Diseño de vínculos laterales: Sistemas de planificación y control

LOS PARÁMETROS
9
Diseño de vínculos
laterales: Sistemas de
planificación y control
El diseño organizativo no se ha completado tras haber establecido los
puestos y construido la superestructura. Hubo un tiempo en que la literatura sobre el tema no se aventuraba más lejos, pero tras la investigación contemporánea ha resultado evidente la necesidad de dar volumen
al esqueleto de la superestructura con vínculos laterales en vez de estrictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipo
han recibido un tratamiento extenso en la literatura contemporánea so1
bre el diseño organizativo. Son los sistemas
de planificación y -control,
dispositivos de enlace que facilitan la
que normalizan los OlltplltS, y losAcciones
adaptación
mutua. Comentamos en el presente capítulo el primero
de
los
tres.
t
El objeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivel
de exigencia) en algún momento futuro, y el objeto del con'rol consiste
en determinar si se ha cumplido el mismo. Así pues, la planificación y el
control están tan estrechamente unidos Como el caballo y el carro: no
puede haber control sin una planificación previa, y los planes pierden su
influencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs
e, indirectamente, también el comportamiento.
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el
coste y el calendario de outputs, así como las características concretas
de éstos (color y tamaño, por ejemplo). Los presupuestos son planes que
especifican los costes de los outputs para plazos determinados de tiempo; los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs;
los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para pla-
--------
183
DE DISEÑO
zos determinados de tiempo; los planes de operaciones establecen una
variedad de exigencias, generalmente correspondientes a la cantidad y
al coste de los outputs. Por ejemplo, un plan de operaciones para una
empresa de fabricación determina tanto los presupuestos como las metas
de ventas, las cantidades de producción, los requisitos de recursos humanos, etc., para todos los departamentos de línea cercanos al núcleo de
operaciones. Suele darse el caso de que los sistemas de planificación, así
como los de preparación de informes que devuelven la información de
control, son diseñados en la tecnoestructura por analistas denominados
planificadores, analistas de presupuestos, controladores, ana listas del
SID, programadores de producción y analistas de control de calidad.
Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulación del rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero
efectúa principalmente un control a posteriori de los resultados, lo denominaremos control del rendimiento. En otras palabras, tal como indica
la figura 9-1, la organización puede regular sus outputs de dos modos distintos: utilizando el control del rendimiento para medir los resultados
de toda una serie de acciones y empleando dicha información para instaurar cambios (<<losbeneficios deben aumentar del 7 % al 10 %», o «el
Decisión
Acciones
Acciones
Decisión
Decisión
Acciones
Acciones
~
Figura 9-1.
Decisión
3
tt
Relacio/les e/llre las decisio/les.r
cOlllml del re/ldilllienro.
la pla/li/icaci/;/I de acciones
l"
el
184
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
taladrado de agujeros debe aumentar de cincuenta a sesenta diarios»), o
bien utilizando la planificación de acciones para determinar de antemano las decisiones o acciones concretas que serán necesarias (<<1asunidades azules deben venderse a los clientes X, Y Y Z», o «el agujero debe
tener 1,108 centímetros de diámetro»). Como tendremos ocasión de ver,
el control del rendimiento es un mero sistema de normalización de los
outputs, mientras que la planificación de acciones, al centrarse en acciones determinadas, se asemeja en cierto sentido al parámetro de diseño
de la formalización del comportamiento.
CONTROL
DE RENDIMIENTO
El objeto del control del rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada. Los objetivos, los presupuestos,
los planes de operaciones y diversos otros tipos de exigencias generales
se determinan para la unidad, y su rendimiento se mide más adelante
en función de dichas exigencias, ascendiendo a continuación por la escala jerárquica la información al respecto mediante el SID.* Ello apunta
a dos hechos importantes: en primer lugar, los sistemas de control del
rendimiento están relacionados con las bases de agrupación en la organización (el sistema de planificación establece exigencias de output para
cada unidad y el sistema de control determina si se han cumplido); en
segundo lugar, el control del rendimiento presta atención a los resultados globales de determinados plazos de tiempo, y no a las decisiones o
acciones concretas efectuadas en momentos determinados. Por ejemplo,
un plan de rendimiento puede exigir una producción de 70.000 unidades
en el mes de junio, o la reducción de costes en un 3 % en el mes de julio,
pero no exige el cambio de unidades azules a unidades verdes ni la reducción de los costes adquiriendo una máquina más eficaz. Así pues, el
control del remlimiento sólo influye indirectamente en las decisiones y
acciones, estableciendo metas generales que deben ser tenidas en cuenta
por el responsable de las decisiones cuando hace frente a situaciones concretas.
¿Dónde se utiliza el control del rendimiento dentro de la organización? En cierto grado, en todas partes. Al ser siempre imprescindible el
control de costes y fáciles de medir los mismos, ;'; menos los de carácter
económico, casi cada unidad de la organización recibe un presupuesto,
es decir, un plan de rendimiento para normalizar sus gastos, Y cuando es
fácil medir la producción de la unidad, el plan de rendimiento suele también especificarla, En tal mes, la fábrica deberá producir 400.000 unidades y el departamento de marketing
tendrá que vender 375.000 de ellas.
Pero los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando
las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas,
concretamente cuando las unidades están agrupadas a base del mercado.
Lo que más interesa es que la unidad rinda como es debido, que haga
'*
Siglas de la expresión
((sistema de información
directiva». (N. de los T.)
LOS PARÁMETROS
DE DISEÑO
185
una aportación adecuada a la organización central sin derrochar los recursos de la misma. En otras palabras, al existir una escasa interdependencia entre unidades, la coordinación precisa una regulación del rendimiento, y no de las acciones, lo cual resulta más fácil en una estructura formada a base del mercado por el hecho de que cada unidad tiene
outputs precisos y diferenciados. Así pues, el comportamiento general
queda regulado por controles del rendimiento; de no ser así, se le deja
efectuar sólo su propia planificación de acciones.
De hecho, estos controles del rendimiento suelen ser de crucial importancia para las unidades creadas a base del mercado. Al ser autocontenidas, suelen tener bastante libertad de acción, un amplio margen de
autonomía. Tal como se indicó en el capítulo 8, suele darse el caso de que
gran número de estas unidades están bajo el mando de un único directivo. De no disponer de un sistema de control del rendimiento, dicho individuo puede ser incapaz de solucionar problemas graves (los que requieren el cambio de un directivo de unidad de mercado, por ejemplo) hasta
que ya es demasiado tarde. Un voluntarioso centro de Sears, o una agencia del Bank of America, podría tener pérdidas durante años y años, pasando inadvertido por formar una parte demasiado insignificante de la
organización. Y desde el punto de vista de la misma unidad de mercado,
el sistema de control del rendimiento sirve para imposibilitar la supervisión directa y otorgar la libertad necesaria para determinar sus propias
acciones y decisiones. Cada directivo de la jerarquía organizativa puede
gestionar a corto plazo su departamento con bastante libertad de acción
en relación con los directivos de nivel superior. La dirección que sí ejercen éstos es de naturaleza agregada y no detallada» (Emery, 1969, p. 32).
Así pues, la corporación conglomerada establece cada una de sus unidades de mercado (sus «divisiones») como centro de beneficios o de inversión, haciéndola responsable de su propio rendimiento económico.!
Uno de los investigadores que han examinado el uso de los sistemas
de planifIcación' y control en el contexto de la estructura organizativa es
Khandwalla (l974a), quien se asegura de puntualizar que, por sencillos
que parezcan, estos sistemas son complejos y en muchos casos costosos,
precisando «notables habilidades de procesamiento de la información por
parte de los directivos que los utilizan» (p, 68), Khandwalia halló una
fuerte relación entre la autonomía concedida al directivo descendiendo
por la escala jerárquica v el uso de nueve de estos sistemas, la mavoría
de control del rendimie¿to: control estadístico de calidad de las operaciones, cálculo de costes y análisis de las variaciones en los mismos, control de inventario y programación de la producción mediante técnicas
de imTstigación de operaciones, cálculo de costes marginales, presupuestación flexible o de actividades, auditoría interna, el uso de la tasa interna de rentabilidad (TIR) o de los valores actuales netos (VAN) en la
1. Naturalmente, ello no implica que un sistema de control del rendimiento nunca pueda
funcionar de un modo exhaustivo. Puede especificar suficientes exigencias detalladas del rendimiento como para dejarle poco espacio libre a la unidad. (Veremos ejemplos de ello en el
los controles del rendimiento suelen utilizarse en las estructur3S
cap. 20.) Pero en general
agrupadas a base del mercado para mantener únicamente una regulación más general de los
Outputs.
186
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
evaluación de inversiones, la evaluación sistemática
del personal de alto
nivel y la auditoría de rendimiento
o de operaciones.
Los sistelllas de control del rendimiento pueden tener dos funciones:
medir y motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándo
se ha deteriorado el rendimiento
de una unidad, a fin de que pueda intervenir la dirección superior para corregir la situación. Por otra, se pueden
usar para obtener un rendimiento
mejor. Las exigencias de comportamiento son la zanahoria que se le coloca delante al directivo de la unidad, motivándolo
para que obtenga mejores resultados.
Cada vez que
consigue darle un mordisco, se la colocan un poco más lejos para que corra más de prisa. Los sistemas como la dirección por objetivos (DPO) *
han sido desarrollados
para que los directivos de unidad tengan voz y
voto en el establecimiento
de dichas exigencias a fm de que se comprometan a cumplirlas y, en teoría, luchar así más por dar la talla.
No obstante, este aspecto de la motivación introduce una serie de problemas. Por una parte, al tener derecho a participar en el establecimiento de exigencias de rendimiento,
el directivo de unidad tiene un fuerte
interés en fijarlas a un nivel lo suficientemente
bajo como para estar seguro de cumplir con ellas; también le conviene distorsionar
la información de feedback enviada a través del SID hacia el ápice de la jerarquía
para dar a entender que su unidad ha cumplido con los requisitos cuando en realidad no lo ha conseguido.
Surge un segundo problema con la elección del plazo de planificación.
Tal como ya vimos, no existe una relación directa entre las exigencias
de rendimiento
y las decisiones concretas que se toman; simplemente
se
espera que el directivo tenga en cuenta dichas exigencias a la hora de
tomar decisiones. Los plazos de planificación largos aflojan el vínculo:
cuanto más lejos queda el juicio final de la decisión, menos suele pensar
el directivo en las exigencias. Además, ¿de qué sirve recompensar
o penalizar al directivo por una decisión que tomó tiempo atrás) Los plazos
de planificación brev'es, aun consiguiendo que el directivo tenga siempre
en cuenta las exigencias de rendimiento,
traicionan uno de los principales objetivos del sistema, proporcionar
libertad de acción. Los "informes
rápidos» del día diez de cada mes utilizados por algunas cor-poraciones
logran que el directi\o luche siempre por obtener resultados a corto plazo. ¿Pero acaso le dejan pensar a más de un mes vista)
Un tercer problema de la motivac;ón surge con las exigencias que no
pueden cumplirse por motivos que se le escapan al directivo. ¿Qué debe
hacer cuando UIl cambio de relieve en el entorno, como pueda ser la
quiebra de un cliente importante,
imposibilita
el cumplimiento
de las
exigencias de rendimiento)
¿Debería la organización seguir' el reglamento al pie de la lelr;l v penalizar al directin¡ o rechazar el sistema de control del rendimiento
para determinar
recompensas, en cuyo caso el sistema perdería gran parte de su impulso motivador?
* lvlm1Qgemenl
By
Objccrii-'cS
(A-1BO),
t'll el original.
(¡\",
de los Y.)
LOS PAR.<\METROS DE DISEÑO
PLANIFICAClON
187
DE ACCIONES
Tal como hemos observado, el control del rendimiento
constituye un
parámetro de diseño central en las estructuras formadas a base del mercado. ¿Pero qué sucede en las estructuras
funcionales?
El trabajo funcional fluye secuencial o recíprocamente
a través de ellas, lo que significa
que no pueden identificarse
fácilmente con ninguna unidad determinada
los objetivos organizativos
diferenciados;
de modo que, aparte de los
presupuestos
y demás recursos para controlar los gastos, los sistemas de
control del rendimiento
no pueden realmente ocuparse de las interclependencias de las unidades funcionales. Tal como señaló Worthy:
... cuando la estructura interna de la organización se compone de una
serie de divisiones funcionales, no existen exigencias «naturales» del
rendimiento y la dirección se ve obligada a recurrir a bastante ingenio
para inventar controles que puedan utilizarse con fines administrativos.
Desafortunadamente,
los controles artificiales de este tipo, que tan
poco facilitan la colaboración entre distintas secciones (uno de sus
principales objetos), se convierten, a menudo, en una fuente de conflictos (citado en Chapple y Sayles, ]96], pp. 70-71).
En otras palabras, hay que encontrar
algo más que un sistema de
control del rendimiento
para coordinar el trabajo en la estructura
funcional. Tal como vimos en el capítulo 7, la supervisión directa realizada
a través de la superestructura
y ]a normalización de los procesos de trabajo realizada mediante la formalización
del comportamiento
resultan
ser mecanismos centrales en la coordinación de las estructuras
funcionales. Se las prefiere porque son las más precisas entre las de que se dispone, aunque a v'cces no logren contener todas las interdependencias
y la
organización se vea obligada a recurrir a los sistemas de planificación y
control para normalizar los out pu Is, utilizando concretamente
la planificación de acciones. Simon (1957) proporciona un ejemplo extremo de lo
que puede suceder cuando la planifIcaciÓn de acciones no logra coordinar
las restantes interdepenckncias
del flujo de trabajo:
En la primera parte de campaña de Waterloo, e! ejército de Napoleón
se dividió en dos partes, El ala derecha, bajo el mando de! propio emperador, se enfrentó con BIucher en Ligny; la izquierda, bajo el mariscal
Ney, luchó contra WelIíngton en Quatre Bras, Tanto Ney como el emperador se prepararon para el ataque, habiendo confeccionado ambos
excelentes planes para sus respectivas operaciones. Desafortunadamente, los dos contaban con que el cuerpo de Erlon efectuara el último
ataque en el flanco enemigo. Como no se habían comunicado dichos
planes, y al ser confusas las órdenes en el campo de batalla, el cuerpo
de Erlon se pasó todo el día yendo de un campo a otro sin participar
en la acción de ninguno. Otras tácticas menos brillantes pero mejor
coordinadas habrían tenido más éxito (p. 193),
188
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
Cabe hacer dos puntualizaciones respecto a la planificación de acciones. En primer lugar, y a diferencia del control del rendimiento, la planificación de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonomía
de la unidad ni corresponde siempre al sistema de agrupación. Los planes de acción formulan decisiones que requieren acciones concretas,
como la comercialización de nuevos productos, la construcción de nuevas
fábricas, la visita a distintos clientes o la venta de maquinaria antigua.
Algunas de las acciones propuestas pueden desempeñarse dentro de una
única unidad, pero otras atraviesan las fronteras entre distintas agrupaciones. En segundo lugar, debido a su imposición de decisiones concretas,
la planificación de acciones se convierte en una forma algo impura de
normalizar los outPlltS; por ser más precisos, queda a medio camino
entre dicha normalización y la de los procesos de trabajo. Ello puede
expresarse mediante un continuo de regulación cada vez más estrecha,
del modo siguiente:
•
•
•
del rendimiento
impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencia a
las acciones concretas.
La planificación de acciones impone determinadas decisiones y acciones a ser desempeñadas en momentos determinados.
La formalización
del comportamiento
impone el medio a través
del cual han de desempeñarse las decisiones y acciones .
El control
De modo que, a diferencia del control del rendimiento, que decía: «aumenta las ventas en un 10 % este año (del modo que sea»), la planificación de acciones dice: «hazlo introduciendo unidades azules». También
especifica los outplllS, pero de un modo que constituye la especificación
de los medios. En última instancia, la planificación de acciones se convierte en la formalización del comportamiento; concretamente, en la especificación del flujo de trabajo: «... el plan puede controlar hasta el más
minucioso detalle de una compleja pauta de comportamiento. El plan
completo del acorazado especificará hasta el Último remache del diseño
del buque. La tarea del equipo de construcción está minuciosamente especificada en su diseño» (Simon, 1957, p. 231).
La planificación de acciones es el medio él través del cual pueden dIseñarse como un sisternc integrado las decisiones y acciones de toda una
organización, típicamente estructurada a base de sus funciones. Todo
ello se determina de antemano, en la mesa del c1iseñador. La formalización del comportamiento diseña la organización como un sistema inte.
grado, pero sólo en lo que a sus actividades rutinarias se refiere. La planificación de acciones es su equivalente en cuanto a las actividades no
rutinarias, los cambios. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, a
fin de que el cambio se produzca del modo deseado.
LOS PARÁMETROS
LA JERARQU1A
Y CONTROL
DE LOS SISTEMAS
189
DE DISEÑO
DE PLANIFICACióN
¿ Cómo se relacionan estos dos sistemas de planificación y control entre sí y con la superestructura? Se ha escrito extensamente acerca de la
naturaleza jerárquica de cada uno de ellos y un poco sobre sus interrelaciones, pero es escaso lo que se basa en resultados empíricos sobre cómo
funcionan en realidad. Intentemos aquí, pues, situarnos a partir de la literatura conceptual.
La figura 9-2 muestra el control del rendimiento y la planificación de
la acción como dos sistemas jerárquicos distintos, entre los que se producen determinados «cruces». El control del rendimiento se presenta
como un sistema en el cual los objetivos generales del ápice dan lugar a
subobjetivos, presupuestos y otras exigencias del output que se elaboran
a su vez en subobjetivos, presupuestos y exigencias todavía más detallados, hasta aparecer en el nivel inferior de la estructura en forma de pla-
Sistema de planificación
de acciones
Sistema de control
del rendimiento
. .
a
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Subobjetivos ..
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Programas
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Programas temporales
Planes de operaciones
especificaciones
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Acciones
Figura 9-2.
J('wrlfuia
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d(' !,I(lni/í('(l('¡'¡!1
y
de operaciones
l'('onrrol.
190
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
nes de operaciones. El resultado final son, naturalmente, acciones organizativas, pero la relación entre los planes y las acciones aparece como
una serie de líneas de puntos para indicar que sólo es indirecta: los
planes de operaciones no indican más que los resultados generales que
se esperan de todas las acciones de un tipo determinado (por ejemplo,
ventas de 70.000 unidades en un año a partir de todas las solicitudes
de ventas, 450 agujeros practicados en una semana a partir de todos los
esfuerzos de un operario de fresadora). Tal como vimos anteriormente,
todo este sistema de control del rendimiento (objetivos, presupuestos, etc.) se ajusta a la superestructura.
Las flechas del diagrama apuntan a ambos extremos, indicando que el
sistema de control del rendimiento no puede ser únicamente descendente
(elaborándose los objetivos del ápice estratégico formando exigencias de
rendimiento cada vez más detalladas a medida que bajan de nivel jerárquico), sino también ascendente, estableciendo sus propias exigencias de rendimiento las unidades inferiores y agregándolas a continuación en sentido ascendente, por unidades, hasta llegar al ápice estratégico en forma de exigencias compuestas, que en realidad constituyen
objetivos para toda la organización. No obstante, en la práctica, el sistema de control del rendimiento suele funcionar mediante una combinación de los flujos ascendente y descendente, y no exclusivamente en un
sentido. Algunas exigencias de rendimiento se elaboran a medida que descienden por la jerarquía, mientras que otras se agregan a medida que
suben de nivel; en cada uno de dichos niveles los directivos intentan imponer exigencias entre sus empleados, quienes proponen otras menos
severas. Mediante esta especie de negociación surge una serie de exigencias de rendimiento a todos los niveles, compuestas y detalladas.
El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendente.
En teoría comienza con la planificación estratégica, mediante la cual la
organización valora sistemáticamente sus fuerzas y debilidades observando las tendencias del entorno y formulando a continuación un conjunto
explícito e integrado de estrategias a seguir en el futuro. Dichas estrategias se desarrollan para formar «programas», es decir, proyectos concretos, como la introducciÓn de una nue\'a línea de productos, la construcción de una nueva fábrica o la reorganización de la estructura. Los
programas son a su vez elaborados de nuevo, determinándose cuándo van
a ejecutan;', quizá mediante un sistema de vía crítica (PERT o CPM),
para surgir finalmente en forma de una serie de concretas especificaciones de operaciones -visitar a un cliente, \'erter hormigón, imprimir un
organigramaque evocan acciones concretas.
Hasta el momento hemos comentado los dos sistemas de planificación
y control como independientes el uno del otro. En un sentido conceptual,
es así, ocupándose uno de los resultados generales y el otro de las acciones concretas. Pero la literatura sugiere también cierto número de vínculos o cruces entre ambos, tal corno indica la figura 9·2. En la parte superior (línea a) hay un cruce entre los objetivos de rendimiento y los
planes estratégicos. Según la literatura conceptual, todo el proceso de planificación de acciones tiene que iniciarse con la especificación de los ob-
LOS PARÁMETROS
191
DE DISEÑO
jetivos globales de la organización: se suele creer que sólo pueden generarse planes estratégicos basados en un conocimiento de los deseos de la
organización, operacionalizados en términos cuantitativos.
El cruce entre los subobjetivos o presupuestos y los planes estratégicos (línea b) se parece al que acabamos de comentar. Cuando existe una
autonomía de unidades, como sucede en las estructuras formadas a base
del mercado, el ápice estratégico desarrolla a menudo objetivos globales, negociando luego los subobjetivos y los presupuestos con cada una
de las unidades. Éstos se convierten en los objetivos que inician el proceso de planificación de acciones en cada unidad. Por ejemplo, la alta
dirección le comunica a la división de quitanieves que espera un aumento del 10 % en las ventas este año, y que se dispone de $ 500.000 para
inversión. Dicha división, por su parte, desarrolla un plan estratégico que
requiere la introducción de un nuevo marco de aluminio en sus modelos,
la compra de maquinaria nueva para su producción, etcétera.
Se produce también otro cruce desde los subobjetivos y los presupuestos directamente a los programas, tal como indica la línea c, y como
se observa a menudo en las estructuras funcionales, donde el presupuesto
entregado a un departamento incita determinados programas más que
estrategias globales. Así pues, cuando se le informa al departamento de
investigación que su presupuesto aumentará en $ 300.000 el año siguiente, inicia planes de construcción del nuevo laboratorio que necesita;
cuando el departamento de fabricación recibe noticias de que se le reducirá el presupuesto en un 5 %, inicia un programa de reducción de
costes.
El último cruce (línea d) va desde los programas a los presupuestos
y, finalmente, a los planes de operaciones. Ello refleja el hecho de que la
unidad tiene que valorar el impacto de todas las ac.ciones propuestas (los
productos por comercializar, las máquinas por adquirir, etc.) en su flujo
de fondos (es decir, sus presupuestos), los subobjetivos que puede alcanzar, el personal que debe contratar, etc. En otras palabras, tiene que
valorarse el impacto de las acciones concretas en los resultados globales,
produciéndose así el cruce desde la planificación de acciones al control
del rendimiento.
Otro cruce -quizás el más importante, aunque no lo mostremos debido a la naturaleza de nuestro diagrama- es el feedback global del control del rendimiento a la planificación de acciones. Al valorar su rendimiento, la organización inicia nuevos planes de acción para corregir los
problemas que van apareciendo.
Nos resul ta más fácil entender los vínculos entre los dos sistemas si
describimos algunos ejemplos concretos de los sistemas "híbridos» de
control del rendimiento y de planificación de acciones. La figura 9-3 muestra tres ejemplos distintos. El primero, correspondiente a la figura 9-3(a),
es el clásico sistema de planificación, programación y presupuestación
(SPPP) ,* en el cual los objetivos globales de rendimiento conducen al
desarrollo de planes estratégicos globales, que se convierten en progra•
Planning-Programming-Budgeling
Syslem
(PPBS),
en el original.
(N.
de los
T.)
192
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
LOS PARÁMETROS
mas concretos que continúan bajando y generando especificaciones de
operaciones, cruzándose también y acumulándose en forma de presupuestos, que conducen a su vez a planes de operaciones. Éste es el sistema de
planificación y control desarrollado en mayor profundidad. El segundo
sistema híbrido, mostrado en la figura 9-3(b), describe la planificación
en la estructura formada a base del mercado. En éste, el ápice estratégico desarrolla objetivos a partir de los cuales negocia subobjetivos y
presupuestos con cada una de las unidades de mercado, las cuales, por
su parte, inician el proceso completo de planificación de acciones en cada
una de las unidades de mercado, que genera planes estratégicos elaborados en forma de programas que producen las especificaciones de operaciones y, normalmente, también los presupuestos de unidades y los
planes de operaciones, aunque éstos no aparezcan en la figura 9-3(b).
Este ejemplo concreto ilustra claramente la necesidad de cruces debido
a un cambio en las bases de agrupación, siendo lo más adecuado el conla) Sistema de planificación,
programación
Planes
~
Objetivos
Presupuestos
lb) Planificación en la estructura
basada en el mercado
y presupuestación
Planes
estratégicos
Objetivos
Programas
Subobjetlvos
!
'O:f------
...••
t
y
Planes de
operaciones
"-
"
Acciones
/
/)
Programas
t
t
"
presupuestos
estratégicos
f
Especificaciones
de operaciones
Acciones
le) Presupuestación
/
Especificaciones
de operaciones
de capital
Objetivos
t
Presupuestos
I
..
Programas
Especificaciones
¡eraciOnes
Acciones
Figura 9-3.
Algunos sis/emas híbridos de planificación de acciones y de con/rol
del rcndimit'lllu.
DE DISEÑO
193
trol del rendimiento para la coordinación de las unidades formadas a
base del mercado, y, por el contrario, ajustándose mejor la planificación
de acciones a las necesidades de las unidades funcionales.
La figura 9-3(c) describe la presupuestación de capital, un sistema
parecido, excepto que el cruce se produce en el nivel del programa y no
del plan estratégico. El ápice estratégico establece objetivos y los convierte en un presupuesto de capital (una exposición de los fondos disponibles para fines de inversión), Entretanto, las unidades le proponen programas concretos al ápice estratégico, que valora cada uno de ellos según
le permite el presupuesto de capital, transmitiendo a continuación los
programas aprobados a las unidades para su puesta en práctica. La presupuestación sólo supone en realidad la interdependencia mancomunada
entre los programas, que utilizan los mismos fondos pero producen beneficios independientes. Las estrechas interdependencias entre programas
necesitan un sistema de planificación estratégica en vez de un sistema de
presupuestación de capital.
Estos tres tipos de sistemas se comentan extensamente en la literatura
sobre sistemas de planificación y control, aunque el problema de dicha
literatura sea su naturaleza conceptual carente de base empírica, empeñada en describir sistemas sumamente ordenados y regulados, tal como
quisieran verlos funcionar los teóricos. Pero el lector no tiene forma de
saber si la realidad coincide de hecho con dichas teorías, si los planes y
controles formales influyen en realidad en las decisiones y acciones tal
como se supone que lo hacen. ¿Cuántas organizaciones, por ejemplo, desarrollan realmente sus estrategias en el proceso integrado y global descrito anteriormente en vez de recurrir a un planteamiento empresarial o
adaptativo más flexible (Mintzberg, 1973b)? ¿Cuántas desarrollan realmente sus objetivos ordenándolos sistemáticamente por orden prioritario en vez de dejar que se desarrollen naturalmente? ¿Acaso la presupuestación de capital y el SPPPfuncionan realmente tal como se describe en la literatura? De hecho, incluso en las organizaciones que efectúan una extensa planificación vale la pena preguntarse cuánto de ella
corresponde simplemente a un funcionamiento por pura fórmula y cuánto se convierte realmente en acciones concretas. Los observadores del
mundo de la gestión se encuentran a menudo con ejemplos de sistemas
de planificación que se llevan a cabo casi como un ritual, sin relación con
el funcionamiento cotidiano de la organización. El primer día del año
(o cuando sea) se determinan debidamente los subobjetivos para todas las
unidades, que luego se archivan en cajones para dejar que los directivos
se pongan manos a la obra con la gestión práctica de sus unidades; seis
meses más tarde ocupan el mismo lugar los planes estratégicos, siendo
idéntico su sino. Por supuesto que hay muchas organizaciones que realizan una extensa planificación y se la toman en serio, y otras que no. Lo
que tenemos que averiguar es quién hace qué, cuándo, cómo ... y por qué.
194
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
SISTEMAS
DE PLANIFICACION
y CONTROL
EN LAS DISTINTAS
PARTES DE LA ORGANIZACION
Ya hemos visto en el presente capítulo ejemplos tanto de la planificación de acciones como del control del rendimiento en todos los niveles
jerárquicos. En el primer caso, veíamos la planificación estratégica y la
presupuestación de capital en el ápice estratégico y en los niveles superiores de la línea media, las técnicas de programación y de PERT jCPM
en los niveles medios y la programación temporal de la producción en
el nivel del núcleo de operaciones. En el caso del control del rendimiento, vimos que los objetivos, los presupuestos y los niveles de exigencia
pueden fijarse para cualquier unidad o posición de la jerarquía, desde el
ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones. Arriba hallamos la determinación de objetivos globales de la organización; en la parte superior de la línea media solemos encontrar los sistemas de información
financiera que utilizan a las principales unidades de mercado como centros de beneficios o de inversión; en otros puntos de la línea media se
sitúan los sistemas de cálculos de costes normativos para controlar el
rendimiento agregado y el sistema de DPO para motivar a los directivos
de línea; en la parte inferior encontramos los planes de operaciones y
los sistemas de control de calidad.
No obstante, nuestro comentario dejó también claro que existen importantes diferencias en las distintas partes de la organización. Por ejemplo, aunque el control del rendimiento puede utilizarse para los puestos
individuales, como cuando se les dan cuotas de venta a los vendedores o
normas de control de calidad a los operarios de la maquinaria, generalmente se aplica más a las unidades (y, naturalmente, a los directivos que
las supervisan). No es éste el caso de la planificación de acciones. Sería
de esperar que ésta se aplicara a los sujetos individuales, como cuando
se le dan al operario de una máquina especificaciones respecto al pro.
ducto que va a fabricar.
En los niveles jerárquicos superiores la situación suele ser a la inver·
sa. Cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad, más
se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas. Para las unidades formadas a base del mercado, tal como señalamos más atrás, el sistema de control del rendimiento constituye un
dispositivo crítico para el control, no siendo éste el caso de la planificación. Dado que, tal como se vio en el capítulo 7, la agrupación a base
del mercado suele producirse más en los niveles superiores de la estructura, hallamos otro moti\'o por el cual se prefiere un control dd ren°
dimiento a la planificación de acciones en los niveles más elevados de
la línea media. Así pues, los centros de beneficios y de inversión, DPO,
los sistemas de beneficios compartidos y demás se utilizan mucho en
los niveles superiores de la jerarquía. Por supuesto que los sistemas
de planificación de acciones pueden utilizarse también en estos niveles, en los que las agrupaciones son de base funcional. En cuanto al
ápice estratégico, de estar a merced de un control externo (por parte de
LOS PARÁMETROS
DE DISEÑO
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un propietario claramente definido, por ejemplo), puede verse también
obligado a reaccionar ante un sistema de control del rendimiento. Y si
la base de agrupación de las unidades de los niveles superiores es funcional. la planificación de acciones puede empezar en el mismo ápice
estratégico, tal como ya vimos en algunos de los ejemplos descritos en
el presente capítulo.
Tal como señalamos anteriormente, la tecnoestructura es responsable
en gran parte del diseño de todos estos sistemas de planificación y control, pero ello no significa que éstos regulen el trabajo de la misma (de
hecho, debido a las dificultades que presenta la normalización de los
outputs
del trabajo analítico, gran parte del cual se desarrolla ad llOC o
mediante proyectos, cabe suponer que apenas se utilizan los controles
del rendimiento en la tecnoestructura). En cuanto a la planificación de
acciones, también la utilizan mucho las unidades tecnocráticas, pero sólo
parecen quedar afectadas ellas mismas por dicha planificación de un
modo marginal.
Cabe suponer que el uso de los sistemas de planificación y control
varia considerablemente en el staff de apoyo, puesto que sólo las unidades que actúan como entidades autónomas y cuyos outputs pueden medirse con facilidad, como la cantina de la fábrica o la librería de la universidad, pueden controlarse principalmente mediante exigencias de
rendimiento. Algunas unidades del staff que presentan importantes interdependencias con otras partes de la organización, como el departamento de investigación, por ejemplo, pueden prestarse a una planificación de acciones, al menos en la medida en que los departamentos de
línea a los que sirven sean susceptibles de la misma; las demás, como
la asesoría legal, apenas quedarán afectadas por ningún sistema de planificación y control.