CAPÍTULO 5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 5
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y
CONTROL
1. Elija una organización pequeña de su ciudad, como un restaurante o una
escuela, y elabore un organigrama que muestre su estructura. ¿Cree que
el número de niveles en su jerarquía y el espacio de control en cada nivel
sea el adecuado? ¿Por qué?
R/
La forma de la organización (organigrama) determina la eficacia con la cual
funcionan los sistemas de comunicación y toma de decisiones. En una empresa
pequeña los niveles de su jerarquía muestran que los gerentes tienen menor
dificultad para coordinar y motivar con eficacia a sus empleados. La supervisión
directa permite a los gerentes moldear e influir en la conducta de los subalternos
al trabajar frente a frente en el logro de la compañía. Pienso que el espacio de
control y la jerarquía funcionan correctamente ya que los gerentes pueden
cuestionar, probar y consultar con sus subalternos sobre los problemas o acerca
de nuevos aspectos que enfrenten con
la finalidad de conseguir una mejor
comprensión de la situación. También asegura que los subalternos realizan su
trabajo con eficacia y que no ocultan información alguna que pudiera ocasionar
problemas en la línea de producción.
2. ¿De qué formas puede la organización informal y las normas y los valores
de su cultura afectar la forma de una organización?
R/
Con frecuencia en todos los niveles de la organización, la toma de decisiones y la
coordinación ocurre fuera de los canales formalmente diseñados y donde las
personas interactúan informalmente en el trabajo. Conforme se establece una
estructura formal de roles interrelacionados,
los gerentes crean también una
estructura social informal que afecta el comportamiento en formas que quizá no
sean intencionales. La organización informal afecta el funcionamiento de la
jerarquía formal. La estructura jerárquica formal es el principal mecanismo de
control; no obstante, los gerentes deberían usar la estructura informal junto con la
formal para permitir que los trabajadores solucionen sus problemas.
3. ¿Qué factores determinan la autoridad y la estructura de control adecuados
en a) un laboratorio de investigación y desarrollo. b) una tienda
departamental grande y c) una compañía de manufactura pequeña.
R/
a) La función de investigación y desarrollo suele tener pocos niveles. La
supervisión personal continua es algo superfluo en investigación y
desarrollo: no sabrán evaluar que tan bien se desempeñan, ya que es
necesario que pasen muchos años antes que los proyectos de
investigación significativos rindan frutos. En contexto de investigación y
desarrollo, el control lo logran los científicos que trabajan en equipos
pequeños donde pueden supervisar y aprender uno del otro. Esta es la
razón por la cual existe otro nivel de diferenciación horizontal dentro de la
organización; dentro de una función o departamento son comunes muchos
tipos de grupos o equipos orientados a la tarea.
b) Conforme la jerarquía se alarga y el número de gerentes crece, también
aumentan los problemas de comunicación y coordinación. Los gerentes
empiezan a invertir cada vez más tiempo en supervisar a sus subalternos y
cada vez menos tiempo en la planeación y el establecimiento de metas,
afectando así a toda la organización. Una solución a este problema
consiste en descentralizar la autoridad porque así se necesita menos
supervisión directa. La delegación de autoridad a los niveles inferiores
reduce la carga de supervisión a los altos ejecutivos y reduce la necesidad
que los gerentes supervisen a gerentes.
c) Los gerentes pueden obtener control sobre sus subalternos estandarizando
su comportamiento para hacer predecibles sus acciones. El uso de la
estandarización reduce la necesidad de control personal por parte de los
gerentes, así como la necesidad de agregar niveles en la jerarquía, ya que
las reglas y los estándares de operación sustituyen la supervisión directa y
el contacto cara a cara.
4. ¿Cómo los principios de burocracia pueden ayudar a los gerentes a diseñar
la jerarquía organizacional?
R/
Los principios de burocracia de Weber ofrecen prescripciones claras sobre cómo
crear y diferenciar la estructura organizacional, de modo que la responsabilidad
de la tarea y la autoridad en la toma de decisiones se distribuyan de tal forma que
se maximice la eficacia organizacional.
5. ¿Cuándo la burocracia se convierte en un problema en la organización?
¿Qué pueden hacer los gerentes para prevenir los problemas burocráticos?
R/
Cuando las organizaciones se tornan muy burocráticas, el error es de las
personas que la administran, con gerentes que prefieren el poder y el estatus en
vez de operarla con eficiencia, que buscan proteger su trayectoria más que a su
organización, y que prefieren usar los recursos para beneficiarse a sí mismos en
vez de a sus inversionistas.
Una técnica que sirve para mitigar tales problemas es la administración por
objetivos (APO),
aunque debe tenerse cuidado para asegurarse de que un
sistema de APO se base en los principios de Weber. La Administración por
Objetivos es el sistema de evaluación de la capacidad de los subalternos para
lograr las metas organizaciones específicas o los estándares de desempeño, así
como para negociar el presupuesto para gastos de operación.