CIRCULOS DE CALIDAD

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CIRCULOS DE CALIDAD
Autor: Ing. Oscar V. Pineda Huerta
C.I.P. Nº 39296
¿QUÉ SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD?
Son grupos de personas que se reúnen voluntaria y
regularmente para estudiar posibilidades de mejoramiento de calidad
y de productividad, con el fin de establecer propuestas de mejoras e
implementarlas.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS?
✎ Contribuir en el proceso de Mejora Continua de la
Organización.
✎ Elevar la Productividad, La Calidad, Rendimiento y eficiencia.
✎ Favorecer la automotivación, desarrollo personal y de equipo.
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BENEFICIOS
• Desarrolla la capacidad para identificar problemas y resolverlos.
• Incrementa el liderazgo personal y la habilidad para trabajar en
equipo.
• Permite que la gerencia conozca y apruebe las ideas y
propuestas de mejoras así como su argumentación.
• Posibilita que la Organización participe en la mejora continua
lo que permite su permanencia en el mercado.
• Ofrece la oportunidad de aprender más.
• Favorece el reconocimiento.
• Desarrolla la autoestima.
METODOLOGÍA DE LOS CIRCULOS DE
CALIDAD
I
SELECCIÓN DEL PROBLEMA
II
ESTUDIO DE CAUSAS
III
ESTUDIO DEL EFECTO
IV
SOLUCIONES
V
ELABORACIÓN DE PROPUESTA
VI
CONCLUSIONES
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ESTRUCTURA DEL
CIRCULO DE CALIDAD
• CIRCULOS DE CALIDAD PRINCIPALES
Son aquellos que se forman en los estratos más altos de la
organización.
• CIRCULOS DE CALIDAD HOMOGÉNEOS
Los C.C. Homogéneos o Típicos son aquellos que lo conforman
personal de una área de trabajo, pueden ser de un mismo
departamento o sección.
• CIRCULOS DE CALIDAD HETEROGÉNEOS
Los C.C. Heterogéneos o Atípicos son aquellos que lo
conforman
personal de diferentes áreas de trabajo,
pueden ser de diferentes departamentos o secciones.
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USO DE LA METODOLOGÍA EN LA
FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE
UN TEMA SELECCIONADO
❏ FORMACIÓN DEL CIRCULO
FARMDUSTRIA S.A. es una empresa que esta a la vanguardia
de los adelantos en el campo tecnológico, administrativo y los
relacionados con el desarrollo industrial, es por esto que
promueve la formación de Círculos de Calidad, considerando
que es uno de los medios más efectivos para solucionar
problemas que se presentan en las diferentes áreas de la
empresa. La Gerencia conocedora de que una de las áreas más
importantes es la de Costos ya que estos determinan los
resultados de la Gestión Empresarial, propusieron formar el
C.C. de COSTOS. Estratégicamente se utilizó la Estructura de
un C.C. heterogéneo, seleccionando a los integrantes de
diferentes áreas de la empresa pero cuyos trabajos eran
relacionados con Costos, formando un equipo sólido que
abarcaba todas las etapas del control y ejecución de los procesos
productivos. Este equipo recibió la transferencia tecnológica de
los consultores, quienes resaltaron sobre todo la importancia
del trabajo en equipo.
❏ SELECCIÓN DEL NOMBRE DEL CIRCULO
Desde el inicio se utilizaban las herramientas utilizadas por los
C.C. , fue así que haciendo uso de la tormenta de ideas
propusimos varios nombres hasta elegir aquel que nos
identificaría a todos los miembros del Círculo y este fue:
“A TODA MAQUINA”
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❏ INTEGRANTES
Como ya hemos explicado las estructuras de los C.C. en
nuestro caso fue una estructura heterogénea es decir lo
conformaron personas de diferentes áreas de la empresa.
* Tony Blair
Departamento Costos Industriales.
* José María Asnar
Departamento de Sistemas.
* Helmunt Khol
Organización y Métodos
* Calvin Klain
Contador Laboratorios Pharab S.A.
* Oscar de la Renta
Departamento de Producción.
* Isouro Ishicagua
Departamento Costos Industriales.
❏ CODIGO DE ETICA
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PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
INTERES E INICIATIVA
PERSEVERANCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ORDEN Y DISCIPLINA
RESPETO Y CONFIANZA MUTUA
REALIZARSE EN CONJUNTO
INTEGRACIÓN Y COMUNICACIÓN
OPTIMISMO
AGRADECER Y RECONOCER LOS DONES DADOS
❏ SELECCIÓN DEL TEMA A DESARROLLAR
Como primer paso cada integrante expuso los problemas que
percibían en sus áreas de trabajo, para esto empleamos la
tormenta de ideas. Luego de elaborar una lista de posibles
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problemas, procedimos a agrupar los similares y seleccionar los
temas de mayor importancia:
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- Diferencia entre Horas Teóricas Vs. Horas Reales en
Ordenes de Producción.
- Horas standard
- Diferencias de Costos en las Ordenes de producción
cerradas.
- Horas Hombre en proceso
- Definición y/o modificación de reportes de Costos.
Para la selección final se consideró:
- Que sea de interés de todos los miembros.
- Que todos tengan participación en su ejecución.
- Que aporte un beneficio al desarrollo personal de los
integrantes.
- Que aporte un beneficio la empresa.
Tema seleccionado:
“ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE HORAS
TEORICAS VS. HORAS REALES EN ORDENES DE
PRODUCCIÓN CERRADAS”
❏ PLANTEAMIENTO
Existe gran distorsión entre las horas grabadas al generar la
Orden de Producción y las horas reportadas por los químicos
responsables de la fabricación y las jefas de sala de acabado,
ocasionando diferencia en los costos, positiva o negativamente.
Esto podemos apreciar en nuestros gráficos:
“VARIACIÓN DE HORAS HOMBRE”
“DIFERENCIA ENTRE HORAS HOMBRE TEORICAS Y REALES
ACUMULADAS POR AREA”
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“HORAS
HOMBRE
UTILIZADAS
PRODUCCIÓN POR AREAS”
EN
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ORDENES
DE
“PARTICIPACIÓN EN LAS VENTAS POR AREAS”
❏ ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Este análisis lo podemos apreciar con propiedad en el diagrama
CAUSA / EFECTO, en el cual usando el principio de
estratificación se clasificaron las causas encontradas
agrupándolas de la siguiente manera:
Ψ MANO DE OBRA
Ψ MAQUINARIA
Ψ METODOS
Ψ MATERIALES
❏ EFECTOS DEL PROBLEMA
Con el conocimiento de las causas se analizó el efecto de las
mismas:
Afectan los costos de producción
Afectan las cotizaciones de productos
Impide incrementar la captación de clientes con precios
definidos con anticipación
Distorsión del análisis para fijación de precios.
Los ingresos a Bodega de productos terminados están con
costos errados.
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Los ajustes contables son por montos importantes.
Se distorsionan los márgenes de rentabilidad por producto
❏ CLASIFICACION ECONOMICA DEL EFECTO
La cuantificación del problema resultó muy compleja, debido a
que se presentan varios factores no tangibles, para facilitar esta
tarea se procedió a estudiar en que área se presentaba la mayor
distorsión, efectuando el análisis en los procesos y en las
actividades que lo conforman, de éste análisis establecemos que
la mayor distorsión se presentaba en el área de inyectables:
durante el proceso de acabado, la actividad de empaque y
revisión de ampollas.
Lo que podemos apreciar en los cuadros:
- Diagrama de Operaciones
- Cuantificación de las horas empleadas
❏ PROPUESTAS DE SOLUCION
• A CORTO PLAZO
♣Ajustes
en los programas de registro y cierre de órdenes de
producción.
♣Modificación
de reportes para facilitar el Análisis de las
Actividades de órdenes de producción cerradas.
♣Posibilidad
de implementar lentes de aumento en las
revisadoras manuales para evitar la Fatiga y lograr una mejor
revisión.
♣Solicitar
información sobre maquinarias modernas para el
...
área de inyectables.
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