Gestión por Competencias en las Organizaciones

Gestión por Competencias en las
Organizaciones
Alberto San Pedro – Director de Consultoría de Hay Group
Olot, 4 de Febrero de 2011
Contenido
1
Hay Group. El Valor que podemos aportar
2
El Lenguaje de las Competencias
3
Gestión por Competencias
4
Gestión por Competencias y Talent Management
5
Competencias y Administración Pública
6
Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo
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2
?
© 2007 Hay Group. All Rights Reserved
Hay Group.
El valor que
podemos
aportar
3
Hay Group: Quiénes somos
1. Fundada en Filadelfia
en 1943 y presentes en
España desde 1972,
hemos ayudado a más
de 7.000 clientes
alrededor del mundo.
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2. Ayudamos a que las
organizaciones
funcionen
convirtiendo sus
estrategias en
realidad.
3. Estamos
especializados en
motivar a las
personas, desarrollar
el talento, implantar
el cambio y mejorar
la cultura de las
organizaciones.
4
Principales cifras
88
2600
7000
$500m
Oficinas in 47 países
Empleados en el mundo
Clientes internacionales
Facturación
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5
Cómo organizamos nuestros servicios
Ayudamos a las organizaciones a que funcionen
Nuestras áreas de
especialización
Building effective
organizations
Leadership and
talent
Nuestras líneas de
servicio
Soluciones BEO
Desarrollo del
Liderazgo
Evaluación de
capacidades
Gestión del
desempeño
Gestión del
Talento
Reward Services
Hay Group Transforming
Learning: Diagnósticos on-line
Nuestra misión
Executive
rewards
Job
evaluation
Reward Information
Services
Estrategias de
retribución
Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes
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6
Nuestras Bases Metodológicas
ƒ Posee enfoques metodológicos, investigaciones y bases de
datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en
empresas líderes y compañías caracterizadas por su gestión
avanzada de los recursos humanos.
ƒ El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston,
investigación, bases de datos, publicaciones y nuevas técnicas y
herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.
Algunas aportaciones recientes
ƒ D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Manager’s
Guide to Rewards. (September 2006).
ƒ S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. “Leadership Run
amok”. Harvard Business Review (Junio 2006).
ƒ “Towards a More Perfect Match” (Role-Profile Matrix)
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7
Nuestras Bases Metodológicas
„
Nuestra experiencia de más de 30 años en el desarrollo de parámetros, herramientas
y metodologías de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a
acumular el más completo “arsenal” de instrumentos de medición del mercado y las
más completas bases de datos para la planificación y el desarrollo de los Recursos
Humanos.
„
Algunas cifras ilustrativas:
−
3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes
−
La más extensa base de datos del mundo de diagnósticos individuales para el desarrollo
−
117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo)
−
84.000 de Estilos de Dirección
−
58.000 de Motivos (palancas de desempeño en roles directivos)
−
24.000 de Inteligencia Emocional
−
138.000 de competencias
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8
Hay Group
Capital Intelectual
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9
El lenguaje
de las
Competencias
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10
Una anécdota de competencias
“Existe algo mucho más escaso,
fino y raro que el talento. Es el
talento de reconocer a
los talentosos”
Elbert Hubbard
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11
Hay Group y las Competencias
ƒ Integración de McBer, la empresa
fundada por David McClelland, (“padre
de las competencias”) en Hay Group
en 1986.
ƒ Introducción de la Gestión por
Competencias en España y ayuda a
las organizaciones en la implantación.
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12
El origen de la Gestión por Competencias
1973 : El nacimiento de las competencias
ƒ Concepto creado por el profesor de la Universidad de
Harvard David McClelland
ƒ Selección de los “Foreing Service Officers” para el “State
Department” de los Estados Unidos. McClelland demostró
qué distinguía a las personas con desempeño superior.
– Empatía transcultural
– Expectativas positivas a pesar de la provocación
– Rapidez en la comprensión de las redes de influencia
ƒ McClelland publica en la Harvard Business Review
“Testing for Competence rather than Intelligence”
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13
Una Competencia es …
Una competencia es una característica personal que lleva a un
comportamiento diferenciador de éxito
Persona
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Comportamientos
Resultados
14
El Modelo del Iceberg
Conocimientos “Lo se hacer”
Fácil de
desarrollar:
FORMAR
“Soy así”
Habilidades
“Soy capaz”
Autoimagen
“Deseo actuar así”
Valores
“Suelo actuar así”
Rasgos de Personalidad
“Me gusta actuar así”
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Difícil de
desarrollar:
SELECCIONAR
Motivos
15
¿Cómo desarrollar las competencias?
Conocimientos y habilidades
relacionados con el puesto de
trabajo
Más fácil de mejorar (Formar)
Actitudes
Valores
Rasgos
Motivaciones
Más difícil
De mejorar (seleccionar y desarrollar)
“Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla”
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16
El concepto de competencia
Competencias:
Características personales causalmente relacionadas con el desempeño
superior en un puesto
El desempeño de las personas que
ocupan un mismo puesto se suele
distribuir en una curva normal.
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Las competencias como criterio de
selección, promoción y desarrollo
ayudan a mejorar el desempeño de
la organización
17
Las Competencias: ¿Son una moda?
Sí
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ƒ En estadística, la moda es el valor
que cuenta con una mayor
frecuencia en una distribución de
datos.
18
Las competencias están aquí para quedarse
El entorno de las organizaciones privadas
ƒ
Progresiva globalización de la actividad empresarial
ƒ
Crecimiento de los servicios en la economía y competitividad por la lealtad del
cliente
ƒ
Creciente presión para obtener resultados económicos
ƒ
Responsabilización personal en los resultados de negocio
ƒ
Proliferación de fusiones y adquisiciones
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19
Las competencias están aquí para quedarse
El entorno de las organizaciones públicas
ƒ
Mayor información y exigencia de los ciudadanos
ƒ
Aplicación directivas acerca evaluación políticas públicas
ƒ
Aparición de nuevas demandas a un ritmo cada vez más alto
ƒ
Necesidades de recualificación
ƒ
Mayor necesidad de coordinación entre ámbitos de la administración: políticas
globales.
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20
Las competencias están aquí para quedarse
Las empresas van adaptando sus sistemas de gestión de personas a una
progresiva individualización
Å
Å
Å
Å
Å
Variación en empresas
que más han mejorado
resultados
Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestión Individualizada de Personas (2006)
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21
Competencias y desempeño
Ejemplo real de una compañía de seguros
$80,000
248%
Media Anual de Ventas por persona
(pólizas de Vida) en 5 años
70,000
60,000
101%
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
5 o más
4
3 o menos
Número de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia
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22
Competencias y reducción de rotación
Rotación de directivos y costes: Comparación de selección por competencias con
enfoque tradicional
La selección por competencias
mejora la retención de directivos
Porcentaje de ejecutivos que
abandonan en dos años
Sistema de selección
Tradicional
$4.5
$4.0
Por Competencias
80%
$3.5
$3.0
60%
$2.5
$2.0
40%
$1.5
$1.0
0%
$0.5
N=35 N=32
Total Muestra
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Coste en dólares de la rotación @
$250.000 por ejecutivo saliente
(Millones de dólares)
100%
Valor en dólares de la mejora en la
retención de directivos
N=17 N=2
Número de los que abandonan
23
La Gestión por
Competencias
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24
Contingency theory of action and job
performance (Boyatzis, 1982)
Best fit = area
of maximum
stimulation,
challenge, and
performance
Job
demands
Individual
Vision, values,
philosophy (valuing
life and career
stages, cycles,
or modes
Tasks
Functions
Roles
Style
Interests
Best fit
Organizational Environment
Culture and climate
Structure and systems
Maturity of industry and strategic
position of organization.
The larger context
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25
Líneas de actuación
Modelo de Clasificación Organizativa
Modelo de Competencias
Aplicaciones en la Gestión de Personas
Desarrollo de Sistemas de Gestión
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26
Aplicaciones de la Gestión por Competencias
Gestión del
Desempeño
Evaluación y feedback
a partir de criterios
basados en
competencias
Retribución
Utilización del
desempeño y el
potencial como
criterio retributivo
Planes de
Sucesión
Identificación
del potencial y
desarrollo a partir
de criterios de éxito
en los roles
directivos
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Selección
Procesos de
selección
basados en
criterios de éxito
en la compañía
Desarrollo
Programas de
desarrollo profesional
basados
en criterios
de éxito
27
Definir Modelo
Organizativo
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28
Modelo de Clasificación Organizativa
DIRECTOR TÉCNICO
DIRECTOR SOPORTE
DIRECTOR CREATIVO
Tècnic de
Capitals
Tècnic
Auditoria i
Control
Tècnic Jurídic
Operador
Caixer
ADMINISTRATIVO
OPERATIVO
Tècnic
Recursos
Humans
Cap de Sala
Tèc.Sistemes
Operatiu / Suport
Sotsdir.
Oficina
Tècnic
Organització
TÉCNICO CREATIVO
Cap de Equip
Auditoria i
Control
Analista
TÉCNICO SOPORTE
RESPONSABLE CREATIVO
Adjunt Banca Privada
TÉCNICO
RESPONSABLE SOPORTE
Tècnic
Planific
ació i
Compta
bilitat
Director
Jurídica
Gestor Comercial
TÉCNICO COMERCIAL
RESPONSABLE TÉCNICO
Director
Auditoria i
Control
Consultor
Informàtic
RESPONSABLE COMERCIAL
Tàctic
DIRECTOR COMERCIAL
Dir.
Pl.Est. i
Compt.
Cap
d’Exp.
FAMILIA CREATIVA
lo
mp
Eje
FAMILIA SOPORTE
Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.Mitjans
Dir.Banca País Dir.Gest. D.Ge.Pat. Dir. Mercat Cap.
Dir.
Dir.
Infor.
Orga.
Privada
Gestor de
Director
Capitals
Oficina
Gestor d’Oficina
TÉCNICO
FAMILIA TÉCNICA
Secret.General
Director
Comptes
RESPONSABLE/EX
PERTO
FAMILIA COMERCIAL
Director General
Sotsd.General
Gerent Comptes
DIRECTOR
FAMILIAS
lo
mp
Eje
CARGO
Estratègic
Ejemplos:
Administratiu
Recepcionista
/ Hostessa
Mapa “sencillo”
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Mapa con mayor nivel de desarrollo
29
Modelo de Clasificación Organizativa
(cont.)
Ejemplos: (cont.)
Mapa de roles con
inclusión de puestos
organizativos
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30
Identificar un
Perfil de
Competencias
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31
La Implantación de la Gestión por Competencias
Modelo
organizativo
Identificación de competencias clave en la
implantación de la estrategia
Evaluación de Competencias Personales
ƒ
Formación y
Desarrollo
ƒ
Promoción y
Sucesión
ƒ
Sistema
Gestión
Desempeño
Resultados
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32
¿Qué es un perfil de competencias?
Es una relación de características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el
desempeño del puesto.
„
Relacionado con la estructura, estrategia y cultura
„
Se describen comportamientos observables
„
Modelo conciso, fiable y válido para Perfil
predecir
el éxito en el puesto
de
Competencias
del Puesto
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33
Identificación de Perfiles de Competencias
Capacitación
Capacitación de
de Colaboradores
Colaboradores
1.
1. Expresa
Expresa expectativas
expectativas positivas
positivas acerca
acerca
de
la
capacidad
de
desarrollo
de la capacidad de desarrollo de
de sus
sus
colaboradores.
colaboradores.
2.
2. Delega
Delega tareas
tareas rutinarias,
rutinarias,
aprovechándolas
aprovechándolas como
como oportunidad
oportunidad de
de
desarrollo
de
sus
colaboradores.
desarrollo de sus colaboradores.
3.
3. Asigna
Asigna tareas
tareas yy responsabilidades
responsabilidades con
con
la
intención
de
que
la intención de que sus
sus colaboradores
colaboradores
adquieran
adquieran seguridad
seguridad yy confianza
confianza en
en sus
sus
capacidades.
capacidades.
Competencia
22
33
Orientación
Orientación
Resultados
Resultados
44
55
66
••
Orientación
Orientación al
al
Cliente
Cliente
••
Iniciativa
Iniciativa
••
Liderazgo
Liderazgo
••
Desarrollo
Desarrollo de
de
Personas
Personas
••
Puestos-Tipo
Pensamiento
Pensamiento
Analítico
Analítico
••
••
Trabajo
Trabajo en
en Equipo
Equipo
Adaptación
Adaptación al
al
Cambio
Cambio
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Nivel
Nivel de
de referencia
referencia
11
lo
mp
Eje
4.
4. Delega
Delega totalmente
totalmente la
la autoridad
autoridad yy
responsabilidad,
dando
la
responsabilidad, dando la oportunidad
oportunidad de
de
cometer
errores
y
aprender
cometer errores y aprender de
de ellos.
ellos.
Perfil de competencias
comportamentales de un puesto-tipo
lo
mp
Eje
Definición y nivelación de
competencias
(cont.)
••
34
Opciones en la Elaboración de Perfiles de Competencias
Opciones en la Identificación de Perfiles de Competencias
+ AMPLIA MUESTRA
DE BEI’S
+ BEI’S A PEQUEÑA
MUESTRA DE OCUPANTES
INVERSION
BENCHMARKING
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
+ PANEL DE EXPERTOS
PERFIL GENERICO
PERFIL BÁSICO
PERFIL PREDICTIVO
Alta Precisión
ROI
PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ)
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35
Los Diccionarios de Competencias
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36
Modelos de Competencias
lo
Ejemp
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Com prom iso e Integridad
Orientación al Cliente
Orientación a Resultados
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION
POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION
COORDINACION DE EQUIPOS
CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES
Gestión del Cam bio
Desarrollo de Personas
Planificación y Organización
Gestión de Equipos
Gestión de Equipos
Aprendizaje Contínuo
Trabajo en Equipo
Planificación y Organización
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCION
Análisis y Sïntesis
Autonom ía
Com unicación
Orientación Comercial
Visión de Negocio
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37
Modelos de competencias
lo
Ejemp
1. Herramientas para el éxito
Características Personales que ayudan a
determinar como nos enfrentamos a los
problemas.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
La habilidad de para unir a las personas de
manera que trabajen juntos hacia objetivos
comunes.
Pensamiento Analítico
Pensamiento Conceptual
Flexibilidad
Integridad
Autoconfianza
2. Definiendo Objetivos
Como uno fija los objetivos, identifica que es
lo importante para enfocarse, o establece la
“agenda” para si mismo o para su equipo.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
3. Trabajando hacia objetivos comunes
Orientación al Logro
Búsqueda de Información
Iniciativa
Comprensión
Organizacional
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ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Orientación al Cliente
Impacto e Influencia
Comprensión Interpersonal
Desarrollo de Interrelaciones
Trabajo en Equipo
4. Liderando a otros hacia las
objetivos
metas/
Como uno toma el rol de líder para movilizar a
los demás hacia los objetivos establecidos
para una organización.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Desarrollo de Personas
Dirección de Personas
Identificación con la Organización
Liderazgo
38
Evaluar
Competencias
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39
Adecuación Persona - Puesto
lo
Ejemp Flexibilidad
Autoconfianza
Integridad
Identificación con la
Com pañía
Pensam iento
Analítico
Perfil de competencias
del puesto
Orientación al Logro
Perfil de competencias
del evaluado
Iniciativa
Im pacto e Influencia
Orientación al
Cliente
Liderazgo
0
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1
2
3
4
40
Cómo medir las competencias personales
Executive Assessment
Feedback
360º
Assessment
Assessment Centers
Centers //
Development Centers
Development Centers
Entrevista
Focalizada
/ de
Incidentes
Críticos
Evaluación
del
Desempeño
(Jefe)
Assessment Center Online ((Metrix®)
On-line
Metrix®
)
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41
Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada
“Cuéntame una
situación en la
que ...”
“Vamos a volver al
principio para ver
cada hito con
detalle”
Recomendable para:
ƒ
ƒ
Tiempo
Comienzo
ƒ
“¿Cómo es que
te viste
involucrado?”
Todo tipo de puestos (alta dirección, mandos
medios, comerciales, técnicos,
administrativos)
Selección (interna o externa), decisiones
tras fusión
Evaluaciones masivas
“¿Qué dijiste?”
“¿Qué respondió él?”
“¿Qué pensaste?”
Hitos
“¿Cómo te sentiste?”
“¿Qué hiciste?”
Final
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“¿Qué pasó después?”
42
Feedback Multifuente
Se trata de recoger y proporcionar al directivo información acerca de cómo es percibido
por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempeñar su trabajo.
Jefe
„
Feedback 360º
„
Feedback 180º
„
Evaluación ascenderte
„
Cuestionarios on-line
„
Entrevistas telefónicas
„
Entrevistas presenciales
Clientes
Colaboradores
Colaterales
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43
Feedback Multifuente:
una herramienta on-line
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44
Assessment Center
„
Máxima validez predictiva
„
Cada candidato es evaluado por varios evaluadores
para evitar sesgos y subjetividades
„
Cada candidato realiza varios ejercicios donde se
pueden demostrar las competencias a evaluar.
Ejs.:
Recomendable para:
„
ƒ
Detección del potencial,
selección y promoción
masivas para cobertura de
puestos clave para
estrategia (ej.: expansión)
ƒ
Posible beneficio añadido
para evaluado: desarrollo
Varios candidatos son evaluados simultáneamente,
por lo que el proceso es complejo en cuanto a
logística y requiere cuidada planificación y
organización
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45
Assessment Center
lo
Ejemp
Perfil de
Competencias
del Puesto
Impacto e
Influencia
Entrevista de
Incidentes
Críticos
Role Play
Análisis de
Caso y
Presentación
In-Basket
Dinámica de
Grupo
Liderazgo
Iniciativa
Orientación a
Resultados
Visión
Estratégica
Empatía
Pensamiento
Conceptual
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46
Executive Assessment
„ Cada candidato
realiza varios
ejercicios donde se
pueden demostrar las
competencias a
evaluar
„
Énfasis en la
identificación de los
riesgos y
oportunidades que
presenta el evaluado
en función de los
requerimientos
específicos del
negocio
Recomendable para:
ƒ
Altos directivos
ƒ
Sucesión, promoción o selección (interna o externa)
ƒ
Beneficio añadido para evaluado: desarrollo
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47
Executive Assessment
lo
Ejemp
Tiempo
Pruebas
2 horas
Entrevista
Focalizada
Encontrar por medio de una estrategia estructurada
de exploración comportamientos concretos que
tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de
un resultado superior en el futuro.
1 h. 15 min.
Análisis de un
Caso Práctico
Lectura y análisis del caso de una empresa y
preparación de un “business plan”
15 min
Presentación
del Caso
Presentación del “business plan” elaborado
Preparación de
Role Play
Lectura y análisis de una situación en la que un
directivo se enfrenta a un problema o a la
consecución de un objetivo difícil
Role Play
Simulación de una interacción entre un directivo y
su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver
un problema o conseguir un objetivo.
10 min
20 min
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Objetivos
48
Formar y
Desarrollar
Competencias
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49
Cómo se desarrollan las competencias
Impacto en Desarrollo
Cursos
presenciales
/ estudio
10%
Basado en la
formación
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Ejemplos
de
conducta
Feedback
Coaching
20%
Basado en las relaciones
Desarrollo
en el rol
Movilidad
Rotación
puestos
70 %
Basado en la experiencia
50
Desarrollo Competencial
El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en
„
la capacitación pero también en la experimentación
Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling
Proceso desarrollo individual (1)
Basadas en la Experiencia – 70%: Desempeño puesto, proyectos, rotación interna,
promoción
Comprensión
• Conocer qué es
importante para el éxito
en una responsabilidad
/ puesto o situación.
• Comprender cómo afecta
al rendimiento propio en
el puesto
Conocimiento de uno
mismo
Compromiso individual
• Sensibilizar al individuo
y facilitar el compromiso.
• Focalizar el proceso a
nivel individuo.
• Identificar nuestro punto
de partida.
• Establecer objetivos y
plan de desarrollo.
• Medir posteriormente la
eficacia de los
esfuerzos de mejora.
• Generar compromiso
con el desarrollo.
Impacto de las
acciones de
desarrollo: Regla
70/20/10
Experimentación, práctica
y apoyo
• Garantizar la identificación,
experimentación y puesta
en práctica de los
comportamientos.
• Apoyar y acompañar al
individuo en el proceso.
APLICACIÓN EN EL PUESTO
Basadas en la Formación – 10%: Cursos, estudio
Elaboración de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: “The new leaders: transforming the art of leadership”. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).
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51
Promoción y
Sucesión
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52
Matriz de Roles
La “Matriz de Roles” parte de la clasificación de los roles en función del grado de Solución de
Problemas requerido (%) y la cercanía a los resultados de negocio (Énfasis)
Proximidad a los Resultados del Negocio
Niveles de trabajo
Consultivos*
Estratégico
De Coordinación**
Operaciones***
Liderazgo
global 87%
„
Puestos singulares en la organización, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para
establecer la dirección para la organización y asegurar una continuidad exitosa. Sólo limitado por las leyes generales de
la naturaleza, la ciencia, la filosofía de los negocios y los estándares culturales
Liderazgo de
compañía 76%
„
Pensar acerca de las políticas y estrategias globales de la organización. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por
ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido
Definición
estratégica 66%
„
Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el
propósito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por
cambios en productos, mercados y tecnologías. En puestos funcionales, la contribución incluirá tanto el establecimiento
de políticas funcionales para el conjunto de la compañía como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos
Alineación
estratégica 57%
„
Mentalidad para posicionar un negocio o una función en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes
rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 años
Implantación
estratégica 50%
„
Centrado en la aplicación variable de la política localmente, transformando la política funcional en realidad. Se requiere
una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son
notablemente diferentes de lo que se había producido anteriormente
Implantación
táctica 43%
„
Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las políticas establecidas pero requiere
soluciones que representen una mejora en las prácticas actuales
Operativo
* Contributorio
** Compartido
*** Primario (control directo de los recursos)
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53
Matriz de Roles
Según nuestra investigación, no todos los puestos directivos requieren las mismas
cualidades, diferenciándose en función de dos variables clave
plo
m
e
Ej
Proximidad a los resultados de negocio
Consultivos
De Coordinación
Contribución Estratégica
Liderazgo de compañía
Definición estratégica
„
Director Financiero
„
Director de Asuntos
Corporativos
Alineación estratégica
Implantación
estratégica
Implantación táctica
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„
Jefe de Calidad
„
Director de Marketing
Operaciones
„
Director General
„
Dir. de Oper. de Distribución
„
Dir. de Operaciones
Internacionales
„
Director Comercial
„
Jefe de Ventas
„
Dir. Desarrollo de Productos
„
Director de Producción
„
Director de Retail Marketing
„
Director de Logística
„
Director de Compras
„
Director Regional
„
Jefe de Área
54
Matriz de Roles
A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoración de los puestos
podemos entender los requerimientos en términos de competencias
Consultivos
Liderazgo de
compañía
De Coordinación
Operaciones
„
Director General
Definición
estratégica
Alineación
estratégica
Implantación
estratégica
Implantación
táctica
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55
Mapa de rotación
… y estimar los riesgos en las transiciones
Consultivos
De Coordinación
Liderazgo de compañía
Definición estratégica
„
Director Financiero
„
Director de Asuntos
Corporativos
Alineación estratégica
Implantación estratégica
Implantación táctica
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„
Jefe de Calidad
„
Director de Marketing
Operaciones
„
Director General
„
Dir. de Oper. de Distribución
„
Dir. de Operaciones
Internacionales
„
Director Comercial
„
Jefe de Ventas
„
Dir. Desarrollo de Productos
„
Director de Producción
„
Director de Retail Marketing
„
Director de Logística
„
Director de Compras
„
Director Regional
„
Jefe de Área
56
Gestión por
Competencias
y Talent
Management
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57
TM: pongámonos de acuerdo ...
Es
Es el
el conjunto
conjunto de
de procesos
procesos que
que las
las organizaciones
organizaciones ponen
ponen
en
en marcha
marcha para
para convertir
convertir la
la gestión
gestión efectiva
efectiva de
de su
su capital
capital
humano
humano en
en una
una ventaja
ventaja competitiva
competitiva
En
En otras
otras palabras
palabras …
… todas
todas aquellas
aquellas actividades
actividades que
que
aseguran
aseguran que
que tenemos
tenemos aa las
las personas
personas adecuadas,
adecuadas, en
en el
el
rol
rol adecuado,
adecuado, para
para alcanzar
alcanzar la
la estrategia
estrategia ahora
ahora yy en
en el
el
futuro
futuro
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58
¿Qué falta?
The BIG questions around Talent Management
What talent
do you
need?
How do
you find &
attract it?
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How do
you select
the best?
How do
you
maximise
it?
How do
you keep
it?
How do
you best
deploy it?
59
Helping answer our clients questions
1.
2.
3.
4.
5.
6.
How do we
determine our
talent NEEDS?
How do we
ATTRACT the
right talent?
How do we
How do we
How do we
SELECT
GROW
RETAIN
the best talent?
our talent?
our talent?
How do we best
DEPLOY our
talent?
Finding unique client solutions
BEO
Strategy
decode
Bespoke
competency
research
Benchmarked
model building
Employee
engagement
surveys
Culture
Diagnostic
Search…
Employee value
propositions
Segmented
Reward
Gen X / Y
Talent strategy
definition
Psychological
contract
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Role profiling
Assessment &
development
centres
Senior leadership
talent reviews
Recruitment
assessments
HiPo
identification
BEI assessment
method
Leadership is
more than
competencies
- Motives
- Values
- Styles
- Climate
EI & 4 Circles
Top teams
research
Coaching
Professional
career paths
Job evaluation
Pay & grading
Reward
Gen X & Y
Engaged
Performance
Job families
Retention
Managing
across the
matrix – doable
roles
CEO / Board /
Executive group
succession
planning
Talent forums
Role profile
matrix
Role moves risk
analysis
Exit strategies
60
Una aproximación estratégica de la Gestión del Talento
Partiendo del negocio, contemplando toda la organización, diferenciando sus
distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo
Demandas del rol
Determinar roles clave y
personas listas para
asumirlos
lis
ta
s
Coordinación
ColaboraciónCoordinación
Operaciones
Colaboración
Consultivos/
Planificación
Es
pe
cia
Té
cn
ico
s/
Factores de
Crecimiento
Alta
dirección
Puestos directivos
Detectar Potencial
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CEO
Contribuidores individuales
61
Identificación de Potencial
El potencial es un estado, no una cualidad
„
Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles
futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas
de fracaso
Potencial =
Capacidades
Capacidades
actuales
actuales de
de
la
la persona
persona
Demandas
Demandas
del
del puesto
puesto
futuro
futuro
Factores
de crecimiento
X
Posibles
causas de fracaso
Factores de crecimiento
Curiosidad e
Interés en
aprender
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Pensamiento
más allá de
las fronteras
Equilibrio
emocional
Comprensión
social y
empatía
62
Competencias
y
Administración
Pública
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63
Proyecto Ajuntament de Barcelona
„
El Ajuntament de Barcelona, realizó durante 2009 un Proceso de Evaluación del Colectivo
de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales
oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo
Modelo de Gestión Organizativa, como punto de partida para definir programas de formación y
desarrollo Directivo.
„
En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y
se realizaron las siguientes actividades:
−
Diseño del Perfil de Competencias del puesto – tipo de Gerente.
−
Evaluación 360º en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de
Dirección y Clima organizativo
−
Talleres de Desarrollo Competencial.
−
Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.
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64
Modelo de Excelencia
Plan de Gobierno de
la Ciudad
“Garantizar el progreso y la
Calidad de Vida al conjunto de
ciudadanos y ciudadanas de
Barcelona”.
“Una ciudad cohesionada
socialmente, con un fuerte
dinamismo económico y con
un ambicioso programa de
transformación urbana”.
Nuevos
retos de
la ciudad
PAM
2008 2011
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Plan de Gestión
Plan Operativo
Qué
Barcelona 2.0
ƒ
Conseguir ser un consistorio
innovador, cercano al
ciudadano y prestador de
servicios de calidad.
ƒ
Transformando la forma de
prestar los servicios a
nuestros ciudadanos.
ƒ
Con objetivos de proximidad,
calidad de servicio y
modernización.
“Para hacer una ciudad mejor,
es necesario antes un
Ayuntamiento mejor”.
7 Proyectos motor y los
Proyectos Sectoriales para
CAMBIAR.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
La prestación de Servicios
La organización
Los medios
La nueva forma de trabajar
Cómo
Manteniendo unos valores
esenciales y desarrollando
nuevos valores en los
profesionales
Competencias
65
Evaluación Competencial (Agregados)
Compromiso
Profesional 0,00%
(Corporativa)
43,75%
56,25%
Orientación a
Servicio Público0,00%
(Corporativa)
43,75%
56,25%
Trabajo en Equipo
(Corporativa)
Autoconfianza
6,25%
Visión Global
3,13%
Comunicación
e Influencia
3,13%
43,75%
53,13%
46,88%
50,00%
Dirección de
0,00%
Personas
Liderazgo y
Desarrollo
40,63%
50,00%
31,25%
68,75%
15,63%
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59,38%
No
Adecuado
(0% - 40%)
Mejorable
(40% 60%)
Adecuado
(60% 80%)
Excelente
(80% 100%)
Compromiso
Profesional
(Corporativa)
0%
0%
43,75%
56,25%
Orientación a Servicio
Público (Corporativa)
0%
0%
43,75%
56,25%
Trabajo en Equipo
(Corporativa)
0%
6,25%
46,88%
46,88%
Autoconfianza
0%
9,38%
50%
40,63%
Visión Global
0%
3,13%
53,13%
43,75%
Comunicación e
Influencia
0%
3,13%
50%
46,88%
Dirección de Personas
0%
0%
68,75%
31,25%
Liderazgo y Desarrollo
0%
15,63%
59,38%
25%
Competencias
46,88%
46,88%
9,38%
Versión “Todos”
25,00%
66
Evaluación Competencial (Agregados)
A continuació s'inclouen en l'informe tant les competències com els comportaments més ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competències és important saber quines són les millors i
quines són les menys valorades respecte al percentatge d'adequació. En el cas dels comportaments, són els més ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqüència del qüestionari (17).
COMPETÈNCIES MÉS BEN VALORADES
COMPETÈNCIES MENYS VALORADES
ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC(Corporativa)
79,55%
LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT
73,06%
COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa)
79,41%
TREBALL EN EQUIP (Corporativa)
75,92%
VISIÓ GLOBAL
79,05%
DIRECCIÓ DE PERSONES
76,13%
COMPORTAMENTS MÉS BEN VALORATS
COMPORTAMENTS MENYS VALORATS
Comprèn els interessos i objectius dels àmbits polític, de gestió i social integrant-los en la
seva àrea d’actuació. - VISIÓ GLOBAL
5,96
Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecució dels reptes
plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT
4,97
Actua de forma àgil i resolutiva davant situacions d’urgència. - COMPROMÍS
PROFESSIONAL (Corporativa)
5,95
Orienta, dóna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I
DESENVOLUPAMENT
5,03
Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i
convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACIÓ I INFLUÈNCIA
5,79
Manté la seva opinió encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANÇA
5,09
Col·labora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dóna servei,
buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)
5,71
Delega responsabilitats, facilitant la implicació i participació del seu equip. - LIDERATGE I
DESENVOLUPAMENT
5,21
Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACIÓ A
SERVEI PÚBLIC (Corporativa)
5,63
Fomenta la participació i el consens de diferents grups, departaments o persones en la
recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa)
5,21
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67
Evaluación Estilos de Dirección (Agregados)
Autoavaluat (n=31)
Col·laborador (n=163)
84
76
80
71
70
61
60
60
59
54
51
50
50
44
NO SIGNIFICATIU
40
30
20
10
Autoavaluat
Col·laborador
(n=163)
Coercitiu
61%
76%
Orientatiu
59%
50%
Afiliatiu
60%
61%
Participatiu
84%
71%
64%
51%
44%
54%
Imitatiu
64
61
BACKUP
90
DOMINANTE
100
Dimensions
Capacitador
Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquests
estils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb l’Ambient
de Treball que estàs creant entre els teus col·laboradors.
Les barres que van del percentil 50 al 66, són els teus estils secundaris. Aquests estils,
encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan tenint
també un efecte sobre l’Ambient de Treball.
Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no
significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escàs en
l’Ambient que generes en el teu Equip de Treball.
0
Coercitiu
Orientatiu
Afiliatiu
Participatiu
Imitatiu
Capacitador
Coercitiu
Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels col·laboradors.
Orientatiu
Dotar i orientar als col·laboradors d’una visió a llarg plaç.
Afiliatiu
Crear una harmonia en el grup (entre els col·laboradors i entre el Directiu y els
Col·laboradors).
Participatiu
Construir un compromís entre els col·laboradors i generar noves idees i iniciatives.
Imitatiu
Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excel·lència.
Capacitador
Desenvolupament de les persones a llarg plaç.
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68
Evaluación Clima (Agregados)
Ideal
Versió Col·laborador (n=162)
19%
26%
23%
29%
39%
27%
Actual
Dimensions
28%
1.- Gap
(Mitjana)
2. -
% del Grup amb
Gap > 20%
Flexibilitat
19%
45,16%
Responsabilitat
26%
54,84%
Estàndards
23%
48,39%
Recompenses
29%
64,52%
Claredat
39%
77,42%
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
Esperit d'Equip
27%
64,52%
40
40
TOTAL
28%
61,29%
30
30
20
20
10
10
0
0
Flexibilitat
Responsabilitat
Estàndards
Recompenses
Claredat
Esperit d'Equip
Total
Flexibilitat
Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entén que no hi ha regles, procediments, polítiques i pràctiques innecessàries que interfereixin en l'assoliment de les tasques,
i que les noves idees són fàcilment acceptades.
Responsabilitat
Tenir delegada molta autoritat: grau en el qual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho tot amb els seus caps i se sentin plenament responsables de
resultat.
Estàndards
Èmfasi que els treballadors senten que la direcció posa sobre la millora del desenvolupament i de donar el millor de si; incloent el grau a on la gent senti que es fixen metes
reptadores però realitzables, tant per a l'organització com per als seus empleats.
Recompenses
Estan sent reconeguts i premiats per realitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i diferencialment relacionat amb els nivells de desenvolupament.
Claredat
Tots saben el que s'espera d'ells i entenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fites i objectius més globals de l'organització
Esperit d'Equip
La gent està orgullosa de pertànyer a l'organització, i proporcionaran esforços addicionals quan sigui necessari i confien que tots estiguin treballant cap a un objectiu comú.
1 Gap (Mitjana.):
Gap major a 40
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Gap entre 20 i 40
Gap menor a 20
2.-
Requereix Acció Immediata
Requereix Atenció
Ok
69
Competencias,
Inteligencia
Emocional y
Liderazgo
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70
Emotional intelligence defined
“The capacity for recognizing
our own feelings and those of
others, for motivating
ourselves, for managing
emotions well in ourselves and
in our relationships.”
Daniel Goleman
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71
The importance of self-management
Emotional intelligence competencies
Chosen demonstrate(1)
Empathy
3X
Positive outlook
2X
Emotional self-control
7X
Teamwork
Achievement orientation
Note:
(1)
2.5X
2X
Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over
(Hay Group, 2000)
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72
Cómo se desarrollan las competencias:
Un enfoque práctico
“Inteligencia emocional es la capacidad
de gestionar nuestras emociones y las de
los demás a fin de asegurar un resultado
mutuamente satisfactorio”
Daniel Goleman
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73
Cómo se desarrollan las competencias:
Un enfoque práctico
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74
Best
Companies for
Leadership
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75
The study results apply to all organizations
Revenue distribution
Regional distribution
Region
Per cent
Annual revenue in US$
Per cent
Europe/Middle East/Africa
27.5
Under 500 million
32.0
North America
26.6
501 million to 1 billion
13.5
South America
23.7
1 billion to 5 billion
16.4
Asia
19.7
6 billion to 10 billion
6.6
Pacific
2.6
Total
100.0
Source: 2010 Best Companies for Leadership study
Over 10 billion
Total
31.5
100.0
Source: 2010 Best Companies for Leadership study
3,769 individuals participated in the study
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76
2010 Top 20 Best Companies for Leadership
1
General Electric
11
ABB Ltd
2
Procter & Gamble
12
Microsoft
3
Intel Corporation
13
PepsiCo
4
Siemens
14
Goldman Sachs
5
Banco Santander
15
Hewlett-Packard
6
The Coca-Cola Company
16
Unilever
7
McDonald’s Corporation
17
Cisco Systems
8
Accenture
18
FedEx
9
Walmart
19
Pfizer Inc
Southwest Airlines
20
BASF
10
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77
Increasing challenges and
opportunities for organizations
Globalization
„Shift
in the
global economy
Operating in a flatter,
more matrixed
environment
to operate
in global markets
with local
anchoring
across
functions and geographies
without authority
„Leading
technology
„Need
virtual
teams from
different cultures
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„Managing
„Increased
use of
Driving innovation while
reducing costs
„
Collaborating/partnering with
outside constituents
„
Focusing on initiatives that will
provide the greatest value
78
Increasing challenges and
opportunities for organizations
New trends and demographic changes
„
China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent
„
Women make up over half of the global educated workforce
„
Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce
„
There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior
leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies
„
Employees expect more from organizations
−
Purpose driven leadership – more than just generating profits
−
Work/life balance while meeting the needs of the organization
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79
What organizations value most in leaders
Global top 20 vs all others
Strategic thinking
52
Execution
60
35
Ethics
45
19
Inspiring leadership
40
28
Technical competence/expertise
26
30
Decision making
Teamwork
20
Capacity to learn
20
7
Social responsibility
3
0
60
Top 20
All others
35
35
32
10
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Per cent of respondents
Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study
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80
Innovation,
efficiency and
emerging markets
will pave the way
for future growth
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81
¡ Muchas gracias ¡
[email protected]
www.haygroup.com/es