La fórmula del crecimiento rentable

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La fórmula del
crecimiento rentable
1
La fórmula del crecimiento
rentable en América Latina
Contra todos los
obstáculos
En un escenario con economías
volátiles, clientes con poco
dinero, competidores más
experimentados y con más
capital, capacidades internas
débiles, presión de los
accionistas y analistas para
generar rendimientos sólidos y
crecientes: ¿qué hacer?, ¿pelear,
asumir nuevos riesgos, esperar a
un cambio de contexto?
2
foto: © Shutterstock
La fórmula del crecimiento rentable
¿Suena familiar?
Estos fueron los retos y dilemas
enfrentados por muchos
directores generales y sus
equipos gerenciales cuando
inició nuestra investigación
en el año 2000. ¿Qué ocurrió
después? Diez años más tarde,
algunos lograron resultados
sobresalientes y generaron
retornos sobre capital contable
(ROEs -Return On Equity)
mayores al 50%, mientras
que a otros les fue igual
que al promedio o fallaron
completamente.
¿Qué hizo la diferencia?
Durante los pasados doce meses,
intentamos averiguar qué
distinguió a quienes superaron
los obstáculos y generaron un
crecimiento rápido y rentable en
comparación con el resto de las
compañías.
En resumen, quisimos entender
“la fórmula para el crecimiento
rentable” en la región.
3
El reto del
crecimiento
Esta década tuvo la mayoría
de los ingredientes para que
las empresas generaran un
crecimiento consistente, alto y
rentable. ¿Correcto?
La fórmula del crecimiento rentable
Sólo 1 de 20 empresas en
nuestra investigación creció
continuamente durante este
período de tiempo. (Gráfica 1)
4
Y aún menos pudieron
crecer rentablemente de
manera continua.
Pero, en nuestra investigación
nos enfocamos en entender
la “fórmula del crecimiento
rentable” para aquellas
empresas que sí lograron un alto
crecimiento rentable y sostenido.
Las llamamos “Empresas de Alto
Crecimiento Rentable” (HPGC,
por sus siglas en inglés).
Estas empresas no sólo lograron
obtener altos rendimientos y un
crecimiento rentable, sino que
también obtuvieron tasas de
retorno sobre capital contable/
retorno sobre capital invertido
y un retorno total para los
accionistas (TRS) más altos.
(Gráfica 2)
Empresas en Latinoamérica con crecimiento real
constante – año base 2000
Número de empresas
La teoría de gestión y muchos equipos gerenciales piensan que las
Empresas de Alto Crecimiento Rentable (HPGC) tienden a ser líderes
en su industria, o normalmente son de tamaño pequeño, o están en
el país o industria adecuados en el momento correcto.
Sorprendentemente las HPGC no necesariamente caen en estas
clasificaciones, no son precisamente líderes en la industria. Muchas
veces son seguidoras en su industria pero tienen el anhelo de ser
líderes. También son de todos los tamaños. Finalmente, el país y la
industria sólo explican un tercio del éxito de su crecimiento.
529
Crisis financiera mundial
116
En lugar de ello, nuestro análisis muestra que la gerencia tiene el
impacto más importante para un crecimiento consistente. (Gráfica 3)
91
27
Base
2000
5 años
7 años
Contribución promedio a la dispersión de crecimiento de
ingresos entre las empresas en Latinoamérica
10 años
22%
17%
5%
Gráfica 1
Sólo 1 de cada 20
empresas creció
consistentemente
Retorno total para los accionistas por el desempeño de
una empresa en ingresos y ganancias
Retorno promedio anual
Crecimiento de ingresos
La década pasada trajo una
nueva era brillante para la
región: los gobiernos abrieron
sus economías y establecieron
varias reformas a favor del
mercado. La inflación cayó de
tres, o hasta cuatro dígitos, a
un sólo dígito; mientras que el
PIB creció un 33% más rápido
(p.ej., el crecimiento del PIB
anual promedio de la región de
5.3 por ciento desde la crisis
financiera del 2008-2009 fue
considerablemente mejor que
los de EUA, con un 2.4 por
ciento, o Europa, con sólo un
1.7 por ciento).
¿Cuál es el secreto detrás de las “empresas
de crecimiento altamente rentables (HPGC)
en Latinoamérica”?
>9%
22.7%
25.1%
6% <9%
21.9%
21.7%
<6%
14.3%
17.3%
Bajo
Gráfica 2
Medio
32.6%
Desglose de la tasa de crecimiento promedio
Puntos base en la tasa de crecimiento anual
Desglose entre tasas de crecimiento
anual de diferentes países
Desempeño
del país
9%
390
Desempeño
de la industria
26%
1,120
Desglose entre industrias
dentro del mismo país
Desempeño
de la gerencia
65%
2,730
Desglose entre empresas dentro del
mismo mercado e industria
26.6%
Desglose de crecimiento de ingresos
22.8%
Gráfica 3
Alto
Margen de ganancias y crecimiento
5
¿Cuáles son las acciones gerenciales que
generaron un alto crecimiento rentable en
estas empresas?
Las HPGC generalmente son
más audaces y tienen diferentes
características en común:
Cuentan con metas de
desempeño más exigentes:
tienen mayores objetivos
de crecimiento y mayor
confianza en lograrlos
en comparación con
su industria.
bien fundamentada, un
fuerte equipo de liderazgo,
un negocio “enfocado hacia
el crecimiento” con una
estructura más sencilla y
clara, ejecutivos y cultura
más audaces; y son más
arriesgadas respecto a
la reducción de costos
para asegurar una
mayor reinversión.
Tienen un “negocio enfocado
hacia el crecimiento”:
cuentan con una estrategia
Tienen una “fórmula sencilla
de crecimiento”: las HPGC
se enfocan mucho más
La fórmula del crecimiento rentable
6
• Tienen una estrategia bien fundamentada,
un fuerte equipo de liderazgo
• Su negocio está “enfocado en el crecimiento” con
una estructura más sencilla y clara, ejecutivos y
cultura más agresivos
• Son mucho más audaces respecto a la reducción
de costos y reinvierten más
Gráfica 4
en el crecimiento que en
la reducción de costos,
emprenden movimientos
sencillos de crecimiento
cerca de sus negocios
principales, ya sea
geográficos o de expansión
de productos, donde la
innovación es clave. También
maximizan fusiones y
adquisiciones pequeñas y
tienen procesos robustos de
integración post-fusión con
planteamientos claros de
inversión. (Gráfica 4)
Las HPGC tienen metas de crecimiento de ingresos más audaces
que aquellas empresas que no son de alto crecimiento rentable. En
promedio, sus objetivos son cerca del 30% más ambiciosos que el
resto (Gráfica 5). También son más amplios. Por ejemplo, el caso de
un importante banco en Latinoamérica, que generó rendimientos
totales para los accionistas de cerca del 40%, convirtiéndose en el
banco minorista #1 en su país, tradicionalmente define los objetivos
de crecimiento y ganancias por encima del promedio de la industria,
y va más allá de sólo indicadores financieros. De esta manera, se
enfoca en objetivos de procesos, eficiencia, innovación y busca ser un
“gran lugar para trabajar”.
Además, al ser más proactivos para alcanzar sus ambiciones y debido
a la fortaleza de sus estrategias y la profundidad de sus convicciones,
las empresas líderes confían en alcanzar sus objetivos de crecimiento.
Meta de crecimiento de ingresos,
HPGC vs. No HPGC
• Las HPGC se enfocan mucho más en el crecimiento
que en el costo
• Lanzan movimientos de crecimiento sencillos
• Están enfocadas en su principal negocio, en su
expansión geográfica o de productos.
• La innovación es la clave
• Maximizan las fusiones y adquisiciones pequeñas
• Tienen una gestión sólida, con tesis claras de
inversión e integración coordinada
Fórmula de
crecimeirnto
sencilla
Objetivos más desafiantes
29%
15%
HPGC
Las HPGC son más audaces
• Tienen mayores objetivos de crecimiento…
• … y más confianza en lograrlos
Fórmula de
crecimiento rentable
NHPGC
12%
Todas
12%
Objetivos
de crecimiento
más audaces
Fuente: Encuesta de crecimiento empresarial de
Latinoamérica 2011 de Accenture.
Negocio orientado
al crecimiento
Gráfica 5
7
Las HPGC están más cerca
de su potencial máximo y
reinvierten más para lograr un
alto crecimiento. En promedio,
estas empresas se encuentran
entre 75% y 100% de su
potencial total y reinvierten
más del 25% de sus ganancias
(Gráfica 6). Tienen una estrategia
bien fundamentada, un fuerte
equipo de liderazgo, un negocio
“enfocado hacia el crecimiento”
con una estructura más sencilla
y clara, ejecutivos y cultura más
audaces. Además, son mucho
más desafiantes respecto a la
reducción de costos. (Gráfica 7)
Las HPGC tienen
una estrategia bien
fundamentada, un
fuerte equipo de
liderazgo y un negocio
enfocado hacia
el crecimiento.
Acciones que se enfocan en la rentabilidad
100%
Enfoque Activs. Princ.
Precios
Cadena de S.
75%
50%
25%
Enfoque en
clientes
rentables
Automatización
de proceso /
Nueva
tecnología
Reducción
de activos
Ejemplos
• Klabin en 2003 detuvo la producción de impresos
• Cementos Argos en 2011 dejó de producir 2 marcas
de cemento
• Un banco latinoamericano en 2003 se deshizo de las cuentas
de depósito de altos costos financieros, principalmente institucionales
• Agrometal en 2003 comenzó la construcción e incorporación
de tecnología moderna aplicada a la manufactura de
maquinaria agrícola
• Nutresa en 2009 implementó la herramienta SAP para sus
divisiones de café, chocolate y pasta
• Gerdau Ameristeel en 2009 suspendió la producción en su
planta de fundición de acero de Sayreville, New Jersey y cerró
su planta laminadora vecina en Perth Amboy
• América Móvil en 2002 vendió 49% de Cablevisión México
0%
Alto rendimiento
Empresas que indicaron estar entre el 75%
al 100% de su potencial máximo
Gráfica 7
Fuente: Información pública de las empresas
(% de respuestas a la encuesta)
HPGC
47%
NHPGC
34%
Empresas que indicaron que
reinvertirán más del 25% de sus utilidades
(% de respuestas a la encuesta)
La fórmula del crecimiento rentable
HPGC
8
NHPGC
35%
18%
En el caso del banco en
Latinoamérica, su estrategia
fue muy sencilla: capturar una
mayor participación de cartera
de la clase media emergente de
su país. Tienen una estructura
organizacional sencilla que les
permite “correr” para lograr
sus objetivos. Han invertido
en traer al mejor talento joven
de los programas de MBA
más calificados, ex-banqueros
de inversiones y ex-asesores
para desafiar el status quo.
También han invertido mucho
en capacitar sus equipos
de liderazgo en estrategias
y dirección. Difunden
ampliamente los resultados
a nivel nacional y tienen una
cultura orientada al crecimiento.
Gráfica 6
Fuente: Encuesta de crecimiento empresarial de Latinoamérica 2011 de Accenture.
9
Fórmula sencilla
de crecimiento
La expansión geográfica y de
la cartera de productos son
las principales estrategias
de crecimiento para las
HPGC, con un enfoque en
el crecimiento del negocio
principal y la innovación. Por
ejemplo, el minorista chileno
Falabella comenzó su expansión
internacional al inicio de la
década de los 90 a través de
una adquisición en Argentina.
Después, ingresó a los mercados
de Perú y Colombia con varios
productos y formatos hasta
convertirse en un poderoso
Las HPGC crecen replicando una
fórmula exitosa y comprobada
en sus mercados locales. Se
enfocan 4.6 veces más en
iniciativas de crecimiento de
ingresos que en la reducción de
costos/rentabilidad, y en realizar
movimientos de crecimiento
sencillos. (Gráfica 8)
Enfoque de las HPGC
Iniciativas de
crecimiento
de ingresos
minorista de $10 mil millones
de dólares en Latinoamérica. De
esta manera, Falabella alcanzó
este objetivo dando un sencillo
paso a la vez. Es decir, primero
introducía un nuevo producto o
formato dentro de su mercado
principal de origen en Chile.
Después, ingresaba a un nuevo
mercado con una presentación
o formato existente, pero nunca
ingresó a un nuevo mercado
con un nuevo producto o
formato simultáneamente. Evitó
movimientos complejos de
mayor riesgo.
82%
Iniciativas de
mejora de
rentabilidad
18%
4.6x
Iniciativa de crecimiento de ingresos
100%
Nota: Excluye CAPEX y acciones de reorganización
(2000 a 2010)
100%
Fuente: Encuesta de crecimiento empresarial en LATAM e
información pública de las empresas
Nuevos modelos
de negocios
75%
Mezcla de acciones estratégicas de las HPGC
Iniciativas de fusión y adquisiciones
* Otros
75%
Expansión de la
cartera de productos
Crecimiento con clientes
clave / relación a
largo plazo
50%
Otras geografías
50%
Otros nichos de mercado
Sencilla
Otros canales
85%
25%
Múltiple
15%
La fórmula del crecimiento rentable
10
Nota: Excluye CAPEX y acciones de reorganización
Gráfica 8
Información pública de las empresas
25%
Otras geografías
0%
Fuente:
Expansión de la cartera
de productos
Aumento
de ingresos
Fuente: Encuesta de crecimiento empresarial en LATAM e información
pública de las empresas
0%
Objetivo de
fusiones y adquisiciones
Fuente: Información pública, análisis de Accenture
Gráfica 9
11
Las HPGC son más agresivas
en las fusiones y adquisiciones
y se enfocan en transacciones
más pequeñas (menores al 5%
de su capital contable). (Gráfica 9)
En el transcurso de una década
sus adquisiciones podrían sumar
casi 20 transacciones pequeñas;
por lo tanto, las HPGC han
requerido de capacidades sólidas
de integración post-fusión y
cuentan con tesis de inversión
claras como herramienta para
evaluar si llevan a cabo una
fusión. (Gráfica 10)
La fórmula del crecimiento rentable
Por ejemplo, Nutresa (antes
conocida como “Grupo Nacional
de Chocolates”) una empresa
de alimentos colombiana que
ha generado más del 30% de
retorno total a los accionistas,
maximizó las transacciones
de fusiones y adquisiciones
agresivamente.
12
Inició como una empresa de
chocolates, comenzando a
diversificar su cartera localmente
hace más de 80 años, con una
participación en un fabricante
local de galletas. Para la década
de 1960, Compañía Nacional
de Chocolates había ingresado
a la industria colombiana de
carnes procesadas congeladas.
La compra de un fabricante de
pastas en la década de 1980
posicionó a Nutresa como un
jugador poderoso en la creciente industria de alimentos de la tercera
economía más grande en Latinoamérica.
¿Cuáles son las implicaciones para empresas
HPGC y para aquellas que no lo son?
La diversificación táctica de productos y el sólido posicionamiento
local que sostenía prepararon el camino para la expansión posterior
de la empresa al extranjero. Entre 2004 y 2007, Nutresa realizó más
de 8 adquisiciones y llevó a cabo 3 fusiones, casi la mitad de ellas
fuera de Colombia. Desde entonces no se ha detenido, a pesar de las
devaluaciones monetarias y sin importar las disputas comerciales
regionales y la crisis financiera global.
Las empresas que no son HPGC (NHPGC) deben definir un plan
de crecimiento dentro del país y a nivel internacional que esté
más cerca de su actividad principal y alcance los objetivos de
crecimiento. Necesitarán desarrollar capacidades para identificar
objetivos de fusiones y adquisiciones para llevar a cabo una
diligencia efectiva e integrar exitosamente a la compañía adquirida.
Las NHPGC necesitan establecer objetivos de retornos, ingresos y
ganancias más audaces. También necesitan enfocarse en re-energizar
sus negocios: atraer al mejor talento y desarrollarlo, establecer una
cultura orientada al crecimiento, comparar y reducir los costos
excedentes, operativos y de mano de obra y deshacerse de los
negocios no rentables.
Hoy en día, los 6 negocios de Nutresa operan cerca de 30 plantas de
manufactura en más de media docena de países. La empresa busca
aumentar significativamente su negocio en el extranjero, el cual
actualmente representa sólo el 30 por ciento de las ventas totales.
Para el 2013, Nutresa desea triplicar sus ventas totales del 2005.
Distribución anual de movimientos
Período
Promedio de movimientos anuales por empresa : 1.8
Promedio de movimientos por empresa
Recesión
1.3
Crecimiento2
Periodo de Periodo de
crecimiento recesión
Periodo de crecimiento
20
20
18
18
Periodo de recesión
17
16
15
16
14
12
10
8
10
11
8
6
6
4
3
2
0
Promedio de
movimientos
por empresa
2000
2001
2001
2003
1.1
1.1
1.6
2.5
Fuente: Información pública, análisis de Accenture
Gráfica 10
2004
2
Para las HPGC, a medida que las
oportunidades de crecimiento
en los mercados existentes
se desvanecen, necesitarán
identificar e ingresar a otros
mercados o innovaciones
en donde cuenten con las
mayores probabilidades de
éxito. En términos de fusiones
y adquisiciones, las HPGC
necesitarán tener mayor
disciplina respecto a sus
procesos de debida diligencia,
manejar las diferencias
culturales y realizar un mayor
esfuerzo para conservar el
mejor talento de las
organizaciones adquiridas.
2005
2006
2007
2008
2009
2.6
2.3
2.4
1.9
1
Fuente: Información pública, análisis de Accenture
Aunque las HPGC tienen
objetivos más audaces,
necesitarán ser más inteligentes
respecto a la utilización de
sus sistemas de gestión del
desempeño, ir más allá de
Periodo de
los indicadores financieros
crecimiento
y considerar indicadores
11
en cascada para el resto de
la organización. Las HPGC
necesitarán segmentar sus
mercados y personalizar sus
propuestas de valor, a medida
que el negocio crezca más y se
haga más complejo. También
2010
necesitarán considerar la
1.6
simplificación y tercerización
para elevar sus niveles
de desempeño de
manera sostenida.
13
Las NHPGC
necesitan establecer
objetivos de
retornos, ingresos
y ganancias más
audaces. Necesitan
enfocarse en
re-energizar sus
negocios.
Metodología
Nuestra investigación duró cerca de un año y se basó en el análisis
cuantitativo y cualitativo de 529 empresas públicas que representan
a todas las industrias con información financiera completa disponible
para el periodo de 2000 a 2010 en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
México y Perú.
1. Se identificó a las empresas de alto crecimiento rentable: aquellas
con tasas reales de crecimiento de ingresos de 9 por ciento anual
y márgenes de ganancias por encima del promedio de la industria.
Analizamos sus ingresos, EBIT, ROIC, ROE y Retorno Total para los
accionistas (TRS), tomando en consideración el sector industrial de
cada empresa, especialmente para los indicadores de rentabilidad.
14
3. Se compiló una base de datos de “movimientos estratégicos” de
más de 18 Empresas de Alto Crecimiento Rentable, desde las fuentes
disponibles públicamente durante la década pasada y se analizaron
sus actividades a través de más de 200 movimientos.
foto: © Shutterstock
La fórmula del crecimiento rentable
2. Se encuestó a más de 120 accionistas y ejecutivos de empresas
y se compararon las respuestas de las empresas de alto crecimiento
rentable con aquellas que no alcanzaron la calificación a través de
una gama de tópicos incluyendo los objetivos de rendimiento, la
confianza para alcanzarlos, las perspectivas de crecimiento, fusiones
y adquisiciones y sus niveles actuales de desempeño.
15
Sobre Accenture
Accenture es una compañía
global de consultoría de
negocios, tecnología y
outsourcing, con más de
246,000 personas trabajando
en 120 países. Combinando su
experiencia, sus capacidades
en todos los sectores y áreas
de negocio, y su investigación
con las compañías de más éxito
del mundo, Accenture colabora
con sus clientes para ayudarles
a convertir sus organizaciones
en negocios y administraciones
públicas de alto rendimiento.
La compañía obtuvo una
facturación de $25.5 mil
millones de dólares durante el
año fiscal que terminó el 31 de
agosto de 2011.
Su página web es:
La fórmula del crecimiento rentable
www.accenture.com
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