Vivimos en un mundo que busca soluciones rápidas a

DE LA DEFENSIVA A LA
OFENSIVA
PULSO NO.6
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Por: Luis Gomezchico, Socio Director de la Industria de Consumo. Accenture México
Benjamín de la Grana. Experto en la Industria de Consumo
Vivimos en un mundo que busca soluciones rápidas a problemas complejos.
Estas soluciones no funcionan porque rara vez el problema es provocado
por una sola causa. Se optimizan costos y gastos de operación
pero en ocasiones se termina por diluir el ángulo competitivo.
En la actualidad los diferentes
componentes del entorno en que
cohabitan las empresas de productos
de consumo están presentando cambios
profundos que influyen su desempeño.
Cada uno de estos componentes está
interrelacionado y cualquier variación
en uno de ellos afecta a los demás. Hoy
más que nunca se requiere de modelos
de negocio ágiles que se puedan adaptar
a las nuevas situaciones del entorno en
su totalidad para crear valor en lugar
de perderlo.
Con el acelerado ritmo de los negocios
hoy en día, se llega a pensar que crear
valor a largo plazo es una utopía. La
competencia es cada vez más feroz en el
punto de venta, los ahorros en
costos están enfocados a lograr las
metas de utilidades comprometidas
a corto plazo sin tener en cuenta si
estos ahorros debilitan la posición en
el mercado o afectan la generación de
valor de la empresa.
Hace ya varios años que las grandes
compañías han basado su estrategia
en la baja de costos, con ahorros de
miles de millones de dólares. No hay
reinversión, la mayoría regresa los
ahorros a la bolsa de los inversionistas.
Hoy, el mercado pide algo más que un
precio bajo. Las empresas de productos
de consumo exitosas han cambiado su
enfoque, de uno basado solamente en
el precio, a uno de crecimiento más
rentable e integral.
Para crecer las empresas deben
proactivamente identificar actividades
que generen valor, eliminar los costos
que no contribuyan a los objetivos del
negocio y reinvertir esos ahorros en
acciones enfocadas al crecimiento. En
pocas palabras, hay que pasar de la
defensiva de ahorrar costos a la ofensiva
generadora de crecimiento.
Accenture ha desarrollado una
investigación cualitativa y cuantitativa
enfocada a analizar los retos y
oportunidades asociados a crear modelos
operativos que sean competitivos y de
bajo costo, que permitan reinvertir en
el crecimiento. Al mismo tiempo, se
entrevistaron analistas de la industria
para entender qué es lo que los
accionistas miden, valoran y esperan
de las compañías en donde invierten.
Los principales hallazgos nos indican:
• Las empresas persiguen activamente
iniciativas de reducción de costos
orientadas a generar un crecimiento
retos macroeconómicos
CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE
PRODUCTOS DE CONSUMO
• Reformas fiscales
• Bajo crecimiento económico
• Debilitamiento en la confianza del consumidor
• Digital, facilidad para conectarse
• Cambios demográficos
• Conveniencia, salud y bienestar, sustentabilidad
$
evolución de la
estructura de mercado
• Fusiones y Adquisiones
• Reestructuración de activos
• Gestión de costos
marketing innovador
INDUSTRIA
BAJO
PRESIÓN
ganando la batalla en el
punto de venta
Para alcanzar un crecimiento exitoso y
sustentable, las empresas deben saber con
• Marcas poderosas
• Empaques innovadores
• Desarrollar valor para los consumidores
gestionar la incertidumbre
• Colaboración de cadenas comerciales
• Innovación en tecnología
• Canales emergentes (Comercio B2C)
rentable, pero normalmente la
ejecución de estas iniciativas falla.
• Muy pocos dan prioridad a la
reinversión de los ahorros de costos
alineándose con la estrategia del negocio,
y terminan diluyendo la inversión en
una amplia gama de iniciativas, debido
a que sus ejecutivos tienen prioridades
individuales no alineadas con la
estrategia general de la empresa.
• Las compañías que permanecen en
la preferencia del consumidor no solo
mantienen el pulso del mercado, sino
que se adaptan a las preferencias de
éste, desarrollando mayor innovación en
productos, presentaciones y canales de
distribución.
• Los ejecutivos están convencidos
que reinvertir los ahorros en tecnología
(principalmente en digital) es un
facilitador para implementar mejores
modelos operativos e impulsar el
crecimiento.
cambios en el consumidor
• Costos volátiles
• Cadenas de abasto eficientes y ágiles
• Seguridad y trazabilidad
exactitud dónde están sus fuentes de
crecimiento, y asegurar que sus acciones
de reducción de costos y reinversión
de los ahorros estén alineadas con
una estrategia de crecimiento. Deben
evitar el desalineamiento de liderazgo
y construir una cultura de colaboración
en toda la organización, enfocándose
en una gestión continua de los costos.
Adicionalmente, deben tener
flexibilidad en sus procesos para
mejorar su capacidad de respuesta al
mercado, siendo la digitalización un
buen camino para lograrlo.
La dificultad de ejecutar programas
de reducción de costos reside en
modelos de operación inflexibles y un
liderazgo desalineado que impiden a
las empresas de productos de consumo
lograr un crecimiento rentable. Pero
¿por qué implementar es tan difícil?
Los programas de reducción de costos
frecuentemente no están alineados
con la estrategia de negocios, lo
cual dificulta su permanencia y
efectividad. Un reducido número de
empresas primero optimiza sus procesos
para identificar y eliminar negocios,
actividades e inversiones que no agregan
valor a la empresa. Quienes lo hacen
mantienen en el largo plazo los beneficios
de los programas de reducción de costos.
Para impulsar estas implementaciones,
los modelos operativos deben alinearse
a las oportunidades que tiene la empresa
de generar un crecimiento rentable. Algo
que parece obvio no lo es en muchas de
las empresas de productos de consumo.
Solo una cuarta parte de las empresas
encuestadas mostraron tener modelos
operativos lo suficientemente flexibles
para poder apoyar de forma consistente a
la estrategia, ejecutando actividades que
generen valor para la organización.
Al identificar el modelo operativo correcto
que facilite el crecimiento, las empresas
podrán decidir en qué ejes quieren
manejar su negocio. Por ejemplo, un
eje puede ser Global/Local, ¿el negocio
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Muy pocos dan prioridad
a la reinversión de
los ahorros de costos
alineándose con la
estrategia del negocio
y terminan diluyendo la
inversión en una amplia
gama de iniciativas.
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¿Se está enfocando
el negocio en las
innovaciones de
productos específicos
de la industria y las
iniciativas de crecimiento
para diferenciar su marca
y acercarse a los clientes?
quiere balancear el enfoque local con
el global, para obtener ventajas de
escala, al mismo tiempo que facilita
el servicio y la efectividad local?
Otro eje es el de Marca/Categoría,
¿se está enfocando el negocio en las
innovaciones de productos específicos
de la industria y las iniciativas de
crecimiento para diferenciar su marca
y acercarse a los clientes? Las tres
principales barreras que impiden
mejorar los modelos operativos son: el
costo del esfuerzo, la tecnología y el
cambio de cultura.
Sin embargo, uno de los grandes
desafíos que deben enfrentar las
empresas, es que la mayoría tienen
demasiadas iniciativas de crecimiento
y se les dificulta la decisión de dónde
invertir. Menos de un tercio de las
empresas encuestadas priorizan
la reinversión de los ahorros en
costos alineándose a su estrategia
de negocio. Generalmente usan un
esquema de inversión de alto espectro,
reinvirtiendo los ahorros en múltiples
iniciativas. Por lo tanto, no sorprende
que menos de la mitad de las empresas
evalúe el retorno de las inversiones
de ahorros en costos a través de una
revisión formal del ROI.
Sólo 24% de las empresas mostró
una alta capacidad en ejecutar las
actividades que generan valor para
la organización. Lograr un crecimiento
rentable exige que la empresa
reduzca costos que generen ahorros
para invertirlos en iniciativas
de crecimiento. Una agenda de
crecimiento asegurará con precisión
identificar las inversiones que no
generan valor.
Por último, los ejecutivos de nivel C
y los Vicepresidentes (VPs) no están
alineados en dónde invertir y cómo
alinear las iniciativas de ahorro de
costos con la estrategia del negocio.
La investigación encontró que el 36%
del nivel C afirma que sus prioridades
de inversión están alineadas con la
estrategia de negocio, mientras que solo
el 25% de los VPs están de acuerdo con
esta afirmación. El nivel C también tiene
diferentes puntos de vista en dónde
su organización reinvierte los ahorros
de costos. El 48% de los ejecutivos vs.
36% de los VPs dicen que su empresa
está enfocada en reinvertir en la mejora
de experiencias con el cliente o con el
consumidor y 25% del nivel C frente a
un 37% de los VPs dicen que los ahorros
de costos se reinvierten en el pago de
dividendos a los accionistas.
EL ESTILO DE VIDA DEL CONSUMIDOR DE
HOY EXIGE MAYOR FOCO
Frente a este escenario, la investigación
llevada a cabo por Accenture indica
que el mercado evoluciona a través
de dos ejes. El primero es el de las
características de los consumidores
de productos de consumo. Más
específicamente, sus preferencias y
demografía. Gracias a este eje, podrían
surgir dos futuros:
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• El dominio del mercado medio. El
crecimiento del consumo masivo se
convierte en el segmento en donde se
encuentran las ganancias.
• Polarización del consumidor. Grupos
de consumidores diferenciados por
ingresos, origen o edad controlan
el mercado.
a) Gasto distribuido: sólo un puñado
de empresas se centrará en el mercado
masivo. La mayoría de las compañías
de productos de consumo venderán en
todos los canales y competirán por el
liderazgo de sus categorías, con base en
preferencias en cuanto a comodidad,
salud y bienestar.
El segundo eje es el de las preferencias de
canal (dónde los consumidores optan por
hacer sus compras), y aquí una vez más
podrían materializarse dos extremos:
b) Mercado polarizado: debido a la
divergencia, las empresas estarán
obligadas a decidir cómo especializarse
(qué consumidor, qué canal, qué
segmentos).
• Canasta convergente: los consumidores
seleccionan canales “primarios” para
la gran mayoría de sus necesidades
de consumo, y recurren a canales
alternativos para sus compras “de nicho”.
• Canasta divergente: los consumidores
adquieren sus productos a través de
una amplia gama de canales, tanto
tradicionales como emergentes, con
lo que no hay un canal dominante.
Esto da lugar a cuatro posibles
escenarios para el futuro:
c) Enfoque estrecho: las líneas de
productos evolucionarán de acuerdo
al canal dominante. Habrá un nuevo
enfoque en los valores agregados para
atraer la demanda y para contrarrestar
las etiquetas de productos exclusivos.
d) Preferencias distribuidas: las
capacidades de marketing tendrán que
robustecerse para captar la atención
en canales primarios dominantes y
atraer a los segmentos de consumidores
divergentes.
La investigación sugiere que, de todos
estos escenarios, el de las preferencias
distribuidas es el que tiene mayor
probabilidad de suceder. Las preferencias
del consumidor ya son divergentes
a través de múltiples ejes, incluidos
los ingresos, el origen étnico y la
edad. Al mismo tiempo, observamos
canales dominantes emergentes para
categorías particulares (por ejemplo, el
comercio electrónico supera al aparador,
mientras que las tiendas de productos
especializados destacan en productos
orgánicos).
SEIS ESTRATEGIAS PARA PASAR DE UN
ACERCAMIENTO DEFENSIVO A UNO
OFENSIVO
Si bien la situación de negocio de las
compañías varía mucho y enfrentan
un presente y un futuro desafiante,
Accenture ve un hilo común entre
los líderes, quienes han comenzado
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El 36% de los ejecutivos
nivel C afirma que sus
prioridades de inversión
están alineadas con la
estrategia de negocio,
mientras que solo el
25% de los VPs están
de acuerdo con esta
afirmación.
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agresivamente a cambiar su enfoque de
costo para dirigirse a un crecimiento
más integral y rentable. Los ejecutivos
nivel C en las empresas líderes tienen
un profundo conocimiento de lo que
los consumidores quieren a través de
las industrias, hacen un seguimiento
constante de las tendencias externas y
regularmente evalúan sus operaciones
de negocio de extremo a extremo con
un lente crítico. Han comenzado la
traducción de estas ideas a futuro en las
siguientes seis estrategias para invertir en
crecimiento:
1. Organizarse para crecer
Ejecutar acciones que generen
crecimiento de manera exitosa,
requiere conocer de dónde proviene
el crecimiento en su negocio y cuál
es la estrategia a largo plazo. Una vez
que el programa de crecimiento se ha
definido, las actividades de reducción
de costos y las decisiones de dónde
reinvertir los ahorros deben alinearse a
dicho programa.
Para darle forma a una estrategia de
crecimiento; hay que tener claridad
en: objetivos, valores y visión de la
empresa; definir en dónde competir
y desarrollar el programa de trabajo.
2. Gestiona tu jornada
Las empresas deben superar el
desalineamiento del liderazgo,
construir compromisos enfocados en
toda la empresa y organizarse para el
crecimiento a través de:
• Alinear a los líderes en la visión a
futuro, que asegure la gestión de costos
y los objetivos de crecimiento.
• Lograr el compromiso en la empresa
no es una acción que se ejerza una
sola vez; se debe tener un amplio y
permanente programa de comunicación
sobre la estrategia, los valores que van
a generar el cambio, las fases de cada
programa y los beneficios esperados.
• Sólidas políticas de gestión
(Governance) ayudarán a generar
programas de crecimiento sostenibles
y serán la guía para una reducción de
costos en áreas que no generen valor.
3. Acércate a tus clientes
Con la proliferación de las redes
sociales la habilidad de influenciar e
impactar la compra se ha incrementado
sustancialmente. Los triunfadores de
este nuevo mercado utilizan los datos
analíticos para monitorear de manera
innovadora las preferencias cambiantes
a través de los distintos canales. Con el
diagnóstico que se obtiene de los datos,
estadísticas y simuladores se gana un
nuevo conocimiento del desempeño
pasado, y nuevas oportunidades para
optimizar y planear ventas en el futuro.
4. Escoge tus canales
Los líderes determinan la mezcla
óptima de canales para sus negocios
específicos. Se basan en lo que quieren
los consumidores y lo que demanda
la estrategia de portafolio. Las
macrotendencias, como los cambios
demográficos (por ejemplo el auge
de los consumidores mayores de 55
años, urbanos, y de los hispanos en
Estados Unidos), están presionando a
las empresas de productos de consumo
a adaptar sus ofertas en los canales
respectivos, con el fin de penetrar en
estos segmentos y construir nuevas
marcas. Se prevé que el mayor
crecimiento provendrá de canales no
tradicionales.
5. Protege tu esencia
Los líderes conocen su propuesta de
valor porque evalúan regularmente
a los diferentes tipos de consumidor,
sus categorías, canales y mercados.
También miden su desempeño contra
sus competidores y hacen inversiones
para predecir que sus ventajas sigan
intactas a través del tiempo. Invertir en
el futuro a menudo pasa por reconducir
a los consumidores.
6. Innovar en el modelo de negocio
Las empresas que lideran el mercado
siempre están buscando formas de
expandirse. Para hacerlo, monitorean
los cambios en la demanda del
consumidor y adaptan sus
estrategias a ellos.
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DIGITAL IMPULSA RESULTADOS
Queda claro entonces que los
ejecutivos de todos los niveles
mantienen permanentes discusiones
sobre en dónde resulta más rentable
invertir para generar crecimiento; sin
embargo, la inversión en tecnología
digital se ha convertido en una
indiscutible prioridad. La tecnología
digital es la primera en la lista de
prioridades de los ejecutivos, seguida
por nuevos productos, servicios y la
segmentación de consumidores. Digital
es la prioridad para invertir ya que es
un acelerador del crecimiento.
áreas no tradicionales como talento y
procurement para reducir costos
y mejorar la eficiencia operativa.
Las inversiones en tecnología digital
facilitan los nuevos modelos de
negocio que permiten mayor velocidad,
agilidad y escalabilidad. Permite a las
empresas adelantarse a la disrupción
de la industria, acelerar la innovación,
generar operaciones más eficientes y
ofrecer experiencias personalizadas.
Las empresas también están
enfocando la digitalización sobre
La tecnología digital les permite
interpretar las señales de disrupción
que envía el mercado y poder
determinar cuáles de ellas impactarán
el negocio y cuándo. Facilita el uso de
la abrumadora cantidad de datos que
se tienen, convirtiendo los datos en
información útil en nuevos productos
o servicios y mejorando la experiencia
de los clientes.
Digitalizar los modelos de negocio y
sus estrategias ayuda a incrementar la
agilidad organizacional, la flexibilidad
y el crecimiento sostenible, pero hay
complejidades en la conformación de
un futuro digital. Las empresas que se
comprometen a construir capacidades
en esta área e impulsan la digitalización
de los procesos tradicionales, son más
propensas a manejar los procesos
de disrupción y generar crecimiento.
El mercado de productos está cambiando
dramáticamente y con rapidez. La
reducción de costos se ha convertido en
una forma de vida para casi todas las
empresas de este ramo, en su búsqueda
de mejorar sus márgenes. Pero reducir
gastos es tan necesario como invertir en
modelos de negocio innovadores y hacer
cambios en el portafolio que puedan
traer crecimiento y reforzar la estrategia
en el largo plazo.
Una agenda de
crecimiento asegurará
con precisión identificar
las inversiones que no
generan valor.