos de que la empresa comparta algo
de valor creado con el comprador en forma de un precio razonable,
pudiendo tentar al comprador a integrarse hacia atrás. Si una empresa no
mantiene sus costos en la proximidad de sus competidores, el precio
superior puede crecer por encima de niveles sostenibles aun si se mantiene
la diferenciación de la empresa.
Ignorar la necesidad de señalar el valor. A veces las empresas ignoran la
necesidad de señalar el valor, basando sus estrategias de diferenciación en
criterios de uso que se consideran las bases reales para la diferenciación. A
pesar de ello existen señales de valor porque los compradores no pueden o
no quieren discernir las diferencias entre los proveedores. Ignorar el criterio
de señalamiento puede abrir a una empresa a un ataque de un competidor
que proporciona un valor inferior, pero que tiene una mejor comprensión del
proceso de compra del comprador.
No conocer el costo de la diferenciación. La diferenciación no lleva a
desempeño superior a menos que el valor percibido por el comprador
exceda su costo. Las empresas saben que para diferenciarse necesitan
asumir que la diferenciación tiene un sentido económico; así o gastan mas
en la diferenciación de lo que recuperan en el precio superior, o no explotan
las formas de reducir el costo de la diferenciación a través de la
comprensión de sus directrices del costo.
69
Foco en el producto en lugar de la cadena de valor completa. Algunas
empresas consideran la diferenciación solo en términos del producto físico
y no explotan las oportunidades de diferenciarse en otras partes de la
cadena de valor. La cadena de valor completa con frecuencia proporciona
bases numerosas y sostenidas para la diferenciación, aun si el producto es
un artículo de consumo.
No reconocer los segmentos del comprador. El criterio de compra del
comprador y sus grados con frecuencia varían entre los compradores, lo
que crea segmentos de comprador. Si una empresa no reconoce la
existencia de estos segmentos, su estrategia puede no satisfacer las
necesidades de ningún comprador, haciéndola vulnerable a las estrategias
de enfoque. La existencia de segmentos de comprador no significa que la
empresa deba elegir una estrategia de enfoque, sino que debe basar su
diferenciación en criterios de compra ampliamente valorados.
2.2 PASOS EN LA DIFERENCIACIÓN.
Los conceptos de este capítulo pueden resumirse señalando los pasos analíticos
necesarios para determinar las bases para la diferenciación y seleccionando una
estrategia de diferenciación.
I. Determine quién es el comprador real. El primer paso en el análisis de
diferenciación
es identificar al comprador real. La empresa, institución u
hogar no es el comprador real, sino uno ó más compradores específicos
dentro de la entidad compradora quienes interpretarán el criterio de uso, así
como definirán el criterio de señalamiento. Los canales también pueden ser
compradores, además del usuario final.
II. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en
ella. El impacto directo e indirecto de una empresa sobre la cadena de valor
70
del comprador determinará el valor que una empresa crea para su comprador
a través de la disminución del costo del comprador o aumentando su
desempeño. Una empresa debe comprender claramente todas las formas en
que lo hace o podría afectar a la cadena de valor de su comprador, y como
los cambios posibles en la cadena de valor del comprador tendrán impacto
en la ecuación. Los canales pueden tener un papel al afectar la cadena de
valor del comprador, así como a través de eslabones con la cadena de la
empresa.
III. Determine el criterio de compra del comprador. El análisis de la cadena de
valor del comprador proporciona los fundamentos para determinar el criterio
de compra del comprador. El criterio de compra tiene dos formas, el criterio
de uso y el criterio de señalamiento. La exclusividad al satisfacer el criterio de
uso crea valor de comprador, mientras que la exclusividad para satisfacer el
criterio de señalamiento permite que se realice el valor. A veces un análisis
del valor del comprador sugerirá un criterio de compra que el comprador no
percibe actualmente. El criterio de compra debe identificarse en términos que
sean operacionales, y su eslabón con el valor del comprador calculado y
clasificado. El analista no debe evitar el encontrar maneras de asignar un
valor específico para ahorros en costo y desempeño, aun para compradores
caseros. La identificación del criterio de compra proviene del análisis de la
cadena de valor del comprador, entrevistas con compradores y experiencia
interna. El proceso es iterativo
y la lista de criterio de compra de
compradores se refina continuamente al proceder con el análisis.
IV. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la cadena de
valor de una empresa. La diferenciación puede surgir de la exclusividad a
través de la cadena de valor de la empresa. Una empresa debe determinar
que actividades de valor tienen impacto sobre cada criterio de compra.
V. Luego debe identificar sus fuentes de exclusividad existentes en relación a
sus competidores, así como fuentes potenciales nuevas
de exclusividad.
71
Una empresa también debe identificar las guías de exclusividad, debido a
que recen en cuestión de sostenimiento. Ya que la diferenciación es
inherentemente relativa, la cadena de valor debe compararse a la de sus
competidores. Un análisis cuidadoso de los competidores es también
invaluable para comprender como las actividades de valor impactan al
comprador y para ver las posibilidades de crear nuevas cadenas de valor.
Otra técnica para descubrir nuevas formas posibles de desempeñar
actividades de valor es el estudiar analogías, sectores que producen
productos similares o venden al mismo comprador pueden hacer las cosas
de maneras diferentes.
VI. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.
El costo de diferenciación es una función de las directrices del costo de las
actividades que llevan a ella. La empresa gasta más deliberadamente en
algunas actividades para ser única. Algunas formas de diferenciación no son
muy costosas y el perseguirlas pueden bajar aun mas el costo de maneras
que la empresa ha pasado por alto. Sin embargo una empresa debe gastar
más deliberadamente de lo que hubiera hecho de otra forma para ser única.
La posición de la empresa frente a las guías de costo harán algunas formas
de diferenciación más costosas que otras en relación de los competidores.
VII. Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración
más valiosa para el comprador en relación al costo de diferenciar. Una
comprensión sutil de la relación entre las cadenas de valor de la empresa y
del comprador permitirán a la empresa el elegir una configuración de
actividades que crean la brecha más grande entre el valor de comprador y el
costo de la diferenciación. La mayoría de las estrategias de diferenciación
exitosas acumulan formas múltiples de diferenciación a través de la cadena
de valor, y tratan tanto al criterio de uso como al de señalamiento.
72
VIII. Prueba la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación. La diferenciación
no llevará al desempeño superior a menos que sea sostenible contra
erosiones e imitaciones. La sostenibilidad surge de la elección de fuentes
estables de valor del comprador y de maneras de diferenciación que
impliquen barreras para la imitación o en las que la empresa tiene una
ventaja al costo sostenible para diferenciarse.
IX. Reducir el costo en actividades que no afectan las formas elegidas de
diferenciación. Un diferenciador exitoso reduce significativamente el costo en
actividades que no son importantes para el valor del comprador. Esto no solo
aumentará las ganancias sino que reducirá la vulnerabilidad de los
diferenciadores para atacar a los competidores orientados al costo porque el
precio superior se vuelve demasiado alto.
73
CAPÍTULO 3:
LA DIFERENCIACIÓN COMO GENERADORA DE
VENTAJA COMPETITIVA
74
3.1 HERRAMIENTAS PARA LA DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA.
Este capítulo explotara formas específicas en que una empresa puede diferenciar y
posicionar su oferta de forma eficaz de manera que genere ventaja competitiva por
medio de los elementos tales como:
Diferenciación del producto.
Diferenciación del servicio.
Diferenciación del personal.
Diferenciación de la imagen.
Se atenderán los siguientes aspectos:
¿Cómo puede identificar la empresa las fuentes de posibles ventajas
competitivas?
¿Cuáles son los principales atributos de la diferenciación de que dispone la
empresa?
Al desarrollar la estrategia de mercado una empresa deberá preguntarse de
que forma específica podrá generar ventaja competitiva. El número de
oportunidades de diferenciación varía de acuerdo al tipo de industria, algunas
presentan muchas y otras presentan pocas, Charles W. Hill (2000) distingue cuatro
tipos de industria sobre la base del número y tamaño de ventajas competitivas:
Industria
de
volumen:
Pocas
ventajas
competitivas
aunque
muy
considerables, como la industria para la construcción donde la compañía
puede esforzarse por ocupar una posición de bajo costo o sumamente
diferenciada,
generando
buenas
ganancias
en
ambos
casos.
La
rentabilidad se asocia con el tamaño de la empresa y su participación en el
mercado.
75
Industria estancada: Pocas ventajas y todas pequeñas. La industria del
acero donde es muy difícil diferenciar el producto y su costo de producción.
Estas tratan de contratar al mejor personal o mejorar su servicio al público,
pero estas son ventajas pequeñas. La rentabilidad no tiene relación con la
participación del mercado.
Industria fragmentada: Muchas oportunidades de diferenciación aunque
pequeñas, como un restaurante puede diferenciarse de muchas maneras
sin que ocupe un lugar importante en el mercado. La rentabilidad no tiene
relación con el tamaño del restaurante dado que los restaurantes pequeños
o grandes pueden o no ser rentables.
Industria especializada: Muchas oportunidades de diferenciación y pueden
ser muy lucrativas. Un ejemplo es el de las empresas que fabrican
maquinaria especializada para selectos segmentos del mercado. Las
empresas pequeñas pueden ser tan rentables como las grandes.
3.2 DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.
Ahora identificaremos las bases para diferenciar un producto físico. Por una parte
los productos que permiten escasas variaciones estandarizadas: carne de pollo,
aceros y aspirinas. En el oro extremo se encuentran los productos susceptibles
diferenciarse marcadamente como automóviles, edificios comerciales, muebles y
teléfonos celulares. El proveedor enfrenta diversos parámetros de diseño. Las
principales
diferenciadores
de
producto
son
características,
desempeño,
cumplimiento de las funciones, durabilidad, confiabilidad, capacidad de reparación,
estilo y diseño.
Características: Son los elementos que complementan el funcionamiento
básico del producto. Es posible ofrecer casi todos los productos con
diferentes características, partiendo de una presentación en bruto y sin
adornos. La empresa es capaz de introducir nuevos modelos agregando
76
nuevos atributos. Así un fabricante de automóviles puede ofrecer
características opcionales como ventanillas eléctricas o aire acondicionado.
El fabricante decide cuales son estándar y cuales optativas, cada una puede
atraer mas a los clientes. Las características son un elemento competitivo
para diferenciar el producto de una empresa, muchas empresas muestran u
gran ingenio al agregar características innovadoras a sus productos. Una de
las maneras mas eficaces de competir es siendo el primero en introducir
nuevos y valiosos elementos.
Para que una empresa identifique y agregue características nuevas y
adecuadas a sus productos debe tener la suficiente comunicación con sus últimos
compradores y hacerles una serie de preguntas:
¿Qué le pareció el producto? ¿Tiene algún defecto? ¿Alguna cualidad? ¿Sería
posible agregarle nuevas características? ¿Cuales? ¿Cuánto pagaría por ello?
Con esto la empresa tendrá una lista amplia de elementos para agregar. Lo
siguiente sería definir cuales de ellos valen la pena. La compañía debe calcular el
valor para el cliente de cada nuevo elemento y compararlo con el costo para la
empresa. Supongamos que un fabricante de autos piensa en la posibilidad de
mejorar instalando un desempañante le costaría a la empresa 10 dólares por
automóvil y el cliente promedio dijo que dicha característica vale 20 dólares para él,
entonces la empresa podría agregar 2 dólares por cada dólar de aumento en el
costo para la empresa. Así mismo las empresas deben pensar en términos de
paquetes de características, de esta manera decidir si ofrecen la personalización a
un costo elevado o bien una mayor estandarización a costos mas reducidos.
Rendimiento de la calidad: Se refiere a los nivele de operación de las
características primarias de producto. Como una computadora tamaño
mediana de Hp es mejor que una Vaio si es mas rápida y tiene más memoria.
Quienes compran productos costosos suelen comparar las características de
rendimientos de las diferentes marcas y pagar más por un mejor
77
funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda valor percibido
más alto.
No significa que la empresa deba proponerse lograr la más alta calidad
puesto que a veces disminuye la recuperación, dado que pocos compradores
desean pagar por ella. El fabricante debe elegir el nivel adecuado de
rendimiento para el mercado adecuado y el posicionamiento de la
competencia.
Cumplimiento de las especificaciones: Es el grado en que el diseño y las
características de operación de un producto se acercan a la norma deseada.
Supongamos que se diseña un Porsche para que se acelere 100 km/hr en
diez segundos, lograrlo sería contar con un alto cumplimiento de
especificaciones, en cambio los japoneses suelen hacer carros apreciados
por tener un buen arranque y llegada y que sus clientes pagan con gusto.
Durabilidad: Es una medida de la vida operativa del producto. Volvo anuncia
que sus autos tienen el promedio de vida más largo y esto justifica su alto
precio. Aunque los compradores pagan más por un producto que dura
mucho, esto tiene sus limitaciones. El precio extra no debe ser excesivo y el
producto no debe estar sujeto a la caducidad tecnológica, puesto que no
generara ningún valor en el consumidor. Una computadora que anuncia
mucho tiempo de durabilidad puede no ser bien percibida por el consumidor
debido a que sus niveles de funcionalidad cambian con rapidez.
Seguridad de Uso: Es el grado de probabilidad de que un producto funcione
bien o sin fallas en un lapso determinado. La gente paga una cantidad
adicional por productos conocidos por su seguridad pues desea evitar el
costo de las fallas y el tiempo de reparación. Bosch productor de estufas
tiene una sobresaliente reputación y muchas veces hace que el personal de
servicio aparezca como dormido, pues no tienen mucho trabajo por hacer.
Capacidad de reparación: Es la medida de la facilidad con la que se repara
un producto cuando funciona mal o se descompone; un automóvil construido
78
con partes estándar de fácil reemplazo tiene una alta reparabilidad. Esta se
da cuando los usuarios pueden reparar el producto a bajo costo y en forma
casi instantánea.
El cliente solo debe retirar la parte que falla e instalar la refacción.
Cuando esto no es posible algunos productos incluyen un dispositivo de
diagnóstico que permite al departamento de servicio rectificar a distancia, por
teléfono o indicarle al usuario como efectuar la reparación por sí mismo. El
peor de los casos es cuando un producto se descompone y después de
llamar al servicio técnico el tiempo de llegada sea muy largo.
Estilo: Es la manea en que el comprador aprecia el producto y como se
siente con él. La división Cadillac encargo a Pininfarina una empresa italiana
diseñadora de automóviles el diseño de su auto Allanté para que le dieran un
estilo europeo, así como Cadillac algunas empresas son famosas por el
estilo de sus productos como Herman Miller en muebles de oficina, Olivetti en
maquinas para oficina, Mazda en autos deportivos y Swatch en relojes. El
estilo tiene la ventaja de que confiere a los productos una apariencia difícil de
imitar. Por otro lado, un estilo muy marcado no es precisamente una señal de
alta funcionalidad, un sillón puede tener un aspecto fabuloso pero en realidad
ser incómodo.
Diseño, el elemento integrador: Todas las características anteriores son
elementos del diseño e indican la dificultad que supone diseñar un producto,
dadas todas las modificaciones que pueden hacerse. El diseñador debe
calcular cuanto se invertirá en el desarrollo de las características,
funcionalidad, cumplimiento de las especificaciones, seguridad, reparabilidad,
estilo y otros factores. Para la empresa un producto bien diseñado es el que
se fabrica y se distribuye sin problemas. Para el cliente el producto debe
tener un
aspecto agradable, debe ser fácil abrirlo, instalarlo, aprender a
usarlo repararlo
y desecharlo. El diseñador adopta la medida de que la
forma se adecua a la función, comprometido con las características
deseables. A medida que se intensifica la competencia el diseño ofrecerá
una de las formas más poderosas de diferenciar y posicionar un producto o
79
servicio, el diseño abarca tanto al producto, proceso, diseño gráfico e
industrial y la imagen corporativa.
Los diez principios del buen diseño: Para la alta dirección de Braun el diseño
es la etapa mas importante en sus productos ya sea una licuadora o una
secadora para el cabello, basándose en lo siguiente:
1. El buen diseño es innovador
2. El buen diseño mejora la utilidad de un producto
3. El buen diseño es estético
4. El buen diseño muestra la estructura lógica de u producto
5. El buen diseño no obstruye
6. El buen diseño es honesto
7. El buen diseño es duradero
8. El buen diseño es consistente hasta el último detalle
9. El buen diseño es consciente de la ecología
10. El buen diseño es el diseño mínimo.
3.3 DIFERENCIACIÓN DEL SERVICIO.
La empresa también realiza una diferenciación en el servicio que preste. Cuando no
es fácil diferenciar al producto físico la clave para competir con éxito suele radicar
en el aumento y la calidad de los servicios. Los principales diferenciadores son:
Entrega, instalación, capacitación del cliente, servicio de asesoría y reparaciones.
Entrega. Comprende la manera en que el cliente recibe el producto e
incluye la rapidez, el esmero y la atención con que se hace el envío.
Muchas veces los clientes eligen al proveedor que tiene la mejor
reputación de entrega a tiempo.
Instalación. Abarca el trabajo que debe efectuarse para que un producto
funcione en determinado lugar. Quienes compran equipo pesado o difícil
80
de instalar esperan que el vendedor proporcione un buen servicio de
instalación. La calidad de este servicio puede variar.
Capacitación del cliente. Supone capacitar a los empleados del cliente
para que utilicen el equipo de manera adecuada y eficaz. Como General
Electric no solo vende o instala un equipo de rayos x en hospitales, sino
que se encarga de capacitar a los usuarios en el manejo del mismo.
Servicio de asesoría. Comprende datos, información y publicidad que el
vendedor ofrece sin costo o por un precio mínimo a los compradores
Reparaciones. Se refiere a la calidad del servicio de reparación que la
empresa ofrece a los clientes. Caterpillar afirma que el servicio de
reparación de su equipo pesado para la construcción es el mejor y más
rápido del mundo.
Servicios diversos. Las empresas pueden descubrir muchas otras formas
de agregar valor mediante servicios diferenciados como mejorar la
garantía, el contrato de mantenimiento, o bien establecer premios de
descuentos como programas de pasajero frecuente de las aerolíneas
3.4 DIFERENCIACIÓN DEL PERSONAL.
Las empresas pueden ganar una fuerte ventaja competitiva si contempla mejor
personal que la competencia y lo capacitan más. Por ejemplo gran parte de la
excelente de Singapore Airlines se refiere a lo atractivas y amables que son sus
azafatas. El personal de McDonald’s es atento, el de IBM profesional y el de Disney
amistoso. Wal - Mart ha diferenciado a sus supertiendas destacando en cada una a
un empleado para que reciba a la gente, la salude, le indique donde se encuentra la
mercancía, marque los artículos para cambios y devoluciones y ofrezca regalos a
los niños. Un personal bien capacitado cuenta con los siguientes seis
características:
81
1. Competencia: Los empleados poseen la capacidad y conocimientos
necesarios.
2. Cortesía: los empleados son amables, respetuosos y considerados.
3. Credibilidad: Los empleados inspiran confianza.
4. Confiabilidad: Los empleados proporcionan el servicio con consistencia y
exactitud.
5. Capacidad de respuesta: Los empleados atienden sin demora las
solicitudes y demoras de los clientes.
6. Comunicación: Los empleados tratan de comprender al cliente y
comunicarse claramente con él.
3.5 DIFERENCIACIÓN DE LA IMAGEN.
Aún cuando los bienes y servicios competitivos parezcan iguales a los
compradores, el público puede notar alguna diferencia en la empresa o en la
imagen de la marca. Uno de los mejores ejemplos es el de cigarros Marlboro. La
mayoría de las marcas venden la misma cantidad y tienen el mismo sabor. La única
explicación de la extraordinaria participación de Marlboro en todo el mundo es que
la imagen del “vaquero viril” ha tocado una cuerda sensible en la mayor parte de los
fumadores. Marlboro tiene una personalidad distintiva.
Identidad contra imagen. Una personalidad exitosa de marca no llega por sí
sola, sino que es el resultado de un programa de desarrollo de identidad
consciente.
Las herramientas del desarrollo de la identidad son los
82
nombres, logotipos, símbolos, atmósferas y sucesos. Se espera que este
trabajo creara una imagen de marca deseada.
Pero es importante distinguir entre identidad e imagen. La identidad
abarca las formas en que una empresa pretende identificarse frente al
público. La imagen es la forma en que el público percibe la empresa. Esta
diseña su identidad a fin de dar forma a la imagen del público, pero otros
factores intervienen para determinar la imagen que tiene cada persona de
la empresa.
En la imagen se tratan de transmitir ciertas características. Se debe
contener un mensaje publicitario que posicione el producto y su principal
cualidad. Debe transmitir el mensaje de manera distintiva y con claridad
para que no se confunda con otros mensajes parecidos de la competencia,
y con fuerza emocional para que apele tanto a los sentimientos como a la
conciencia del público.
El desarrollo de una imagen fuerte para una marca o empresa
requiere creatividad y empeño. No es posible plasmar la imagen en la
mente del público de la noche a la mañana ni difundirla en un solo medio
de comunicación. Debe difundirse por todos los medios de que disponga la
empresa y repetirse constantemente.
Símbolos. Una imagen fuerte consta de uno o más símbolos que identifican
a la empresa o la marca. El diseño de los logos de estas deben hacer que
la identificación sea instantánea. La compañía puede elegir un objeto por
ejemplo un león (Manchester), una manzana (computadoras Apple) como
símbolo de una cualidad de la organización. La empresa puede hacer que
cierta marca gire en torno a alguna celebridad como el caso de los
perfumes Passion (Elizabeth Taylor). Otra táctica consiste en elegir un color
que identifique a la marca o a la empresa como el azul de Bancomer o el
rojo de Coca Cola y a veces con determinada melodía o canción.
83
Medios audiovisuales y escritos. Los símbolos elegidos deben incluirse en
anuncios que expresen la personalidad de la empresa o la marca. Los
anuncios trataran de expresar algo distintivo: una anécdota, estado de
ánimo o la funcionalidad. El mensaje debe repetirse en otras publicaciones
como informes, folletos y catálogos. El papel membretado y las tarjetas de
presentación de la empresa deben reflejar la misma calidad de la imagen
que la empresa desea transmitir.
Ambiente. El espacio físico en que la organización distribuye o fabrica sus
productos o servicios es otra importante fuente de imagen. Los hoteles
Hyatt desarrollaron su imagen a partir de los vestíbulos de sus hoteles. Un
banco que desee dar una imagen acogedora debe elegir un edificio de
cierto estilo y decoración interior, con determinados colores, materiales y
mobiliario.
Actividades. Una compañía puede crear su imagen a través del tipo de
actividades en que participa. Pepsi empezó a destacar al patrocinar
eventos y actividades deportivas. AT & T se identifica con el público porque
fomenta actividades culturales, como conciertos sinfónicos y exposiciones
de arte. Otras se identifican con causas sociales como Heinz que dona
dinero a hospitales.
84
3.6 DIFERENCIACIÓN DEL ESTRATEGA.
Este capítulo contiene lo que todo buen estratega requiere para llevar su vida y su
compañía al éxito a partir de estrategias inéditas que nadie creía capaz de hacerlas
efectivas pero que hoy son de gran utilidad para generar un alto impacto sea como
sea una cosa agradable o terrible, cuanto menos se haya visto más agradará o
asustará.
La sorpresa puede compensar una deficiencia de recursos. La sorpresa es
un principio de estrategia clave en la competencia contra otros y puede
compensar una deficiencia de recursos. Pero aun más importante cuando se
combina con confidencialidad, rapidez, engaño, originalidad y audacia, hacer
lo inesperado y sorprender a sus competidores puede cambiar el equilibrio de
poder a su favor, lo cual puede producir un éxito desproporcionado en
relación con la energía y esfuerzo invertidos. Las compañías pequeñas
pueden derrotar a competidoras más grandes sin que necesariamente les
cueste un brazo y una pierna.
La sorpresa funciona para todos. No hay diferencia alguna que usted sea una
organización grande, diminuta, o incluso un candidato político. Puede usar
audacia y creatividad para crear sorpresa y así ganar. Emplear el principio
de sorpresa puede ayudar a las compañías a tener éxito, incluso en áreas en
donde sus competidores han sido exitosos.
La superioridad de operación no es indispensable. Usted ni siquiera necesita
un gran producto para crear una gran victoria mediante la sorpresa.
La sorpresa suele incluir algún grado de riesgo. Claro que emplear la
sorpresa entraña riesgos. Esto es porque la sorpresa comprende acciones
que no se han practicado antes y pueden considerarse tontas o imposibles.
Pero el estratega sutil y exitoso evalúa los riesgos de la situación y emplea
todo para minimizarlos; pasa saliva una o dos veces, mantiene el secreto, se
fuerza a avanzar y actúa con audacia.
85
El secreto es esencial. La sorpresa solo puede lograrse si la competencia no
advierte o entiende lo que usted está haciendo. Esto no significa que deba
mantener un secreto absoluto sobre todo. Basta que su competidor
permanezca en la obscuridad lo suficiente para que no pueda hacer nada
para evitar que usted logre el resultado esperado.
La sorpresa total no es indispensable. No es necesario lograr la sorpresa
total. Basta que la sorpresa sea tal que no se advierta la importancia de la
acción, hasta que sea demasiado tarde para que el competidor o adversario
intenten hacer algo.
Si quiere convertirse en Aníbal adopte estos cinco conceptos. Si usted quiere
ser un excelente estratega cual fuera Aníbal use el principio de la sorpresa a
fu favor. El maestro William Cohen (Estrategia,2005, pág.89) propone estas
cinco formas de lograrlo:
1. Haga lo que no es usual. Muchos de nosotros tenemos un sistema para
realizar ciertas cosas de cierto modo año con año, se convierte en nuestra
forma usual de actuar, entonces alguien lo hace forma distinta, si estas
formas se convierten en estrategias exitosas acaparan nuestra atención y
nos cuestionamos ¿Por qué no pensé en eso?
2. Escoja el camino menos probable. Todo mundo sabe que hay ciertas
maneras en que se supone hacemos las cosas. Hay otras pero nadie las
practica. Pero si escogemos el camino menos probable podemos
sorprender a la competencia, a nuestros clientes o a nuestro cuerpo de
trabajo y anotar una victoria importante.
3. Ponga en práctica lo que nunca se ha hecho. Si nunca se ha hecho algo,
resultará inesperado, entonces puede convenirle mucho pensar en hacerlo,
buscar la mejor manera de desarrollarlo y llevarlo a cabo.
86
4. Opte por lo imposible. Optar por lo imposible significa pensar fuera de la
rutina y hacer las cosas en cierto modo en que ni usted ni sus competidores
han pensado. Significa correr riesgos creativos y de esta manera lograr lo
inconcebible.
5. Cambie su paso. La mayoría de los estrategas entiende que realizar algo
más rápido de lo que espera el competidor, puede llevar al éxito y muchos
concederán que las sorpresas resultantes pueden paralizar al competidor y
desempeñar una parte importante en el logro del éxito final. Pero actuar
mas despacio de lo que se espera puede ser igual de sorprendente y
funcional. Este concepto es poco comprendido y poco conocido.
Puede haber ventajas significativas en detenerse y permitir que un
competidor llegue antes al mercado. Éstas incluyen las siguientes:
Los competidores que irrumpieron antes ya están comprometidos con
inversiones previas. Por otro lado, usted puede incluir las últimas
mejoras tecnológicas en productos y procesos.
Puede lograr economías de escala más grandes que los competidores
que entraron primero, porque el tamaño del mercado y la demanda se
han establecido con más precisión.
Puede estar en condiciones de obtener mejores cosas de proveedores,
empleados o clientes, pues sus competidores estarán encerrados en
costos superiores que negociaron cuando el mercado aún era un riesgo.
Probablemente tendrá costos más bajos de investigación y desarrollo de
marketing, con menos gasto de recursos. Así que usted tendrá un buen
margen de utilidades y podrá ofrecer precios más bajos.
También podrá detectar el eslabón débil en el programa de su
competidor en que usted puede concentrarse y en seguida atacar.
87
CONCLUSIONES.
88
De acuerdo al presente trabajo, concluyo que la estrategia de diferenciación es una
herramienta alterna necesaria e indispensable en toda organización, también para
ser mejores estrategas, mismos que pueden llegar a tener mucho éxito si aplican
debidamente las técnicas aquí propuestas y que le otorgarán un mejor valor
monetario y así ofrecer un mejor servicio en calidad y profesionalismo con
resultados de efectividad, satisfacción y valor para el consumidor del bien.
La estrategia de diferenciación delimita a la competencia de nosotros y nos
permite estar un paso adelante en competitividad, brinda una mejor imagen, ofrece
una añadidura al producto segmentado capaz de ofrecer mayor valor que el resto
de sus competidores y genera un valor único de calidad.
La diferenciación muestra en los competidores una desventaja como la
incapacidad de imitación por un buen periodo de tiempo y para cuando estos
competidores logren imitarla será tiempo para nosotros de hacer obsoleta esa
diferenciación para dar un paso mas adelante con una estrategia nueva que permita
seguir con ventaja competitiva ante la competencia.
Esta claro que un buen estratega necesita ser diferente también, dado de
manera que al ser así tendrá una mayor reputación que sus compañeros de trabajo
y generará una percepción de valor alta para sus jefes dentro de la organización,
ser diferente le permite estar a ala vanguardia en profesionalización y hablaría
mejor de su personalidad, impactaría en su ámbito laboral y le otorgaría la
capacidad de trascender en ámbitos inalcanzables para muchos de sus
compañeros, hacer uso de la sorpresa le puede compensar una inexistencia de
recursos para lograr un objetivo, dado que nunca ha habido alguien que tenga
bastantes recursos, entonces imprime rapidez, engaño, audacia, hace lo que nadie
espera y lo vuelve su mejor herramienta y pone el equilibrio de poder a su favor
89
Una causa de diferenciación es la realizada por el principio de la sorpresa la cual
opera en diversas actividades y manifestaciones de la vida contemporánea del
administrador moderno. En el campo de los negocios puede generar un impacto
tremendo en términos de éxito, sin importar el tamaño, localización o situación
competitiva de su empresa. De hecho, combinado con confidencialidad,
originalidad y simulación, este principio sorprenderá tanto al competidor que
definitivamente permitirá un cambio en el equilibrio del poder a favor de usted lector;
el resultado será el alcance de una victoria fuera de proporción en cuanto la energía
y esfuerzo invertidos.
La diferencia del estratega mediante el factor sorpresa implica hacer algo
inusual, una maniobra que el oponente no espera, esto tomara atención del entorno
o mercado en dado caso, tampoco seguir haciendo las cosas como siempre sino
innovar esa forma de trabajar puesto que las opciones son muchas, por supuesto
que no se podrá hacer algo que es literalmente imposible, pero en muchas
ocasiones verá que bien vale la pena correr el riesgo de hacer lo impensable, de
esta manera se puede encontrar con un enfoque completamente nuevo y
prometedor.
Puede ser que en ocasiones deja llegar primero a su competidor, esto puede
arrojar una ventaja sustancial para su empresa cuando se le permite al competidor
entrar primero al mercado, en muchas ocasiones no se trata de llegar primero que
todos, sino saber llegar bien.
La diferenciación ofrece grandes expectativas y posibilidades de alcanzar el
éxito y por el contrario el no contar con una diferenciación en nuestro producto
servicio o en nuestra vida profesional simplemente nos pone en una desventaja
competitiva ante el entorno y ante la vida misma.
90
Fuentes de información.
Cravens David W., (1995) Administración en Mercadotecnia, 1ª edición, México,
Compañía editorial continental S.A de C.V.
Fischer Laura, (2004), Mercadotecnia, 3ª edición, México, Mc Graw Hill.
Hill Charles W. (2005), Administración estratégica, 6ª edición, México, Mc Graw Hill.
Kotler Philip, (2001), Dirección de marketing, 10ª edición, México, Pearson Prentice
Hall.
Porter Michael, (2000) Estratega competitiva Técnica para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, 1ª edición, México, Cecsa.
Porter Michael, (2004) Ventaja competitiva Creación y sostenimiento de un
desempeño superior, 1ª edición, México, Cecsa.
Stanton William J., (2004), Fundamentos de Marketing, 13a edición, México, Mc
Graw Hill.
Zikmund William, Mercadotecnia, 1a edición, México, Compañía editorial
continental.
91
Índice de figuras.
Fig. 1.1 Componentes y resultados del concepto de Mercadotecnia.
Fig. 1.3 Actuación de las 4P en el campo de la Mercadotecnia.
Fig. 2.1 Fuentes representativas de diferenciación en la cadena de valor.
Fig. 2.2 Eslabones representativos entre la empresa y la cadena de valor del
comprador.
Fig. 2.4 Valor de comprador real contra el percibido.
Fig. 2.6 Relación entre las actividades de valor y el criterio de compra del
comprador.
Fig. 2.7 Fuentes de diferenciación de Stouffer’s.
92
Índice de tablas.
Tabla 1.2 Razones y factores por los que la Mercadotecnia es importante.
Tabla 2. 3 Características ilustrativas de productos que bajan el costo directo de uso
del comprador.
Tabla 2.5 Criterio de compra de un comprador clasificado para la confección de
chocolate.
93
ANEXO I
94
Fig. 2.1 Fuentes representativas de diferenciación en la cadena de valor.
Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter (2000).
95
ANEXO II
96
Fig. 2.6 Relación entre las actividades de valor y el criterio de compra del
comprador.
Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porter (2000).
97
ANEXO III
98
Fig. 2.7 Fuentes de diferenciación de Stouffer’s.
Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porte (2000).
99