Estrategia de Pemex Refinación 2007

Situación actual y futura de
Pemex Refinación
Ing. José Antonio Ceballos Soberanis
Director General de Pemex Refinación
Este documento es propiedad de Pemex Refinación y es para uso exclusivo de
Petróleos Mexicanos. Ninguna parte del mismo puede circularse, citarse o
reproducirse fuera de Petróleos Mexicanos, sin previa autorización
escrita de Pemex Refinación.
Abril 17, 2008
Contenido
I. Situación actual
II. Diagnóstico
III. Desafíos, retos y estrategias
2
I. Situación actual
3
Sistema Nacional de Refinación
A nivel mundial en 2007, Pemex Refinación ocupó el 15°
lugar entre las empresas refinadoras en base a su
capacidad nominal de procesamiento de 1,540 mbd.
Cadereyta (a)
• 275 MBD
• Norte del país
Cd. Madero (a)
• 190 MBD
• Centro y Golfo
Salamanca (b)
• 245 MBD
• Centro y Poniente
• Lubricantes
Tula (b)
• 315 MBD
• Zona Metropolitana
del Valle de México
(a)
(b)
Reconfigurada.
En reconfiguración.
Minatitlán (b)
• 185 MBD
• Sur y Península
de Yucatán
Salina Cruz (b)
• 330 MBD
• Litoral del Pacífico
ƒ Las refinerías del SNR son de
gran dimensión y complejas,
al compararlas con la media
mundial.
ƒ Desde 1979 no se ha
construido nueva capacidad
de refinación.
ƒ 2 refinerías están
reconfiguradas, su
complejidad les permite
procesar crudos pesados y
obtener mejores rendimientos
de destilados (Cadereyta y
Madero).
ƒ La reconfiguración de
Minatitlán está en ejecución y
concluirá en 2009.
4
Sistema Nacional de Almacenamiento y Distribución
Poliductos
8,886 km
Estaciones de servicio
7,940
Terminales terrestres
de almacenamiento
77
Terminales
marítimas
15
Buquestanque
7 propios
13 en arrendamiento
Oleoductos
5,181 km
Carrostanque
525 propios
306 fletados
Autostanque
1,371 propios (reparto local)
2,639 fletados (transporte a
distancia)
5
Importancia de Pemex Refinación
Objetivo: Garantizar de manera eficiente el abasto de petrolíferos que requiere el
país.
Ventas internas de destilados, 2000 - 2012 (mbd)
1,422
1,186
Total
871
889
996
905
760
636
Gasolinas
531
565
Destilados
intermedios
340
324
360
426
517
2000
2002
2004
2007
2012
492
406
332
257
Combustóleo
60
2002
* No incluye impuestos. ** Producción a ventas.
2004
2007
ƒ Cobertura nacional para el
suministro de petrolíferos
mediante un sistema de
distribución
amplio
y
complejo.
ƒ Se estima que la demanda
de destilados crecerá a un
ritmo de 3.7% anual hacia
2012,
debido
a
los
requerimientos del sector
transporte, principalmente.
Ventas internas de residuales, 2000 - 2012 (mbd)
2000
ƒ El valor de las ventas
totales* ascendió a 540 mil
millones de pesos (5.5%
del PIB), en 2007.
2012 **
ƒ La demanda de residuales
disminuirá a razón de 25%
anual, en virtud de su
sustitución por gas natural
en la generación de
electricidad.
6
Resultados operativos
Márgenes de refinación, 2000 - 2007 (USD/bl)
Elaboración de productos, 2000 - 2007 (mbd)
Por tipo de configuración
Total
Otros
Gasolinas
Destilados
intermedios
Combustóleo
Proceso
% de pesados
1,278
142
1,284
113
393
398
321
423
324
450
1,374
153
1,324
166
467
457
387
Salamanca, Tula,
Minatitlán, Salina Cruz
6.70
2.80
301
2000
2002
2004
2007
1,227
35.8
1,245
33.1
1,303
41.3
1,270
42.8
11.84
10.45
Cadereyta, Madero
400
368
11.03
6.03
6.16
5.18
3.30
0.70
2000
2004
2005
2006
2007
Rendimiento Neto (mmm pesos)
Comercio exterior, 2000 - 2007 (mbd)
Exportación de
residuales 1
45
92
76
Combustóleo
Diesel/ gasóleos
de vacío
116
18
48
18
38
50
184
174
Gasolinas
164
250
229
Importación
103
2000
2004
-23.1
-22.9
2005
2006
2007
17
86
310
330
-34.1
414
% Importación
de gasolina
2000
2002
2004
2007
30.9
32.6
27.4
40.8
-46.2
-45.8
1
Principalmente residuo largo y exportaciones puntuales de gasolinas,
combustóleo, destilados intermedios, asfaltos y diluente.
7
II. Diagnóstico
8
Desempeño operativo del SNR
Desempeño
Indicador
Índice de
Intensidad
Energética
(%)
Rendimiento
destilados
(%)
Índice de
paros no
programados
(%)
Personal
(p/100 KEDC)
SNR 2007 1
135
68.5
4.6
223
Referencia 1
92
74.8
1.1
42
1.5
veces
-6.3 puntos
porcentuales
4.2
veces
5.3
veces
Diferencia
Brechas por configuración y eficiencia
Márgenes 2007 2, (US$/b)
6.6
Las principales causas de las
brechas operativas están
asociadas a prácticas y
disciplina operativas,
limitaciones de infraestructura,
rezagos en mantenimiento y
recursos humanos.
Brecha por configuración
16.5
2.9
9.9
Margen teórico
CNGM
de Maya en (en configuración
equivalente)
Coker CNGM
Brecha por desempeño
7.0
Existe un potencial de margen
al incrementar la complejidad
de las refinerías sin conversión
de residuales.
SNR
(refinería
compleja)
1 Estimados.
2
Fuente: Solomon 2006; promedio RSC III
KEDC: Capacidad de destilación equivalente en miles.
CNGM: Costa Norteamericana del Golfo de México.
9
Diagnóstico en almacenamiento y distribución
Estado físico
Capacidad
Oleoductos
-
Infraestructura con rezago tecnológico y 24 años de edad promedio.
Baja confiabilidad operativa e integridad mecánica.
Fugas y tomas clandestinas.
Altos consumos de energía.
- Suficiente para la demanda actual y futura, si se resuelve la
confiabilidad operativa e integridad mecánica.
Poliductos
-
Infraestructura con rezago tecnológico y 28 años de edad promedio.
Baja confiabilidad operativa e integridad mecánica.
Fugas y tomas clandestinas.
Estaciones de bombeo obsoletas y fuera de norma.
- Saturados el 40%, requieren descuellamiento, solucionar
integridad mecánica y nuevos ductos por incremento de
demanda.
Buques tanque
- Desempeño por debajo de estándares internacionales.
- Doce unidades fuera de operación.
- De acuerdo a proyecciones se requiere por lo menos de 20
unidades.
Transporte terrestre
- Baja eficiencia en procesos de carga y descarga en terminales y
refinerías, por falta de infraestructura y capacidad multifuncional.
- Falta de rutas de C/T impide uso de alternativas más
económicas.
- Se requieren contratos de largo plazo para rutas nuevas.
Terminales
- Marítimas.
• Instalaciones deterioradas.
• Mantenimiento insuficiente.
• Falta de capacidad en brazos de carga.
- Terrestres.
• Instalaciones y sistemas de medición con rezagos tecnológicos.
• Necesidad de reubicación de terminales.
- Falta de capacidad en muelles de La Paz y Topolobampo.
- Saturación en 20% de TARs.
- No se cuenta con TAR para la zona del Caribe Mexicano.
Reparto local
- 57% de la flota con más de 10 años.
- Altos costos de operación y mantenimiento.
- Redimensionamiento en función de optimización de logística
de reparto.
10
Otras áreas de diagnóstico
ƒ Insuficiencia de inversiones e ineficiente aplicación de recursos para modernizar, ampliar
y mantener la infraestructura existente en toda la cadena de valor. Esta tendencia se ha
revertido en el último año.
ƒ Restricciones y rezagos tecnológicos en procesos y sistemas clave de la operación que
no permiten racionalizar los costos de operación y atender mercados con mayor
complejidad, dinamismo y competitividad.
ƒ Existen rezagos importantes en la ejecución de proyectos ocasionados por problemas en
su definición, contratación y carencias en el seguimiento de los mismos, lo que implica
costos adicionales y retrasos en su entrada en operación y la consecuente pérdida de
oportunidad.
ƒ Aplicación de una regulación rígida y limitante que dificulta la competitividad de la
empresa. Falta de autonomía de gestión y limitada adopción de mejores prácticas
corporativas. Necesidad de concretar cambios legislativos que fortalezcan a Pemex.
ƒ Elevada carga financiera originada en crecientes niveles de endeudamiento y del pasivo
laboral.
11
III. Desafíos, retos y estrategias
12
Principales desafíos a futuro
ƒ Cubrir una demanda de gasolinas, diesel y turbosina que continuará creciendo a un ritmo
superior al de la economía, con calidad, oportunidad y eficiencia.
ƒ Cumplir con una normatividad ambiental cada vez más exigente y en constante evolución,
tanto en instalaciones como en los productos.
ƒ Aumentar los niveles de seguridad en la operación y la protección ambiental.
ƒ Aumentar la rentabilidad de las inversiones y los márgenes de operación de las
instalaciones.
ƒ Adecuar la infraestructura para procesar mayores proporciones de crudos pesados y
reducir la producción de residuales.
ƒ Modernizar la infraestructura de almacenamiento, transporte y distribución para responder
a las necesidades y localización de la demanda.
ƒ Reforzar la capacidad de ejecución de los proyectos para maximizar el impacto de las
inversiones y obtener a tiempo la infraestructura planeada.
ƒ Obtener servicios calificados de contratistas a precios competitivos en un mercado
sobredemandado y sobrevaluado.
ƒ Lograr el fortalecimiento financiero del Organismo y aumentar su capacidad de aportar
beneficios a Petróleos Mexicanos.
13
Estrategia de Pemex Refinación: cadena de valor
Refinación
de crudo
1
2
Mejorar el desempeño
operativo en refinerías
Aumentar la oferta
nacional de destilados
3 Mejorar la calidad de
Distribución
4
Mejorar desempeño de
sistemas de
distribución
Almacenamiento
6
Mejorar desempeño de
sistemas de
almacenamiento y
reparto local
Comercialización
7 Modernizar el proceso
comercial
8 Definir estrategia de
combustibles
renovables
5 Ampliar la capacidad
de transporte por
ducto y buques tanque
combustible
9
Fortalecer capacidad de ejecución de
proyectos
10 Desarrollar competencias alineadas a la
estrategia
11 Fortalecer la planeación y coordinación
operativa
12 Consolidar la seguridad y
sustentabilidad
13 Implantar la gestión tecnológica hacia la
creación de valor
14 Mejorar capacidad de gestión administrativa y
financiera
15 Alinear organización y cultura con la estrategia
14
Estrategias en la refinación de crudo
1 Mejorar el desempeño operativo
• Cumplimiento de programas operativos y de
mantenimiento
• Eficiencia energética
• Incremento de la utilización de infraestructura
2 Aumentar la oferta nacional de destilados
• Finalizar la reconfiguración de la refinería de Minatitlán
• Proceder a la reconfiguración de Salamanca, Tula y Salina Cruz
• Desarrollar estudio de factibilidad para la construcción de
capacidad adicional
Balance de gasolinas (mbd)
1,100
2 = 3.4
tmca
1,000
900
Demanda
Elaboración de productos (mbd)
%
2,102
326
Capacidad adicional en
función del crecimiento
de la demanda
800
1,532
Total
1,324
600
Otros
166
500
Gasolinas
457
Destilados
intermedios
400
Combustóleo
301
700
400
Oferta 1
Entrada en
operación
Minatitlán
300
200
Conversión de residuales
en Tula y Salamanca
Reconfiguración de
Salina Cruz
100
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1
2
2007
La oferta considera producción del crudo.
Tasa media de crecimiento anual (tmca) de la demanda.
220
945
670
527
115
716
115
Sistema
Con
reconfigurado capacidad
adicional
ƒ3 Mejorar la calidad de combustibles
• Garantizar el suministro de combustibles de bajo azufre a todo el país, cumpliendo con la NOM -086
ƒ Construcción de plantas de
ƒ Construcción de plantas de
Gasolinas
Gasolinas
postratamiento de
gasolinas catalíticas
hidrodesulfuración de diesel
Diesel
Diesel
ƒ Modernización de plantas
ƒ Complementarias: azufre,
hidrógeno, servicios e integración
15
Estrategia integral de logística de suministro
Objetivos
4
5
6
ƒ Garantizar el abasto de petrolíferos al país en cantidad, calidad y oportunidad,
empleando las mejores prácticas de seguridad, operación y cuidado al medio
ambiente.
ƒ Optimizar la logística de suministro de petrolíferos mediante la utilización de medios de
transporte de menor costo como son ductos y transporte marítimo.
Estrategias:
Integridad
Integridad yy
confiabilidad
confiabilidad
ƒ Administración de integridad en sistemas de ductos.
ƒ Administración de integridad de infraestructura de terminales.
ƒ Sistemas de bombeo.
Cadena de
Ampliación
Ampliación ee
infraestructura
infraestructura
nueva
nueva
ƒ Ampliación de sistemas de ductos.
suministro:
ƒ Ampliación de infraestructura de terminales.
9Confiable
Renovación
Renovación de
de
flotas
de
flotas de
transporte
transporte
ƒ Renovación de la flota marítima.
ƒ Desarrollo de transporte por carros tanque.
ƒ Redimensionamiento y renovación de la flota de reparto local.
9Segura
9Productiva
9Flexible
Automatización
Automatización
yy control
control
ƒ Automatización y control de la cadena de suministro
(SCADA y SIMCOT)
ƒ Optimización de la logística y operaciones de suministro.
Mejora
Mejora
administrativa
administrativa
ƒ Marco regulatorio y tarifas.
ƒ Organización, competencia y cultura laboral.
16
Estrategia comercial
7
8
Objetivos:
ƒ Incrementar el valor comercial de los productos y los canales de venta.
ƒ Mejorar el servicio y atención enfocada a fortalecer la relación y experiencia de los clientes.
ƒ Establecer los procesos comerciales y una organización orientada al cliente.
Acciones:
Combustibles
Combustibles
automotrices
automotrices
ƒ Continuar con la implantación del nuevo contrato de franquicia.
ƒ Continuar con el desarrollo del programa de distinción “Cualli”.
Combustibles
Combustibles
industriales
industriales
ƒ Fortalecer la relación comercial con CFE.
ƒ Mantener el mercado de otros consumidores hasta reconfigurar.
Otros
Otros
productos
productos
ƒ Desarrollar nuevos modelos de negocio.
Estrategia
Estrategia de
de
combustibles
combustibles
renovables
renovables
ƒ Uso de etanol.
ƒ Biodiesel.
17
Fortalecer la capacidad de ejecución de proyectos
ƒEn apego a los lineamientos de la Dirección General de Pemex Refinación ha diseñado las bases para la
aplicación de la metodología IPA para la administración de sus proyectos estratégicos de inversión.
ƒLa metodología IPA plantea tres etapas básicas del proceso de administración de proyectos de Inversión: Fel
I, Fel II y Fel III. El cumplimiento estricto de las acciones que implica cada una de las etapas de acuerdo a la
experiencia de la aplicación de la metodología contribuye a garantizar el éxito de los proyectos.
ƒEl Organismo propone, como un paso previo a la aplicación de las etapas señaladas una planeación inicial de
los proyectos, con el objeto integrar los elementos básicos para la planeación de los proyecto estratégicos.
El proceso de Administración de Proyectos
Planeación de
negocios
Análisis de
alternativas
FEL I
FEL II
Elaboración
paquete de
definición y Plan
de ejecución
FEL III
Ejecución
Operación y
evaluación ex post
ƒ En general las empresas de ingeniería y construcción de obras de infraestructura han perdido competitividad.
ƒ El programa de inversiones del Organismo puede ser detonador para revitalizar a las firmas nacionales de
ingeniería.
ƒ La estrategia de desarrollo de Pemex Refinación se sustenta en una cartera de proyectos de inversión de gran
magnitud y alcance presupuestal.
ƒ La instrumentación de la estrategia requerirá de Pemex Refinación una gran capacidad para organizar,
supervisar y controlar el diseño, ejecución y puesta en marcha de los proyectos, y por parte de las firmas de
ingeniería y construcción contar con tecnología, experiencia y recursos necesarios.
18
Consideraciones finales
ƒ La magnitud de los proyectos propuestos implica un gran esfuerzo para modernizar la
infraestructura actual y construir instalaciones adicionales.
ƒ Por sus impactos directos e indirectos, el programa de inversión puede ser uno de los
elementos detonadores del desarrollo regional del país.
ƒ El éxito de la propuesta no solo depende de recursos financieros; se requieren además
experiencia, conocimientos especializados y capacidad de ejecución.
ƒ Este esfuerzo requiere la participación y el involucramiento de los integrantes de las
asociaciones y colegios de profesionistas como la Academia de Ingeniería.
ƒ La situación actual puede contribuir a que la Ingeniería nacional se fortalezca al atender
proyectos de la industria de refinación.
ƒ Debe mencionarse que el programa de inversión propuesto coincidirá con un periodo de
gran actividad en la construcción y modernización de refinerías.
19