cómo gestionar compras y `stock`

Cuadernos de gestión
semana del 10 al 16 de octubre de 2005
CÓMO
GESTIONAR
COMPRAS
Y ‘STOCK’
Información elaborada por: Naiara Brocal, Mª José R. Chamizo y Mario Vaillo
LO QUE DICE LA TEORÍA
En la botica ya no debe haber de todo un poco . . . (pág. 22)
El ‘stock’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 22)
Gestión de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 22)
Antes de comprar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 23)
Lo que hay que mejorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 23)
CÓMO APLICARLA A LA FARMACIA
El mejor almacén es el que ´se mueve´. . . . . . . . . . . (pág. 24)
Una lección de matemáticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 24)
El robot, un aliado más . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 24)
El ‘ABC’ del buen vendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 25)
MANOS A LA OBRA
JMG
Una buena compra pasa por saber negociar . . . . . . (pág. 26)
La selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26)
Cómo negociar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26)
Evaluación de los proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26)
SE ACABÓ EL TENER DE TODO. La gestión de las compras y el stock en la
Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27)
farmacia centran el contenido de un nuevo documento de la serie Cuadernos de Gestión,
que periódicamente ofrece CF. El lector tendrá su disposición un texto práctico que le
ayudará a conocer desde los conceptos más teóricos en la materia (tipos de stock, la Clasificación ABC, etc.) hasta los más útiles (selección y evaluación de proveedores, técnicas
de negociación...). Además, el documento se adentra en la aplicación de sistemas robotizados y en el papel de los grupos de compras para una mayor rentabilidad.
Las recomendaciones de... Joan Cintero, director de
Farma&Cia: “El ‘stock’ es un fracaso comercial” . . . . (pág. 28)
Los grupos de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27)
DE PRIMERA MANO
Por experiencia... Miguel Ángel Jiménez, farmacéutico
comunitario: “Hay que huir de lotes monstruosos”. . (pág. 28)
Nuestro compromiso: investigar para que Pablo y su nieto conserven su alegría
Su alegría es su salud, su calidad de vida. Ese es nuestro compromiso. Un compromiso que sólo es posible gracias a la
capacidad de investigación de una compañía líder como Pfizer. Innovando cada día, desarrollando nuevos fármacos en
diferentes áreas terapéuticas. En neurociencias, en el área cardiovascular, en antiinfecciosos, en reumatología, en urología,
en aparato respiratorio, en enfermedades del metabolismo, en salud de la mujer… Y ahora también en oncología,
endocrinología y oftalmología, donde hemos adquirido la experiencia necesaria para hacer frente a los nuevos retos del
futuro. Nuestro compromiso es con el bienestar, con el progreso. Con personas como Pablo y su nieto, para que nunca
pierdan su alegría por culpa de una enfermedad.
CORREO FARMACÉUTICO
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
22
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
Lo que dice la teoría
En la botica ya no debe haber de todo un poco
La gestión de la farmacia está llena de vocablos en inglés y al hablar de compras uno de los que más se repite
es stock. Pero, ¿qué significa exactamente esta palabra?
Reserva, existencia, acumulación para hacer frente a la
posible demanda... Éstas son sólo algunas de sus acepciones; sin embargo, según ciertos autores, también se
podría hacer referencia a él como el demonio del almacén, ya que, a veces, el farmacéutico lo atesora pensando que para hacer frente a posibles demandas debe tener un poco de todo o porque así conseguirá unas mejores condiciones de compra con el tiempo. Y nada más
lejos de la realidad.
Estas supuestas mejores condiciones y esa intención de
previsión en realidad enmascaran otros problemas como costos de inmovilización, espacio inactivo y riesgo
de no venta por falta de enfermedades o cualquier otro
factor epidemiológico no previsto, de forma que la promesa de un beneficio adicional por acumulación de
mercancía esconde un aspecto que el farmacéutico no
cuantifica. Y es que el riesgo de sobreacumulación de
un año para otro y la pérdida de surtido (una de las
grandes ventajas de la venta en farmacia) son peligros
que acechan siempre que se acumula en exceso.
Sin embargo, la buena noticia es que acabar con los elementos negativos, aprender a manejar el stock y conseguir una rotación óptima del producto para que éste sólo reporte beneficios es relativamente fácil. Para empezar sólo hay que aprender a gestionar las compras.
al agotamiento del stock e implicaría una alta tasa de
faltas y el deterioro de la imagen de la farmacia ante el
consumidor. Otro problema añadido es que hay que tener en cuenta los imprevistos: robos, inundaciones,
etc., que provocarán mayores pérdidas cuanto más
grande sea el stock, y como colofón a todo lo anterior es
importante recordar que, en general, las farmacias tienen graves problemas de espacio y la mercancía ocupa
una gran superficie, desplazando al público a un pequeño espacio de venta. Pese a todo, la posibilidad de
ofrecer varias alternativas para acomodarse a las necesidades específicas de una exigente clientela con un
surtido variado es una de las principales ventajas competitivas de la farmacia, como cualquier establecimiento de especialidades, frente a la gran distribución.
◗ Costes del ‘stock’
A la hora de calcular el coste del stock el farmacéutico
no puede limitarse a sumar el precio de los productos
que lo componen, sino que el valor final dependerá
también de otros factores como el coste de adquisición,
posesión y agotamiento del almacenamiento. Éstos son
costes fijos y se incurre en ellos cada vez que se efectúa
un pedido, tanto si éste es de una sola unidad como si
es de más.
Los gastos de adquisición incluirían los salarios del personal, incrementados con las cargas sociales; gastos de
funcionamiento (alquiler de oficinas, calefacción, internet, etc.), gastos de desplazamiento, gastos de recepción y comprobación de los artículos comprados, gastos de informática ligados a la gestión de pedidos y al
tratamiento de las entradas de pedidos, y gastos de ofimática, entre otros. Los de posesión del stock serían los
derivados, como su propio nombre indica, de la tenencia. Así, en esta categoría se pueden encontrar las cargas financieras o intereses de los préstamos emitidos
para financiar las compras, los gastos de almacenaje y
de la maquinaria, los costes de transporte entre almacenes, los costes de desuso, los de los sistemas informáticos y los de contabilidad, resultando que estos costes
de posesión se cifran entre un quince y un veinte por
ciento anual del valor del stock medio.
Por último, los gastos de agotamiento del stock son
aquéllos generados porque al agotarse las unidades almacenadas en un momento dado no se puede satisfacer la demanda, por lo que se generan demandas perdidas o demandas diferidas.
◗ El ‘stock’
Gestionar bien el stock de la farmacia es algo fundamental para evitar pérdidas, de ahí que una de las funciones principales que deben aprender los farmacéuticos sea el control del stock o, lo que es lo mismo, asegurar que una cantidad adecuada de producto se encuentra en la farmacia o está pedida.
Una vez que se ha conseguido que el control del stock
sea eficaz se llegará a la situación de stock ideal, aquél
que permite cubrir las necesidades de los clientes con
la mínima inversión, de modo que se habrá recorrido
una buena parte de la tarea, “gestionar la farmacia”, y el
farmacéutico se irá alejando de la acumulación inútil.
Para ello, basta seguir unas mínimas reglas. Comprar en
gran cantidad sólo aquellos productos que se tenga la
seguridad de que se van a vender; comprar la cantidad
en función del tiempo en que se espera que se vaya a
vender (con lo que se conseguirá la autofinanciación o,
lo que es lo mismo, venderlo antes de pagarlo, y se disminuirán los costes de posesión inherentes al pedido);
negociar las condiciones de compra con el vendedor;
agrupar las compras para intentar disminuir el stock
medio y optimizar los costes, y no comprar con excesiva prudencia.
Puede que esta cualidad, la prudencia, en su justa medida sea algo positivo en ciertas ocasiones, sin embargo, al tratarse de compras esta actitud puede conducir
al farmacéutico a la rotura del stock, con el conllevado
perjuicio económico y de prestigio. Hay que intentar
que en el almacén no haya ningún stock para vender en
¿Sabía que...
➜ el stock puede ser circulante (aquel pedido o preformulado en
la programación de compras), ciego (producto en almacén) o vivo
(el representado por todos los productos expuestos)?
➜ los criterios de evaluación del proveedor son: calidad y control,
cumplimiento de los plazos, métodos o maquinaria, capacidad de
producción y situación financiera?
➜ el principio clásico de almacenamiento responde al sistema FIFO (First in first out en sus siglas en inglés), que significa primero
en entrar, primero en salir?
➜ algunas de las cualidades del buen negociador son ser un pensador claro y rápido, expresarse bien y fácilmente, poseer habilidad para analizar, ser impersonal y negociar en función de los objetivos y de una estrategia, ser paciente, considerar objetivamente
las ideas de los demás y saber ponerse en el lugar del otro?
un plazo superior a 60 días. Pese a todo, es igual de malo el farmacéutico prudente que el alegre, ya que este último se refiere a aquél que se crea y se cree sus ilusiones
de ventas venideras no sustentadas en datos objetivos
resultando stocks inmovilizados y/o obsoletos e incrementos de la tasa de caducidad.
◗ Utilidad del ‘stock’
Pese a lo que pueda parecer, contar con stock no es
siempre malo; también tiene aspectos positivos. El primero, que la acumulación sirve para hacer frente a la
escasez. Tener cierta cantidad de producto almacenado
supone poder asegurar un consumo regular aunque el
abastecimiento o la producción no cumpla los plazos
esperados. Otra de las ventajas hace referencia al precio, ya que las compras a gran escala suelen ir acompañadas de una reducción del precio unitario. Sin embargo, en este punto hay que tener en cuenta que si el flujo
es continuo no tiene sentido hacer acopio de un gran
volumen por producto salvo para evitar la incertidumbre en el consumo. Se podría decir que el stock es un
sistema para regular las entregas y los consumos, por lo
que debe tender a optimizar una máxima calidad del
servicio de farmacia minimizando las faltas y con la mínima inversión monetaria para no sufragar pérdidas
netas por gastos innecesarios.
Aun así, y como no es oro todo lo que reluce, almacenar
stock también tiene efectos negativos, como la existencia de productos que se quedan inmovilizados secuestrando parte de la tesorería de la farmacia y distorsionando el balance de cuentas. Además, si la farmacia se
encontrase en esta situación se podría dar un posible
exceso de rotación de los productos, lo que conduciría
◗ Gestión de compras
Gestionar las compras es una función básica a la hora de
gestionar la farmacia, ya que supone tramitar la adquisición no sólo de los medicamentos, sino también de los
materiales, los componentes, los equipos, las instalaciones, los productos subcontratados, los servicios y un largo etcétera, con el fin de disponer de lo solicitado en el
momento necesario y con el mínimo coste posible.
Con una buena gestión de compras y de stocks se reduciría el número de pedidos y el trabajo de realización,
repaso y colocación de las mercancías, además de tener
que hacer frente a menos carencias. Por esta razón, esta
práctica, a simple vista, puede parecer que conlleva un
incremento del stock, sin embargo, nada más lejos de la
realidad, ya que el stock disponible sería mayoritariamente del proveedor, que también saldría beneficiado
al realizar menos servicios a las farmacias con mayor
resultado de ventas.
En este sector, donde el precio de venta final del producto es similar en todas las boticas, uno de los más
importantes beneficios radica en la optimización de las
compras. Y para que éstas sean eficaces hay que realizar
una política técnica, no dejarse llevar sólo por el precio
más bajo. Saber comprar constituye una parte fundamental de la gestión de la oficina de farmacia, ya que es
uno de los pilares básicos de la cuenta de explotación.
Para llevar a cabo una política de compras correcta y
efectiva se deben dominar, primero, los criterios de selección de proveedores, perfeccionando la negociación
y planteando comportamientos que favorezcan la cooperación entre proveedor y farmacia. Sin embargo, elegir al proveedor ideal no depende sólo del farmacéuti-
CORREO FARMACÉUTICO
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
co, sino que hay que tener en cuenta la disponibilidad
geográfica de los suministradores, el poder de negociación que tenga la farmacia con sus clientes (por ejemplo, en el cambio de un medicamento por otro o el retraso de la entrega del mismo hasta el próximo pedido),
la existencia de competidores en la zona y el saber hacer del que realice la dispensación. Otros factores que
hay que tener en cuenta para elegir a los proveedores
mayoritario y secundario (o secundarios) son sus precios, el número y la calidad de los servicios y la amplitud de su gama de productos.
◗ Antes de comprar
Una vez aprendida la teoría, y antes de lanzarse a comprar y negociar con los proveedores (ver página 22), es
fundamental tener en cuenta que la compra hay que
planificarla. Diseñar objetivos concretos y asignar un
presupuesto en función del histórico de ventas, las previsiones y los objetivos y acciones promocionales se
convierten en elementos que no se pueden olvidar.
Otras recomendaciones básicas son tomar la iniciativa
antes que el vendedor y establecer el día y el horario para negociar las compras, citando uno tras otro a los vendedores.
Una vez que el farmacéutico se encuentre frente al vendedor se realizará una negociación en función del producto que ofrezca, escuchando sus ofertas y registrándolas por escrito. Posteriormente, y nunca delante del
vendedor, se decidirá qué y cuánto comprar y se le comunicará por teléfono, correo electrónico o vía fax.
Las opciones de compra entre las que puede elegir el
farmacéutico son: directa, cuando se realiza directamente a la industria farmacéutica, o indirecta, cuando
la relación se mantiene con la distribución, el almacén
o la cooperativa. Y para elegir a quién efectuar la compra un consejo es tener en cuenta que el proveedor de
la farmacia debe ser un colaborador más del titular, de
modo que lo mejor es comprar a quien ayude a conse-
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
23
aquello con lo que se va a trabajar, eliminando las ofertas tentadoras de alto stock que sólo sirven para ir en
contra del inventario.
Todo bajo control
Cómo desarrollar una gestión del stock.
Gestión de compras
◗ Lo que hay que mejorar
Productos de dispensación
(con receta)
Productos OTC
(sin receta)
Demanda
Oferta
Margen bajo / rotación alta
Margen alto / rotación baja
Compra directa
Compra indirecta
‘Stock’
Fuente: Gestión de la farmacia comunitaria y protocolos de atención farmacéutica.
guir los objetivos que se han marcado en la farmacia,
ignorando a aquéllos que no persigan dichos objetivos.
El momento de la compra es algo imprevisible, ya que,
entre otros factores, depende de la habilidad del comprador y de lo claros que se tengan los objetivos; sin
embargo, si se siguen unas sencillas normas y se reflexiona fríamente antes de hacer el pedido es más fácil
que el stock final sea el ideal y que el farmacéutico no
acumule productos innecesarios. Para ello, antes de
comprar hay que:
● Hacer que los vendedores muestren todas sus bazas.
● Aprender a decir que no para luego poder rectificar.
● Saber que el tiempo juega a favor del comprador.
● Separar al vendedor de la mercancía.
● No comprar nunca escuchando las ilusiones, sino hacerlo en base a los beneficios.
● Comprar productos con rotación establecida o sólo
Pese a todas estas indicaciones, aún hay elementos que
los farmacéuticos deben mejorar en su gestión de stocks
y compras.
En primer lugar, hay que tener siempre presentes los
costes generados por la compra, el almacenamiento y la
gestión, los cuales se pueden dividir en la preparación
de los pedidos, la tenencia del stock o la importancia de
formarse en gestión. Además, es encesario aprender a
cooperar con el distribuidor, lo que proporcionará una
mejora del servicio y las condiciones. Una mejor gestión significa menor número necesario de pedidos, mayor concentración de los mismos, menor número de
faltas y, en definitiva, racionalizar los pedidos para conseguir un mayor beneficio.
Tampoco hay que olvidarse de disponer de herramientas de gestión necesarias para la realización de las compras y el control de existencias. Este último punto se refiere a la posesión de equipos informáticos, programas
de gestión y robotización del almacén (ver pág. 24).
Además, es conveniente que alguien realice la tarea de
gestión de pedidos y control de stocks, y es mucho más
conveniente que quien la lleve a cabo conozca la metodología para su optimización. Por otra parte, lo ideal es
que esa persona sea siempre la misma y en el caso de
que haya sólo una persona que se encargue de esta tarea
sería recomendable que un compañero estuviera al tanto de las funciones para que si por cualquier motivo el
habitual faltase se pudiera hacer cargo de la situación.
Por último, la situación ideal respondería a que los responsables de compras hubieran sido previamente formados en las técnicas de negociación y gestión activa de
stocks (GAS) para que hagan uso de sus propios conocimientos y de la experiencia del resto de su equipo.
CORREO FARMACÉUTICO
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
24
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
Cómo aplicarla a la farmacia
El mejor almacén es el que ‘se mueve’
¿Qué es lo que hace que una farmacia sea más rentable
que otra? Existen dos factores fundamentales: el beneficio
que se obtiene con cada venta y el número de ventas que
se realizan. En la gestión de compras, los expertos recomiendan centrarse en el segundo aspecto, en los artículos
con más salida, y recuerdan que almacenar productos
que se mueven poco conlleva gastos adicionales que no
compensan su compra, por muy especial que sea la oferta
que nos haga el proveedor correspondiente y muy alto el
margen de beneficio que lleven consigo los productos.
El comportamiento de los ‘stocks’
Flujos de ‘stock’
La primera gráfica recoge los periodos de carga y descarga del canal de
acuerdo a la rotación del stock establecida por la farmacia. El programa
de gestión informático de la farmacia
podría cursar automáticamente el
pedido de reposición cuando la cantidad mínima de producto sirviera
para cubrir el tiempo de suministro.
◗ La clave del éxito: la rotación
La rentabilidad de una farmacia no está sólo vinculada al
margen (diferencia entre el precio de venta al público del
producto y su precio de coste) y a la bonificación, sino
también a la rotación del stock. Se entiende por coeficiente de rotación (CR) el número de veces que se han vendido las existencias medias (stock medio) de un determinado producto en un determinado periodo de tiempo. Un
stock óptimo es el que rota, según algunos expertos, entre
seis y ocho veces al año, lo cual significa que se debe vender entre 45 y 60 días. Otros comentan que es un valor
que no se puede universalizar y que depende de las circunstancias de cada farmacia. La realidad es que el CR de
las oficinas de farmacia se suele situar en tres.
A menudo la preocupación por el margen provoca que el
farmacéutico se olvide de la rotación y de la acciones que
debe desarrollar para favorecerla:
● Cambio: canjear los productos a los que se haya detectado una baja rotación por otros de más salida.
● Consejo: aconsejar estos artículos almacenados con
criterio sanitario.
● Exhibición: para dar a estos productos una salida rápida conviene realizar una buena política de exhibición.
La rotación del stock es uno de los elementos que más directamente influyen en la rentabilidad del capital invertido. Puede ocurrir que para el farmacéutico sea más rentable un producto con escaso margen y elevada rotación
que otro con un margen superior pero que se vende menos (por ejemplo, los productos ópticos). Existe además
una serie de indicadores que son útiles para predecir la
rotación del stock como son: los periodos de maduración
económicos y financieros, los que miden la rentabilidad
de las compras, la inversión necesaria en ventas y el tiempo necesario para obtener beneficios a partir de una inversión inicial.
◗ Una lección de matemáticas
En la búsqueda de la estabilidad económica de una farmacia no basta con calcular la cifra de beneficio (ventas gastos variables + incremento de stock) ni el beneficio total (beneficio + variaciones de stock). Primero, hay que tener en cuenta que el stock debe valorarse tanto a precio
de venta al público (PVP) como a precio de coste (PC). El
stock a PVP debe guardar una relación equilibrada con la
cifra total de ventas de la farmacia, y dicho equilibrio viene determinado por la rotación. El control de los siguientes parámetros es clave
para lograr y mantener la rentabilidad:
● Coeficiente rotación (CR): existen
varias fórmulas para
calcularlo, una de las
DEBE SABER...
más utilizadas es la
➜ que el margen debe subordinarse
que dice que se oba la rotación.
tiene al dividir la ci➜ que algunos expertos recomienfra de ventas totales
dan que el coeficiente de rotación
de la farmacia a PVP
se sitúe entre seis y ocho.
entre el stock medio
➜ que en la farmacia el 5 por ciento
a PVP. Con una cifra
de los artículos puede acaparar el
de ventas totales de
60 por ciento de las ventas.
400.000 euros, y un
stock de 50.000, el CR
➜ que el stock vivo, el que se enque se obtiene es de
cuentra al alcance del público, tieocho.
ne una salida mucho mayor.
● Stock medio a
➜ que el ahorro de las precampañas
PVP: es la división de
a menudo no compensa los gastos
las ventas totales de
de almacenamiento.
la farmacia entre el
Praxis habitual
Las gráficas recogen tres posibles situaciones habituales en relación con
la gestión del stock. La primera hace
referencia al stock de seguridad para
no quedar desabastecidos mientras
se recibe el pedido de reposición. La
segunda es un ejemplo del riesgo de
quedarse con un stock excesivo si
hay incertidumbre en el servicio o
un exceso de precaución frente a la rotura.
Finalmente, en el caso
contrario, se refleja el
riesgo de quedarse sin
mercancía en caso de
que haya problemas
con la provisión de los
productos o una mala
planificación.
Fuente: Farma&Cia.
coeficiente de rotación.
El stock valorado a PVP es una herramienta que permite
estimar la disponibilidad de dinero, puesto que facilita el
cálculo de la rotación. Si se multiplica el dato actual del
stock a PVP por la media del coeficiente de rotación (CR),
se obtiene una estimación anual de las ventas que se pueden conseguir. Por otra parte, considerando que el CR óptimo se sitúa entre seis y ocho, si una farmacia cuenta con
un stock valorado en 50.000 euros a PVP, las ventas anuales se deberán situar entre 300.000 y 400.000 euros.
● Coste real de ventas: para calcular este indicador, es
preciso conocer el valor del stock a PC. El coste real de las
ventas se calcula sumando la cifra del stock inicial a PC
con la cifra de compras y restando el stock final a PC. Así,
en el caso de que el stock inicial a PC fuera de 50.000 euros y la cifra de compras ascendiera en 2004 a 150.000 y el
stock final a PC fuera de 40.000, el coste real de las ventas
El robot, un aliado más
Tras la generalización de los programas informáticos para el control y gestión de los aprovisionamientos en las farmacias, el próximo paso es la robotización. Si bien
todavía en España son pocas las
boticas que cuentan con este tipo
de máquinas (se calcula que en
toda Europa hay unas 1.500 farmacias robotizadas y algo más de
medio centenar en España) las
previsiones apuntan a una mayor
presencia de robot en los próximos años a medida que se vayan
abaratando los precios (que pueden oscilar entre los 60.000 y 240.000 euros). Según Ernesto Fuster,
farmacéutico y profesor de marketing de la consultora Forintec, “los
robot ayudan a mejorar el control de las operaciones realizadas con
las mercaderías y a mantener un stock fiable, además de agilizar la dispensación e, incluso, la recepción y colocación de los pedidos, pero
tiene como inconveniente su precio y que necesita un espacio inexistente en muchas farmacias actuales. Sin embargo, en mi opinión, se
generalizarán en los próximos años a medida que se abaraten y se disminuyan las exigencias de espacio”.
se situaría en 160.000 euros.
● Margen medio bruto de explotación: es la diferencia
entre la cifra de ventas totales y el coste de las ventas. Por
ejemplo, si la cifra de ventas es de 400.000 euros, y el coste
de las ventas asciende a 160.000 euros, el margen bruto
de explotación sería de a 240.000 euros.
◗ Bonificaciones y precampañas
Es difícil resistirse a las palabras, promoción, oferta, rebaja, bonificación... Los profesionales de las ventas lo saben,
y si en enero es fácil que uno vuelva a casa con bolsas llenas de artículos inútiles, el farmacéutico puede acabar
con un almacén repleto de productos de difícil salida, por
previsión, por una obsesión por acaparar un amplio surtido, o porque se deja convencer por esa promoción especial que no puede dejar escapar. Las bonificaciones, que
hasta ayer eran práctica habitual, prometen ser erradicadas con la nueva legislación. Aunque puedan ser beneficiosas para la farmacia, ya que ayudan a mejorar sus márgenes, los expertos recomiendan que no supongan el criterio que decida la elección del distribuidor. Con frecuencia, los descuentos provocan un exceso en el stock de la
oficina y ralentizan su rotación. Para saber si una bonificación puede interesar, se deben conocer estos datos:
● Margen del producto: con bonificación y sin bonificación, para saber de antemano hasta qué punto merece la
pena aprovecharse de la oferta en este aspecto.
● Coeficiente de rotación: por muy buena que sea la bonificación, la compra puede ser perjudicial si luego estos
productos no se venden.
● Determinar el plazo de pago de la factura: una buena
rotación de productos proporciona el dinero suficiente
para pagar la factura cuando ésta llega.
Para valorar en su justa medida la eficacia de las bonificaciones hay que recordar que la farmacia como establecimiento sanitario de origen privado (aunque de interés
público) exige en su gestión de compras una orientación
ascendente, que derive del cliente al proveedor y no al
contrario, como ocurre frecuentemente.
En la misma línea de las bonificaciones se encuentran las
precampañas, que nacen como una forma de desviar los
excedentes de mercancía a la distribución con una oferta
económica ventajosa. Algunos especialistas en gestión de
compras advierten de que el coste de stock es perfecta-
CORREO FARMACÉUTICO
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
mente conocido y calculado por los fabricantes y no así
por el farmacéutico. La aparente ventaja de la oferta económica no cubre los gastos de las mercancías almacenadas ni el riesgo de quedarse con el stock si la temporada
no es buena, además de que se pierde capacidad de maniobra al estar comprometido de antemano.
◗ El ‘ABC’ del buen vendedor
Un nivel alto de existencia
en el almacén y un stock
de seguridad excesivo disparan los costes de almacenaje y provocan que:
● Se encuentren paralizados artículos de escasa
demanda: su conversión
en dinero líquido se hace
difícil.
● Disminuya el rendimiento económico: la
falta de liquidez dificulta
afrontar los pagos a corto
plazo. Además de las razones ya expuestas en la página 22, se corre el riesgo
de que los productos almacenados se desvaloricen por la aparición de
otros similares pero con
características mejoradas,
o simplemente caduquen.
En este sentido trabaja el
sistema FIFO (siglas en ingles de first in, first out
que significa primero en
entrar, primero en salir)
presente en algunos robot
que facilitan la tarea de
administrar bien la rebotica (ver pagina 24).
Conviene saber que según
su presencia en el punto
de venta el farmacéutico
tiene más posibilidades
de deshacerse de los productos almacenados.
Tipos de stock:
● Circulante: son los pedidos preformulados en la
programación de compras. Es mercancía con la
que hay que contar a efectos de espacio y gasto.
● Ciego: lo constituyen
los productos en el almacén, que no se encuentran
a la vista de los clientes.
● Vivo: son los productos en la estantería, al alcance del público, que
constituyen en sí una publicidad de sí mismos. Los
fabricantes intentan dotar
a sus artículos de envases
atractivos para incentivar
su venta, efecto que se
pierde en el caso anterior
y se aprovecha en éste.
Tanto en la colocación de
artículos como, sobre todo, en la gestión de las
compras son de ayuda:
● Clasificación ABC :
este análisis hace referencia al fenómeno según el
cual un pequeño porcentaje de los artículos de un
establecimiento acaparan
el grueso de las compras
(ver cuadro adjunto). Los
artículos del grupo A son
de carácter estratégico para la farmacia, su rotación
es alta y su rentabilidad
máxima. Los artículos B
tienen una rotación y rentabilidad medias y una
importancia secundaria
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
respecto a los A. Se recomienda no perder el tiempo en
los artículos de la categoría C, que en la farmacia pueden
suponer el 70 por ciento del stock y sólo el 5 de las ventas.
● Media móvil: se define como la media aritmética de
los últimos datos de demanda en el histórico de ventas.
Es una técnica de previsión que concede la misma importancia a las observaciones antiguas que a las recientes.
Puede resultar una buena estimación de la demanda media futura cuandos nos encontramos en una situación estacionaria, sin tendencia ni estacionalidades.
25
Para cada producto, un tipo de gestión
Según la clasificación ‘ABC’, un porcentaje pequeño de artículos de la
oficina de farmacia acapara el mayor índice de ventas.
Productos
‘Stock’
Ventas
C.R.*
Rendimiento
A
B
C
5-10%
25-35%
50-70%
60-65%
30%
5-10%
7-8
6-7
1-3
250%
200%
50-150%
* Coeficiente de rotación. Fuente: Miguel Ángel González.
CORREO FARMACÉUTICO
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
26
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
Manos a la obra
Una buena compra pasa por saber negociar
Si bien la gestión del stock y de las compras contempla
numerosos aspectos, como se ha descrito en páginas
anteriores (significado y tipos de stock, rotación, etc.),
uno de los más prácticos e importantes es el que tiene
que ver con la negociación. Y es que para que el aprovisionamiento de la oficina de farmacia se dé en condiciones óptimas en cuanto a la calidad del servicio y la rentabilidad la relación que se establezca con los proveedores es esencial y elemento sine qua non para una buena
gestión. En este contexto y para lograr tal objetivo es imprescindible hacer una buena selección de los proveedores, conocer técnicas de comunicación para plantear
una negociación favorable o al menos beneficiosa para
ambas partes, y, por último, evaluar la calidad del servicio que ofrece cada proveedor de cara a futuras conversaciones.
◗ La selección
Al plantear una compra o aprovisionamiento es evidente que hay que conocer bien los requerimientos de la
farmacia en función de su orientación y mercado, pero,
además, es importante saber a quién se puede encargar
dicha tarea. Para ello, se deben buscar proveedores que
cumplan, entre otros, los siguientes requisitos:
● Plazos: el proveedor debe ser cumplidor en tiempo y
forma con los plazos de entrega necesarios para garantizar la calidad del aprovisionamiento.
● Precios: el proveedor debe ofrecer un precio competitivo y ha de tener capacidad para mejorar las condiciones del mismo.
● Innovación: la capacidad de innovar (en servicios,
tecnología, condiciones de pago, etc.) es una característica que siempre debe ser valorada.
● Calidad: debe cumplir con unas garantías de calidad
en la oferta de productos y servicios.
● Solvencia: el proveedor debe ser solvente y aportar seguridad en su relación con la farmacia.
● Flexibilidad: un buen proveedor tiene que tener la capacidad de ser flexible en las negociaciones.
Una vez analizados estos puntos, se tendrá una visión
más clara de las posibilidades reales de entablar con éxito la posterior negociación.
◗ Cómo negociar
De cara a una buena negociación con el proveedor o proveedores (la mayoría de las farmacias de volumen medio
tiene un proveedor principal para el 90 por ciento de las
compras y otro secundario para cubrir las faltas) es inevitable hablar de planificación. Antes de iniciar cualquier
proceso negociador, el farmacéutico debe analizar una
serie de aspectos, tanto de su parte como de la parte contraria. Así, debe planificar la gama de productos que quiere adquirir por categorías (no es rentable ni razonable tener de todo), con unos objetivos concretos y con un presupuesto asignado previamente para no encarecer la operación en función del análisis del histórico de ventas y su
capacidad promocional; debe preguntarse cuáles son sus
intereses en la negociación, si tiene toda la información
necesaria para encarar el proceso, si existen prioridades y
qué alternativas tendría en el supuesto de que la negociación no diera los frutos apetecidos.
Del mismo modo, es importante que el farmacéutico sepa tomar la iniciativa designando una fecha determinada
para recibir a los visitadores, siempre por separado, ya
que cada negociación es diferente. Además, hay que asegurarse de que el entorno en el que se llevarán a cabo las
negociaciones es cómodo y tranquilo para evitar interrupciones y aprovechar el tiempo. Igualmente, conviene
tener siempre a mano el histórico de ventas.
Además, el farmacéutico debe plantearse cuáles pueden
ser los objetivos del proveedor, sus prioridades, la percepción que tiene de la farmacia y, sobre todo, cuáles son
puntos fuertes y débiles. Alcanzado este punto será el
momento de que el farmacéutico desarrolle una serie de
habilidades que permitan cerrar una operación beneficiosa. Entre ellas:
● Cordialidad: hay que tener gesto afable y mirada
atenta para que el visitador se sienta cómodo. Debe
conjugarse un trato familiar y respetuoso al mismo
tiempo, pero sin personalizar la negociación (razón y
Los instrumentos
mentos utilizados deben ponerse siempre en positivo.
Igualmente, se hará un límiEntre los distintos instrumentos
Cómo debe ser la gestión de los distintos productos
te de propuestas congruenpara mejorar en la gestión de
tes y que dejen un margen
Productos
compras y del stock existen una
de concesiones que puedan
C
A
B
serie de ratios que deben tenertener valor para la otra parDeterminación
de
pedidos
Rigurosa
Normal
Aproximada
se en cuenta, así como la denote.
Información de la gestión
Detallada Normal Simplificada
minada clasificación ABC.
● Reactividad: es un conControl
de
las
existencias
Estricto
Normal
Simple
Esta clasificación hace referencia
cepto que hace referencia al
Inventario físico
Trimestral Semestral
Anual
al fenómeno que consiste en
tiempo de reacción tras una
que unos pocos productos se
intervención. De cara a una
ventas); los B serían los de rentabilidad media (entre
corresponden con la mayor parte de las ventas. Así,
negociación eficaz, es imstock
y
un
30
por
ciento
un
25
y
un
30
por
ciento
del
se dividen los artículos en tres grupos (A, B y C) en
portante que el farmacéutide las ventas), y, por último, los C serían los de
función de su capacidad estratégica y rentabilidad.
co desarrolle una baja reacstock
menor
rentabilidad
(más
del
60
por
ciento
del
Los artículos englobados en la categoría A serían
tividad o, lo que es lo misy un 10 por ciento de las ventas). Así pues, se gestioaquéllos de mayor rentabilidad (entre un 5 y un 10
mo, que deje al visitador exnaría
cada
grupo
de
forma
diferente
(ver
tabla).
por ciento del stock y más del 60 por ciento de las
poner con tiempo y claridad
● Importancia del control de stock:
su ideas sin interrupciones.
Beneficios = Ventas - Gastos fijos - Gastos variables + Incremento de stock
● Asertividad: sería la capa● Coste de rotación (C.R.):
cidad del farmacéutico para
C.R. = unidades vendidas / stock medio en unidades.
transmitir al visitador sus
Cantidad de venta = CR * stock medio.
distintas opiniones e ideas
Días necesarios para vender el stock medio = 360 / CR.
de manera eficaz sin que se
● Cálculo de stocks:
produzca un deterioro en la
Pedido de reposición: Ventas al día * día de suministro = Nº de unidades.
relación. En este sentido,
Stock máximo de seguridad: Máximo ventas al día * máximo retraso de días = Nº unidades.
cualquier tipo de crítica deCoste stock de oportunidad:
be ser constructiva.
Ahorro por cantidad > que Coste inmovilizado (Coste financiero: Capital * Tiempo + Espacio ocupado).
● Bidireccionalidad: debe
Coste rotura de stock: Margen venta > Margen pérdida venta.
entenderse como el proceso
● Rentabilidad:
para averiguar los conoci% de Rentabilidad = (Beneficio / Inversión) * 100.
mientos, expectativas, miedos, etc. del visitador respecto al problema que plantea permitiéndole que realice preguntas, que pida aclaraciones...
Los estilos de negociación
Además de intentar cumplir con estas características, hay
Acomodaticio
errores muy comunes que hay que evitar, especialmente
● Descripción: sólo una de las partes satisface sus intereses, renunciando
en las fases introductoria y resolutiva de la negociación:
la otra a algunos de sus objetivos. Manifiesta una actitud cooperativa po● Fase introductoria: hay que evitar un recibimiento imco impositiva. Es un estilo negociador débil.
personal del visitador. El saludo inicial favorece la rela● Cómo negociar: hay que aprovechar que va a ceder a muchas de las exición y evita actitudes agresivas. Igualmente, es muy imgencias, pero no hay que abusar.
portante no presuponer el motivo de una visita.
No negociador
● Fase resolutiva: en ocasiones se cae en el error de no
● Descripción: Una de las partes huye de la negociación activa, por lo que
expresar con claridad los objetivos de la negociación y
resulta difícil negociar. Es un perfil pasivo, poco cooperativo y asertivo.
por ello se dedica demasiado tiempo a visitadores que no
● Cómo negociar: hay que recordarle que no negociar es una actitud que
aportan valor a la farmacia.
pone en peligro la consecución de los objetivos de cada parte.
Al margen de todo esto, es igualmente importante tener
Competitivo
muy claro el estilo de negociación que conviene poner en
● Descripción: es el negociador clásico. Quiere imponerse y es poco coopráctica, siempre en función de los intereses propios y de
las características del interlocutor. Así, entre las distintas
perativo; puede competir para defender sus derechos o para ganar.
● Cómo negociar: hay que ayudarle a entender los intereses de la otra
posibilidades (ver cuadro) la más útil sería el estilo cooperativo para la búsqueda de sinergias y alianzas estratégiparte y que se habla para que ambas alcancen un acuerdo satisfactorio.
cas entre ambas partes. No hay que olvidar que los princiColaborador
pales suministradores de las boticas siguen siendo las co● Descripción: muestra interés sincero en un acuerdo. Busca el equilibrio
operativas mayoristas, constituidas por los propios farque respeta los intereses de ambas partes desde la comunicación.
macéuticos, y la relación que se mantiene con ellas suele
● Cómo negociar: hay que apoyarse en su actividad colaboradora para alser de larga duración y confianza, lo cual no quita para
canzar un acuerdo. Hay que dejarle hacer y mostrar su mismo perfil.
que el farmacéutico haga valer sus intereses y sea exigenFuente: Elaboración propia en función de las fuentes consultadas.
te velando por una mejora en los servicios y en la oferta
de productos.
sentimientos deben ir por separado).
● Empatía: es la capacidad para comprender los pensamientos y emociones del interlocutor. Es un elemento
Evaluación de los proveedores
esencial para acercar posturas en la negociación.
● En positivo: durante la negociación los distintos argu- El último paso en un proceso de negociación y que, al
mismo tiempo, servirá para una mejor selección, es la
evaluación de los proveedores. Esto se logrará mediante
un análisis pormenorizado de cada uno de ellos, de tal
modo que el farmacéutico o el responsable de las compras sea capaz de encontrar respuestas a preguntas coPara una buena gestión de las compras y del stock de su farmacia el
mo: ¿el producto que se oferta reúne las cualidades que
farmacéutico debería:
anuncia?, ¿el proveedor colabora con la farmacia para
➜ Para conseguir un stock ideal comprar en cantidad sólo aquellos
asegurar la mejora continua de la calidad? y ¿el cliente
productos que se sepa que se van a vender y no se basarse para
puede certificar al proveedor mediante evaluaciones de
realizar los pedidos en las ofertas sino en la experiencia y en el hisdesempeño?
tórico de ventas del año anterior y el anterior a éste, como mínimo.
Otros indicadores que también pueden servir para eva➜ Procurar que los productos que se adquieran alcancen una rotaluar la capacidad de los proveedores serían:
ción anual de entre seis y ocho, aunque esta rotación depende de
● Comportamiento histórico: evaluar la capacidad del
las características de cada farmacia.
proveedor
en función de las incidencias detectadas.
➜ Aprender a negociar planificando las visitas y atendiendo a las
● Oferta económica: evaluar los precios que ofrece el
posibilidades de las técnicas de comunicación.
proveedor en comparación con otros proveedores de los
➜ Seleccionar y evaluar a los proveedores en función de sus amplimismos productos y sus facilidades de pago.
tud de oferta y servicios.
● Prestación de servicios: evaluar la capacidad del pro➜ Agrupar compras por categorías.
veedor en función de la puntualidad y rapidez de la en-
◗
Gestión exprés
CORREO FARMACÉUTICO
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
Caso práctico
Producto X
Producto Y
Cifra de Coste de Stock Compras Stock % margen
final
ventas venta inicial
15.000 10.000 4.500 10.500 5.000 33,33%
900
7.000 1.000 31%
10.000 6.900
De cara a valorar la eficacia de las bonificaciones que ofrecen una gran
cantidad de producto a precios aparentemente atractivos, hay que
tener en cuenta que el factor que va a determinar la rentabilidad en la
gestión del stock será la rotación. A modo de ejemplo, si tenemos un
producto X y otro Y (ver tabla) y si se tiene en cuenta que el margen
durante un periodo de tiempo determinado se obtiene restando el
coste de las ventas (stock inicial más compras menos el stock final) a
la cifra de ventas, a priori el producto X generará un margen mayor.
Sin embargo, en cuanto a la rentabilidad la cosa puede cambiar.
Y es que si...
Cifra de ventas * % Margen
Rentabilidad= ----------------------------------------------Stock
Cifra de ventas
Y la Rotación= ---------------------------------------------Stock
Entonces Rentabilidad= Rotación * % Margen
Con este análisis se observaría que la rotación del producto X sería de
tres y la del Y de 10. Por consiguiente, la rentabilidad del producto X
sería sólo de 99,9 (3 * 33,33%), mientras que la del producto Y sería
de 310 (10 * 31%). Según Sandra Martínez, abogada del Gabinete
López Santiago, "el hecho de que el proveedor canalice el pedido del
farmacéutico a través de las cuestionadas bonificaciones no siempre es
indicativo de la obtención de una mayor rentabilidad para la farmacia,
aunque aparentemente pudiera inducir a error, ante la pereza en el
estudio de los márgenes". De este modo, y en opinión de esta experta, "aunque se obtenga un cien por cien de margen de beneficio con
las bonificaciones, el resultado final dependerá de la rotación del producto, que puede ser nula".
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
trega, el número de servicios diarios que realiza y su flexibilidad ante los cambios o urgencias. También hay que
evaluar la documentación adjunta presentada (albarán,
facturas, etc.), así como su disposición para atender
consultas y ofrecer otros servicios como formación, información sobre novedades, apoyo logístico y promocional, etc.
● Condiciones del producto: evaluar la capacidad del
proveedor en función de las condiciones de embalaje,
protección de los envíos, presentación, etc.
Con todo esto, el farmacéutico podrá manejar una información de más calidad basada en datos objetivos para
planificar sus compras y, sobre todo, para saber a qué
entidad puede confiar sus suminisitros.
◗ Los grupos de compras
Como punto final, hay que mencionar el relevante papel
que están jugando en los últimos tiempos las agrupaciones de farmacias (sin perder éstas su independencia) en
la gestión de las compras y los stocks. Y es que esta opción
ha crecido mucho en los últimos años; de hecho, en algunos países como Francia o Alemania existen agrupaciones con más de mil oficinas y en España también se da el
fenómeno aunque no en tan gran número.
Estas agrupaciones pueden ser de distintos tipos. Desde
las que sólo funcionan como central de compras hasta las
que se comportan como una central de marketing o, incluso, servicios (ofreciendo una imagen corporativa común, acciones de comunicación conjuntas, sesiones de
formación para los miembros, etc.). En cualquier caso,
para los defensores de esta forma de gestión, las principales ventajas en relación con las compras y el stock serían,
además de la reducción de costos y mejorar márgenes:
● Mayor información: la agrupación permite a sus
miembros el intercambio de experiencias y datos en relación a distintos mercados (las condiciones pueden cambiar según las regiones, etc.).
● Mayor poder de negociación: el agruparse permite una
27
gestión común de las compras y, por tanto, un mayor volumen, con lo que se gana en capacidad y poder negociador ante proveedores tradicionalmente de mayor tamaño
y recursos (ya sean mayoristas o laboratorios farmacéuticos).
● Formación: permite la organización de sesiones de formación continuada con objetivos comunes.
● Capacidad de liderazo: al ganar en fortaleza se consiguen ventajas competitivas y, por consiguiente, liderazgo
en el sector.
A pesar de esto, para que las agrupaciones lleguen a buen
puerto y cumplan sus cometidos con la máxima eficacia
también es necesario que cumplan con una serie de requisitos como:
● Comprometerse: entrar en una agrupación requiere
compromiso, disciplina y dedicación a una filosofía establecida.
● Cambiar rutinas: la forma de trabajar cambia y hay que
adaptarse a seguir algunas pautas comunes.
● Organizarse: hay que operar de forma muy organizada
y delegando funciones.
Fuentes consultadas
Miguel Ángel González Vázquez, farmacéutico comunitario de Granada y gerente de
Gestock&Pharma.
● Joan Cintero, director de la consultora Farma&Cia.
● Ernesto Fuster, farmacéutico y profesor de Marketing en la consultora Forintec.
● Sandra Martínez, abogada del Gabinete López-Santiago, especializado en asesoramiento de
farmacias.
● Miguel Ángel Jiménez, farmacéutico comunitario de Granada.
●
Direcciones de interés
●
●
http://www.lopez-santiago.com/
http://www.ordenatas.es/web/farmacia.htm
Bibliografía útil
Gestión de la Farmacia Comunitaria. Protocolos de Atención Farmacéutica. Ferrán Laplana,
Ferrán Dalet, 1998.
● Guía de la Calidad en la oficina de farmacia según la norma ISO 9001:2000, del Colegio de
Farmacéuticos de Barcelona.
● Gestión de stocks. Pierre Zermati. Editorial Pirámide, 2004.
● Gestión de stocks en la logística de almacenes. Arturo Ferrín Gutiérrez. FC Editorial, 2005.
●
CORREO FARMACÉUTICO
CÓMO GESTIONAR COMPRAS Y 'STOCK'
28
Semana del 10 al 16 de octubre de 2005
De primera mano
LAS RECOMENDACIONES DE... Joan Cintero, director de la consultora Farma&Cia y experto en la gestión de compras y ‘stock’
“El ‘stock’ en la farmacia es un fracaso comercial”
dia no debería sobrepasar los tres, porque afecta claramente a artículos de temporada.
Al encarar una negociación con proveedores, ¿qué perfil habría que adoptar? ¿Es mejor tener un proveedor o
varios?
En todo producto se tienen que tener tres alternativas
para que una tienda de especialidades como es la farmacia sea competitiva por surtido frente a la gran distribución. La primera alternativa es el producto líder de
cada sector. Hay que tenerlo por si lo piden, pero no se
tratabajará porque este producto probablemente destinará sus recursos a publicidad al público y no estará dispuesto a flexibilizarse en una negociación. La segunda
alternativa es el producto que desea convertirse un líder,
pero no dispone de grandes recursos para hacer publicidad al público y necesita desesperadamente el apoyo
desde el punto de venta. Este proveedor estará muy predispuesto a ceder delante de una negociación. La tercera
será un tercer proveedor que, aun disponiendo de un
buen producto, no tiene posibilidad de convertirse en líder. Este proveedor estará dispuesto a casi todo.
¿Cree que compensa que los farmacéuticos sigan teniendo de todo en la farmacia?
La farmacia-bazar es una idea obsoleta. También es una
idea obsoleta el tener de todo por si acaso. Se necesitarían muchos miles de metros carísimos para disponer
de una tienda con estas características con la seguridad
de que se inundarían de stock ocioso en cuatro días. El
secreto está en conocer bien al público que se tiene y
concentrarse en una oferta que pueda encajar con su estilo de vida y necesidades y despues pasar a la acción
con una estrategía más activa de venta.
¿Qué papel cree que pueden jugar las agrupación de
farmacias para la gestión de las compras?
Despues de múltiples experiencias, creo que el asociacionismo es la única manera de resistir competitivamente ante la creciente invasión de otros canales en el
cuidado de la salud. Cualquier tipo de agrupación de
compras, entre familiares, entre amigos, entre socios,
etc. no tiene más que ventajas, pero para ello es necesario vencer la tentación de la vanidad del propietario y
estar dispuesto a aceptar algún tipo de acuerdo de colectividad que probablemente individualmente no se
aceptaría. Las cadenas se rompen porque en un momento determinado surgen los egos que destruyen la
disciplina de la cadena.
MAURICIO SKRYCKY
La experiencia de Joan Cintero como asesor en la gestión de farmacias está fuera de toda duda. Además de
dirigir la consultora especializada Farma&Cia, ha sido
ponente en numerosas conferencias sobre gestión y responsable de cursos de perfil empresarial en los colegios
de farmacéuticos de Barcelona y Baleares y en la Asociación Empresarial de Farmacéuticos de Zaragoza.
¿Qué papel le otorgaría a la gestión de compras y stock
dentro de la oficina de farmacia. ¿Por qué?
De importancia capital, puesto que una buena gestión
de compras puede reducir los costes de compras y esto
asegura el mantenimiento del beneficio en época de recorte de margen. La política de compras está directamente relacionada con la política de ventas porque se
tiene que aprovisionar lo que despues se va a vender. Tener ambas estrategias desconectadas conduce inevitablemente a la acumulación de stock. El stock en la farmacia para mí es un fracaso de la gestión comercial al
ignorar las tendencias y los hábitos del público que se
atiende y aprovisionarse según las ofertas o en función
de la presión comercial de los laboratorios y, por otro lado, no trasladar al público esta misma presión a base de
recomendación y presión promocional.
De cara a una buena gestión de las compras, ¿qué pasos
básicos habría que seguir?
Primero, saber lo que se necesita según lo que el público
puede aceptar y hacer un plan de compras-ventas para
no actuar por defecto según ofertas tentadoras. Segundo, asociarse de alguna manera a otras farmacias para
conseguir aumentar el poder de negociación. Tercero,
asignar un día de compras para citar a los proveedores
elegidos en día y hora sin interrupciones para comprar
con datos históricos en la mano. Cuarto, negociar programación de entregas y un rappel final de año según resultado. Y quinto, pedir colaboración a los proveedores
para activar la venta: merchandising, muestras, escaparates, charlas, etc.
¿Conviene que se seleccione a una persona dedicada en
exclusiva a este área de gestión?
Mi modelo de gestión preferido es el product manager
de la farmacia, en el que un mismo empleado es por entero responsable de un área importante del negocio:
dermofarmacia, optica, ortopedia, etc. Este mismo empleado compra y es el encargado de la venta y de la contribución que se produce, con lo que se unifican las dos
tareas en una persona que contribuye a sostener una
ROTACIÓN. Joan Cintero considera que la rotación media de los
productos en la farmacia no debería pasar de los tres meses.
parte fundamental de la farmacia.
¿Cuáles son los principales indicadores para evaluar si
una gestión de compras está siendo óptima? ¿Qué “herramientas” podría utilizar el farmacéutico?
En una cuenta de contribución anual con base histórica,
se puede medir el porcentaje del coste de la compra sobre la venta de un año sobre otro. Su comparación en
partidas homogéneas tiene que indicar una evolución
en porcentaje y su descenso indica claramente si se está
comprando mejor, aunque para ser justos se tendría que
valorar tambien el stock residual y que efectuara una especie de penalización si éstos se acumulan.
¿Existe una rotación ideal del stock?
En alimentación, la rotación media del artículo no perecedero es de dos meses. En la farmacia, la rotación me-
LA EXPERIENCIA DE... Miguel Ángel Jiménez, farmacéutico comunitario de Granada, cree que hay que formarse más en gestión
Para el farmacéutico granadino Miguel Ángel Jiménez no
hay dudas: el control exhaustivo del stock es fundamental
para garantizar la rentabilidad de la farmacia, ya que permitirá una menor inversión sin que se resienta la calidad
del servicio.
¿De qué modo se organiza en su farmacia la gestión de
los aprovisionamientos?
Hacemos dos tipos de pedidos, uno de reposición, donde
al mayorista le pedimos lo que nos va haciendo falta día a
día, y como las condiciones son estables todos tenemos
clara la manera de hacerlo. Y otro de reaprovisionamiento, en el que las cantidades dependen del periodo de pago, tiempo que tardan en servirlo, ofertas, así como campañas que queramos realizar en nuestra farmacia.
¿Considera importante repartir con el resto del personal
esta tarea o tiene algún responsable formado específicamente para ello?
Es necesaria una formación en el tema, pero también hace falta un conocimiento de cómo funciona el producto
en el mostrador ya que se promocionan y rotan los productos que convencen al vendedor. Lo ideal es que cada
sección tenga un responsable que se ocupe de exponer el
producto, promocionarlo, controlar su rotación y también compre el producto. Yo estoy empezando a implantar este sistema.
¿Con qué rotación de stock trabaja habitualmente? ¿La
considera idónea?
Cada familia tiene sus particularidades. Las especialidades las tengo con mejor coeficiente de rotación 5,9; las especialidades caras, con un 11,5; los dietoterápicos, con un
10; pero hay otras, como la dermofarmacia, con un 2, debido quizá a que trato de que haya un surtido y sacrificas
la rentabilidad final debido a la influencia de esa baja rotación. Considero que está dentro de lo razonable en las
primeras citadas, pero muy mal en dermofarmacia, herboristería, homeopatía… donde tengo que mejorar.
¿Qué indicadores estudia para planificar sus compras?
Suelo tener en cuenta el histórico de ventas de los últimos
13 meses y la tendencia de los tres últimos, pero no sólo
del producto sino de los similares de la familia a la que
pertenece para ver su evolución. En artículos estacionales
para mí, como los solares, veo el histórico de los meses
iguales del año anterior y hay casos especiales de campañas que se publicitan en medios de comunicación o promociones en las que tienes que evaluar la capacidad de
promoción que tengas en ese tipo de artículos.
Al negociar, ¿cree conveniente seguir algún tipo de estrategia? ¿Cuál y por qué?
Sin duda hay que seguir una, pero ésta depende de la estrategia con la que venga el vendedor y es una situación
compleja que no tiene recetas mágicas y que requiere formación especializada. Hay una cuestión previa, y es dejar
a un lado todas las presiones que tengamos por pena,
sentimiento de inferioridad, de amistad con el vendedor
y sólo comprar lo que sepamos que no nos va a costar un
esfuerzo vender y en cantidades ajustadas a nuestras necesidades. Hay que huir de lotes monstruosos porque nos
salga barato y de los lotes cerrados que al final te dejan
una rémora y que al único que interesan es al laboratorio.
¿Cómo valora la aparición de grupos de farmacias?
MIGUEL ÁNGEL MOLINA
“Hay que huir de lotes monstruosos”
EN EL ALMACÉN. Miguel Ángel Jiménez analiza exhaustivamente
su histórico de ventas para planificar las compras en su farmacia.
Imprescindibles en una farmacia mediana o pequeña para tener precios competitivos en parafarmacia y para tener una buena rotación sin que nos salga el producto caro. Pero, ojo, sólo para los productos que dejan beneficios
cuando se compran en cantidades considerables.
¿Considera útil para la gestión del almacén el empleo de
sistemas robotizados?
Es un equilibrio coste/beneficio que hoy por hoy sólo es
útil en farmacias que al no disponer de espacio ubican el
robot en otro piso, o en caso de tener picos fuertes de
afluencia de público. Con el tiempo creo que el precio se
hará más razonable y que pasará a ser habitual en una
farmacia de tipo medio.