Cuadernos de gestión semana del 10 al 16 de octubre de 2005 CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y ‘STOCK’ Información elaborada por: Naiara Brocal, Mª José R. Chamizo y Mario Vaillo LO QUE DICE LA TEORÍA En la botica ya no debe haber de todo un poco . . . (pág. 22) El ‘stock’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 22) Gestión de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 22) Antes de comprar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 23) Lo que hay que mejorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 23) CÓMO APLICARLA A LA FARMACIA El mejor almacén es el que ´se mueve´. . . . . . . . . . . (pág. 24) Una lección de matemáticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 24) El robot, un aliado más . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 24) El ‘ABC’ del buen vendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 25) MANOS A LA OBRA JMG Una buena compra pasa por saber negociar . . . . . . (pág. 26) La selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26) Cómo negociar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26) Evaluación de los proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26) SE ACABÓ EL TENER DE TODO. La gestión de las compras y el stock en la Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27) farmacia centran el contenido de un nuevo documento de la serie Cuadernos de Gestión, que periódicamente ofrece CF. El lector tendrá su disposición un texto práctico que le ayudará a conocer desde los conceptos más teóricos en la materia (tipos de stock, la Clasificación ABC, etc.) hasta los más útiles (selección y evaluación de proveedores, técnicas de negociación...). Además, el documento se adentra en la aplicación de sistemas robotizados y en el papel de los grupos de compras para una mayor rentabilidad. Las recomendaciones de... Joan Cintero, director de Farma&Cia: “El ‘stock’ es un fracaso comercial” . . . . (pág. 28) Los grupos de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27) DE PRIMERA MANO Por experiencia... Miguel Ángel Jiménez, farmacéutico comunitario: “Hay que huir de lotes monstruosos”. . (pág. 28) Nuestro compromiso: investigar para que Pablo y su nieto conserven su alegría Su alegría es su salud, su calidad de vida. Ese es nuestro compromiso. Un compromiso que sólo es posible gracias a la capacidad de investigación de una compañía líder como Pfizer. Innovando cada día, desarrollando nuevos fármacos en diferentes áreas terapéuticas. En neurociencias, en el área cardiovascular, en antiinfecciosos, en reumatología, en urología, en aparato respiratorio, en enfermedades del metabolismo, en salud de la mujer… Y ahora también en oncología, endocrinología y oftalmología, donde hemos adquirido la experiencia necesaria para hacer frente a los nuevos retos del futuro. Nuestro compromiso es con el bienestar, con el progreso. Con personas como Pablo y su nieto, para que nunca pierdan su alegría por culpa de una enfermedad. CORREO FARMACÉUTICO CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' 22 Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 Lo que dice la teoría En la botica ya no debe haber de todo un poco La gestión de la farmacia está llena de vocablos en inglés y al hablar de compras uno de los que más se repite es stock. Pero, ¿qué significa exactamente esta palabra? Reserva, existencia, acumulación para hacer frente a la posible demanda... Éstas son sólo algunas de sus acepciones; sin embargo, según ciertos autores, también se podría hacer referencia a él como el demonio del almacén, ya que, a veces, el farmacéutico lo atesora pensando que para hacer frente a posibles demandas debe tener un poco de todo o porque así conseguirá unas mejores condiciones de compra con el tiempo. Y nada más lejos de la realidad. Estas supuestas mejores condiciones y esa intención de previsión en realidad enmascaran otros problemas como costos de inmovilización, espacio inactivo y riesgo de no venta por falta de enfermedades o cualquier otro factor epidemiológico no previsto, de forma que la promesa de un beneficio adicional por acumulación de mercancía esconde un aspecto que el farmacéutico no cuantifica. Y es que el riesgo de sobreacumulación de un año para otro y la pérdida de surtido (una de las grandes ventajas de la venta en farmacia) son peligros que acechan siempre que se acumula en exceso. Sin embargo, la buena noticia es que acabar con los elementos negativos, aprender a manejar el stock y conseguir una rotación óptima del producto para que éste sólo reporte beneficios es relativamente fácil. Para empezar sólo hay que aprender a gestionar las compras. al agotamiento del stock e implicaría una alta tasa de faltas y el deterioro de la imagen de la farmacia ante el consumidor. Otro problema añadido es que hay que tener en cuenta los imprevistos: robos, inundaciones, etc., que provocarán mayores pérdidas cuanto más grande sea el stock, y como colofón a todo lo anterior es importante recordar que, en general, las farmacias tienen graves problemas de espacio y la mercancía ocupa una gran superficie, desplazando al público a un pequeño espacio de venta. Pese a todo, la posibilidad de ofrecer varias alternativas para acomodarse a las necesidades específicas de una exigente clientela con un surtido variado es una de las principales ventajas competitivas de la farmacia, como cualquier establecimiento de especialidades, frente a la gran distribución. ◗ Costes del ‘stock’ A la hora de calcular el coste del stock el farmacéutico no puede limitarse a sumar el precio de los productos que lo componen, sino que el valor final dependerá también de otros factores como el coste de adquisición, posesión y agotamiento del almacenamiento. Éstos son costes fijos y se incurre en ellos cada vez que se efectúa un pedido, tanto si éste es de una sola unidad como si es de más. Los gastos de adquisición incluirían los salarios del personal, incrementados con las cargas sociales; gastos de funcionamiento (alquiler de oficinas, calefacción, internet, etc.), gastos de desplazamiento, gastos de recepción y comprobación de los artículos comprados, gastos de informática ligados a la gestión de pedidos y al tratamiento de las entradas de pedidos, y gastos de ofimática, entre otros. Los de posesión del stock serían los derivados, como su propio nombre indica, de la tenencia. Así, en esta categoría se pueden encontrar las cargas financieras o intereses de los préstamos emitidos para financiar las compras, los gastos de almacenaje y de la maquinaria, los costes de transporte entre almacenes, los costes de desuso, los de los sistemas informáticos y los de contabilidad, resultando que estos costes de posesión se cifran entre un quince y un veinte por ciento anual del valor del stock medio. Por último, los gastos de agotamiento del stock son aquéllos generados porque al agotarse las unidades almacenadas en un momento dado no se puede satisfacer la demanda, por lo que se generan demandas perdidas o demandas diferidas. ◗ El ‘stock’ Gestionar bien el stock de la farmacia es algo fundamental para evitar pérdidas, de ahí que una de las funciones principales que deben aprender los farmacéuticos sea el control del stock o, lo que es lo mismo, asegurar que una cantidad adecuada de producto se encuentra en la farmacia o está pedida. Una vez que se ha conseguido que el control del stock sea eficaz se llegará a la situación de stock ideal, aquél que permite cubrir las necesidades de los clientes con la mínima inversión, de modo que se habrá recorrido una buena parte de la tarea, “gestionar la farmacia”, y el farmacéutico se irá alejando de la acumulación inútil. Para ello, basta seguir unas mínimas reglas. Comprar en gran cantidad sólo aquellos productos que se tenga la seguridad de que se van a vender; comprar la cantidad en función del tiempo en que se espera que se vaya a vender (con lo que se conseguirá la autofinanciación o, lo que es lo mismo, venderlo antes de pagarlo, y se disminuirán los costes de posesión inherentes al pedido); negociar las condiciones de compra con el vendedor; agrupar las compras para intentar disminuir el stock medio y optimizar los costes, y no comprar con excesiva prudencia. Puede que esta cualidad, la prudencia, en su justa medida sea algo positivo en ciertas ocasiones, sin embargo, al tratarse de compras esta actitud puede conducir al farmacéutico a la rotura del stock, con el conllevado perjuicio económico y de prestigio. Hay que intentar que en el almacén no haya ningún stock para vender en ¿Sabía que... ➜ el stock puede ser circulante (aquel pedido o preformulado en la programación de compras), ciego (producto en almacén) o vivo (el representado por todos los productos expuestos)? ➜ los criterios de evaluación del proveedor son: calidad y control, cumplimiento de los plazos, métodos o maquinaria, capacidad de producción y situación financiera? ➜ el principio clásico de almacenamiento responde al sistema FIFO (First in first out en sus siglas en inglés), que significa primero en entrar, primero en salir? ➜ algunas de las cualidades del buen negociador son ser un pensador claro y rápido, expresarse bien y fácilmente, poseer habilidad para analizar, ser impersonal y negociar en función de los objetivos y de una estrategia, ser paciente, considerar objetivamente las ideas de los demás y saber ponerse en el lugar del otro? un plazo superior a 60 días. Pese a todo, es igual de malo el farmacéutico prudente que el alegre, ya que este último se refiere a aquél que se crea y se cree sus ilusiones de ventas venideras no sustentadas en datos objetivos resultando stocks inmovilizados y/o obsoletos e incrementos de la tasa de caducidad. ◗ Utilidad del ‘stock’ Pese a lo que pueda parecer, contar con stock no es siempre malo; también tiene aspectos positivos. El primero, que la acumulación sirve para hacer frente a la escasez. Tener cierta cantidad de producto almacenado supone poder asegurar un consumo regular aunque el abastecimiento o la producción no cumpla los plazos esperados. Otra de las ventajas hace referencia al precio, ya que las compras a gran escala suelen ir acompañadas de una reducción del precio unitario. Sin embargo, en este punto hay que tener en cuenta que si el flujo es continuo no tiene sentido hacer acopio de un gran volumen por producto salvo para evitar la incertidumbre en el consumo. Se podría decir que el stock es un sistema para regular las entregas y los consumos, por lo que debe tender a optimizar una máxima calidad del servicio de farmacia minimizando las faltas y con la mínima inversión monetaria para no sufragar pérdidas netas por gastos innecesarios. Aun así, y como no es oro todo lo que reluce, almacenar stock también tiene efectos negativos, como la existencia de productos que se quedan inmovilizados secuestrando parte de la tesorería de la farmacia y distorsionando el balance de cuentas. Además, si la farmacia se encontrase en esta situación se podría dar un posible exceso de rotación de los productos, lo que conduciría ◗ Gestión de compras Gestionar las compras es una función básica a la hora de gestionar la farmacia, ya que supone tramitar la adquisición no sólo de los medicamentos, sino también de los materiales, los componentes, los equipos, las instalaciones, los productos subcontratados, los servicios y un largo etcétera, con el fin de disponer de lo solicitado en el momento necesario y con el mínimo coste posible. Con una buena gestión de compras y de stocks se reduciría el número de pedidos y el trabajo de realización, repaso y colocación de las mercancías, además de tener que hacer frente a menos carencias. Por esta razón, esta práctica, a simple vista, puede parecer que conlleva un incremento del stock, sin embargo, nada más lejos de la realidad, ya que el stock disponible sería mayoritariamente del proveedor, que también saldría beneficiado al realizar menos servicios a las farmacias con mayor resultado de ventas. En este sector, donde el precio de venta final del producto es similar en todas las boticas, uno de los más importantes beneficios radica en la optimización de las compras. Y para que éstas sean eficaces hay que realizar una política técnica, no dejarse llevar sólo por el precio más bajo. Saber comprar constituye una parte fundamental de la gestión de la oficina de farmacia, ya que es uno de los pilares básicos de la cuenta de explotación. Para llevar a cabo una política de compras correcta y efectiva se deben dominar, primero, los criterios de selección de proveedores, perfeccionando la negociación y planteando comportamientos que favorezcan la cooperación entre proveedor y farmacia. Sin embargo, elegir al proveedor ideal no depende sólo del farmacéuti- CORREO FARMACÉUTICO Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 co, sino que hay que tener en cuenta la disponibilidad geográfica de los suministradores, el poder de negociación que tenga la farmacia con sus clientes (por ejemplo, en el cambio de un medicamento por otro o el retraso de la entrega del mismo hasta el próximo pedido), la existencia de competidores en la zona y el saber hacer del que realice la dispensación. Otros factores que hay que tener en cuenta para elegir a los proveedores mayoritario y secundario (o secundarios) son sus precios, el número y la calidad de los servicios y la amplitud de su gama de productos. ◗ Antes de comprar Una vez aprendida la teoría, y antes de lanzarse a comprar y negociar con los proveedores (ver página 22), es fundamental tener en cuenta que la compra hay que planificarla. Diseñar objetivos concretos y asignar un presupuesto en función del histórico de ventas, las previsiones y los objetivos y acciones promocionales se convierten en elementos que no se pueden olvidar. Otras recomendaciones básicas son tomar la iniciativa antes que el vendedor y establecer el día y el horario para negociar las compras, citando uno tras otro a los vendedores. Una vez que el farmacéutico se encuentre frente al vendedor se realizará una negociación en función del producto que ofrezca, escuchando sus ofertas y registrándolas por escrito. Posteriormente, y nunca delante del vendedor, se decidirá qué y cuánto comprar y se le comunicará por teléfono, correo electrónico o vía fax. Las opciones de compra entre las que puede elegir el farmacéutico son: directa, cuando se realiza directamente a la industria farmacéutica, o indirecta, cuando la relación se mantiene con la distribución, el almacén o la cooperativa. Y para elegir a quién efectuar la compra un consejo es tener en cuenta que el proveedor de la farmacia debe ser un colaborador más del titular, de modo que lo mejor es comprar a quien ayude a conse- CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' 23 aquello con lo que se va a trabajar, eliminando las ofertas tentadoras de alto stock que sólo sirven para ir en contra del inventario. Todo bajo control Cómo desarrollar una gestión del stock. Gestión de compras ◗ Lo que hay que mejorar Productos de dispensación (con receta) Productos OTC (sin receta) Demanda Oferta Margen bajo / rotación alta Margen alto / rotación baja Compra directa Compra indirecta ‘Stock’ Fuente: Gestión de la farmacia comunitaria y protocolos de atención farmacéutica. guir los objetivos que se han marcado en la farmacia, ignorando a aquéllos que no persigan dichos objetivos. El momento de la compra es algo imprevisible, ya que, entre otros factores, depende de la habilidad del comprador y de lo claros que se tengan los objetivos; sin embargo, si se siguen unas sencillas normas y se reflexiona fríamente antes de hacer el pedido es más fácil que el stock final sea el ideal y que el farmacéutico no acumule productos innecesarios. Para ello, antes de comprar hay que: ● Hacer que los vendedores muestren todas sus bazas. ● Aprender a decir que no para luego poder rectificar. ● Saber que el tiempo juega a favor del comprador. ● Separar al vendedor de la mercancía. ● No comprar nunca escuchando las ilusiones, sino hacerlo en base a los beneficios. ● Comprar productos con rotación establecida o sólo Pese a todas estas indicaciones, aún hay elementos que los farmacéuticos deben mejorar en su gestión de stocks y compras. En primer lugar, hay que tener siempre presentes los costes generados por la compra, el almacenamiento y la gestión, los cuales se pueden dividir en la preparación de los pedidos, la tenencia del stock o la importancia de formarse en gestión. Además, es encesario aprender a cooperar con el distribuidor, lo que proporcionará una mejora del servicio y las condiciones. Una mejor gestión significa menor número necesario de pedidos, mayor concentración de los mismos, menor número de faltas y, en definitiva, racionalizar los pedidos para conseguir un mayor beneficio. Tampoco hay que olvidarse de disponer de herramientas de gestión necesarias para la realización de las compras y el control de existencias. Este último punto se refiere a la posesión de equipos informáticos, programas de gestión y robotización del almacén (ver pág. 24). Además, es conveniente que alguien realice la tarea de gestión de pedidos y control de stocks, y es mucho más conveniente que quien la lleve a cabo conozca la metodología para su optimización. Por otra parte, lo ideal es que esa persona sea siempre la misma y en el caso de que haya sólo una persona que se encargue de esta tarea sería recomendable que un compañero estuviera al tanto de las funciones para que si por cualquier motivo el habitual faltase se pudiera hacer cargo de la situación. Por último, la situación ideal respondería a que los responsables de compras hubieran sido previamente formados en las técnicas de negociación y gestión activa de stocks (GAS) para que hagan uso de sus propios conocimientos y de la experiencia del resto de su equipo. CORREO FARMACÉUTICO CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' 24 Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 Cómo aplicarla a la farmacia El mejor almacén es el que ‘se mueve’ ¿Qué es lo que hace que una farmacia sea más rentable que otra? Existen dos factores fundamentales: el beneficio que se obtiene con cada venta y el número de ventas que se realizan. En la gestión de compras, los expertos recomiendan centrarse en el segundo aspecto, en los artículos con más salida, y recuerdan que almacenar productos que se mueven poco conlleva gastos adicionales que no compensan su compra, por muy especial que sea la oferta que nos haga el proveedor correspondiente y muy alto el margen de beneficio que lleven consigo los productos. El comportamiento de los ‘stocks’ Flujos de ‘stock’ La primera gráfica recoge los periodos de carga y descarga del canal de acuerdo a la rotación del stock establecida por la farmacia. El programa de gestión informático de la farmacia podría cursar automáticamente el pedido de reposición cuando la cantidad mínima de producto sirviera para cubrir el tiempo de suministro. ◗ La clave del éxito: la rotación La rentabilidad de una farmacia no está sólo vinculada al margen (diferencia entre el precio de venta al público del producto y su precio de coste) y a la bonificación, sino también a la rotación del stock. Se entiende por coeficiente de rotación (CR) el número de veces que se han vendido las existencias medias (stock medio) de un determinado producto en un determinado periodo de tiempo. Un stock óptimo es el que rota, según algunos expertos, entre seis y ocho veces al año, lo cual significa que se debe vender entre 45 y 60 días. Otros comentan que es un valor que no se puede universalizar y que depende de las circunstancias de cada farmacia. La realidad es que el CR de las oficinas de farmacia se suele situar en tres. A menudo la preocupación por el margen provoca que el farmacéutico se olvide de la rotación y de la acciones que debe desarrollar para favorecerla: ● Cambio: canjear los productos a los que se haya detectado una baja rotación por otros de más salida. ● Consejo: aconsejar estos artículos almacenados con criterio sanitario. ● Exhibición: para dar a estos productos una salida rápida conviene realizar una buena política de exhibición. La rotación del stock es uno de los elementos que más directamente influyen en la rentabilidad del capital invertido. Puede ocurrir que para el farmacéutico sea más rentable un producto con escaso margen y elevada rotación que otro con un margen superior pero que se vende menos (por ejemplo, los productos ópticos). Existe además una serie de indicadores que son útiles para predecir la rotación del stock como son: los periodos de maduración económicos y financieros, los que miden la rentabilidad de las compras, la inversión necesaria en ventas y el tiempo necesario para obtener beneficios a partir de una inversión inicial. ◗ Una lección de matemáticas En la búsqueda de la estabilidad económica de una farmacia no basta con calcular la cifra de beneficio (ventas gastos variables + incremento de stock) ni el beneficio total (beneficio + variaciones de stock). Primero, hay que tener en cuenta que el stock debe valorarse tanto a precio de venta al público (PVP) como a precio de coste (PC). El stock a PVP debe guardar una relación equilibrada con la cifra total de ventas de la farmacia, y dicho equilibrio viene determinado por la rotación. El control de los siguientes parámetros es clave para lograr y mantener la rentabilidad: ● Coeficiente rotación (CR): existen varias fórmulas para calcularlo, una de las DEBE SABER... más utilizadas es la ➜ que el margen debe subordinarse que dice que se oba la rotación. tiene al dividir la ci➜ que algunos expertos recomienfra de ventas totales dan que el coeficiente de rotación de la farmacia a PVP se sitúe entre seis y ocho. entre el stock medio ➜ que en la farmacia el 5 por ciento a PVP. Con una cifra de los artículos puede acaparar el de ventas totales de 60 por ciento de las ventas. 400.000 euros, y un stock de 50.000, el CR ➜ que el stock vivo, el que se enque se obtiene es de cuentra al alcance del público, tieocho. ne una salida mucho mayor. ● Stock medio a ➜ que el ahorro de las precampañas PVP: es la división de a menudo no compensa los gastos las ventas totales de de almacenamiento. la farmacia entre el Praxis habitual Las gráficas recogen tres posibles situaciones habituales en relación con la gestión del stock. La primera hace referencia al stock de seguridad para no quedar desabastecidos mientras se recibe el pedido de reposición. La segunda es un ejemplo del riesgo de quedarse con un stock excesivo si hay incertidumbre en el servicio o un exceso de precaución frente a la rotura. Finalmente, en el caso contrario, se refleja el riesgo de quedarse sin mercancía en caso de que haya problemas con la provisión de los productos o una mala planificación. Fuente: Farma&Cia. coeficiente de rotación. El stock valorado a PVP es una herramienta que permite estimar la disponibilidad de dinero, puesto que facilita el cálculo de la rotación. Si se multiplica el dato actual del stock a PVP por la media del coeficiente de rotación (CR), se obtiene una estimación anual de las ventas que se pueden conseguir. Por otra parte, considerando que el CR óptimo se sitúa entre seis y ocho, si una farmacia cuenta con un stock valorado en 50.000 euros a PVP, las ventas anuales se deberán situar entre 300.000 y 400.000 euros. ● Coste real de ventas: para calcular este indicador, es preciso conocer el valor del stock a PC. El coste real de las ventas se calcula sumando la cifra del stock inicial a PC con la cifra de compras y restando el stock final a PC. Así, en el caso de que el stock inicial a PC fuera de 50.000 euros y la cifra de compras ascendiera en 2004 a 150.000 y el stock final a PC fuera de 40.000, el coste real de las ventas El robot, un aliado más Tras la generalización de los programas informáticos para el control y gestión de los aprovisionamientos en las farmacias, el próximo paso es la robotización. Si bien todavía en España son pocas las boticas que cuentan con este tipo de máquinas (se calcula que en toda Europa hay unas 1.500 farmacias robotizadas y algo más de medio centenar en España) las previsiones apuntan a una mayor presencia de robot en los próximos años a medida que se vayan abaratando los precios (que pueden oscilar entre los 60.000 y 240.000 euros). Según Ernesto Fuster, farmacéutico y profesor de marketing de la consultora Forintec, “los robot ayudan a mejorar el control de las operaciones realizadas con las mercaderías y a mantener un stock fiable, además de agilizar la dispensación e, incluso, la recepción y colocación de los pedidos, pero tiene como inconveniente su precio y que necesita un espacio inexistente en muchas farmacias actuales. Sin embargo, en mi opinión, se generalizarán en los próximos años a medida que se abaraten y se disminuyan las exigencias de espacio”. se situaría en 160.000 euros. ● Margen medio bruto de explotación: es la diferencia entre la cifra de ventas totales y el coste de las ventas. Por ejemplo, si la cifra de ventas es de 400.000 euros, y el coste de las ventas asciende a 160.000 euros, el margen bruto de explotación sería de a 240.000 euros. ◗ Bonificaciones y precampañas Es difícil resistirse a las palabras, promoción, oferta, rebaja, bonificación... Los profesionales de las ventas lo saben, y si en enero es fácil que uno vuelva a casa con bolsas llenas de artículos inútiles, el farmacéutico puede acabar con un almacén repleto de productos de difícil salida, por previsión, por una obsesión por acaparar un amplio surtido, o porque se deja convencer por esa promoción especial que no puede dejar escapar. Las bonificaciones, que hasta ayer eran práctica habitual, prometen ser erradicadas con la nueva legislación. Aunque puedan ser beneficiosas para la farmacia, ya que ayudan a mejorar sus márgenes, los expertos recomiendan que no supongan el criterio que decida la elección del distribuidor. Con frecuencia, los descuentos provocan un exceso en el stock de la oficina y ralentizan su rotación. Para saber si una bonificación puede interesar, se deben conocer estos datos: ● Margen del producto: con bonificación y sin bonificación, para saber de antemano hasta qué punto merece la pena aprovecharse de la oferta en este aspecto. ● Coeficiente de rotación: por muy buena que sea la bonificación, la compra puede ser perjudicial si luego estos productos no se venden. ● Determinar el plazo de pago de la factura: una buena rotación de productos proporciona el dinero suficiente para pagar la factura cuando ésta llega. Para valorar en su justa medida la eficacia de las bonificaciones hay que recordar que la farmacia como establecimiento sanitario de origen privado (aunque de interés público) exige en su gestión de compras una orientación ascendente, que derive del cliente al proveedor y no al contrario, como ocurre frecuentemente. En la misma línea de las bonificaciones se encuentran las precampañas, que nacen como una forma de desviar los excedentes de mercancía a la distribución con una oferta económica ventajosa. Algunos especialistas en gestión de compras advierten de que el coste de stock es perfecta- CORREO FARMACÉUTICO Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 mente conocido y calculado por los fabricantes y no así por el farmacéutico. La aparente ventaja de la oferta económica no cubre los gastos de las mercancías almacenadas ni el riesgo de quedarse con el stock si la temporada no es buena, además de que se pierde capacidad de maniobra al estar comprometido de antemano. ◗ El ‘ABC’ del buen vendedor Un nivel alto de existencia en el almacén y un stock de seguridad excesivo disparan los costes de almacenaje y provocan que: ● Se encuentren paralizados artículos de escasa demanda: su conversión en dinero líquido se hace difícil. ● Disminuya el rendimiento económico: la falta de liquidez dificulta afrontar los pagos a corto plazo. Además de las razones ya expuestas en la página 22, se corre el riesgo de que los productos almacenados se desvaloricen por la aparición de otros similares pero con características mejoradas, o simplemente caduquen. En este sentido trabaja el sistema FIFO (siglas en ingles de first in, first out que significa primero en entrar, primero en salir) presente en algunos robot que facilitan la tarea de administrar bien la rebotica (ver pagina 24). Conviene saber que según su presencia en el punto de venta el farmacéutico tiene más posibilidades de deshacerse de los productos almacenados. Tipos de stock: ● Circulante: son los pedidos preformulados en la programación de compras. Es mercancía con la que hay que contar a efectos de espacio y gasto. ● Ciego: lo constituyen los productos en el almacén, que no se encuentran a la vista de los clientes. ● Vivo: son los productos en la estantería, al alcance del público, que constituyen en sí una publicidad de sí mismos. Los fabricantes intentan dotar a sus artículos de envases atractivos para incentivar su venta, efecto que se pierde en el caso anterior y se aprovecha en éste. Tanto en la colocación de artículos como, sobre todo, en la gestión de las compras son de ayuda: ● Clasificación ABC : este análisis hace referencia al fenómeno según el cual un pequeño porcentaje de los artículos de un establecimiento acaparan el grueso de las compras (ver cuadro adjunto). Los artículos del grupo A son de carácter estratégico para la farmacia, su rotación es alta y su rentabilidad máxima. Los artículos B tienen una rotación y rentabilidad medias y una importancia secundaria CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' respecto a los A. Se recomienda no perder el tiempo en los artículos de la categoría C, que en la farmacia pueden suponer el 70 por ciento del stock y sólo el 5 de las ventas. ● Media móvil: se define como la media aritmética de los últimos datos de demanda en el histórico de ventas. Es una técnica de previsión que concede la misma importancia a las observaciones antiguas que a las recientes. Puede resultar una buena estimación de la demanda media futura cuandos nos encontramos en una situación estacionaria, sin tendencia ni estacionalidades. 25 Para cada producto, un tipo de gestión Según la clasificación ‘ABC’, un porcentaje pequeño de artículos de la oficina de farmacia acapara el mayor índice de ventas. Productos ‘Stock’ Ventas C.R.* Rendimiento A B C 5-10% 25-35% 50-70% 60-65% 30% 5-10% 7-8 6-7 1-3 250% 200% 50-150% * Coeficiente de rotación. Fuente: Miguel Ángel González. CORREO FARMACÉUTICO CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' 26 Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 Manos a la obra Una buena compra pasa por saber negociar Si bien la gestión del stock y de las compras contempla numerosos aspectos, como se ha descrito en páginas anteriores (significado y tipos de stock, rotación, etc.), uno de los más prácticos e importantes es el que tiene que ver con la negociación. Y es que para que el aprovisionamiento de la oficina de farmacia se dé en condiciones óptimas en cuanto a la calidad del servicio y la rentabilidad la relación que se establezca con los proveedores es esencial y elemento sine qua non para una buena gestión. En este contexto y para lograr tal objetivo es imprescindible hacer una buena selección de los proveedores, conocer técnicas de comunicación para plantear una negociación favorable o al menos beneficiosa para ambas partes, y, por último, evaluar la calidad del servicio que ofrece cada proveedor de cara a futuras conversaciones. ◗ La selección Al plantear una compra o aprovisionamiento es evidente que hay que conocer bien los requerimientos de la farmacia en función de su orientación y mercado, pero, además, es importante saber a quién se puede encargar dicha tarea. Para ello, se deben buscar proveedores que cumplan, entre otros, los siguientes requisitos: ● Plazos: el proveedor debe ser cumplidor en tiempo y forma con los plazos de entrega necesarios para garantizar la calidad del aprovisionamiento. ● Precios: el proveedor debe ofrecer un precio competitivo y ha de tener capacidad para mejorar las condiciones del mismo. ● Innovación: la capacidad de innovar (en servicios, tecnología, condiciones de pago, etc.) es una característica que siempre debe ser valorada. ● Calidad: debe cumplir con unas garantías de calidad en la oferta de productos y servicios. ● Solvencia: el proveedor debe ser solvente y aportar seguridad en su relación con la farmacia. ● Flexibilidad: un buen proveedor tiene que tener la capacidad de ser flexible en las negociaciones. Una vez analizados estos puntos, se tendrá una visión más clara de las posibilidades reales de entablar con éxito la posterior negociación. ◗ Cómo negociar De cara a una buena negociación con el proveedor o proveedores (la mayoría de las farmacias de volumen medio tiene un proveedor principal para el 90 por ciento de las compras y otro secundario para cubrir las faltas) es inevitable hablar de planificación. Antes de iniciar cualquier proceso negociador, el farmacéutico debe analizar una serie de aspectos, tanto de su parte como de la parte contraria. Así, debe planificar la gama de productos que quiere adquirir por categorías (no es rentable ni razonable tener de todo), con unos objetivos concretos y con un presupuesto asignado previamente para no encarecer la operación en función del análisis del histórico de ventas y su capacidad promocional; debe preguntarse cuáles son sus intereses en la negociación, si tiene toda la información necesaria para encarar el proceso, si existen prioridades y qué alternativas tendría en el supuesto de que la negociación no diera los frutos apetecidos. Del mismo modo, es importante que el farmacéutico sepa tomar la iniciativa designando una fecha determinada para recibir a los visitadores, siempre por separado, ya que cada negociación es diferente. Además, hay que asegurarse de que el entorno en el que se llevarán a cabo las negociaciones es cómodo y tranquilo para evitar interrupciones y aprovechar el tiempo. Igualmente, conviene tener siempre a mano el histórico de ventas. Además, el farmacéutico debe plantearse cuáles pueden ser los objetivos del proveedor, sus prioridades, la percepción que tiene de la farmacia y, sobre todo, cuáles son puntos fuertes y débiles. Alcanzado este punto será el momento de que el farmacéutico desarrolle una serie de habilidades que permitan cerrar una operación beneficiosa. Entre ellas: ● Cordialidad: hay que tener gesto afable y mirada atenta para que el visitador se sienta cómodo. Debe conjugarse un trato familiar y respetuoso al mismo tiempo, pero sin personalizar la negociación (razón y Los instrumentos mentos utilizados deben ponerse siempre en positivo. Igualmente, se hará un límiEntre los distintos instrumentos Cómo debe ser la gestión de los distintos productos te de propuestas congruenpara mejorar en la gestión de tes y que dejen un margen Productos compras y del stock existen una de concesiones que puedan C A B serie de ratios que deben tenertener valor para la otra parDeterminación de pedidos Rigurosa Normal Aproximada se en cuenta, así como la denote. Información de la gestión Detallada Normal Simplificada minada clasificación ABC. ● Reactividad: es un conControl de las existencias Estricto Normal Simple Esta clasificación hace referencia cepto que hace referencia al Inventario físico Trimestral Semestral Anual al fenómeno que consiste en tiempo de reacción tras una que unos pocos productos se intervención. De cara a una ventas); los B serían los de rentabilidad media (entre corresponden con la mayor parte de las ventas. Así, negociación eficaz, es imstock y un 30 por ciento un 25 y un 30 por ciento del se dividen los artículos en tres grupos (A, B y C) en portante que el farmacéutide las ventas), y, por último, los C serían los de función de su capacidad estratégica y rentabilidad. co desarrolle una baja reacstock menor rentabilidad (más del 60 por ciento del Los artículos englobados en la categoría A serían tividad o, lo que es lo misy un 10 por ciento de las ventas). Así pues, se gestioaquéllos de mayor rentabilidad (entre un 5 y un 10 mo, que deje al visitador exnaría cada grupo de forma diferente (ver tabla). por ciento del stock y más del 60 por ciento de las poner con tiempo y claridad ● Importancia del control de stock: su ideas sin interrupciones. Beneficios = Ventas - Gastos fijos - Gastos variables + Incremento de stock ● Asertividad: sería la capa● Coste de rotación (C.R.): cidad del farmacéutico para C.R. = unidades vendidas / stock medio en unidades. transmitir al visitador sus Cantidad de venta = CR * stock medio. distintas opiniones e ideas Días necesarios para vender el stock medio = 360 / CR. de manera eficaz sin que se ● Cálculo de stocks: produzca un deterioro en la Pedido de reposición: Ventas al día * día de suministro = Nº de unidades. relación. En este sentido, Stock máximo de seguridad: Máximo ventas al día * máximo retraso de días = Nº unidades. cualquier tipo de crítica deCoste stock de oportunidad: be ser constructiva. Ahorro por cantidad > que Coste inmovilizado (Coste financiero: Capital * Tiempo + Espacio ocupado). ● Bidireccionalidad: debe Coste rotura de stock: Margen venta > Margen pérdida venta. entenderse como el proceso ● Rentabilidad: para averiguar los conoci% de Rentabilidad = (Beneficio / Inversión) * 100. mientos, expectativas, miedos, etc. del visitador respecto al problema que plantea permitiéndole que realice preguntas, que pida aclaraciones... Los estilos de negociación Además de intentar cumplir con estas características, hay Acomodaticio errores muy comunes que hay que evitar, especialmente ● Descripción: sólo una de las partes satisface sus intereses, renunciando en las fases introductoria y resolutiva de la negociación: la otra a algunos de sus objetivos. Manifiesta una actitud cooperativa po● Fase introductoria: hay que evitar un recibimiento imco impositiva. Es un estilo negociador débil. personal del visitador. El saludo inicial favorece la rela● Cómo negociar: hay que aprovechar que va a ceder a muchas de las exición y evita actitudes agresivas. Igualmente, es muy imgencias, pero no hay que abusar. portante no presuponer el motivo de una visita. No negociador ● Fase resolutiva: en ocasiones se cae en el error de no ● Descripción: Una de las partes huye de la negociación activa, por lo que expresar con claridad los objetivos de la negociación y resulta difícil negociar. Es un perfil pasivo, poco cooperativo y asertivo. por ello se dedica demasiado tiempo a visitadores que no ● Cómo negociar: hay que recordarle que no negociar es una actitud que aportan valor a la farmacia. pone en peligro la consecución de los objetivos de cada parte. Al margen de todo esto, es igualmente importante tener Competitivo muy claro el estilo de negociación que conviene poner en ● Descripción: es el negociador clásico. Quiere imponerse y es poco coopráctica, siempre en función de los intereses propios y de las características del interlocutor. Así, entre las distintas perativo; puede competir para defender sus derechos o para ganar. ● Cómo negociar: hay que ayudarle a entender los intereses de la otra posibilidades (ver cuadro) la más útil sería el estilo cooperativo para la búsqueda de sinergias y alianzas estratégiparte y que se habla para que ambas alcancen un acuerdo satisfactorio. cas entre ambas partes. No hay que olvidar que los princiColaborador pales suministradores de las boticas siguen siendo las co● Descripción: muestra interés sincero en un acuerdo. Busca el equilibrio operativas mayoristas, constituidas por los propios farque respeta los intereses de ambas partes desde la comunicación. macéuticos, y la relación que se mantiene con ellas suele ● Cómo negociar: hay que apoyarse en su actividad colaboradora para alser de larga duración y confianza, lo cual no quita para canzar un acuerdo. Hay que dejarle hacer y mostrar su mismo perfil. que el farmacéutico haga valer sus intereses y sea exigenFuente: Elaboración propia en función de las fuentes consultadas. te velando por una mejora en los servicios y en la oferta de productos. sentimientos deben ir por separado). ● Empatía: es la capacidad para comprender los pensamientos y emociones del interlocutor. Es un elemento Evaluación de los proveedores esencial para acercar posturas en la negociación. ● En positivo: durante la negociación los distintos argu- El último paso en un proceso de negociación y que, al mismo tiempo, servirá para una mejor selección, es la evaluación de los proveedores. Esto se logrará mediante un análisis pormenorizado de cada uno de ellos, de tal modo que el farmacéutico o el responsable de las compras sea capaz de encontrar respuestas a preguntas coPara una buena gestión de las compras y del stock de su farmacia el mo: ¿el producto que se oferta reúne las cualidades que farmacéutico debería: anuncia?, ¿el proveedor colabora con la farmacia para ➜ Para conseguir un stock ideal comprar en cantidad sólo aquellos asegurar la mejora continua de la calidad? y ¿el cliente productos que se sepa que se van a vender y no se basarse para puede certificar al proveedor mediante evaluaciones de realizar los pedidos en las ofertas sino en la experiencia y en el hisdesempeño? tórico de ventas del año anterior y el anterior a éste, como mínimo. Otros indicadores que también pueden servir para eva➜ Procurar que los productos que se adquieran alcancen una rotaluar la capacidad de los proveedores serían: ción anual de entre seis y ocho, aunque esta rotación depende de ● Comportamiento histórico: evaluar la capacidad del las características de cada farmacia. proveedor en función de las incidencias detectadas. ➜ Aprender a negociar planificando las visitas y atendiendo a las ● Oferta económica: evaluar los precios que ofrece el posibilidades de las técnicas de comunicación. proveedor en comparación con otros proveedores de los ➜ Seleccionar y evaluar a los proveedores en función de sus amplimismos productos y sus facilidades de pago. tud de oferta y servicios. ● Prestación de servicios: evaluar la capacidad del pro➜ Agrupar compras por categorías. veedor en función de la puntualidad y rapidez de la en- ◗ Gestión exprés CORREO FARMACÉUTICO Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 Caso práctico Producto X Producto Y Cifra de Coste de Stock Compras Stock % margen final ventas venta inicial 15.000 10.000 4.500 10.500 5.000 33,33% 900 7.000 1.000 31% 10.000 6.900 De cara a valorar la eficacia de las bonificaciones que ofrecen una gran cantidad de producto a precios aparentemente atractivos, hay que tener en cuenta que el factor que va a determinar la rentabilidad en la gestión del stock será la rotación. A modo de ejemplo, si tenemos un producto X y otro Y (ver tabla) y si se tiene en cuenta que el margen durante un periodo de tiempo determinado se obtiene restando el coste de las ventas (stock inicial más compras menos el stock final) a la cifra de ventas, a priori el producto X generará un margen mayor. Sin embargo, en cuanto a la rentabilidad la cosa puede cambiar. Y es que si... Cifra de ventas * % Margen Rentabilidad= ----------------------------------------------Stock Cifra de ventas Y la Rotación= ---------------------------------------------Stock Entonces Rentabilidad= Rotación * % Margen Con este análisis se observaría que la rotación del producto X sería de tres y la del Y de 10. Por consiguiente, la rentabilidad del producto X sería sólo de 99,9 (3 * 33,33%), mientras que la del producto Y sería de 310 (10 * 31%). Según Sandra Martínez, abogada del Gabinete López Santiago, "el hecho de que el proveedor canalice el pedido del farmacéutico a través de las cuestionadas bonificaciones no siempre es indicativo de la obtención de una mayor rentabilidad para la farmacia, aunque aparentemente pudiera inducir a error, ante la pereza en el estudio de los márgenes". De este modo, y en opinión de esta experta, "aunque se obtenga un cien por cien de margen de beneficio con las bonificaciones, el resultado final dependerá de la rotación del producto, que puede ser nula". CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' trega, el número de servicios diarios que realiza y su flexibilidad ante los cambios o urgencias. También hay que evaluar la documentación adjunta presentada (albarán, facturas, etc.), así como su disposición para atender consultas y ofrecer otros servicios como formación, información sobre novedades, apoyo logístico y promocional, etc. ● Condiciones del producto: evaluar la capacidad del proveedor en función de las condiciones de embalaje, protección de los envíos, presentación, etc. Con todo esto, el farmacéutico podrá manejar una información de más calidad basada en datos objetivos para planificar sus compras y, sobre todo, para saber a qué entidad puede confiar sus suminisitros. ◗ Los grupos de compras Como punto final, hay que mencionar el relevante papel que están jugando en los últimos tiempos las agrupaciones de farmacias (sin perder éstas su independencia) en la gestión de las compras y los stocks. Y es que esta opción ha crecido mucho en los últimos años; de hecho, en algunos países como Francia o Alemania existen agrupaciones con más de mil oficinas y en España también se da el fenómeno aunque no en tan gran número. Estas agrupaciones pueden ser de distintos tipos. Desde las que sólo funcionan como central de compras hasta las que se comportan como una central de marketing o, incluso, servicios (ofreciendo una imagen corporativa común, acciones de comunicación conjuntas, sesiones de formación para los miembros, etc.). En cualquier caso, para los defensores de esta forma de gestión, las principales ventajas en relación con las compras y el stock serían, además de la reducción de costos y mejorar márgenes: ● Mayor información: la agrupación permite a sus miembros el intercambio de experiencias y datos en relación a distintos mercados (las condiciones pueden cambiar según las regiones, etc.). ● Mayor poder de negociación: el agruparse permite una 27 gestión común de las compras y, por tanto, un mayor volumen, con lo que se gana en capacidad y poder negociador ante proveedores tradicionalmente de mayor tamaño y recursos (ya sean mayoristas o laboratorios farmacéuticos). ● Formación: permite la organización de sesiones de formación continuada con objetivos comunes. ● Capacidad de liderazo: al ganar en fortaleza se consiguen ventajas competitivas y, por consiguiente, liderazgo en el sector. A pesar de esto, para que las agrupaciones lleguen a buen puerto y cumplan sus cometidos con la máxima eficacia también es necesario que cumplan con una serie de requisitos como: ● Comprometerse: entrar en una agrupación requiere compromiso, disciplina y dedicación a una filosofía establecida. ● Cambiar rutinas: la forma de trabajar cambia y hay que adaptarse a seguir algunas pautas comunes. ● Organizarse: hay que operar de forma muy organizada y delegando funciones. Fuentes consultadas Miguel Ángel González Vázquez, farmacéutico comunitario de Granada y gerente de Gestock&Pharma. ● Joan Cintero, director de la consultora Farma&Cia. ● Ernesto Fuster, farmacéutico y profesor de Marketing en la consultora Forintec. ● Sandra Martínez, abogada del Gabinete López-Santiago, especializado en asesoramiento de farmacias. ● Miguel Ángel Jiménez, farmacéutico comunitario de Granada. ● Direcciones de interés ● ● http://www.lopez-santiago.com/ http://www.ordenatas.es/web/farmacia.htm Bibliografía útil Gestión de la Farmacia Comunitaria. Protocolos de Atención Farmacéutica. Ferrán Laplana, Ferrán Dalet, 1998. ● Guía de la Calidad en la oficina de farmacia según la norma ISO 9001:2000, del Colegio de Farmacéuticos de Barcelona. ● Gestión de stocks. Pierre Zermati. Editorial Pirámide, 2004. ● Gestión de stocks en la logística de almacenes. Arturo Ferrín Gutiérrez. FC Editorial, 2005. ● CORREO FARMACÉUTICO CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK' 28 Semana del 10 al 16 de octubre de 2005 De primera mano LAS RECOMENDACIONES DE... Joan Cintero, director de la consultora Farma&Cia y experto en la gestión de compras y ‘stock’ “El ‘stock’ en la farmacia es un fracaso comercial” dia no debería sobrepasar los tres, porque afecta claramente a artículos de temporada. Al encarar una negociación con proveedores, ¿qué perfil habría que adoptar? ¿Es mejor tener un proveedor o varios? En todo producto se tienen que tener tres alternativas para que una tienda de especialidades como es la farmacia sea competitiva por surtido frente a la gran distribución. La primera alternativa es el producto líder de cada sector. Hay que tenerlo por si lo piden, pero no se tratabajará porque este producto probablemente destinará sus recursos a publicidad al público y no estará dispuesto a flexibilizarse en una negociación. La segunda alternativa es el producto que desea convertirse un líder, pero no dispone de grandes recursos para hacer publicidad al público y necesita desesperadamente el apoyo desde el punto de venta. Este proveedor estará muy predispuesto a ceder delante de una negociación. La tercera será un tercer proveedor que, aun disponiendo de un buen producto, no tiene posibilidad de convertirse en líder. Este proveedor estará dispuesto a casi todo. ¿Cree que compensa que los farmacéuticos sigan teniendo de todo en la farmacia? La farmacia-bazar es una idea obsoleta. También es una idea obsoleta el tener de todo por si acaso. Se necesitarían muchos miles de metros carísimos para disponer de una tienda con estas características con la seguridad de que se inundarían de stock ocioso en cuatro días. El secreto está en conocer bien al público que se tiene y concentrarse en una oferta que pueda encajar con su estilo de vida y necesidades y despues pasar a la acción con una estrategía más activa de venta. ¿Qué papel cree que pueden jugar las agrupación de farmacias para la gestión de las compras? Despues de múltiples experiencias, creo que el asociacionismo es la única manera de resistir competitivamente ante la creciente invasión de otros canales en el cuidado de la salud. Cualquier tipo de agrupación de compras, entre familiares, entre amigos, entre socios, etc. no tiene más que ventajas, pero para ello es necesario vencer la tentación de la vanidad del propietario y estar dispuesto a aceptar algún tipo de acuerdo de colectividad que probablemente individualmente no se aceptaría. Las cadenas se rompen porque en un momento determinado surgen los egos que destruyen la disciplina de la cadena. MAURICIO SKRYCKY La experiencia de Joan Cintero como asesor en la gestión de farmacias está fuera de toda duda. Además de dirigir la consultora especializada Farma&Cia, ha sido ponente en numerosas conferencias sobre gestión y responsable de cursos de perfil empresarial en los colegios de farmacéuticos de Barcelona y Baleares y en la Asociación Empresarial de Farmacéuticos de Zaragoza. ¿Qué papel le otorgaría a la gestión de compras y stock dentro de la oficina de farmacia. ¿Por qué? De importancia capital, puesto que una buena gestión de compras puede reducir los costes de compras y esto asegura el mantenimiento del beneficio en época de recorte de margen. La política de compras está directamente relacionada con la política de ventas porque se tiene que aprovisionar lo que despues se va a vender. Tener ambas estrategias desconectadas conduce inevitablemente a la acumulación de stock. El stock en la farmacia para mí es un fracaso de la gestión comercial al ignorar las tendencias y los hábitos del público que se atiende y aprovisionarse según las ofertas o en función de la presión comercial de los laboratorios y, por otro lado, no trasladar al público esta misma presión a base de recomendación y presión promocional. De cara a una buena gestión de las compras, ¿qué pasos básicos habría que seguir? Primero, saber lo que se necesita según lo que el público puede aceptar y hacer un plan de compras-ventas para no actuar por defecto según ofertas tentadoras. Segundo, asociarse de alguna manera a otras farmacias para conseguir aumentar el poder de negociación. Tercero, asignar un día de compras para citar a los proveedores elegidos en día y hora sin interrupciones para comprar con datos históricos en la mano. Cuarto, negociar programación de entregas y un rappel final de año según resultado. Y quinto, pedir colaboración a los proveedores para activar la venta: merchandising, muestras, escaparates, charlas, etc. ¿Conviene que se seleccione a una persona dedicada en exclusiva a este área de gestión? Mi modelo de gestión preferido es el product manager de la farmacia, en el que un mismo empleado es por entero responsable de un área importante del negocio: dermofarmacia, optica, ortopedia, etc. Este mismo empleado compra y es el encargado de la venta y de la contribución que se produce, con lo que se unifican las dos tareas en una persona que contribuye a sostener una ROTACIÓN. Joan Cintero considera que la rotación media de los productos en la farmacia no debería pasar de los tres meses. parte fundamental de la farmacia. ¿Cuáles son los principales indicadores para evaluar si una gestión de compras está siendo óptima? ¿Qué “herramientas” podría utilizar el farmacéutico? En una cuenta de contribución anual con base histórica, se puede medir el porcentaje del coste de la compra sobre la venta de un año sobre otro. Su comparación en partidas homogéneas tiene que indicar una evolución en porcentaje y su descenso indica claramente si se está comprando mejor, aunque para ser justos se tendría que valorar tambien el stock residual y que efectuara una especie de penalización si éstos se acumulan. ¿Existe una rotación ideal del stock? En alimentación, la rotación media del artículo no perecedero es de dos meses. En la farmacia, la rotación me- LA EXPERIENCIA DE... Miguel Ángel Jiménez, farmacéutico comunitario de Granada, cree que hay que formarse más en gestión Para el farmacéutico granadino Miguel Ángel Jiménez no hay dudas: el control exhaustivo del stock es fundamental para garantizar la rentabilidad de la farmacia, ya que permitirá una menor inversión sin que se resienta la calidad del servicio. ¿De qué modo se organiza en su farmacia la gestión de los aprovisionamientos? Hacemos dos tipos de pedidos, uno de reposición, donde al mayorista le pedimos lo que nos va haciendo falta día a día, y como las condiciones son estables todos tenemos clara la manera de hacerlo. Y otro de reaprovisionamiento, en el que las cantidades dependen del periodo de pago, tiempo que tardan en servirlo, ofertas, así como campañas que queramos realizar en nuestra farmacia. ¿Considera importante repartir con el resto del personal esta tarea o tiene algún responsable formado específicamente para ello? Es necesaria una formación en el tema, pero también hace falta un conocimiento de cómo funciona el producto en el mostrador ya que se promocionan y rotan los productos que convencen al vendedor. Lo ideal es que cada sección tenga un responsable que se ocupe de exponer el producto, promocionarlo, controlar su rotación y también compre el producto. Yo estoy empezando a implantar este sistema. ¿Con qué rotación de stock trabaja habitualmente? ¿La considera idónea? Cada familia tiene sus particularidades. Las especialidades las tengo con mejor coeficiente de rotación 5,9; las especialidades caras, con un 11,5; los dietoterápicos, con un 10; pero hay otras, como la dermofarmacia, con un 2, debido quizá a que trato de que haya un surtido y sacrificas la rentabilidad final debido a la influencia de esa baja rotación. Considero que está dentro de lo razonable en las primeras citadas, pero muy mal en dermofarmacia, herboristería, homeopatía… donde tengo que mejorar. ¿Qué indicadores estudia para planificar sus compras? Suelo tener en cuenta el histórico de ventas de los últimos 13 meses y la tendencia de los tres últimos, pero no sólo del producto sino de los similares de la familia a la que pertenece para ver su evolución. En artículos estacionales para mí, como los solares, veo el histórico de los meses iguales del año anterior y hay casos especiales de campañas que se publicitan en medios de comunicación o promociones en las que tienes que evaluar la capacidad de promoción que tengas en ese tipo de artículos. Al negociar, ¿cree conveniente seguir algún tipo de estrategia? ¿Cuál y por qué? Sin duda hay que seguir una, pero ésta depende de la estrategia con la que venga el vendedor y es una situación compleja que no tiene recetas mágicas y que requiere formación especializada. Hay una cuestión previa, y es dejar a un lado todas las presiones que tengamos por pena, sentimiento de inferioridad, de amistad con el vendedor y sólo comprar lo que sepamos que no nos va a costar un esfuerzo vender y en cantidades ajustadas a nuestras necesidades. Hay que huir de lotes monstruosos porque nos salga barato y de los lotes cerrados que al final te dejan una rémora y que al único que interesan es al laboratorio. ¿Cómo valora la aparición de grupos de farmacias? MIGUEL ÁNGEL MOLINA “Hay que huir de lotes monstruosos” EN EL ALMACÉN. Miguel Ángel Jiménez analiza exhaustivamente su histórico de ventas para planificar las compras en su farmacia. Imprescindibles en una farmacia mediana o pequeña para tener precios competitivos en parafarmacia y para tener una buena rotación sin que nos salga el producto caro. Pero, ojo, sólo para los productos que dejan beneficios cuando se compran en cantidades considerables. ¿Considera útil para la gestión del almacén el empleo de sistemas robotizados? Es un equilibrio coste/beneficio que hoy por hoy sólo es útil en farmacias que al no disponer de espacio ubican el robot en otro piso, o en caso de tener picos fuertes de afluencia de público. Con el tiempo creo que el precio se hará más razonable y que pasará a ser habitual en una farmacia de tipo medio.