universidad de carabobo facultad de ciencias de la educación

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
VISIÓN Y ACCION DEL DOCENTE DE LA I Y II ETAPA
DE EDUCACIÓN BÁSICA SOBRE EL DESEMPEÑO
DEL ROL GERENCIAL EN EL AULA
AUTORA:
EVELYN RANGEL
VALENCIA, MARZO 2008
RESUMEN
La
reforma educativa y diseño curricular para la Educación Básica, exigen un
docente conocedor de los enfoques de la gerencia moderna aplicados a la educación.
Por ello, el docente al gerenciar el aula, hace uso de procedimientos sistematizados y
de acciones que propician la interacción constructiva entre el alumno, las estrategias,
los contenidos y las competencias institucionales perseguidas por el plantel educativo.
Desde esta perspectiva, la presente investigación tuvo como propósito fundamental
describir la visión y la acción del docente de la I y II etapa de Educación Básica,
sobre su rol gerencial en el aula. Para lo cual, se basó en las teorías sobre Gerencia,
Liderazgo, Motivación, Valores dirigidos a la gerencia y aspectos básicos de la
misma en el aula. De acuerdo con los objetivos formulados, el paradigma de
investigación que dio apoyo al estudio fue el cuantitativo, el estudio se apoyó en una
investigación no experimental de diseño transeccional descriptivo, bajo un enfoque
mixto de metodologías. La muestra la conformaron los docentes de la U. E. Colegio
“Joseph Lancaster”. En cuanto a la recolección de la información se emplearon la
observación directa, la encuesta y la entrevista como técnicas, con sus respectivos
instrumentos. Se organizó la información considerando las etapas de trascripción y
categorización, a fin de elaborar las áreas, utilizando además la triangulación.
Planteándose como reflexión final que el docente de la I y II Etapa de Educación
Básica de la Unidad Educativa “Joseph Lancaster”, internaliza su rol como gerente lo
que le permite no solo actuar, sino sentirse como un verdadero gerente de aula.
Palabras claves: visión – acción - experiencia significativa – desempeño docente gerencia de aula
INTRODUCCION
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son las responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. Esta afirmación indica, por qué es necesaria
la gerencia, sin embargo, no indica cuándo ella es solicitada, y el requerimiento
sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que éste tenga para lograr las metas de la organización, en tal sentido, es la capacidad
que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
misma. Cabe decir, que ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también
implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades
que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
Por otra parte, el gerente para lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas,
sin olvidar qué es lo que se quiere lograr y hacia dónde va. En este sentido, el éxito
que puede tener el docente de aula al alcanzar sus objetivos y satisfacer las
necesidades de los alumnos en el proceso de aprendizaje, depende, en gran medida,
de su desempeño gerencial.
Es por ello, que la presente investigación tuvo como propósito describir la visión y la
acción del docente de la I y II etapa de Educación Básica, sobre su rol gerencial en el
aula; los resultados de este estudio se presentan en este informe, el cual está
estructurado en cuatro capítulos, tal como se especifica a continuación:
El Capítulo I, esta referido a la situación problematizada acerca del rol gerencial, los
objetivos planteados y la justificación de la misma. En tanto que, en el Capítulo II se
delinean los antecedentes y las bases teóricas desde el punto de vista de la gerencia
educativa, las cuales sustentan la investigación. Por su parte, el Capítulo III presenta
la metodología empleada, con el uso de las técnicas propias de la investigación
descriptiva desde el paradigma cuantitativo.
Seguidamente, en el Capítulo IV se presenta el análisis de los resultados a través de la
descripción e interpretaciones de todos los elementos relevantes en la investigación.
Finalmente, se exponen las consideraciones finales y recomendaciones de la presente
investigación, complementándola con la bibliografía y los anexos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
A medida que avanza el siglo XXI, son innumerables las exigencias que demanda la
sociedad venezolana dentro de un mundo globalizado, donde la administración de
cualquier organización educativa moderna, está orientada a crear una cultura de
trabajo de alto desempeño, con énfasis en el manejo de equipo, la reingeniería de
los procesos de trabajo y la adhesión al concepto de organización sin límites.
Por otra parte, los cambios profundos que se han dado en el mundo contemporáneo,
en el curso de unas pocas décadas, influyen en todas las esferas de la vida, y la
escuela como organización social no escapa a tales influencias. En este sentido, desde
hace varios años en Venezuela se han levantado voces con propuestas para mejorar la
praxis educativa, permitiéndole a la escuela conjuntamente con los autores y actores
del proceso retomar su rol protagónico en la sociedad.
A partir de ello, se evidencia la preocupación de los entes rectorales de la educación
venezolana por el desempeño del gerente educativo, debido a la necesidad de
incorporar a un docente que sea agente de cambio, practicante reflexivo, investigador,
intelectual y transformador, con el fin de alcanzar las políticas educativas propuestas
por el Estado.
Tanto la reforma educativa planteada por el Ministerio de Educación, así como el
diseño curricular de Educación Básica para la I y II Etapa, exigen un docente
conocedor de los enfoques de la gerencia moderna aplicados a la educación, esto
conlleva a brindar asesoramiento sistemático al educador, de tal manera que el mismo
ejerza una labor de calidad en el aula, lo que a su vez se transformaría en un docente
satisfecho y motivado para alcanzar el logro en lo social de la escuela de hoy y por
ende, alumnos y alumnas con la formación integral que se aspira.
Al respecto, Cangan (1995), expresa que el papel del educador debe basarse en
herramientas de investigación y mejores estrategias metodológicas para resolver el
dominio de la práctica pedagógica haciendo uso de sus conocimientos, actitudes y
habilidades. Por tal razón, es indudable que el docente cuando gerencia en el aula,
hace uso de procedimientos sistematizados y de acciones que propicien la interacción
constructiva entre el alumno, las estrategias, los contenidos y las competencias
institucionales perseguidas por el plantel educativo.
Desde esta perspectiva, se destaca al docente, quien es la clave de la transformación
pedagógica, promoviendo la reflexión sobre su desempeño y el intercambio de
experiencias entre colegas para que la aplicación de las distintas teorías y técnicas,
permitan el logro de objetivos propuestos. Por tanto, para que una organización
educativa alcance sus metas, la gerencia es un aspecto importante, pues a través de
ella, se ejercen funciones administrativas.
En el ámbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros ámbitos,
de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la
correspondiente precisión del significado. Como todo en la sociedad, también el
término gerencia tiene una evolución constante; por lo que su incorporación ha sido
gradual y de una profundidad relativa. Partiendo de ello, se puede definir la gerencia
educativa como el proceso mediante el cual se establecen acciones de planificación,
organización, dirección y control de recursos variados con el objeto de lograr un fin o
meta determinada en una institución educativa. Al respecto, Pérez (1999) señala:
El docente es un gerente de aula, cuya actividad consiste en planificar, organizar,
controlar y dirigir los recursos humanos, materiales o tecnológicos de forma eficaz y
eficiente, de manera tal que sus alumnos logren obtener un conocimiento
significativo, ...aquellos que son necesarios para seguir aprendiendo cada vez de un
modo más autónomo y personal, y supone sobretodo y ante todo, crear un ambiente
de aprendizaje que estimule el deseo de aprender, la creatividad, el trabajo y la
convivencia. (p.120).
En las instituciones educativas, el arte de gerenciar en el aula radica en que el docente
combine, de manera eficiente, las estrategias gerenciales con las prácticas
pedagógicas, de tal forma que permitan facilitar el cumplimiento de los objetivos
trazados en el proceso de forma conjunta entre el docente y el alumno.
En este orden de ideas vale señalar, que el conocimiento y el dominio de las
funciones gerenciales y principios administrativos, constituyen la base sobre la cual
debe estar sustentado el desempeño del gerente de aula, a fin de lograr la
administración acertada de los recursos humanos, materiales y financieros que
intervienen en la institución, de manera tal que se logre conducir acciones
pedagógicas hacia la productividad y competitividad, y así asumir las exigencias de la
apertura a la globalización, planteada en la sociedad actual.
Cabe destacar, que la formación de los docentes sobre aspectos relacionados con la
gerencia educativa proporciona muchos beneficios, por lo que debe tomarse en cuenta
como una inversión, de manera tal, que el docente esté orientado a garantizar el
bienestar de los grupos de trabajo, y al desarrollo de la sociedad en general. Así como
también le permite tener una actitud positiva hacia los cambios para lograr los
objetivos de la institución.
En este sentido, el Modelo Normativo de Educación (1998) destaca “para que
el proceso educativo se desarrolle acertadamente requiere del cumplimiento de
las siguientes funciones básicas, universalmente aceptadas en el campo de la
administración educativa: la planificación, la organización, la dirección y el control”
(p. 77).
Ahora bien, el Ministerio de Educación en la Reforma Educativa (1998), define al
docente como facilitador y mediador de conocimientos, el cual debe poseer una
formación integral, con capacidad de toma de decisiones y autorresponsabilidad. Se
reconoce con los valores ético-morales universales con actitud crítica, autorreflexivo,
participativo y defensor de los valores culturales y del acervo histórico de la
comunidad a que pertenece, además de propiciar la participación democrática y ser
capaz de integrarse a su contexto, acompañando los procesos históricos. De aquí se
deriva el papel que juegan los docentes como gerentes educativos, ya que su modelaje
orienta, enrumba y contribuye a la imagen que se crea de sí y en consecuencia de la
institución.
Bajo esta premisa se orienta la gerencia de la U. E. Colegio “Joseph Lancaster”,
ubicado en San Diego estado Carabobo, donde se lleva a cabo una
gerencia
educativa abierta y con toma de decisiones consensuadas entre los miembros
que componen el equipo técnico pedagógico, el cual está conformado por la dirección
y los coordinadores. Todo en función de una mirada objetiva que realmente beneficie
tanto a la institución como al desempeño profesional de cada uno de sus miembros.
Vale señalar, que la institución ofrece a éstos la oportunidad de crecer no solo en el
ámbito profesional sino también en el plano personal, favoreciendo y practicando una
comunicación asertiva, trabajo en equipo y solidaridad con el otro; de manera que los
mismos sientan la necesidad de prepararse y formarse en su trayectoria profesional,
así como también, vean la conexión del mejoramiento con el placer del saber,
considerándolo una oportunidad que le brinde y despierte motivación, entusiasmo, e
idoneidad para él y el resto de los miembros.
A lo antes expuesto, se destaca lo expresado por Manes (1999), quien considera que
no bastan las buenas intenciones en cuanto a la acción gerencial del docente, es
necesario dirigir, conducir y gerenciar, términos que definen funciones de destino
institucional; ya que el gerenciamiento educativo y el liderazgo son la clave del éxito
en la transformación. Por ello, se hace necesario que el docente irradie todo el control
que tiene en sus manos frente a las distintas situaciones que pudieran presentárseles
en el día a día de la jornada escolar, actuando de manera independiente pero con
concordancia con la dirección, tomando decisiones, asumiendo una postura gerencial
en su praxis pedagógica.
A través de la experiencia recolectada en los años de funcionamiento de la
institución, se ha observado que los docentes de la I y II etapa de educación básica de
la institución estudiada, actúan con las funciones gerenciales dentro del aula,
ejerciendo funciones importantes y coherentes con su rol de gerente, tales como:
planificación, control, dirección y organización.
Ahora bien, no solo es necesario actuar como un gerente siguiendo líneas que
identifican la acción gerencial de una institución u organización determinada, que en
su mayoría actúan como autómatas, es inminente el identificarse con tales líneas
haciendo suya esa acción y desempeñarse en forma segura y confiada de ser un
gerente de aula de calidad. Por ello, es necesario que el docente asuma una actitud
abierta y receptiva, la cual debe ser de compromiso, actualización y participación,
para dinamizar y hacer más incentivador los procesos de enseñanza con el fin de
generar aprendizajes activos y pertinentes.
Vale decir, que toda organización educativa depende de la administración de un buen
gerente, el cual coordine las actividades escolares y extraescolares que competen a su
ámbito directo; es por ello que la gerencia implica una suma de esfuerzos del equipo
humano para obtener un fin con la mayor eficiencia. Por consiguiente, la gerencia en
el aula es el resultado de la integración y coordinación adecuada de los recursos
humanos, financieros y materiales de una organización educativa, con la finalidad de
alcanzar los objetivos establecidos.
Es así, como la gerencia de aula, en toda organización educativa, constituye un factor
de primordial importancia por cuanto los actos técnico–docentes–administrativos que
se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de la
organización. En este sentido, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son
actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el docente debe asumir la
acción gerencial en todas las actividades del proceso educativo, a fin de
prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso. Se
puede decir que el docente en el cumplimiento de sus funciones, debe conocer y
dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación, Organización, Dirección y
Control.
Ahora bien, de la situación descrita se interpreta que gerenciar no es tarea fácil, pues
tal función representa un gran compromiso desde la perspectiva personal, técnico y
profesional, lo cual orienta a conocer si el desempeño gerencial del docente obedece a
un sentir de sí mismo como gerente de aula, o simplemente es el cumplimiento de
directrices organizacionales.
Tal disyuntiva conlleva a investigar la visión y la acción del docente de la I y II etapa
de Educación Básica de la U. E. Colegio “Joseph Lancaster”, quien ha demostrado
ejercer una actividad gerencial, más sin embargo, se desconoce tanto su concepción
sobre la gerencia y la proyección de su hacer profesional, como el perfil de
competencias y estilo gerencial proyectados en su praxis pedagógica; para lo cual, se
plantean las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la visión del docente de la I y II etapa
de Educación Básica, sobre su rol gerencial en el aula? ¿Cómo actúa el docente de la
I y II etapa de Educación Básica en el desempeño de su rol como gerente? ¿Qué
conocimientos poseen los docentes sobre gerencia educativa? ¿Cómo es el
desempeño gerencial de los docentes de la I y II etapa de Educación Básica, en su
praxis educativa? ¿Cuál es el perfil gerencial, desde lo personal, profesional y técnico
que posee el docente de la I y II etapa de Educación Básica de esta institución?
¿Cómo son los estilos gerenciales que identifican a los docentes de esta institución?
Con la finalidad de dar respuestas a las interrogantes mencionadas, se plantearon los
siguientes objetivos:
Objetivos de la Investigación
Objetivo general
Describir la visión y la acción del docente de la I y II etapa de Educación Básica,
sobre su rol gerencial en el aula.
Objetivos específicos
Determinar los conocimientos que poseen los docentes de la I y II etapa de Educación
Básica, de la U. E. Colegio “Joseph Lancaster” sobre gerencia educativa en el aula.
Reconocer el desempeño gerencial de los docentes de la I y II etapa de Educación
Básica, en su praxis educativa.
Identificar el perfil gerencial, en lo personal, profesional y técnico, del docente de la I
y II etapa de Educación Básica.
Determinar los estilos gerenciales que identifican al docente de la I y II etapa de
Educación Básica, en su acción pedagógica.
Relevancia y trascendencia del estudio
Cada día aumenta la tendencia de ver a la educación como un proceso que enmarca al
hombre fundamentalmente dentro de ella, asumiéndolo como persona, sus
sentimientos, emociones, ideas, pensamientos y ente proactivo e innovador;
eminentemente una educación orientada hacia la búsqueda del desarrollo del hombre,
afirmación que se encuentra expresada en la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999), al referirse a la finalidad de la educación.
En este sentido, la educación básica requiere de un docente que reconozca la
presencia del estudiante, sus potencialidades y al mismo tiempo haga sentir su
presencia humana. Para acercarse a estos ideales, se hace necesario que exista un
cambio de actitud en el docente, que observe una toma de conciencia, que ejerza los
roles gerenciales con efectividad, apuntando al logro efectivo de los objetivos del
proceso educativo y mejorando así su desempeño profesional.
Por tal razón, es fundamental que este importante actor del proceso educativo,
conozca la trascendencia de su rol gerencial en el aula, pues requiere desempeñarse
como líder, comunicador, motivador y organizador, así como también, capaz de
tomar decisiones acertadas a fin de lograr ejecuciones más efectivas y eficientes,
actualizado en los procesos que involucran las funciones gerenciales para la
efectividad de su desempeño en el aula.
Es por ello, que se consideró de relevancia la investigación realizada, pues su
propósito fundamental fue conocer la visión y la acción del docente de la I y II etapa
de Educación Básica, sobre su rol gerencial, la cual tuvo como escenario la U. E.
Colegio “Joseph Lancaster”. Su selección se debió a que en ella se cumple la gerencia
educativa desde la dirección hasta los miembros no docentes, permitiéndose la
oportunidad de demostrar cuan gerente se puede ser en el desempeño de su labor,
llámese equipo directivo, docente, administrativo o de mantenimiento.
Por otra parte, la presente investigación se justifica porque enfatiza el carácter
actualizado del estudio, como lo es la gerencia en el aula; así como permite inferir
elementos para su evaluación futura en cualquiera de las instituciones educativas del
país. A través de sus resultados, se legitima la razón de ser de la gerencia educativa,
dándole al docente la oportunidad de reflexión y análisis en cuanto a su praxis, de
modo que por sí mismo vaya aprendiendo de su hacer con la superación de las
situaciones problemáticas que se le presente.
Se aspira que con los resultados de esta investigación, se diseñen cursos y talleres
capaces de ayudar a promover cambios actitudinales en el docente, dirigidos a la
acción y ayuda en cuanto a la formación y transformación de los gerentes educativos
de aula, aspecto éste que se reflejaría positivamente en las funciones y desempeño del
educador, evitando consecuencias desfavorables para la calidad de la enseñanza del
alumno y del sistema educativo.
Igualmente, el estudio sirve como fuente informativa para la realización de otros
trabajos o investigaciones que guarden relación con el mismo, tanto en la Facultad de
Ciencias de la Educación de la Universidad de Carabobo, como en otras instituciones
formadoras de docentes. Así mismo, se propuso aclarar ciertas situaciones de carácter
gerencial, de tal manera que el docente, como gerente educativo, rompa viejos
paradigmas y asuma las nuevas tendencias de la gerencia moderna reflejándolas en su
desempeño en el aula.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Una vez planteada la situación problemática, determinados los objetivos de la
investigación y expuesta la justificación del presente estudio, acerca del
desempeño gerencial del docente de aula, se apertura una nueva sesión con la
finalidad de revisar investigaciones y teorías que lo fundamenten, otorgándole
así un piso sólido al marco teórico referencial en el cual se sustentó la
investigación.
Estudios previos
Toda investigación requiere de una revisión constante de una serie de trabajos
precedentes referidos al tema, ello con el fin de relacionarlos con el estudio a
efectuar. Respondiendo a ello, se seleccionaron los trabajos mas afines al mismo, los
cuales aportaron conocimientos e informaciones de suma importancia para su
desarrollo.
Entre estos antecedentes se destaca Aricahuan (2006), quien realizo una investigación
de campo de carácter descriptivo tuvo como propósito establecer
Estrategias
Gerenciales para Optimizar el Desempeño Profesional de los Docentes de la
Tercera Etapa de la Unidad Educativa Padre Pérez Limardo de El Tocuyo, Estado
Lara; siendo seleccionados como sujetos de estudio, veinticinco (25) docentes de la
tercera etapa.
En cuanto al instrumento utilizado, fue una escala para diagnosticar el desempeño
profesional de los docentes en relación a las funciones gerenciales de planificación,
organización, ejecución y evaluación; cuyo análisis se realizó a través de la
estadística descriptiva, encontrándose entre otros aspectos que los docentes
investigados, en su mayoría presentan deficiencias en su desempeño profesional en
relación a las funciones inherentes a la planificación, organización, ejecución y
evaluación. Estos hallazgos fueron consistentes para elaborar las estrategias
gerenciales a fin de optimizar el desempeño profesional en cuanto a la gerencia de los
docentes, el cual constituye un aporte para mejorar la gestión gerencial del
docente en el aula
Otra investigación en la gerencia de aula, fue la realizada por Ojeda (2005), en su
propuesta Programa de Capacitación Gerencial dirigido al personal docente en
su rol como gerente de aula; sustentándose sobre las teorías de Liderazgo,
Teorías
Gerenciales
de
la
Motivación, Inteligencia Emocional, La Quinta
Disciplina, Siete Hábitos de la Gente altamente efectiva y aspectos básicos
correspondientes a la Gerencia de Aula. En cuanto a la población, estuvo
constituida por 80 docentes, de la cual se extrajo una muestra de veinte (20)
docentes que corresponden al 25% de la población. Los resultados obtenidos
permitieron inferir la necesidad que tiene el personal docente de capacitarse en
herramientas gerenciales.
Bajo esta perspectiva, se presenta el trabajo realizado por Méndez (2004), el
cual tuvo como finalidad analizar la función gerencial del docente de aula en
el proceso de enseñanza-aprendizaje en la asignatura Sistemas Operativos en el
área de Aduanas del Colegio Universitario de Administración y Mercadeo
(CUAM), ubicado en Valencia, Edo. Carabobo. El mismo
consistió
en un
estudio de tipo descriptivo con un diseño documental, apoyado en una
investigación de campo, cuya población estuvo conformada por 142 estudiantes
cursantes de la asignatura Sistemas Operativos en el área de Aduanas, y la
muestra la constituyeron 37 alumnos cursantes de dicha asignatura.
Para la recolección de los datos aplicó un instrumento tipo cuestionario, con veinte
(20) ítems, bajo la modalidad de la escala de Likert. Los resultados obtenidos
en la aplicación del cuestionario se tabularon tomando en cuenta la frecuencia
y los porcentajes de las respuestas dadas a cada pregunta. Los datos obtenidos
fueron sometidos a un análisis porcentual, donde se evidenció que los docentes
no efectúan de forma eficaz y eficiente el proceso gerencial a nivel de aula,
de allí que no se puedan alcanzar completamente los objetivos propuestos.
Por su parte Mora (2002), quien realizó un trabajo de grado, titulado “Plan de acción
gerencial dirigido al docente de aula para el logro de la calidad de la enseñanza”. El
mismo se sustentó en las teorías gerenciales de Drucker y Sisk, y las teorías
de motivación, liderazgo y de la comunicación; además de los aspectos básicos
correspondientes a la gerencia de aula. La investigación se basó en una
metodología descriptiva, de naturaleza de campo en la modalidad de proyecto
factible, con una muestra representada por veinte (20) docentes y ochenta (80)
alumnos.
En referencia a la recolección de información, aplicó dos cuestionarios, elaborados
con preguntas cerradas de tipo dicotómico y preguntas abiertas. Como resultado
resalta el desconocimiento por parte del docente sobre los aspectos gerenciales y la
gerencia de aula, lo cual considero como uno de los aportes principales obtenidos de
esta investigación, ya que la formación gerencial del docente de aula garantiza un
excelente desempeño del mismo en el cumplimiento de sus funciones y por ende,
permite el logro de las metas formuladas.
Las investigaciones antes señaladas, exponen tópicos que están relacionados con el
gerente de aula como máximo responsable de lo que sucede en su aula, en donde debe
garantizarse una adecuada comunicación, espíritu investigativo e independencia
cognoscitiva de los alumnos. Es decir, la escuela necesita enfoques novedosos,
cambios en la forma de enseñar, debe concentrarse la atención en las habilidades, de
tal forma que pueda pensar de una manera critica y creativa; por lo tanto, se debe
flexibilizar el pensamiento tanto de los estudiantes como de los docentes, para así
utilizar el interés y la innovación como factores influyentes en la voluntad de los
estudiantes con el fin de lograr determinados objetivos. Por otra parte, cada estudio
ofrece una contribución importante a la presente investigación, por cuanto señalan lo
indispensable en la actualidad que la labor del docente vaya más allá de la simple
transmisión de conocimientos, e igualmente, es necesario que los docentes apliquen el
concepto de gerencia en el área de educación, a fin de lograr la calidad en la
enseñanza.
Para ampliar lo antes expuesto, se puede citar lo expresado por Guédez (2001), “La
gerencia de la calidad puede ser inmediatamente vinculada con dos aspectos claves:
la mejorabilidad y la mejoridad. Lo primero sugiere la capacidad para mejorar,
mientras que lo segundo refleja la acción misma de mejorar” (p. 172). Es decir, se
tiene que la disposición y acción de mejoramiento son los recursos esenciales con los
cuales se acoplan los rieles de la Gerencia de la Calidad.
Fundamentos teóricos
Toda investigación requiere de fuentes de información que permita entender la
realidad que se esta estudiando. En tal sentido, esta sección presenta los
aspectos de carácter teórico relacionados con el rol del docente de aula, los cuales
permitieron situar el problema objeto de estudio dentro de un conjunto de
conocimientos que orienten la búsqueda y una adecuada conceptualización de cada
término utilizado.
Para ello, se delimitaron los parámetros conceptuales que sustentan la investigación,
tales como: gerencia y aspectos básicos de la gerencia de aula, roles y estilos
desempeñados por el docente en la misma. De igual forma, se focalizaron aspectos
referidos al perfil de competencias personal, técnico y profesional del gerente de aula,
así como estilos gerenciales.
Conceptualización de la Gerencia
En los últimos años, la profesión del docente ha iniciado un renacimiento por su
propia cuenta, considerando que la escuela, por ser una organización social, debe ser
gerenciada por personas capacitadas en esta área (Senge, 2002). En correspondencia
con tal premisa, es importante señalar diversos conceptos sobre gerencia, ello con el
fin de tener mayor claridad sobre el mismo. Entre los representantes de la teoría
gerencial se destaca Ruiz (1998), quien la refiere como organizaciones que realizan
actividades de planificación, organización, dirección y control, utilizando recursos
físicos, humanos y financieros para alcanzar beneficios económicos o metas
establecidas.
Ahora bien, en las instituciones educativas el término gerencia ha tomado real
importancia en el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje, aplicado al
campo educativo y específicamente en el aula hace referencia a las estrategias, los
recursos de enseñanza y al logro del aprendizaje significativo. Para Ruiz (1998), "la
gerencia de aula se refiere a la previsión y procedimientos necesarios para establecer
y mantener un ambiente en el cual la instrucción y el aprendizaje puedan suceder".
(p.8). Es por tal razón, que el gerente educativo de las escuelas básicas para poder
desarrollar con éxito su desempeño, es importante que rescate el cumplimiento de las
funciones administrativas básicas de la gerencia como son: planificación,
organización, dirección y control.
Dentro de este orden de ideas, se precisa cada una de las funciones del proceso
gerencial, las cuales se desarrollan a continuación:
Planificador: Robbins (1998), manifiesta que esta función abarca la definición de las
metas y programas de acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales,
que una vez analizados, jerarquizado y evaluados, permitan integrar y coordinar las
actividades para lograrlos. La planificación tiene dos momentos fundamentales: “el
ahora”, que significa la toma de decisiones necesarias para adecuar las necesidades
presentes en la organización; y “el futuro” , que es la situación que se desea alcanzar,
la cual se verificará en función de los objetivos planteados.
Organizador: según Robbins (1998), consiste en el proceso de ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de dicha organización, para el
logro de los objetivos trazados. Por consiguiente, el gerente educativo, como
organizador debe ordenar y asignar estratégicamente las actividades a desarrollar y
los caminos a seguir para el logro de los objetivos organizacionales, lo cual le
permitirá determinar los limites del poder gerencial en todos sus niveles, establecer
administración del personal, adoptar un sistema de toma de decisiones acordes con
necesidades entre otras.
Dirección: ésta comprende la motivación, el liderazgo, el orientar a las personas para
la realización de tareas (Chivenato, 2000). En tal sentido, el gerente de aula debe
propiciar un ambiente de cordialidad y trabajo para el logro de la planificación y la
organización. En este caso, es importante que mantenga un alto nivel de motivación
de sus gerenciados (los alumnos), que esté capacitado para seleccionar al canal más
efectivo de comunicación, que se resuelvan oportunamente los conflictos entre sus
miembros y que dirija con ética las actividades de los demás.
Control: en el buen sentido de la palabra control, pues esta determinado con la
evaluacion del proceso educativo, tal función está relacionada con la praxis docente
en el aula. De hecho, para poder gerenciar, se deben haber puesto en marcha los
planes de acción (Proyectos Pedagógicos de Aula), y a su vez en la medida que se
vayan ejecutando, se verificarán, supervisarán o controlarán continuamente para
aplicar los correctivos y ajuste necesarios. Esta función es de vital importancia en el
ámbito educativo, ya que a través de ella se podrá reconducir dicho proceso.
Como se señaló anteriormente, el control, en el transcurso de enseñanza, básicamente
está determinado por el proceso de evaluación, cuya función consiste en verificar el
logro de los objetivos planteados en la planificación, al respecto Ruiz, (1998) señala:
"la evaluación permite controlar las capacidades de los alumnos en cada uno de los
momentos del desarrollo de la estrategia" (p. 85). De allí que, la evaluación permite
determinar el desenvolvimiento del alumno en el proceso de enseñanza – aprendizaje,
comparando los resultados con las expectativas señaladas en la planificación.
Es por eso que la función de controlar requiere el establecimiento de un sistema de
comprobación de las actividades, operaciones, logro de objetivos y procedimientos
claves de manera tal que los errores o desviaciones se vean inmediatamente y se
puedan corregir. En consecuencia, la evaluación se centra en actividades y procesos
orientados a la acción.
Por último, después que se establecen las metas, se formulan los planes, se delinean
los arreglos estructurales, se entrena y se motiva a la gente, todavía puede haber algo
fuera de lugar, el gerente debe controlar o evaluar (Robbins, 1998). Por tanto, para
asegurar que todo salga como esta previsto, el gerente debe monitorear el desempeño
de la organización, realizando comparaciones entre el desempeño real y las metas
establecidas, a fin de establecer que no existen desviaciones significativas y si las hay
deben aplicarse los correctivos pertinentes.
En una organización educativa es imprescindible la evaluación de la actividad
pedagógica y del personal que se desempeña en la misma, ya que educar es un
proceso complejo y delicado de la conducta y el comportamiento de los seres
humanos. El planteamiento anterior sirve de soporte para señalar, que la planificación
y la evaluación son inseparables, cualquier intento de evaluar sin planes no tiene
sentido, ya que no existen formas de comprobar si van hacia la meta deseada, a
menos que la conozcan, por lo que los planes proporcionan los estándares de control.
En otro orden de ideas, es importante plantear que los cambios ocurridos en el sector
educativo durante los últimos tiempos, tales como las nuevas reformas curriculares,
así como la gestión autónoma de los planteles, exigen el clamor por un liderazgo
exitoso, puesto que se considera que un buen estilo de liderazgo, es la solución a casi
todos los problemas de las instituciones. Se reafirma que el liderazgo con más
posibilidades de éxito es el situacional, o sea el que se adapta a las circunstancias
específicas de cada organización.
Se destacan como representantes de esta teoría a Hersey y Blanchard (1997) citado
por Manes (1999), quienes realizaron una clasificación dinámica de perfiles de
conducción lo que se denominó Liderazgo situacional, definida como “el proceso de
influencia sobre la conducta del individuo o grupos para lograr metas comunes en
situaciones determinadas” (Pág.59), este modelo vincula el estilo a ejercer por el líder
con el nivel de desarrollo o madurez de sus colaboradores.
Por su parte Hellriegel (1998), refiere esta teoría como un “esquema según el
cual los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse
en
un
nivel
de
disposición
de
los
empleados”
(Pág.51).
En
ambas
concepciones, los empleados poseen grados variables de disposiciones es decir,
de capacidades para establecer metas altas, pero alcanzables con relación a sus
tareas, así como la buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su
cumplimiento.
En concordancia a lo antes señalado, en las instituciones educativas los docentes
asumirán distintos comportamientos para los diferentes niveles de disposición de sus
alumnos, lo que induce a estos docentes a poseer gran flexibilidad para adaptarse a
situaciones cambiantes es decir, adaptarse a los niveles de disposición de los
individuos o equipos de trabajo.
Según Robbins (1998), en los enfoques iniciales de la motivación aparecen Elton
Mayo y otros investigadores sobre las relaciones humanas, quienes encontraron
que el aburrimiento y la repetición de muchas actividades en
realidad
reducían la motivación, mientras que los contactos sociales ayudaban a
crear o sustentar la motivación; razón por la cual, los gerentes de instituciones
educativas deben motivar a su personal a través de su conocimiento,
participación, haciéndolos sentir, útiles y parte importante de la organización.
En tal sentido, se observa que la motivación conduce a un clima organizacional
favorable. Los seres humanos están obligados constantemente a adaptarse a una
variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener el equilibrio
emocional. En este caso, es el gerente quien debe propiciar un ambiente agradable, de
armonía para mantener una alta motivación de su equipo de trabajo.
Como puede apreciarse, allí juegan un papel importante el ambiente de trabajo, las
relaciones
interpersonales,
la
comunicación, el establecimiento de
normas
institucionales por consenso (Chivenato, 2000). En efecto, la mayoría de las
organizaciones se encuentran amenazadas, por lo que el gerente debe favorecer
el crecimiento de los miembros que conforman la organización. En ello radica la
clave de los gerentes de aula para optimizar los recursos y alcanzar una educación de
calidad.
En este mismo orden de ideas, propiciar un ambiente de crecimiento, rico en
experiencias
positivas,
estímulo,
armonía,
flexibilidad,
participación
y
cooperativismo, permitirá al personal docente desempeñar mejor su rol gerencial en
las aulas de clase, y esto a su vez garantizará salir adelante ante cualquier
circunstancia o situación inesperada. Entonces podría decirse, que el gerente
educativo es quien proporcionará los elementos claves de un armonioso ambiente
educativo, el cual se traducirá en un alto nivel de desempeño tanto de él como el de
sus miembros, y por ende de la educación.
Por lo antes expuesto, es importante destacar el papel que juega la formación personal
del gerente educativo, en la cual se ponen de manifiesto ciertas condiciones que están
íntimamente ligadas al individuo, las mismas permiten al docente desempeñar su rol
gerencial dentro del aula con mayor eficacia. Entre estas condiciones se pueden
mencionar: mantener una conducta fundamentada en valores, poseer una autoestima y
un autoconcepto positivo basado en el amor y respeto, saber administrar su tiempo
para el trabajo, manifestar una comunicación abierta y franca que permita la
interrelación personal, así como también demostrar alta capacidad creativa para el
desempeño en el aula.
Formación gerencial en el docente
La formación del personal docente para el subsistema de Educación Básica,
constituye un elemento clave en la expansión y mejoramiento cualitativo del mismo;
en consecuencia, el docente debe entender y alentar, reafirmar y consolidar los
procesos culturales de los grupos humanos dentro de los cuales realiza sus funciones.
Dada la importancia del perfeccionamiento docente, el documento “Doce Propuestas
Educativas para Venezuela” (1997), recomienda:
Dignificar la profesión docente mediante la capacitación permanente obligatoria, la
elevación de su status profesional y la clarificación de roles y perfiles éticos
profesionales. Promover en el ambiente de formación docente una actitud crítica para
que los estudiantes y docentes se sensibilicen frente al reto de formación de un
maestro nuevo como lo exige nuestra filosofía educativa de fortalecer la personalidad
ciudadana y la formación del educador. (p.309)
Por tanto, la formación de los docentes se considera una de las funciones primordiales
de la educación, para lograr un ser apto y capaz para ejercer la función docente,
quienes, a su vez, formarán individuos integralmente en los aspectos biopsicosocial,
cultural y científico. A manera de ampliar lo antes expuesto, según Becerra y Osorio
(1995), la formación continua corresponde al mejoramiento profesional en el docente.
La formación sistemática puede tener varios propósitos como lo son actualizar o
reciclar nuevos conocimientos, nuevas tecnologías, conducir a la obtención de títulos,
certificados o diplomas en diferentes áreas, preparar la participación en concursos y
para optar a ascensos de categorías, conducir o implementar los cambios necesarios
en el sistema.
La formación y capacitación continua es un derecho consagrado en el Artículo
97 de la Ley Orgánica de Educación (1980), en el Reglamento del Ejercicio
de la Profesión Docente (1991) y en las cláusulas del acta Convenio firmado entre el
gobierno nacional y los gremios docentes. De tal modo, que el conocimiento y el
dominio de las funciones gerenciales, de las teorías y principios administrativos
constituyen la base en la cual debe estar sustentado el desempeño del gerente,
para lograr la administración acertada de los recursos humanos, materiales y
financieros que intervienen en la organización, para conducirla hacia la
productividad y competitividad de manera que pueda asumir las exigencias de
la apertura a la globalización, las cuales se están planteando en la sociedad
actual.
Con respecto a lo antes señalado, Mondy y Noe (1997) indican que “el futuro de una
organización está principalmente en manos de sus gerentes, grupo que desempeña
ciertas funciones esenciales para la supervivencia y prosperidad de la misma” (p.
243). De allí la importancia de mantenerlos en constante formación.
Por todos los beneficios que proporciona la formación de los gerentes educativos, ésta
debe mirarse como una gran inversión, de manera tal, que el desempeño del docente
esté orientado a garantizar el bienestar de los grupos de trabajo, y al desarrollo de la
sociedad en general. Además, tener una actitud positiva hacia los cambios para lograr
los objetivos de la institución. Tales cambios refiere Stonner (2000:25), “muestran
cómo el universo de relaciones y su evolución con el tiempo están requiriendo un
nuevo significado y guardan nuevas oportunidades para el siglo XXI y sus
organizaciones”. Entre tanto Durant (1997), considera
que existe una relación
positiva significativa entre la formación personal del docente y la motivación del
alumno hacia el aprendizaje.
Perfil de competencias del gerente de aula
La gerencia en la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y
conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el
entorno (Manes, 1999), con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante
el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa" (Amarate, 2000: 11) a
fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones
de
los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes" (Álvarez,
1988:23).
El gerente educativo de aula ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores
de la comunidad escolar, así como la administración de los recursos en el aula con el
fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, mejorar la aplicación del Currículo
Básico, los procesos administrativos, y las relaciones de la escuela con su comunidad
y entorno, funciones estas que determinan el perfil de competencias que debe poseer
el docente (Álvarez y Santos, 1996).
Igualmente se relaciona con el manejo de la información que obtiene en su
interrelación con los agentes de la comunidad y su entorno, obteniendo así una visión
de los procesos, lo cual facilita el diagnóstico y la elaboración de los proyectos de
aprendizaje, y la toma de decisiones para emprender nuevos planes, organizar el
trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución (Mintzberg y
Quinn, 1993). En consecuencia, para ejercer la gerencia educativa se debe contar con
un perfil de competencias, el cual esta referido a la descripción de las capacidades
requeridas para el desempeño de la gerencia en el aula, así como las condiciones de
desarrollo personal, técnico y profesional que debe poseer el gerente.
Perfil personal de competencias del gerente de aula
Al referirse al perfil personal, se pone de manifiesto condiciones que están
íntimamente ligadas al individuo, las mismas permiten al docente desempeñar su rol
gerencial dentro del aula con mayor eficacia. Entre estas condiciones se pueden
mencionar: mantener una conducta fundamental en valores, poseer una autoestima y
un autoconcepto positivo basado en el amor y respeto, saber administrar su tiempo
para el trabajo, manifestar una comunicación abierta y franca que permita la
interrelación personal, así como también demostrar alta capacidad creativa para el
desempeño en el aula.
Por consiguiente, basándose en las directrices referidas a la formación docente
establecidas en la Resolución Nº 1 del Ministerio de Educación (1996), en cuanto al
perfil de competencias en el gerente de aula, se considerarían cuatro (4) aspectos
fundamentales para el referente personal: valores, autoestima, autoadministracion y
comunicación.
.- Valores: Los valores, se definen como aquellas cualidades irreales, de ser y valer en
sí mismo; una cualidad subjetiva que representa un interés para el sujeto, la otra de
carácter social en cuanto aspiración de un colectivo humano determinado. Por otra
parte, son bienes estimables que están íntimamente ligados a las necesidades
humanas, que los convierte en modelos de vida, creencias, aspiraciones, capaces de
hacer felices a los que los poseen.
Según Quintana (1998), los valores representan la convicción básica de una forma de
conducta específica o de condición última de la vida. Contiene un elemento de juicio
porque incluye los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo
deseable. Bajo esta premisa, el término valores expresa: los intereses, deseos,
inquietudes y aspiraciones que favorecen el desarrollo de los miembros de una
organización, que hacen que las relaciones sean más significativas y que mejoran el
funcionamiento general de las organizaciones. Por tanto, los valores son la clave de la
convivencia sana entre los seres humanos, contribuyendo así con la calidad de vida
de la sociedad.
Vale la pena señalar, que los valores tienen atributos en cuanto a su contenido
o intensidad. El atributo del contenido dice que la forma de conducta o la
condición última de la vida son importantes, mientras que el atributo de la
intensidad determina el grado de importancia. Es por ello, que cuando se clasifican
los valores del individuo por orden de intensidad, se llega al sistema personal de
valores, es decir todos tienen una jerarquía de valores que constituye el sistema de
valores.
Por tal motivo, los gerentes actuales en su gestión deben fomentar la moral y
autoestima en las instituciones, debido a que la educación es ante todo un
proceso de formación de valores, de actitudes y
hábitos
constructivos, que
deben orientarse a formar personas sobre el respeto, la responsabilidad, el trabajo,
la justicia, la solidaridad, la convivencia, el amor y la disposición de servir.
Por otra parte, la tendencia de la gerencia hasta ahora, ha sido centrarse en la
tecnología, la estructura, los sistemas y procedimientos, más que en las personas.
Según Díaz (1999), esto ha llevado a que los principios éticos no jueguen un papel
primordial en el quehacer gerencial, y los valores derivados de esa ética sean
considerados, incluso, ejercicios retóricos. Sin embargo, la gerencia que se visualiza
para el nuevo milenio, es una gerencia centrada en la persona, como ente protagónico
del proceso.
Los nuevos paradigmas centrados en el valor del capital humano, buscan desarrollarlo
de una manera armónica, de forma tal que el crecimiento sea beneficioso a los
intereses organizacionales e individuales que la conforman. Esta posición del
comportamiento organizacional se enmarca en valores humanísticos que permitan
volver a reencontrarse con los principios éticos para la
transformación de las
realidades.
De aquí se deriva el papel que juegan los gerentes educativos en la formación de los
valores, ya que su modelaje orienta y enrumba el comportamiento de los niños y
jóvenes, asimismo contribuye a la imagen que se crea de sí y en consecuencia
sus actitudes estarán en consonancia con los valores observados en sus
docentes. Cualquier educador experimentado suscribe sin dudarlo que más que
los consejos y exhortaciones, son las obras y actitudes las que trasmiten los modelos
de conducta.
En la última reforma educativa, ocurrida en 1998, el Ministerio de Educación
define al docente como facilitador y mediador de conocimientos, quien posee una
formación integral, con capacidad de toma de decisiones y autorresponsabilidad. Se
reconoce con los valores ético-morales universales con actitud crítica, autorreflexivo,
participativo y defensor de los valores culturales y del acervo histórico de la
comunidad a que pertenece, además de propiciar la participación democrática y ser
capaz de integrarse a su contexto, acompañando los procesos históricos.
En consecuencia, el docente al accionar un aprendizaje no se limita necesariamente al
ejercicio oficial de la función ni a la posesión de títulos especiales, ante todo, es una
persona que gracias a su experiencia rica y excepcional o a sus estudios en un terreno
específico, puede contribuir al desarrollo de otras personas que entren en contacto con
él.
Ahora bien, como los valores están ligados a las actitudes, las cuales
son
tendencias y disposiciones adquiridas que predisponen a personas a actuar
de un modo determinado, y por ende el hábito de un comportamiento o
modo regular de proceder adquirido por repetición de actos similares, se
evidencia la necesidad de la formación en valores y la perspectiva ética que
ayude a estimar críticamente los cambios cuando nada pareciera estable.
Por consiguiente, cuanto más se forme o actualice el docente en relación a los
valores, mejores oportunidades encontrará de entablar relaciones enriquecedoras con
los alumnos, logrando respeto y grandeza de ánimo, además de un sinnúmero de
satisfacciones. Cabe destacar, que para educar hace falta haber sido educado, haber
crecido como persona, ser maestro con mística, de visión y de amplia autoestima y
autorrealización.
.- Autoestima: La autoestima es el valor que se asigna una persona y tiene que ver con
qué tanto se acepta a sí mismo, cómo es y qué tan satisfecho está con lo que hace,
piensa o siente. Bajo esta perspectiva, Cortes y Aragón (1999), consideran que
la autoestima hace referencia al aprecio, la consideración, el cariño o el amor
que cada cual tiene a sí mismo. Lo cual a su vez está relacionado con
sentirse competente, tener autoconfianza y autoseguridad, así como también,
con el grado en que cree tener derecho a ser feliz y cuánto respeta y defiende sus
intereses, de manera tal de poder hacer la vida más agradable y facilitar la
consecución de sus metas.
Parafraseando a Romero (s/f), la autoestima forma parte de las actitudes, y una actitud
es una organización más o menos estable o duradera de creencias, opiniones y
conocimientos (componente cognoscitivo) dotada de una carga afectiva a favor o en
contra de un objetivo definido (componente emocional / evaluativo), que orienta a
quien la posee a actuar o comportarse en relación con dicho objeto de manera
consistente y coherente (componente conductual). En consecuencia, autoestima es
poseer buena salud física y mental, manifestar una actitud positiva para trabajar con
otros de manera individual y grupal, respeto por sí mismo y por los demás, así como
demostrar habilidades para trabajar con las personas y autoadministrar su tiempo y
recursos.
.- Autoadministración: Las personas y las organizaciones se ven obligadas a
administrar su tiempo así como administran su dinero. Los docentes tienen como
recursos personales la capacidad de enseñar, de contener afectivamente, de planificar
actividades, entre otros; sin embargo, pocas veces se preocupan de evaluar si el
tiempo que utilizan cada día está organizado adecuadamente. Por otra parte, la
autoadministración es la competencia personal que incluye la conciencia de sí mismo
y de lo que rodea, la auto-motivación y la administración de la carrera profesional
propia, sabiendo cómo manejarse y adaptarse a las situaciones cambiantes, así como
también obtener aprendizajes a partir de las experiencias diarias y mantenerse al día
en el desarrollo de las actividades cotidianas (Stonner:2000)
De ahí que, la autoadministración le permite al docente demostrar sus capacidades y
atributos personales para hacer frente a situaciones cotidianas en el aula. Dentro de
este marco, la administración personal del tiempo posibilita al docente el manejo de
varias tareas al mismo tiempo, debido a la necesidad de fijar prioridades y asignar el
tiempo en forma eficiente, siendo éstas: las académicas, las administrativas y al
proceso de comunicación, contribuyendo así a hacerle frente a las situaciones de
trabajo día tras día.
.- Comunicación: Cuando se habla de comunicación sin duda alguna se refiere a un
fenómeno de marcada complejidad por la cantidad de elementos que involucra, y por
ser la base fundamental para las relaciones entre los seres humanos. Desde esta
perspectiva, debe definirse la comunicación: etimológicamente, la palabra
comunicación se deriva del latín Comunicatio Omen que significa acción de
comunicar. En su estructura verbal Comunicare quiere decir transmitir una cosa,
compartir o tener comunicación con otros. Por su parte, los teóricos, Koontz y
Wiehrich (1998), definen la comunicación como “La transferencia de información de
un emisor a un receptor asegurándose que este último la comprenda” (p. 36).
Mientras que Escobar (1994), referido por Falconette (2001), la define como “la
actividad que permite establecer relaciones con individuos a través de gestos,
verbalizaciones, posturas y silencios que conlleven fines predeterminados” (p. 101).
Es oportuno destacar, lo señalado por Manes (1999), relacionado con el proceso de
comunicación, en el cual intervienen: el emisor o encodificador, quien expresa o
envía el mensaje, el receptor o decodificador, el que recibe el mensaje, y los canales o
medios, por donde se emite el mensaje. Además, en todo proceso de comunicación
debe existir una retroalimentación (feedback), la cual deberá ser continua y fluida
entre el emisor y el receptor. Sin embargo, en dicho proceso intervienen también los
ruidos, tanto internos (personales o propios) como externos (propios del lugar), esto
último se refiere al contexto o cultura organizacional. A manera de ilustración se
observa la figura N° 1:
FIGURA N° 1
PROCESO DE LA COMUNICACION HUMANA
EMISOR
(ENCODIFICA)
MENSAJE
CANAL / MEDIO
RECEPTOR
(DECODIFICA)
INTERNOS
RUIDO
CONTEXTO
EXTERNOS
RETROALIMENTACION
FUENTE: Manes (1999)
CONTEXTO
Cabe considerar, por otra parte a Chiavenato (2000), cuando expresa que, para dar un
buen rendimiento en el interior de un grupo u organismo, la comunicación realiza
cuatro funciones básicas: mantener el control sobre los miembros, estimular el
desempeño, suministrar un medio que permita la expresión de emociones y tomar
decisiones. Para lo cual señala su importancia.
En este mismo orden de ideas, Keith y Newstrom (1998), señalan que la
comunicación es un aspecto fundamental en la interacción entre las personas, ya que
es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo que
sienten y conocen. Al utilizar este puente una persona puede superar los malos
entendidos que a veces separan a las personas. Tales autores señalan, que la respuesta
positiva de los alumnos corrobora uno de los postulados básicos del comportamiento
organizacional: la comunicación abierta suele ser mejor que la comunicación
restringida. En efecto, si los alumnos conocen los problemas que afronta la
organización y se les comunica lo que el gerente está tratando de hacer, casi siempre
la respuesta será favorable.
La comunicación es sólo una parte de la actividad gerencial del educador en el aula,
el cual es un elemento para todo gerente y cumple un proceso de interrelación entre
dos o más individuos, donde el mensaje emitido y recibido para alcanzar los objetivos
propuestos, a través de una información logrando un intercambio de información
entre docente – alumno. Visto desde la perspectiva educativa, se puede compartir lo
expresado por Donoso (1998), en cuanto a la comunicación en la actividad escolar:
Comunicación es la acción educativa determinada por la relación de influencia o
interrelación que sostienen los docentes y sus alumnos que intercambian mensajes en
función a unas normas, valores, significados o sistema cultural, con el ánimo de
lograr la formación del sujeto, aspecto del proceso comunicativo-educacional (p. 56).
En consecuencia, la función básica de los docentes es la comunicación, por lo que es
conveniente, que cada docente reflexione sobre la misma en todo el proceso de la
actividad educativa. En este sentido, para que la comunicación educativa sea eficaz,
debe reunir ciertas características, tales como: postura abierta en el emisor y en el
receptor para lograr un clima de mutuo entendimiento; bidireccionalidad del proceso,
para que el flujo de los mensajes pueda circular en ambos sentidos, si bien
mayoritariamente lo haga de educador a educando; interacción en el proceso, que
suponga la posibilidad de modificación de los mensajes e intenciones según la
dinámica establecida, y moralidad en la tarea, para rechazar tentaciones de
manipulación.
Por tanto, en la gerencia del aula el desarrollo de los aprendizajes depende de las
estrategias y los métodos de enseñanzas, los cuales siempre orientan a la actividad
comunicacional.
Perfil profesional de competencias del gerente de aula
La tendencia de los enfoques gerenciales en todos los sectores se orienta hacia la
gestión estratégica, la cual requiere de un Gerente Educativo que se mueva dentro del
ámbito contextual, con miras a la formulación de la misión institucional, que a su vez
fija las líneas para la visión y la prospectiva de la misma. Para ello se requiere que el
docente de aula presente un perfil de competencias acorde con su rol gerencial.
Al respecto, Pulido (1998), referido por Falconette (2001), sostiene: “el perfil se
entiende como el sistema de capacidades, habilidades, de conocimiento, de destrezas.
De valores y actitudes que se consideran básicas y necesarias para adquirir el rango
de directivo, docente y que son expresiones del sentido social, político y cultural de
un directivo con vocación de futuro.” (Pág.44).
Con la actualización del docente desde el punto de vista de la formación profesional,
se pretende, desde una visión pedagógica, hacer que el hecho educativo se convierta
en un proceso-interactivo-constructivo, donde cada actor redefina su papel dentro de
la reforma educativa planteada, siendo el liderazgo, la ética, el manejo de conflicto y
la motivación lo que forme parte primordial de su rol gerencial.
.- Liderazgo: Todos los enfoques gerenciales contemporáneos insisten en la propiedad
del liderazgo para adelantar cualquier iniciativa de mejoramiento organizacional. La
Calidad Total plantea que el líder trabaja sobre el sistema, mientras que los
trabajadores trabajan en el sistema (Guédez, 2001). Mientras que Senge (2000),
proclama que al líder le corresponde la tarea de sustituir la tensión emotiva por una
tensión creativa en toda la organización y en cada una de las personas.
La tarea principal de un gerente educativo, al ejecutar planes y activar programas
sociales, es integrar los recursos humanos de la institución: alumnos, padres y
representantes, docentes y demás miembros, en un equipo de trabajo participante,
cooperativo y entusiasta, con la finalidad de lograr los objetivos propuestos. Opina,
Covey (1999), que si no hay líder se carece de visión y dirección, y la gente comienza
a perder de vista su misión, por tanto se puede afirmar que liderizar es algo mas que
esgrimir el poder y ejercer la autoridad. En este orden de ideas, el citado autor
expresa:
El liderazgo se concentra más en la gente que en las cosas, en el largo plazo más que
en el corto plazo, en desarrollar relaciones más que en el equipamiento, en los valores
y principios más que en las actividades, en la misión, la finalidad y la dirección más
que en los métodos, las técnicas y la rapidez (p. 388).
Por su parte Kotter (1998), define al liderazgo como el proceso de conducir a un
grupo de personas en una determinada dirección por medios no coercitivos. El líder
es efectivo cuando logra cumplir sus metas gracias al trabajo de sus colaboradores, a
su vez, éstos se dejan influenciar si el líder satisface sus necesidades en las
instituciones educativas, el liderazgo es la clave para compatibilizar los objetivos
institucionales, con los objetivos personales de los docentes y aquéllos de los
padres y los alumnos en este delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del
docente es una pieza esencial en los procesos actuales de transformación educativa.
Ahora bien, el concepto más moderno con relación a su aplicabilidad en el proceso de
reforma educativa es el liderazgo transformacional. Al respecto Bass (1998), sostiene
que para alcanzar un liderazgo de este tipo se requiere un conjunto de factores;
asimismo, este autor definió al liderazgo transformacional como la tarea directiva de
clarificar los requisitos del trabajo y premiar por cumplirlos. Es decir, su tarea hoy
debe orientarse a la conducción de grupos humanos y a la implementación efectiva de
las transformaciones que definen el futuro de las instituciones educativas.
Cabe subrayar, que el liderazgo es inherente al docente como gerente de aula; es por
ello, que el estilo gerencial y el estilo de liderazgo constituyen cualidades que
conllevan al éxito de la clase, puesto que el docente, como gerente de aula, debe
coordinar el proceso educativo según la situación individual o grupal de la clase. Se
trata pues de buscar la alternativa adecuada de liderazgo para influir de forma
armónica y creativa. En este sentido, lo primero que debe tener un docente líder para
sus alumnos es una alta expectativa en ellos, en sus talentos y aptitudes, en creer
verdaderamente que ellos pueden alcanzar grandes logros.
Por tanto, un docente líder es aquel que se compromete a fondo profesionalmente y
busca y utiliza todos los mecanismos que le permitan alcanzar la meta colectiva e
individual de los alumnos a su cargo.
.- Ética: Cuando se habla de ética se refiere al comportamiento moral de los hombres
en la sociedad que los rodea. La ética es una ciencia que trata de explicar el
comportamiento de la raza humana. Desde el punto de vista etimológico, el
término ética proviene del vocablo ethos que significa fundamentalmente lugar
donde se habita, morada, modo de ser o carácter. Cabe destacar lo expresado
por Cornet (2001):
De existir una persona llamada ética, tendría entonces por objeto el carácter, el modo
de ser desde el que los humanos enfrentamos la vida, pero no el temperamento con el
que nacemos; sino el modo de ser del que vamos apropiándonos a lo largo de nuestra
existencia. Esta apropiación sucede mediante la repetición de actos que generan
hábitos, los cuales a su vez son de nuevo principios de actos. Así que la palabra ethos
es el carácter impreso en el alma por hábito, y que a través de los hábitos se convierte
en fuente de caos; es decir, el ethos sería la segunda naturaleza del ser humano, el
suelo firme, el principio de donde surgen los actos humanos. (p. 6).
Al apelar a la ética en la escuela, es apelar a la razón del docente gerente,
descubrir que está obligado a introducir una actitud tolerante a la medida de
sus alumnos. La posibilidad de reconocerlo y aceptarlo obliga al docente a
revisar su conciencia, su ley moral, como fuente de su comportamiento en el
aula; si apelamos a su razón, es porque sabemos que debe reconocer a los otros,
sus alumnos, como fines en sí mismos, es decir como seres humanos, con los cuales
se puede dialogar, porque la razón es diálogo, es fuente de apertura, es fundamento de
la comunicación. En este sentido, recurrir a la ética en el medio escolar es
significativo, porque se requiere que el docente, como gerente de aula, construya un
espacio dotado de sentido en función de los valores culturales y espirituales que
ayuden a construir la responsabilidad moral que la sociedad demanda de quien se esta
educando.
Es importante señalar que la ética encierra en sí misma la noción de deber, en nuestro
caso, el respeto a los códigos morales que tienen como propósito orientar las actitudes
docentes en favor del estudiante. Desde esta perspectiva tiene el deber de asegurar el
derecho que tienen los estudiantes: el desarrollo pleno de sus potencialidades a partir
de sus personas.
.- Manejo de Conflicto: debemos iniciar definiendo conflicto, de acuerdo con el
origen de la palabra, (conflictus), significa choque. Razeghi (2006), lo definen
como el estado emotivo doloroso producido por una tensión entre deseos
opuestos y contradictorios. Aplicando el enfoque psicológico diríamos que el
conflicto comienza cuando una parte percibe que la otra ha afectado negativamente
algo que le interesa a ella, o que esta a punto de afectarlo. Resulta claro, que
el conflicto es un elemento de presencia permanente en toda organización, y
por ende las instituciones educativas, de modo que es normal su existencia en las
relaciones humanas.
Dentro de este marco se puede afirmar, que el delicado equilibrio que constituyen las
relaciones entre los miembros de una comunidad educativa, es por lo general
inestable; ello debido a las situaciones conflictivas que lo afectan: Por consiguiente,
todos los miembros de la institución: padres, alumnos, docentes, directivos,
administradores, son sólo algunos de los actores en conflicto en una institución
educativa. Este proceso natural que se manifiesta de lleno en cualquier institución
incide negativamente sobre el desempeño personal y grupal, en muchos casos con
graves consecuencias para el bienestar y la productividad de las relaciones, por lo que
requiere un acertado manejo de conflictos.
Vale la pena señalar, que el manejo de conflictos es la facultad de identificar fuentes
de diferencias que conducen al inconveniente y tomar las medidas necesarias para
solucionarlos en forma constructiva. Habilidad íntimamente ligada a la asertividad en
la toma de decisiones, que le permiten al gerente de aula resolver adecuadamente las
situaciones problemáticas que se le presentan, en el desarrollo de su rol como
mediador en el proceso educativo.
.- Motivación: Una institución educativa está formada por un conjunto de personas
que intentan llevar a buen puerto la misión y los objetivos por la que fue creada;
ahora bien, para que estas personas se identifiquen con la misma, deben satisfacer sus
necesidades y deseos que les permita alcanzar sus propias metas y fines. A esta
consideración, Dolan y Martín (2000), expresan que una persona motivada realiza los
esfuerzos necesarios a fin de lograr correctamente una tarea, y adopta las actitudes y
los comportamientos
que le permiten satisfacer conjuntamente sus objetivos
personales.
Al definir motivación se puede acudir a Manes (1999), quien la considera como “el
grado en que el individuo se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de una
actividad u objetivo específico” (p. 98). Añadiendo además el autor, que existen
factores que inciden en la motivación humana, entre los más importantes menciona a
los factores intrínsecos y los extrínsecos, siendo los factores intrínsecos aquellos que
están relacionados con el esfuerzo social de metas colectivas, participación en grupos
e identificación con las metas.
Por su parte, los factores extrínsecos corresponden a incentivos, premios, castigos,
presión social y todo lo que incentiva desde afuera. En tal sentido, es menester que el
gerente educativo desarrolle su capacidad de motivar, puesto que al estar motivado,
influirá positivamente sobre las personas bajo su cargo, con el fin de involucrarlos en
una aparición común y en consecuencia los objetivos de la institución se alcanzarán
con mayor facilidad.
Por lo tanto, el docente en su rol como gerente de aula, debe descubrir las
aspiraciones y necesidades de los alumnos, con la intención de conocer la manera
como cada uno de ellos se motiva a aprender. De ahí que la motivación establece un
puente entre el esfuerzo humano y el logro efectivo de las metas, considerándose
como una de los caracteres primordiales de la gerencia educativa.
Perfil técnico de competencias del gerente de aula
La gerencia constituye uno de los aspectos más importantes en el proceso educativo,
la cual no sólo se encarga de ejercer funciones administrativas como la planificación,
organización, coordinación, evaluación y control, dado que las mismas no son
suficientes para que una institución pueda alcanzar sus metas, sino que también
requiere de un perfil de competencias deseables señalando los rasgos que constituyen
las características específicas de un buen gerente educativo. En este sentido, López
(1996), considera una serie de características basadas en las competencias que deben
poseer los gerentes educativos para el ejercicio de sus
funciones,
siendo
las
técnicas una de las competencias mas ligadas a la función educativa.
Las competencias técnicas deben ser atendidas como las orientaciones pedagógicas,
innovadoras y legales dirigidas al personal docente en ejercicio y de esta
forma facilitar el crecimiento profesional permanente. En este sentido, cabe
destacar que el director como controlador de la institución debe buscar los
medios
que
le
permitan
un
entendimiento
adecuado
para
mantenerse
actualizado y así poder prestar una asistencia técnica eficiente al personal
a su cargo.
Por lo tanto, para que un docente tenga éxito en la función gerencial, debe tener un
alto nivel de competencias técnicas, es decir manejar los conceptos, técnicas y
procedimientos que le permitan aplicarlos en el aula de clases, y que aunados al perfil
personal y profesional, favorezcan hacia un manejo exitoso del proceso educativo.
Formación gerencial del docente
El sistema educativo requiere la formación de un Gerente Educativo que busque
alternativas de solución rápida a las situaciones de cambio que exige el mundo
de hoy; igualmente, que sepa crear el clima organizacional propicio para el
desarrollo humano y el institucional como una relación armónica entre el
talento humano, la escuela y la calidad educativa. Es por ello, que reviste
singular importancia la formación del docente de aula en competencias
gerenciales
y
en
proceso
de
gestión
acordes
a
los
nuevos
enfoques
administrativos, tendencias pedagógicas, parámetros de competitividad y a las
necesidades locales e institucionales; que conlleven a la calidad en el servicio de los
diferentes escenarios educativos.
Es necesario que en las instituciones educativas, los docentes de aula pongan
en práctica capacidades personales, profesionales y técnicas que sirvan de
apoyo en el desarrollo de factores de liderazgo, motivación, comunicación,
trabajo en equipo y negociador, para poder adquirir posiciones de ventaja en
la práctica pedagógica. En este sentido, el docente deberá tener una formación
que trascienda lo académico, lo normativo, que alcance la racionalidad para
alcanzar la máxima productividad, además una gran formación ética que le
permita una gran sensibilidad para valorar a sus alumnos y comprender sus
situaciones y lograr que participen en el logro de sus objetivos.
Por tanto, en el ámbito educativo, existe la necesidad de un compromiso gerencial de
los docentes de educación básica, que requiere de lideres y gerentes que desarrollen
perfiles que puedan dar respuestas al mundo de desafíos y de retos que impone la
sociedad, para lo cual, hará falta del conocimiento de las herramientas de la ciencia
gerencial y de las diferentes teorías y leyes que regulan el sistema educativo. Este
gerente se define como la generación de una nueva idea de innovación.
Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales, más flexibles y
pueden estar dispuestos a cambiar cuando abordan un problema. Prefieren la
complejidad a la simplicidad, tienden a ser más independientes, a cuestionar la
autoridad y a desobedecer ordenes que no tienen sentido para ellos,.trabajan largas
horas, y siempre están muy motivados. Según Gardie (2000), en la gestión educativa
se requiere de un gerente creativo, innovador, dispuesto y abierto a los cambios y a
las posibilidades, que maneje adecuadamente los recursos, ya que en el ámbito
educativo estos son escasos y para poder sacar adelante el proceso educativo se debe
administrar creativamente.
Actualmente, dentro del potencial humano de cada individuo se habla del potencial
creativo como la capacidad de desarrollar en algún momento, bajo condiciones
especificas, alguna creatividad o idea que pueda ser catalogada como creativa. La
creatividad tiene un componente hereditario, el cual tiene que ver con las habilidades,
capacidades o talento de cada individuo. El otro componente fundamental de la
creatividad es el ambiente considerado en su más amplia expresión, nutritivo,
afectivo, físico, familiar, educativo, social y cultural.
Al respecto, la toma de decisiones es un proceso influenciado por la ética y la cultura,
que implica la identificación de un problema, búsqueda de alternativas, evaluación y
selección de la mejor, donde se establezca el curso de acciones para resolverlo. En
atención a esta definición, la toma de decisiones, es una función del ser humano que
realiza en cualquier circunstancia.
Sin embargo, en las organizaciones públicas y privadas se aborda la toma de
decisiones como un enfoque aplicable al contexto gerencial. De donde se deriva que
quien toma racionalmente las decisiones, necesita la creatividad, la cual permite
apreciar más y atender el problema, incluyendo ver los problemas que otros no ven.
Ahora bien, desde el punto de vista organizacional la realización de este proceso
requiere de la imaginación, inteligencia madurez, experiencia y conocimientos del
problema de la o las personas que llevarían a cabo la toma de decisiones. Lo que se
traduce en que hay dos formas de decidir, individual y en grupo. La toma de
decisiones individual es la más usual y se realiza con mayor rapidez y menos riesgo,
en cambio la toma de decisiones en grupo produce resultados de mayor calidad y
compromiso motivado a que las experiencias personales y profesionales de cada
miembro del grupo servirán de soporte a la decisión tomada.
Tal como se ha señalado, la toma de decisiones en grupo es más productiva que la
individual sin embargo, las decisiones en grupo solo se recomiendan en algunas
situaciones porque siempre surgen debilidades como la adaptabilidad de los
individuos al grupo, el nivel de poder y prestigio, el cumplimiento de normas que
puedan ocasionar la ruptura de la comunicación. Dependiendo del comportamiento
del grupo se pude adoptar determinado modelo o técnica para llevar a cabo la toma de
decisiones. Robbins (1998).
Estilos de gerencia en el aula
Para analizar y comparar cómo gerencia en el aula el docente, la presente
investigación se basó en el modelo de administración propuesto por Likert (s/f),
citado por Chiavenato (2000), el cual consiste en comparar las características
de la acción administrativa a partir de cuatro variables organizacionales: el
proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales
y los sistemas de recompensas y castigos como modelos de motivación al
personal.
Estas cuatro variables toman características muy particulares, las cuales pueden ir
desde la autoridad absoluta de la gerencia, hasta la participación de todos. Al
respecto, el mencionado autor afirma, “no existe una política de administración
válida para todas las situaciones y ocasiones posibles” (p. 140). De acuerdo a las
características de las variables se originan cuatro formas de gerenciar en el aula:
autoritario-coercitivo,
autoritario-benévolo,
consultivo
y
participativo.
Las
características de estos sistemas son las siguientes:
Autoritario-coercitivo: Es un estilo de gerencia autocrático y fuerte, coercitivo y
notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro del aula, este es
el sistema mas cerrado y duro. El docente no confía en sus alumnos, el clima
que se presenta es de temor, la interacción entre el maestro y los alumnos es
casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por el docente.
Autoritario-benévolo: Es el estilo que constituye una variación atenuada del sistema,
en el fondo es condescendiente y menos rígido. Existe confianza entre el docente y
los alumnos, se utilizan la recompensa y el castigo como fuente de motivación para
estos últimos, los docentes manejan mecanismos de control. En este clima el
docente de aula juega con las necesidades sociales de los alumnos, sin embargo
da la impresión que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Consultivo: Se trata de un estilo que se inclina mas hacia el lado participativo,
representa un gradual ablandamiento de la autoridad en el aula. Hay gran confianza
del docente en los alumnos, se les permite tomar decisiones especificas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, se delegan
funciones. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional tomando como base los objetivos por alcanzar.
Participativo (de estilo democrático): Es el estilo gerencial por excelencia, es el más
abierto de todos los descritos. Existe plena confianza en los alumnos por parte del
docente, la toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal-ascendente-descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos, las relaciones de los
actores se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento
de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos.
Modelos y Cultura Organizacional
Una organización es una unidad social coordinada, compuesta de dos o mas personas,
que funciona de manera continua para alcanzar una meta. Bajo esta premisa se
establece que las instituciones educativas son organizaciones y como tal funcionan
basadas en modelos organizacionales. La cultura determina la forma como funciona
una institución, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Por ello, es la
fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción.
En este sentido, el éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de
la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985), referido por Robbins
(1998), ven a la cultura organizacional como la conducta convencional de una
sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares, y éstos a su vez
influyen en todas sus acciones. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona
con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del
proceso de aprendizaje.
Por lo tanto, el gerente educativo como administrador de recursos humanos necesita
conocer todos los aspectos referentes a la naturaleza humana y cómo es su interacción
dentro de las organizaciones, ya que las mismas se diseñan y organizan según las
teorías que predominan, se utilizan varios principios y presupuestos, que caracterizan
la manera cómo se administran las organizaciones y sus recursos, lo cual determinará
los condicionamientos del comportamiento humano, que deben prevalecer en las
organizaciones. Según Stonner (2000), existen cuatro modelos de organización:
Organización Informal: Basada en las relaciones personales y sociales, no
establecidas o requeridas por la organización formal, surgen espontáneamente en la
medida que las personas se relacionan entre si.
Organización Matricial: Es una sobreposición de un tipo de organización en otra, de
manera que existen dos cadenas de mando que dirigen a los empleados o individuos.
Organización Mecanicista: Se caracteriza por el uso de jerarquía, dirección
centralizada, certidumbre de tarea y definición de papeles.
Organización
Orgánica: Se caracteriza por contar con roles, tareas flexibles
comunicaciones abiertas y toma de decisiones centralizadas.
En virtud a lo señalado, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores
profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy
lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional
es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en
la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión
y sobre el comportamiento de ésta. En última instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y
a lo que debería ser el desempeño real de la organización. Para Robbins (1998):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar,
cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos
de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita
la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses
egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura
es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar
normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pág. 444).
Considerando lo anteriormente señalado, la institución educativa que nos brindó sus
instalaciones y personal para el desarrollo del presente estudio, es una organización
que se desenvuelve basada en modelos organizacionales, los cuales forman su cultura
organizacional. En tal sentido, los modelos que sirvieron de apoyo para esta
investigación, fueron: el Informal y el Orgánico, porque en ella hay predominio de
relaciones interpersonales entre sus miembros y también existen reglas, normas,
comunicación y toma de decisiones consensuadas que garantizan el equilibrio de la
estructura organizacional.
CUADRO TÉCNICO METODOLÓGICO
Objetivo General: Describir la visión y la acción del docente de la I y II etapa de
Educación Básica, sobre su rol gerencial en la U. E. Colegio “Joseph Lancaster”.
VARIABLE
SUB-
DEFINICIÓN
Proceso
del
docente rol
gerencial
Concepción
del
gerencial
evidenciado a través
de su concepción de
la
gerencia
proyección
INDICADOR
N
gerencial
docente acerca de su
rol
DIMENSIÓ
de
cocientización
Visión
DIMENSION
OPERACIONAL
y
la
de
su
Conocimiento previo
Directrices
institucionales
Modelaje
Conciencia
gerencial
Proyección
Liderazgo
hacer profesional
Elabora proyectos de
Planificación aprendizaje
Satisface necesidades
Acción
del
docente rol
gerencial
Desempeño
docente
del
en
las
funciones propias de
la gerencia
Desempeño de
la
Organización
función
gerencial
Administra el tiempo
Organiza el trabajo
Dirección
Control
Distribución de tareas
Delega funciones
Ofrece asesoría
Aplica la evaluación
Rol
Perfil
de Perfil
de
gerencial
competencias y estilo competencias
Manifiesta liderazgo
Personal
gerencial
proyectados
Asertivo
Comunicativo
en
la
Profesional
Planificador
praxis
pedagógica
Organizador
del docente en su ser,
Coordinador
hacer y convivir.
Didáctico
Técnico
Pedagógico
Legal
Rígido
Autoritario
Controlador
Benévolo
Sobre-protector
Autocrático
Reconoce desempeño
Estilos
de Consultivo
gerencia
Democrático
Motivador
Toma
decisiones
consensuadas
Participativo Monitorea
Establece límites
Trabaja en equipo
Rangel, 2006
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Descripción de la Metodología
Para realizar una investigación social, es necesario que los hechos estudiados,
así como las relaciones que se establecen entre éstos, los resultados obtenidos
y
las
evidencias
significativas
encontradas
en
relación
al
problema
investigado, reúnan las condiciones de fiabilidad, objetividad y validez interna;
para lo cual, es necesario determinar los procedimientos de tipo metodológico,
a través de los cuales se intenta dar respuesta a las interrogantes objeto de
investigación.
De acuerdo con los objetivos formulados, el estudio se apoyó en una investigación
no experimental de diseño transeccional descriptivo. Al respecto, Hernández y
otros (2003:186), expresan “Los diseños transeccionales descriptivos tienen
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o
más variables”. En este sentido, Bisquerra (1996), sostiene que los estudios
descriptivos, como su nombre indica, tienen por objeto la descripción de los
fenómenos. Y es así como se presentan los datos en forma descriptiva y
pormenorizada, adicionándole el análisis cualitativo de los resultados.
Por su parte, Arias (1997), considera que “los estudios descriptivos miden de forma
independiente las variables, y aún cuando no se formulen hipótesis, las primeras
aparecerán enunciadas en los objetivos de investigación” (p. 48). Dichas variables
están señaladas y operacionalizadas en el cuadro técnico metodológico, sirviendo de
base para la formulación de las preguntas de la encuesta.
Debe señalarse, que la investigación se orientó hacia un estudio de campo, el cual es
definido por el Manual de Trabajo de Grado de La Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (1999:58), como: “...el análisis sistemático de problemas en
la realidad con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes”. Por su parte, Arias (1997:50), al referirse a las
investigaciones de campo, señala “consiste en la recolección de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”.
Es decir, este diseño permite no solo observar, sino recolectar los datos directamente
de la realidad objeto de estudio, la cual se realiza en el ambiente natural de los
fenómenos, para luego analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones,
llevándose a cabo en el lugar donde se desenvuelven los sujetos seleccionados, sus
aulas de clases con sus alumnos, de esa forma los datos recogidos mediante las
técnicas empleadas estaban sustentados en la realidad. Tal como son los docentes de
la I y II etapa de Educación Básica de la U. E. Colegio “Joseph Lancaster”,
institución seleccionada para la realización de la investigación.
La metodología anteriormente mencionada, es considerada apropiada para el estudio
de los procesos sociales, ya que como lo afirma Bisquerra (1989) “se intenta un
análisis profundo, de finos detalles de comportamiento y su significado en la
interacción social” (p. 258). De este modo, la comprensión interpretativa de la
realidad, se logró a través del trabajo realizado, y por ser de naturaleza flexible, en la
medida que avanzó la investigación se llegó a análisis más profundos, acerca de todo
lo que concierne al comportamiento de los sujetos en su interrelación diaria.
Población y muestra
Según Hurtado y Toro (1999:78): “la población o universo se refiere al conjunto para
el cual serán validadas las conclusiones que se obtengan, o los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) que se van a estudiar”. Para el presente estudio, la
población estuvo conformada por los docentes Educación Básica correspondientes a
la I y II etapa de la U. E. Colegio “Joseph Lancaster”.
En cuanto a la muestra, la selección de los sujetos que participaron en este estudio,
requirió que el investigador precise algunos aspectos relevantes del fenómeno de
investigación, los cuales partieron de ciertos criterios basados en consideraciones
teóricos, conceptuales y circunstancias situacionales. Por lo tanto, se conformó una
muestra intencional basada en criterios, fundamentada en el planteamiento realizado
por Martínez (2000), cuando establece que el tipo de fenómeno seleccionado para el
estudio, determina el énfasis de la muestra que se elige. El mencionado autor
considera a la selección de los sujetos informantes, como un paso importante para la
realización del estudio, dado que su correcta elección representa el pilar para el
desarrollo y significado de la misma.
En este orden de ideas, se procedió a seleccionar una muestra no probabilística o
muestras dirigidas, las cuales suponen un procedimiento de selección informal. Desde
la visión cuantitativa, como es el paradigma de esta investigación, la utilidad que
representa la misma esta referida al diseño de estudio que no requiere una
representatividad de elementos de una población, sino una cuidadosa y controlada
elección
de
sujetos
con
ciertas
características
especificadas
previamente
(Hernández:2007).
Por lo antes señalado y dado el objetivo de la investigación, los informantes
seleccionados los conformaron cuatro (4) docentes de Educación Básica
correspondientes a la I y II etapa. Cabe destacar que para mantener la identidad de los
informantes, se les asigno un numero acompañado de la letra D, la cual indica
docente, o C que indica Coordinadora. En tal sentido, se hace la propuesta de ciertos
criterios que están representados en los sujetos seleccionados, siendo los
siguientes:
Que sean personal docente en la institución
Que sean docentes de la I y II etapa de educación Básica
Que posean deseos de colaborar en la investigación.
Técnicas e instrumentos para la recolección de información
Para la recolección de la información, en virtud de tener como propósito la visión y
acción del docente en su rol gerencial, se emplearon tres técnicas con sus
respectivos instrumentos. Las técnicas empleadas fueron la observación directa,
la encuesta y la entrevista; con ellas se obtuvo la información esperada de manera
fidedigna.
En cuanto a los instrumentos utilizados para tal fin, se emplearon guías de entrevista
y observación, notas de campo, el cuestionario y las trascripciones. Para la
elaboración del cuestionario y las guías de entrevista y observación, se tomaron en
cuenta los indicadores enunciados en el cuadro técnico metodológico.
.- La Observación directa: Es una de las técnicas más usadas y primordiales para la
presente investigación, y a través de ella se registró toda la información que se
muestre en forma natural, describiendo las situaciones en estudio, eventos especiales
y otros. Para Hernández (2007), la observación es “un registro sistemático válido y
confiable de comportamientos o conducta manifiesta. Se recolecta información sobre
la conducta más que de percepciones” (p. 374).
De allí pues, que en la investigación realizada dentro del ámbito escolar seleccionado,
la técnica de la observación sirvió de base para obtener datos primarios de los
acontecimientos que ocurran en el aula, ya que era necesario hacer anotaciones sobre
la acción gerencial del docente. Cabe destacar, que la técnica de la observación
cuantitativa
presenta
varias
ventajas,
las
cuales
fueron
enumeradas
por
Hernández (2007):
Son técnicas de medición no obstrusivas, por lo cual se registra algo que no fue
estimulado por el instrumento sino por factores ajenos al mismo.
Aceptan material no estructurado.
Pueden trabajar con grandes volúmenes de datos.
Como medio para registrar toda esa información se elaboró una guía de
observaciones en el aula y notas de campo que contribuyeron a evidenciar la
credibilidad del estudio, lo cual refleja lo que se ve, oye y siente en el lugar de la
investigación (Anexo A).
.- La Encuesta: Es otra técnica utilizada en esta investigación, la cual consistió en un
instrumento elaborado con preguntas abiertas, donde el informante pudo responder
libremente a las cuestiones enunciadas. Para Arias (1997) la encuesta “es una técnica
de utilidad para la obtención de información y que todo dependerá de la habilidad del
investigador, el cual los modula de acuerdo a su talento y estrategias personales, y
que son imprescindibles como forma de contacto” (p. 180). En cuanto a la
participación como informantes para la realización de la encuesta, fueron los cuatro
docentes seleccionados quienes respondieron cuestionamientos sobre el desempeño
como gerente de aula.
Vale decir que esta técnica fue utilizada con la finalidad de comprobar lo observado y
lo expresado por los sujetos en las entrevistas, respecto a su visión y acción gerencial.
Para ello, el instrumento se elaboró basado en los aspectos establecidos en el cuadro
técnico metodológico (Anexo B)
.- La Entrevista: Para efectos de la investigación esta técnica fue empleada en forma
individual, permitiendo entablar un intercambio de mensajes verbales y no verbales,
que aportaron datos de inestimable valor. Las entrevistas fueron de tipo estructurada y
proporcionaron información respecto a los entrevistados; lo que posibilitó formular
preguntas a manera de conversación adecuándolos a la comprensión que tengan de la
situación con un lenguaje sencillo, donde en todo momento intenté captar el
significado real de las respuestas dadas.
En este sentido Martínez (2000) afirma que “el investigador presentará todos los
aspectos que quiera explorar, agrupado en una serie de preguntas generales y
presentadas en forma de temas elegidos previamente, bien pensados y ordenados de
acuerdo con la importancia o relevancia para la investigación” (p. 69). Asimismo,
Hernández (2007), refiere las características diferenciadas por Rogers y Bouey
(2005), acerca de una entrevista cuantitativa, entre las que se destacan:
El principio y el final de la entrevista se definen con claridad en el cuestionario
El mismo instrumento es aplicado a todos los participantes, en condiciones lo mas
similar posible
El entrevistador pregunta y el entrevistado responde
Se busca que sea individual
La mayoría de las preguntas suelen ser cerradas
El entrevistador procura que el patrón de comunicación sea similar.
En este orden de ideas, Hernández (op cit), considera que el lugar de la entrevista es
importante. Es por ello, que para la conducción de la entrevista, se dispuso de
un lugar apropiado, previamente informado al participante, e igualmente, se advirtió
el uso del grabador con el propósito de registrar su información, haciendo la
salvedad que la misma era confidencial, y sólo para fines de la investigación.
Para llevar a cabo la entrevista, se elaboro una guía basada en los aspectos enfocados
en el cuadro técnico metodológico; cuyo objetivo era conducir la entrevista sin perder
el rumbo deseado en relación a la información ofrecida por los sujetos participantes
en la investigación (Anexo C).
Vale decir, que las preguntas empleadas durante el encuentro fueron elaboradas
previamente siguiendo la guía de entrevista, complementadas por otras interrogantes
surgidas para el momento, las cuales eran de suma importancia para la
investigación, tal como se puede observar en las transcripciones de las entrevistas
(Anexo E).
Confiabilidad y validez de la información
La validez y la confiabilidad de los instrumentos, son procesos relevantes para la
obtención fidedigna de la información. Para la realización de estos se procedió como
se describe a continuación:
Validez: La validez de un instrumento, se refiere al grado en que un instrumento mide
la variable que pretende medir. Al respecto Martínez (2000), señala “una
investigación tiene un alto nivel de validez, si al observar, medir o apreciar una
realidad, se observa, mide y aprecia esa realidad y no otra; es decir, que la validez
puede ser definida por el grado o nivel en que los resultados de la investigación
reflejan una imagen clara, representativa de una realidad o situación dada” (p. 122).
En este sentido, los instrumentos obtuvieron la validez de experto y la validez de
contenido, para lo cual fueron examinados por tres (3) expertos: dos en metodología y
uno en gerencia, quienes constataron, mediante la revisión del cuadro metodológico,
los indicadores que sirvieron para la elaboración de las preguntas y su pertinencia con
los objetivos del estudio.
.- Confiabilidad: Según Martínez (2007), la confiabilidad tiene dos caras, una externa
y otra interna. Será externa cuando investigadores independientes al estudiar una
realidad en tiempos o situaciones diferentes, llegan al mismo resultado. Para la
realización de la presente investigación, se utilizó la confiabilidad externa, en virtud
que se precisó de la participación del investigador, e igualmente identificó claramente
a los informantes que ayudaron en la misma, describiendo detalladamente el contexto
en que se recogen los datos: contexto físico, social e interpersonal.
Procedimiento para el análisis de la información
En el análisis de los datos de la presente investigación, no se empleó la estadística
descriptiva. En este sentido, tal como se manifestó anteriormente, enmarcado en el
enfoque mixto, se procedió a codificar, tabular y ordenar la información obtenida
mediante los pasos a seguir en el análisis cualitativo, realizándolo de la manera
siguiente:
- Trascripción de la información: Para el análisis de la información se transcribieron
todas las observaciones, encuestas y entrevistas efectuadas, para ello se enumeraron
cada línea del texto e igualmente se le asignó un símbolo a cada informante, con el fin
de facilitar su posterior análisis.
- Categorización de la información: Consistió en encontrar propiedades o atributos, es
decir, aquellas características que permitieron al investigador identificar categorías en
la información recogida con las técnicas antes mencionadas. Martínez (2000), la
define como “...clasificar, conceptuar o codificar con un término que sea claro e
inequívoco (categoría descriptiva) el contenido de cada unidad temática” (p. 80).
- Codificación de los resultados: Se elaboró a partir de la lectura cuidadosa de cada
una de las transcripciones de las observaciones y las entrevistas; luego se encontraron
categorías que pudieran relacionarse entre sí. El proceso de análisis e interpretación
de la información son actividades mentales simultáneas que conllevan a una
comparación constante, de manera tal que permita categorizarla y analizarla; para ello
se utilizó el modelo Glater presentado por González y Hernández (1997); el cual
consiste en los siguientes aspectos:
a) Código o Temática: Se procedió a leer detenidamente la información recopilada
reflexionando sobre la misma y estableciendo las temáticas pertinentes. Luego se
diseñaron distintos códigos a partir de la primera letra para denominar cada temática;
finalmente se colocó un número a cada código con el objeto de diferenciar uno del
otro.
Descripción: En este aspecto, se buscaron detalles, evidencias y sentidos expresados
directamente por los informantes acerca de las temáticas presentadas.
Categorías: Son todas aquellas significaciones que surgieron directamente, tanto de la
información recopilada como las producidas por el investigador, en cuyas relaciones
de afinidad o divergencia fueron posibles vincularlas entre sí.
Interpretación: es la comprensión desarrollada a partir del contacto y la percepción en
la relación del investigador con los sujetos participantes dentro del contexto
estudiado.
Por otra parte, se contrastaron y compararon las informaciones de las diversas fuentes
de credibilidad dando lugar a la triangulación, ello con el fin de verificar la validez
del estudio.
En este sentido, siendo una de los procedimientos propios de las
investigaciones cualitativas, se consideró importante aplicar la triangulación en el
presente estudio, pues a través de ella se obtuvo la contrastación necesaria para el
logro de los objetivos de estudio.
Según Hernández y otros (2007), la triangulación “puede ser utilizada para confirmar
la corroboración estructural y la adecuación referencial” (p. 666). Añade luego el
mencionado autor:
La triangulación de datos (diferentes fuentes e instrumentos de recolección de datos,
así como distintos tipos de datos, por ejemplo entrevistas con participantes y pedirles
tanto un ensayo escrito como fotografías relacionadas con el planteamiento del
estudio). Las inconsistencias deben analizarse para considerar si realmente lo son o
representan expresiones diversas (p. 667).
Con la mencionada técnica, se analizaron los datos encontrados desde distintos
ángulos para luego compararlos y contrastarlos entre sí, de tal manera que se
combinan todos los datos, contrastando y confrontando los diferentes puntos de vista
sobre la realidad percibida, logrando así una interpretación holística.
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
El presente capítulo está referido al análisis e interpretación de las informaciones
obtenidas a través de las diferentes técnicas seleccionadas y sus respectivos
instrumentos, con la finalidad de conocer la visión y la acción del docente de la I y II
Etapa de Educación Básica, sobre su rol gerencial en el aula.
Cabe destacar lo expresado en el capitulo anterior, sobre el análisis de los resultados,
ya que no presenta un tratamiento estadístico tal como lo requiere el
diseño
metodológico seleccionado en la investigación, en virtud de considerar con
mayor alcance, debido a la naturaleza de los objetivos planteados y el tamaño
de la muestra, presentarlos bajo el criterio de una descripción y reflexión
exhaustiva de la información obtenida, tomando en cuenta el enfoque mixto en
la investigación. Para ello se transcribieron de inmediato: cuatro (4) observaciones
directas (anexo D), seis (6) entrevistas (anexo E) y tres (3) encuestas (anexo F),
en un cuaderno de campo, a fin de facilitar, en su revisión constante, su codificación.
Seguidamente, se analizó todo el material codificado, surgiendo de esta manera las
categorías. En este mismo contexto, se realizó la triangulación para luego presentar
las conclusiones y sus respectivas recomendaciones.
Durante
el
proceso
de
categorización
se
descubrieron
significados
que
progresivamente se interrelacionaron conformando clases de categorías, las cuales
fueron agrupadas, unas por analogía y otras por diferenciación teórica. Estas
categorías, a su vez, se asociaron formando conjuntos más amplios para alcanzar
finalmente las áreas que permitieron el análisis del contenido, interpretándose en su
significado más profundo.
De ésta manera, en el estudio se identificaron las siguientes áreas, las cuales fueron
objeto de descripción e interpretación a partir de las categorías encontradas con el fin
de profundizar y comprender el fenómeno y la validez de sus resultados: el docente
en su rol gerencial, perfil de competencias en el gerente educativo, estilos gerenciales
y condiciones para el cumplimiento de las funciones gerenciales.
Al analizar y concentrarse en los contenidos de las entrevistas, grabaciones,
descripciones de campo, encuestas y observaciones, aparecían las categorías o
expresiones que mejor las describían y las propiedades o atributos mas
adecuados
para
especificarlos.
De
tal
manera
que
se
logró
concluir
apropiadamente el proceso de categorización que se inició desde el mismo
momento cuando se comenzó a recabar los datos. En tal sentido, al reflexionar y
descubrir la dinámica psicológica de la mente en el instante que se conoce algo, se
constató la importancia de la condición previa y la naturaleza del proceso en sí
mismo. (Ver Gráfico N° 1)
AREAS SURGIDAS EN LA
CATEGORIZACION DE LA
INFORMACION
CONDICIONES
PARA EL
CUMPLIMIENTO
DE LAS
FUNCIONES
GERENCIALES
EL
DOCENTE
EN SU ROL
GERENCIAL
VISIÓN Y ACCION DEL
DOCENTE DE LA I Y II
ETAPA DE EDUCACIÓN
BÁSICA SOBRE SU
ROL GERENCIAL EN
EL AULA
PERFIL DE
COMPETENCIAS EN
EL GERENTE
EDUCATIVO
ESTILOS
GERENCIALES
GRAFICO Nº 01
RANGEL, 2008
El docente en su rol gerencial
Esta área surge del análisis de lo observado e informado por los docentes acerca de su
desempeño en el aula, quienes fueron manifestando su sentir hacia la gerencia, lo cual
les permite desenvolverse eficientemente en el cumplimiento del desempeño como
docentes, tal como queda demostrado en las transcripciones señaladas mas adelante.
Ahora bien, cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como tal, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
se requiere cierta precaución, puesto que al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del mismo
separadamente.
Con relación a lo anteriormente señalado, podría parecer que en el proceso gerencial
se cumplen una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente (Senlle, 2000). Vale decir, que en la práctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control.
Tal afirmación se hace sobre la base de las expresiones dadas ante la pregunta
realizada a las docentes, referida a su experiencia como gerente en el aula. Al
respecto, D1 manifestó: “Yo pienso que soy gerente desde que entro hasta que
salgo, es decir cada actividad, en las actividades que se llevan a cabo dentro
del salón. Dentro de la rutina, cuando estamos entrando, en fin en todo
momento”. Añadiendo luego “...ya es una especie de experiencia, ya es algo
internalizado en mi y a través de esa gerencia mi trabajo es más efectivo...”
(Entrevista Nº 01, p. 01, lín 03-07 y 15-18).
Mientras la docente D2 al ser entrevistada declaró: “bueno...me siento gerente cuando
estamos guiando un aprendizaje con los niños, cuando estamos estudiando un tema,
cuando les proporciono estrategias para realizar una actividad para que ellos se
orienten en la forma más creativa que ellos quieran, sin embargo hay que mediar ese
aprendizaje” (Entrevista Nº 2, p. 01, lín 3-10). Cabe indicar, que los docentes
muestran interés por practicar la gerencia dentro del aula para obtener un trabajo
efectivo, de esta manera cumple roles gerenciales cuando asesora, monitorea,
satisface necesidades en sus alumnos, distribuye tareas, motiva, administra el tiempo
y organiza su trabajo.
Esta aseveración se presenta basada en informaciones recabadas tanto en las
observaciones como en las entrevistas y encuestas realizadas a las docentes durante
su desempeño en el aula. En relación a ello, señala la docente D2: “En el aula es
importante la organización en grupo, desempeñar su rol de líder, atendiendo al grupo
por igual, escuchando sus intereses y necesidades, así como dudas y conocimientos
de algún tema de estudio” (Encuesta Nº 3, p. 01, lin. 17-21).
Igualmente se puede comprobar lo antes dicho, al revisar las anotaciones de lo
manifestado por la docente D1: “Yo sinceramente creo que pongo en práctica mi rol
gerencial día a día. Por ejemplo cada vez que trabajo en grupo con mis alumnos, en
las socializaciones de los proyectos, cuando organizo paseos, estoy organizando,
planificando, evaluando, lo que implica que siempre estoy gerenciando “. (Entrevista
Nº 01, p. 02, lín. 31-38).
Bajo este mismo esquema, se resalta una función propia del gerente como lo es
otorgar recompensa ante la labor cumplida. En este sentido, las docentes ofrecen
reconocimiento al desempeño de los alumnos animándolos a seguir, felicitándolos por
su excelente trabajo e invitándolos a que deben esmerarse en sus producciones, tal
como se evidencia en la siguiente anotación “La maestra les comenta que está
muy orgullosa de los trabajos que ha visto y les recomienda que continúen
esforzándose para así poder disfrutar de los resultados” (Observación Nº 01, Página
01, Líneas 30-34).
Al respecto, se destaca lo señalado por Koontz (2000), quien indica que el
reconocimiento es el premio que se otorga a quien se destaca en el cumplimiento de
sus tareas. En tal sentido, es fundamental para un alumno que se le reconozca cuando
su tarea se ha realizado adecuadamente.
Ahora bien, en la escuela tradicional los docentes hacen el trabajo: planifican, asignan
tareas, dictan clases, evalúan, es decir el docente clásico instruye. Sin embargo, la
educación actual exige que el docente abandone su autoimagen de proveedor de
información para convertirse en un gerente de aula mediador del aprendizaje,
liderizando el proceso educativo al tiempo que establezca conexión con la familia a
objeto de optimizarlo.
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiados, un hecho importante que
subraya la gerencia de aula, es que la extensión de su compromiso con sus
metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera
en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos claros y consensuados, se
deteriora rápidamente el proceso gerencial terminando por disolverse. Bajo este
esquema, se mencionan algunos de los aspectos importantes, entre todos los propios
de la gerencia de aula, a tomar en cuenta cuando se trazan los objetivos de la misma:
Innovación
Productividad
Recursos humanos y materiales
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuación y desarrollo gerencial
Responsabilidad
Vale decir, que los docentes de la institución objeto de estudio mantienen esa acción
gerencial. Basta con observar lo señalado por la docente D3 al respecto “Un docente
gerente es aquel que trabaja para beneficio de sus alumnos y de si mismo, es aquel
que se propone metas y las logra, realizando un trabajo equilibrado docente-alumnofamilia, de manera tal que todos estén satisfechos con sus logros” (Encuesta Nº 2, p.
01, lin. 06). Igualmente, la docente D1 indica: “Gracias a la aplicación de la gerencia
en mi practica y cotidianidad docente, logro que los procesos iniciados tanto dentro
como fuera del aula, fluyan adecuadamente alcanzando un exitoso final” (Encuesta
Nº 1, p. 01, lin. 23-27).
Por ello, es importante señalar que los docentes mantienen una excelente conexión
familia-escuela, manteniendo un contacto directo con los padres de sus alumnos lo
que permite fortalecerlos en correspondencia con sus representados en cuanto a sus
avances. Al respecto manifiesta C: “La relación con sus representantes es excelente
trabaja la familia, hace seguimiento de los casos” (Entrevista 03, C, p. 01, lin. 11-14).
Sin embargo, es de hacer notar, lo referido por la mencionada profesora, al declarar
que algunos docentes en ocasiones muestran inseguridad al fijar posición ante las
familias: “... pero con los padres es insegura, y le cuesta fijar posición”. (Entrevista
02, p. 01, lin. 21-23).
Lo antes referido demuestra, que aunque el docente se considere gerente, su accionar
requiere de mayor formación para saber sortear las situaciones que se le presenten en
su quehacer diario (Ver Grafico Nº 02).
Concepción gerencial
durante la jornada
docente
Internalización de
la gerencia
EL DOCENTE
EN SU ROL
GERENCIAL
Actuación gerencial en el
cumplimiento de su labor
docente
Establecimiento de conexión
escuela-familia
Desempeño de las
funciones del
docente como
gerente
Accesoria
Satisfacción de necesidades
Distribución de tareas
Muestra poca fuerza al fijar
posición ante la familia
Motivación
Administración del tiempo
Mantiene excelente relación
con la familia
GRAFICO Nº 02
RANGEL, 2008
Organización del trabajo
Perfil de competencias en el gerente educativo
El perfil de competencias que debe presentar un gerente de aula es de suma
importancia destacarlo, y la presente área temática surge de ello. Por tal razón, a
través de esta área se pretende resaltar condiciones personales, profesionales y
técnicas de los docentes informantes, las cuales le sirven de apoyo para su desempeño
gerencial de manera que les permita el logro de sus objetivos. A manera de evidenciar
claramente lo antes señalado, se resalta la declaración que diera la docente D1 a la
pregunta que le hiciera al respecto: “...considero que la gerencia debe formar parte del
perfil docente, expresado en habilidades como: la organización, planificación,
liderazgo, supervisión y evaluación de todas las actividades y procesos que se
realizan dentro y fuera del aula” (Encuesta Nº 01, p. 01, lin. 02-08)
Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera tener un
gerente educativo es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda
el agua del mar. Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un ser humano y la
complejidad de éste es inmensa. En este sentido, cada gerente tiene su propia
personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a
los demás. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena
tarea gerencial. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el
caso particular. Evidentemente, el docente, en lo personal, es único y exclusivo de las
necesidades personales, de los sentimientos, de las experiencias, de los aprendizajes,
de las memorias corporales depositadas genéticamente dentro de si mismos.
Por tanto, lo personal es la dimensión de lo que no se puede transferir a
otros,
es
por
ello
que
el
docente
debe
poseer
características
muy
particulares que lo lleven a ser sensible, asertivo, responsable, comunicativo,
flexible y líder. Sobre lo expuesto anteriormente, señala la docente D3: “hay
que sentirse bien con uno mismo para lograr
el
bienestar
de otros;
ser
organizado, responsable, comprometido y tener sus valores claros; con mucho
amor y deseos de hacer bien las cosas que se propone” (Encuesta Nº 2, p.
01, lin. 10-15).
En este orden de ideas, los docentes sujetos de la investigación, muestran poseer tales
características, dicha afirmación se confirma cuando C expresa: “ella es el docente
ideal, es una mediadora porque va de lo mas elemental hasta lo mas profundo y lo
hace con amor” (Entrevista 03, C, p. 01, lín. 05-07). Asimismo al referirse a otra
docente señaló “Frente a sus niños demuestra dominio del grupo, es alegre y sabe
transmitir lo que desea” (Entrevista 2, C, p. 01, lín. 19-21). Es importante resaltar
que a medida que haya un cultivo responsable de la interioridad, van
apareciendo las competencias básicas que todo gerente requiere para iniciar su
trabajo.
Se hace necesario ser asertivo con los alumnos, ya que de esta forma el docente puede
indicarle, con la delicadeza y claridad cuales son sus puntos fuertes y débiles, así
como los aspectos que debe trabajar y progresar para estar en sintonía con su actuar.
En tal sentido, la responsabilidad del docente también abarca el éxito de sus alumnos,
lo que se traduce en la congruencia que debe existir entre lo académico y la
formación integral de los mismos. Es lógico y necesario que el docente sea
comunicativo puesto que éste juega un papel importantísimo en la socialización.
De igual manera, se requiere ser flexible y líder para afrontar con equilibrio y
apertura la dinámica del contexto escolar de estos tiempos, lo cual le permite
al docente mirar hacia el futuro, sin perder contacto en el presente, y se
compatibiliza ante la posibilidad de respetar los diversos procesos que dan en
sus alumnos permitiendo así generar grandes resultados en la formación integral de
sus alumnos.
En relación a lo antes mencionado, la flexibilidad y la asertividad que todo docente
debe poseer como característica, se destaca en lo observado a una maestra cuando al
dirigirse a sus alumnos les dice: “los alumnos que vayan terminando, entreguen su
trabajo y luego pueden conversar con su compañero en voz baja para no molestar a
los que no han terminado” (Observación Nº 02, p. 02, lín. 24-27). En otra observación
se oyó a la docente manifestarles a sus alumnos: “el orden y la estructura de cómo lo
van a realizar su trabajo en el cuaderno lo deben tomar ustedes, añadiéndole luego de
hecho solo deben respetar las normas básicas” (Observación Nº 04, p. 01, lín. 23-27).
En relación a lo antes planteado para educar bien se precisa una sólida formación,
riqueza interior y un respeto a la libertad personal. El educador debe aspirar a
alcanzar todos los valores posibles. La adquisición de valores en el educador y en el
educando, no es algo tangencial a la realidad educativa, sino que forma parte de su
propia esencia. Ni la formación personal ni de las personas que dependen de nosotros
se puede improvisar. El trabajo para producir resultados, debe ser plantificado y
realizado con dirección, métodos y propósitos. (Drucker, 1999).
Por otra parte, el docente de aula en su perfil profesional, ejecuta roles como:
planificador, organizador, coordinador y evaluador, aunando características propias
del mencionado perfil, tales como: auto administración, toma decisiones y solución
de conflictos. Las numerosas tareas administrativas que el educador debe cumplir en
su ejecución diaria exige un profesional de la docencia en constante cambio,
nivelación y actualización.
Por lo tanto, es de gran importancia actualizarse en gerencia de aula,
fundamentalmente en los roles gerenciales y así tener totalmente una alternativa para
mejorar el trabajo en la misma. En este mismo orden, la docente D2 expresa: “la
organización y preparación previa de las planificaciones, dominio sobre el tema a
enseñar, dominio de grupo, las actividades implementadas que sean de interés para el
grupo y la orientación brindada a los niños y niñas en sus procesos de enseñanza y
aprendizaje” (Encuesta Nº 03, p. 01, lín. 02-07).
Igualmente la docente D3
manifiesta: “Creo que cumplo como docente, con las funciones de planificar, evaluar,
controlar y eso es parte de gerenciar” (Entrevista Nº 03, p. 01, lin. 26-28). En síntesis
el docente promueve sus la potencialidades para trabajar con la complejidad y para
expandir el ámbito del aprendizaje de sus alumnos
En otro orden de ideas, todo gerente debe cumplir con una serie de actuaciones
administrativas, cuyo acatamiento es de suma importancia para el buen desarrollo de
las actividades programadas, tales como: elaboración de los proyectos de aprendizaje,
planificación de acciones que permitan el cumplimiento del mismo como es la
socialización de proyectos y la confección del boletín descriptivo de la evaluación del
niño.
Desde este significativo accionar educativo del docente como lo es la entrega
oportuna de recaudos administrativos, subraya C durante una entrevista: “Te puedo
decir que en cuanto a la entrega de recaudos es muy cumplida” (Entrevista Nº 02, C,
p. 01, lín. 24-25). De la misma manera al referirse a otra docente indica: “es una
docente a carta cabal, cumplida, organizada, responsable, ... en otras palabras, entrega
sus recaudos a tiempo” (Entrevista Nº 3, C, p. 01, lin. 21-24).
Por lo antes expuesto, en el aula de clase son aplicables todos los procesos
gerenciales (planificación, organización, dirección, y control), como lo señala Ruiz
(1998). Esto hace que gerenciar el aula requiera de conocimientos y preparación por
parte de los docentes, con relación a los procesos gerenciales. Así se aprecia en la
declaración de D3: “Cada docente de aula es gerente cada día y en cada
actividad que realiza, desde el momento en que los muchachos llegan hasta
que se van, no solo durante las clases como tal, en todas las actividades que realiza:
supervisión, corrección de lo que hacen, planificación de la clase...” (Entrevista Nº 3,
p. 01, lin. 3-10).
Como puede observarse, en la afirmación de la docente se evidencia que cumple con
funciones propias del gerente como lo son controlar, evaluar, planificar.
Partiendo de lo antes citado, me remito a lo expresado por la docente D1: “La
experiencia me llevo a pensar a que mientras mas organizada y
entre mejor
administre por supuesto no hay necesidad de que nadie me diga nada” (Entrevista N
ª01 p. 01, lín. 29-32).
En relación a los aspectos pedagógico y didáctico, el docente utiliza estrategias en su
hacer diario que lo conducen al cumplimiento de lo objetivos planteados,
evidenciándose esto en la entrevista a la docente D1: “Bueno respetando el proceso
de los niños según su ritmo, y según su estilo y de muchos otros factores más, ellos
van alcanzando lo que yo como gerente de aula quiero llegar a obtener” (Entrevista
Nº 01, p. 02, lín. 13-17).
Cabe destacar que para que el docente le dé estructura a su plan de acción dentro del
aula, debe cumplir con lineamientos tanto del ente rector como a nivel
de la
institución. En este sentido, el docente deberá tener una formación que trascienda lo
académico, y la normativa, que alcance la racionalidad para adquirir la máxima
productividad, además una gran formación ética que le permita una gran sensibilidad
para valorar a sus alumnos así como comprender sus situaciones, de esta manera
conseguir que participen en el logro de sus objetivos.
Lo antes expuesto se observa en lo manifestado por la docente D3: “Yo pienso que
lo primero que tu haces es escuchar, tomar la opinión de los demás, okey
como te digo yo eh… ponerte de acuerdo en lograr un equilibrio, no negarte a
que puedes estar equivocado en ciertas cosas y aceptarlo” (Entrevista Nº 03, p. 01, lín
31-36). Vale la pena enfatizar, la apreciación de C cuando se refiere al cumplimiento
de las obligaciones de los docentes como gerente de aula: “Te puedo decir que en
cuanto a la entrega de recaudos administrativos es cumplida” (Entrevista 02, C, p. 01,
lin. 24-25).
De igual forma, los docentes cumplen con los lineamientos que dan estructura a su
labor, como bien lo expuso la docente D2: “Bueno primero tengo que planificar las
actividades mediante proyectos como el Ministerio de Educación así lo requiere”
(Entrevista 02, p. 01, lin.13-15). Por consiguiente, se notó en las entrevistas que los
docentes atienden lo pedagógico frente a su grupo de alumnos, apreciándose
así la importancia de saber enseñar y ser exitoso en la práctica profesional.
(Ver Gráfico Nº 3)
Sensible
PERFIL DE
COMPETENCIAS
EN EL GERENTE
EDUCATIVO
Asertivo
Personales
Flexible
Líder
Comunicativo
Técnicas
Responsable
Planificador
Se auto-administra
Profesionales
Organizador
Didáctica
Toma decisiones
Pedagógica
Legal
Coordinador
Evaluador
GRAFICO Nº 03
RANGEL, 2008
Estilos gerenciales del docente de aula:
Los tiempos actuales exigen un docente consustanciado con los enfoques de la
gerencia moderna aplicados a la educación. Lo cual indica, la necesidad de brindar
asesoramiento sistemático al educador, de tal manera que efectúe una labor de calidad
en el aula, dando como resultado un docente satisfecho y motivado, garantizando así
el logro de la misión social y educativa de la escuela. Bajo esta premisa se destaca lo
señalado por D1: “Si dentro de mis rasgos y habilidades personales no se encuentran
aspectos cónsonos con la práctica de un rol gerencial, es muy difícil que se logre la
armonía necesaria para alcanzar una exitosa ejecución dentro de los parámetros de la
gerencia” (Encuesta Nº 1, p. 01, lin. 31-36). Al respecto parafraseando a Cangan
(1995), la redefinición del papel del educador y su actualización en gerencia de aula
debe basarse en herramientas de investigación y mejores estrategias metodológicas
para resolver los problemas en el dominio de la práctica pedagógica haciendo uso de
sus conocimientos, actitudes y habilidades.
Por otra parte, es evidente que el docente cuando gerencia en el aula hace uso de
procedimientos sistematizados y de acciones que propician la interacción constructiva
entre el alumno, las estrategias, los contenidos y las competencias instruccionales
perseguidos. Considerándolo personal como el estilo del docente. Conocer el estilo
gerencial de quienes dirigen una organización, permite interpretar en mejor forma lo
que sucede y entender mejor sus resultados, es mas, se pueden predecir los resultados
y el comportamiento de la gente que le rodea.
Generalmente se cree estar haciendo lo correcto cuando se gerencia, ninguno comete
errores intencionalmente. A lo antes señalado, se destaca lo manifestado por D3: “Un
buen gerente es el que mantiene en su sitio de trabajo un ambiente equilibrado,
propicio para lograr el éxito de todas las personas que forman parte de su equipo. Una
buena docente, debe ser un buen gerente, ya que busca para sus alumnos el éxito y
beneplácito de todos” (Encuesta Nº 2, p. 01, lin. 26-31).
Cuando el docente gerencia, cada uno adopta su estilo, y decide qué va a gerenciar y
cómo lo va a hacer. Todo dependerá
enormemente de la interioridad y del
crecimiento interior de cada cual para alzar vuelo de altura. La gerencia, así como el
arte, no es un oficio para la improvisación, necesita mucha meditación para saber en
donde estoy, y hacia donde voy. Ahora bien, es imperioso conocer el estilo gerencial
del docente, esto con el fin de entender los problemas; integrar mejores equipos
logrando mayor eficacia y eficiencia; optimizando la comunicación; predecir
problemas de relaciones interpersonales y sobre todo, integrar a los alumnos. ¿Cómo
puede el estilo de un gerente crear un impacto positivo sobre el rendimiento, la
productividad y las ganancias?
Los estudios indican que utilizando el estilo más efectivo para una situación o clima
especial, un docente de aula puede mejorar el rendimiento de sus alumnos. En este
sentido, los gerentes pueden utilizar, estilos gerenciales en sus interacciones diarias.
Tal como lo manifiesta la docente D1 al referirse a las individualidades del alumno:
“...y esto implica tener en cuente la particularidad con cada uno del grupo “
(Entrevista Nº 01, p. 02, lín. 06-07). Se requiere entonces identificar cuál estilo o
estilos emplea más un docente y en que situaciones dichos estilos son más o menos
efectivos. Debido a que el comportamiento de un gerente de aula afecta directamente
la motivación del alumno, es esencial que el gerente comprenda la relación entre su
estilo y el ambiente de trabajo. Al respecto, se destaca lo indicado por D3: “El estilo
personal es importante ya que es lo que le permite al docente diferenciar su
trabajo, del que realizan otros. En pocas palabras, hace que las actividades sean
buenas, malas, aburridas, divertidas, adecuadas, inadecuadas, entre otras” (Encuesta
Nº 2, p. 02, lin. 3-7).
Dentro de tales estilos se encuentra el consultivo, que es aquel que hace énfasis en el
consenso de grupo y la generación de nuevas ideas, creando la armonía, el cual se
evidencio a través de en una entrevista con la docente D2, al responder: “les
brindamos varias opciones según sus necesidades e intereses de los niños, después se
planifica, se desarrollan y se evalúa el rendimiento de los alumnos. Cómo ellos van
adquiriendo los aprendizajes, así en el día a día vamos buscando más material para
apoyar los procesos” (Entrevista Nº 2, p. 01, lin. 16-22).
Igualmente, se demuestra cuando la misma docente opina acerca del proceso de
evaluación que como gerente efectúa: “para conocer cómo van los niños, cuáles son
sus procesos, si trabajaron o no, y eso nos permite corroborar si se están cumpliendo
las metas planteadas al principio. De tal manera que si hay dificultad, poder buscar
nuevas estrategias que permitan llegar a los niños a la consolidación de los
aprendizajes” (entrevista Nº 2, p. 01, lin. 27-34).
Entre los caracteres que componen al estilo consultivo se encuentra el liderazgo
democrático, el cual se puede definir a manera general como el arte de inducir a los
subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. Se subraya entonces, que el
celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; mientras
la confianza refleja experiencia y habilidad técnica; por ello, actuar de líder es
guiar, conducir, dirigir y anteceder. En efecto, el docente líder actúa para
ayudar al grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus
capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al
grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la
organización.
Se acentúa el liderazgo que caracteriza al representante del mencionado estilo,
encontrándose en la frase expresada por la docente D2: “un buen gerente es
capaz de dirigir efectivamente un grupo, y un docente orienta y dirige al
grupo con quien esta trabajando” (Encuesta Nº 3, p. 01, lin. 26-29). Igualmente la
misma indica “creo que solo una puede liderar este proceso de gerencia, por lo que
considero que el liderazgo del docente muy importante dentro del aula” (Entrevista
Nº 2, p. 02, lin. 16-18).
Otro estilo es el participativo, el cual es aquel donde convive con un proceso integral,
expansivo y dinámico abierto a los distintos momentos que le toque vivir, lo que se
puede evidenciar cuando la docente D1 expresa: “Pienso que no hay un sitio
especifico como tal es una constante en el día a día” (Entrevista Nº 01, p. 01, lín. 0809). Bajo este criterio, C se refiere acerca de la misma docente entrevistada “moviliza
a los niños desde el amor, es comprensiva... los niños disfrutan de su maestra, es
paciente su tono de voz es muy suave...” (Entrevista Nº 3, C, p. 01, lin. 08-11).
En otro orden de ideas, se puede enfatizar que donde hay contacto hay crecimiento.
Un gerente debería tener tiempo par si y para los suyos, para los contenidos y los
procesos, par las necesidades y todo lo que tiene que ver con educar: tutorear,
orientar, dar apoyo y sobre todo hacer que el desarrollo sea una realidad. Sin
embargo, existen otros estilos gerenciales que no permiten la participación libre y
espontánea, me refiero al autoritario-benévolo, el cual es aquel donde la docente
actúa de manera rígida ante los alumnos, haciendo énfasis en el acatamiento
inmediato por parte de estos, pero manteniendo el crecimiento personal y académico
de los mismos.
En relación a ello, se evidencia en una entrevista efectuada a C, quien manifestó lo
siguiente: “te puedo decir que ella es sobreprotectora, no permite el despliegue en
ocasiones de sus niños, la siento rígida... No es democrática pero tampoco es
autoritaria” (Entrevista Nº 01, C, pagina 01 líneas 06-08).
En otro aparte señala al respecto: “observo que crea en sus niños dependencia”,
luego añade: “la maestra acostumbra a controlar todo y cuando no tienen este
sostén, se muestran inseguros... ella gerencia pero se hace indispensable... ella
todo lo controla” (Entrevista Nº 1, C, p. 01, lin. 20-24). Vale decir que en este
estilo de gerencia no hay claridad de cómo se toman las decisiones, pues el gerente le
da confianza a su personal para discutir y proponer soluciones, pero al final las
decisiones las toma él. Chiavenato (2000), lo considera autoritario-benévolo, porque
quien pone énfasis en la toma de decisiones es el gerente.
Al respecto la C señala “Ella se muestra como si no fuera autoritaria, sin embargo lo
es ... cuando manda una tarea limita la creatividad del alumno dando tanta directrices,
ella es muy impositiva” (Entrevista Nº 1, C, p. 01, lin. 31-36). Igualmente, durante la
observación realizada a la misma maestra antes señalada, se encontró lo siguiente:
“...desde su escritorio les dice a los alumnos que deben leer para poder responder
correctamente, añadiendo – yo no les mando a inventar nada - ... luego se dirige a
todos y expresa – los que terminaron utilicen el tiempo para volver a revisar,
recuerden que no es pasar la mirada por lo escrito, es que deben volver a leerlo”
(Observación Nº 4, p. 01, lin. 30-39). De acuerdo a lo señalado, se hace necesario que
el docente reconozca que los modelos conductistas y autoritarios no son los mas
adecuados para gerenciar, requiriendo nuevas estrategias basadas en estilos
democráticos. (Ver Grafico Nº 4).
Poco asertivo (a)
Muestra rigidez
Controla todo
AUTORITARIOBENÉVOLO
Delimita en su acción
No es democrático (a) ni autoritario (a)
Liderazgo autocrático (a)
Actitud sobreprotector (a)
Ofrece reconocimiento al desempeño
ESTILOS
GERENCIALES
Asesoría individual
CONSULTIVO
Liderazgo democrático
Motiva al alumno para su autorrealización
PARTICIPATIVO
Toma decisiones consensuadas
Organiza
Monitorea
Trabaja en equipo
Establece límites
Evalúa
GRAFICO Nº 04
RANGEL, 2008
Condiciones para el cumplimiento de las funciones gerenciales.
Esta área esta dirigida a analizar las condiciones que inciden en el docente
para el cumplimiento de las funciones gerenciales, existiendo dos aspectos
importantes como lo son la cultura organizacional de la institución educativa y
la capacitación gerencial que el docente posee. En lo referente a la cultura
organizacional, se puede considerar que en ella juegan papel importante
aspectos que están interrelacionados, los cuales podrían entenderse como un
reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el
conjunto.
En este sentido, se plantean dos aspectos importantes que son los subsistemas
filosóficos y los actitudinales. Se plantea entonces, que el subsistema filosófico
se vincula con la misión, visión y valores de una
cuya
responsabilidad
explícita
es
de
la
organización,
gerencia,
aspectos
pues, es éste el que
asumen el papel de facilitador para esbozar y concretar los mismos.
Mientras que el actitudinal, que mantiene mucha dependencia del subsistema
filosófico,
sentimientos,
comprende
relaciones
todo
y
lo
concerniente
comunicaciones,
a
los
sentido
comportamientos,
de
trabajo
y
responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este
representa la fuente principal del clima organizacional (Robbins, 1998).
En este orden de ideas, la gerencia del colegio “Joseph Lancaster”, con un claro
conocimiento de la misión, la visión y los valores del mismo, fomenta la participación
del colectivo organizacional en el logro de los objetivos, entre ellos el desempeño
gerencial de los miembros que la conforman, siendo los docentes en este caso
específicamente de importancia por ser los sujetos de estudio.
Cabe señalar, que aunque la institución orienta su amplio desempeño gerencial en el
docente, no ejerce presión para el mismo, lo cual se traduce en libertad de acción.
Premisa que se basa en lo manifestado por los docentes, tal como lo señala D1:
Yo sinceramente considero que mi practica hacia a la gerencia no tiene que ver con
la situación de la institución ni lo que me pidan los directivos que tengo actualmente,
ya es una especie de experiencia, ya es algo internalizado en mi y a través de esa
gerencia mi trabajo es mas efectivo entonces claro yo no necesito que la directora ni
a la coordinadora ni nadie me digan esto se hace así o de tal manera... (Entrevista Nº
1, p. 01, lin. 12-20)
La mencionada docente señaló luego: “Es algo propio que no tiene que ver con la
institución. (Entrevista Nº 01, p. 01, lín. 25-26). Entretanto la docente N indica al
respecto: “... yo creo que el ser un buen gerente nadie te lo debe pedir si quieres tener
una buena labor educativa en este caso” (Entrevista Nº 3, p. 01, lin. 15-17).
Por otra parte, el cumplimiento de sus funciones gerenciales esta ligado a la actitud
que como gerente adopte el docente, a esto se refiere cuando le pregunté a la docente
D1, si su rol como gerente-docente depende de la institución, a lo que respondió:
“...yo se que mientras sea una excelente gerente dentro de mi salón la cosa va a
funcionar mejor. Entonces estamos beneficiados tanto la institución como yo”.
(Entrevista Nº 01 paginas 01 líneas 21-25).
Otro de los aspectos importantes a recalcar está lo referente a la capacitación
gerencial del docente, quedando en evidencia que no poseen tal componente como
parte de su perfil profesional para el desempeño gerencial. Sobre este aspecto, la
docente D1 refiere sobre la capacitación gerencial: “Yo pienso que la universidad nos
da los conocimientos básicos como docentes pero no de gerencia... o de lo que
debería hacer un docente como gerente, nada...pero la verdad es que enseñarnos como
tal, creo que no, considero que hay vacíos” (Entrevista Nº 01, p. 02, lin. 22-24)
De igual manera D2 expresa: “...es innato y necesario dentro del aula, a pesar de que
en la universidad no obtenemos estos contenidos, es algo que deberían practicar los
docentes en su cotidianidad, sin embargo considero que le falta captar mas esa parte
de gerencia a través de talleres y todo eso..” (Entrevista Nº 02, P. 02, lín. 10-15). Del
mismo modo, la mencionada docente señala: “...la persona debe estar preparada
académicamente para poder desempeñar su rol gerente” (Encuesta Nº 3, p. 01, lin. 1113).
Siendo las cosas así resulta claro, que los docentes solicitan formación en la parte
gerencial, ya que consideran, por lo antes expresado que hay una carencia de
información en las casa de estudios superiores de formación docente, con respecto a
la temática de gerencia.
Dentro de este marco, hay que reiterar, que la institución tampoco ofrece
adiestramiento en lo que respecta a la gerencia de aula, destacándose como una
necesidad imperante. Así lo manifiesta D2 cuando en su entrevista resalta “Creo
además, que yo realizo la función de gerente dentro de mi salón, pero siento que nos
falta formación de teoría sobre esta materia, sobre lo que realmente cumple un
gerente...” (Entrevista Nº 02, p. 02, lin. 19-23).
Así se ha verificado el requerimiento de tan significativo componente como lo es la
formación gerencial, dicho por D1 en su participación: “Pienso que principalmente se
necesita tener conocimiento de lo que es la gerencia y lo que ella implica, así como,
una vez que se comprenda verdaderamente, asumir una actitud comprometida en
todos sus aspectos” (Entrevista Nº 01, p. 01, lin. 12-16).
Las numerosas tareas administrativas que el educador debe cumplir en su ejecución
diaria exige un profesional de la docencia en constante cambio, nivelación y
actualización. Por lo tanto, es de gran importancia actualizarse en gerencia de aula,
fundamentalmente en los roles gerenciales y así tener totalmente una alternativa para
mejorar el trabajo en la misma. (Ver Grafico Nº 5).
Cultura
organizacional
de la
institución
educativa
CONDICIONES
PARA EL
CUMPLIMIENTO
DE LAS
FUNCIONES
GERENCIALES
Capacitación
gerencial
Ausencia de los
contenidos gerenciales
en la formación del
docente
- Provee al docente
del ambiente
adecuado que le
permita ejercer roles
gerenciales
No presiona al
docente en el
cumplimiento de sus
funciones gerenciales
Desarrollo de talleres
sobre gerencia como
herramientas para su
labor en el aula
GRAFICO Nº 05
RANGEL, 2008
Triangulación de la información
La triangulación se realizó confrontando los resultados obtenidos, desde distintos
ángulos o perspectivas, tanto la observación, la entrevista y la encuesta aplicada,
como la teoría que sustenta la investigación, lo cual permitió establecer las relaciones
que dieran lugar a elementos de suma importancia para la culminación del trabajo de
investigación.
Con ello se pudo constatar, que la gerencia en el contexto educacional, alcanza gran
importancia al considerar a la escuela como una organización de carácter social, la
cual persigue un fin fundamental: la formación de los individuos; por lo que
la gerencia de aula involucra las acciones y estrategias utilizadas por los
docentes para conducir el aula. Para constatar lo descrito, se resalta la
expresión: “Si tu no eres un buen docente y un buen gerente lamentablemente tu
salón no podrá funcionar como debe ser” (Entrevista Nº 3, p. 01, lin. 20-22).
De la misma forma, se encontraron semejanzas en los resultados obtenidos entre las
distintas técnicas aplicadas, dado que las mismas arrojaron datos muy positivos donde
los docentes demostraron consistencia entre lo que se dice y piensa, y la actitud
gerencial asumida en el aula, aún cuando reflejan con ello un conocimiento empírico
en la materia por no tener la formación adecuada como tal. Vale señalar lo
indicado por una docente para comprobar esta aseveración: “Todo docente debe ser
gerente en el aula, en el colegio o en cualquier institución donde estés trabajando”
(Entrevista Nº 2, p. 01, lin.38-40).
Visto desde esta perspectiva, la gerencia de aula se puede interpretar como la
sumatoria de cuatro porciones o porcentajes: de planificación, de organización, de
dirección y de control. Pero esos porcentajes varían dependiendo entre otras razones
del conocimiento que el docente maneje sobre gerencia, de su estilo de gerenciar, y
del tipo de organización donde se desempeñe.
En este sentido se encontró que los mismos no poseen formación gerencial, que
emplean diferentes estilos de gerencia en su desempeño docente y que la institución
donde se llevo a cabo el estudio, no les proporciona la debida información acerca de
ello. Al respecto se destaca lo señalado por una docente “Todos los docentes somos
un modelo a seguir y nuestro estilo y comportamiento es importante para los
alumnos, ya que ellos se guiarán y tomarán ese estilo de vida” (Encuesta Nº 3, p. 01,
lin. 31-35)
Cabe considerar por otra parte, que las organizaciones educativas tienen una
necesidad enorme de ser gerenciadas eficientemente y que los docentes enfrenten los
mismos retos de los gerentes, las mismas tareas y las mismas situaciones; pero ello
requiere que muestren una visión como gerente en su acción en el aula, es decir, que
actúen y se sientan como tal.
Sobre este aspecto, se encontró que los docentes de la unidad educativa en estudio
mantienen una constante acción gerencial, pudiéndose comprobar en las
informaciones obtenidas a través de las distintas técnicas seleccionadas para llevar a
cabo la investigación.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En virtud de lo expuesto anteriormente y manteniendo como referencia los objetivos
planteados en la investigación, a continuación se exponen las reflexiones finales
como conclusiones, precisando antes que nada, que la experiencia metodológica
vivida durante la investigación fue altamente gratificante, permitiendo obtener toda la
información necesaria y superar las expectativas con la misma. En este sentido, al
analizar la información se llegó a las siguientes conclusiones:
Los conocimientos demostrados por los docentes de la I y II etapa de Educación
Básica de la U. E. Colegio “Joseph Lancaster” sobre gerencia educativa, están
basados tanto en la experticia como la autoformación, tal como lo expresaron las
docentes en sus diferentes intervenciones. Por tanto, al reconocer las experiencias
significativas de los docentes acerca de su rol gerencial dentro del aula, se encontró
que su desempeño es empírico en virtud de no han recibido formación gerencial. Sin
embargo, con esfuerzo y tesón, logran cumplir los objetivos que como gerentes de
aula se trazan. En cuanto a la institución educativa colaboradora con el estudio, no
imparte formación gerencial en los docentes, aunque les permite actuar como tal.
Al identificar el perfil gerencial del docente de la I y II etapa de Educación Básica,
reveló que el docente desempeña una serie de funciones en su quehacer escolar, las
cuales son coincidentes con los procesos gerenciales de: planificación, organización,
dirección y control. Igualmente, que dichos procesos son llevados a cabo bajo un
perfil de competencias personales, profesionales y técnicas propios de un gerente
educativo, demostrándose un profundo interés por cumplir con su rol gerencial.
En cuanto a los estilos gerenciales que caracterizan a los docentes en su acción
pedagógica, se evidenciaron tres estilos: autoritario-benévolo, consultivo y
participativo, de acuerdo a la clasificación que diera Chiavenatto, la cual se consideró
pertinente para este estudio.
Por último, al entrar en contacto con los docentes y observarlos en su praxis
pedagógica, se obtuvo que, de acuerdo a su visión en cuanto a su rol gerencial dentro
del aula, se consideran gerentes, haciendo hincapié en su sentir con un insoslayable
fervor y entusiasmo, siendo éste transferible hasta sus alumnos. Lo cual quiere decir,
que su acción es congruente con su visión.
Recomendaciones
Para lograr una efectiva acción gerencial, se sugiere hacer llegar los resultados de la
investigación a la institución involucrada en la misma, de igual forma, a las casas de
estudios forjadoras de docentes, principalmente se donde surge el estudio como lo es
la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad de Carabobo, a fin que
tomen en consideración lo aquí expuesto, pues las mismas recogen el sentir de los
protagonistas de la presente investigación:
Es eminente que los docentes requieren de formación gerencial, por lo que se deben
proponer ciclos de talleres basados es los aspectos básicos sobre gerencia, con el fin
de proporcionarles la información adecuada.
Aprovechar los acompañamientos pedagógicos realizados por los coordinadores, con
el propósito de orientar a los docentes en referencia a los procesos gerenciales.
Hacer extensivos hasta los demás miembros del personal de la institución la
formación gerencial para su mayor y mejor desempeño en el cargo para el cual
estuvieran designados
Elevar la propuesta hasta las instituciones superiores formadoras de docentes, con el
fin de impartir los conocimientos necesarios para la acción gerencial en educación,
como parte de su pensum de estudios.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Álvarez, M. (1988). El equipo directivo. Recursos técnicos de gestión. Madrid:
Popular
Álvarez, M. y Santos, M. (1996). Dirección de Centros Docentes. Gestión por
proyectos. Madrid: Escuela Española
Amarate, A. (2000). Gestión Directiva. Módulos 1 a 4. Buenos Aires: Magisterio del
Río de la Plata
Arias, F. (1997). El proyecto de Investigación. Caracas: Epísteme y Asociados
Bass, I (1998). La Redefinición del Liderazgo. España.
Becerra, L y
Osorio, M. (1995). Formación continua- Una Propuesta para
sistematizarla. Caracas. Material mimeografiado.
Bisquerra, R. (1989). Métodos de Investigación Educativa. Bogotá: Editorial CEAC.
Carpio, Yaixa. (2000). Capacitación y actualización del Educador en gerencia de aula
y sin influencia en el desempeño Docente. Trabajo de grado no publicado para optar
al título de Magíster en Educación. Área de estudio de Postgrado. Universidad de
Carabobo. Valencia.
Cangan, D (1995). Finalidades y objetivos de la Educación Básica. Caracas: Editorial
Alanda-Anaya
Covey, S. (1999). El Liderazgo centrado en principios. 2° Edición. Ediciones Paidos
Ibérica, CA.
Cornet, W. (2001). Etica ¿Segunda naturaleza?. Revista Paréntesis. Diario El
Carabobeño: Valencia.
Cortés, Lourdes y Aragón (1999). Autoestima, comprensión y práctica. San
Pablo
Chiavenato, I. (2000). Administración de los Recursos Humanos. Bogotá: Mc GrawHill. Interamericana
Díaz, J (1999). La ética en la gerencia vista a través del desarrollo organizacional.
Revista Venezolana.
Doce propuestas educativas para Venezuela (1997). Caracas, Venezuela. Fondo de
Publicaciones. UCAB. Fundación Polar
Dolan, S e I. Martín (2000). Los 10 mandamientos para la dirección de personas.
Barcelona: Ediciones Gestión 2000, SA.
Donoso, S. (1998). Comunicación Experimental de Resultados de Investigación
Educativa en Talleres con Profesores. Santiago de Chile.
Drucker, P. (1999). Gerencia para el futuro. Colombia: Editorial Norma
Durant, M. (1997). Relación entre la formación profesional, la motivación intrínseca
del docente y la motivación hacia el aprendizaje y el rendimiento de los alumnos de
Educación Media Diversificada. Trabajo de grado no publicado. Área de Estudios de
Postgrado. Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
Falconette,
L.
(2001).
El
Docente
como
administrador
de
estrategias
comunicacionales a padres y/o representantes con alumnos con bajo rendimiento.
Trabajo Especial de Grado No Publicado, Universidad de Carabobo
Gardie, M. (2000). Creatividad y Educación. (Documento en línea) Disponible:
ogardica.telcel.net.ve
González, G y T Hernández. (1997). Análisis de la Información en la Investigación
Cualitativa. Universidad de Carabobo. Área de Estudios de Postgrado. Doctorado en
Educación. Valencia, Venezuela.
Granados, N (2002). El Rol verificador del Gerente Educativo. Trabajo Especial de
Grado No Publicado, Universidad de Carabobo.
Guédez, V. (2001). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas: Fondo Editorial
Tropykos.
Hellrieger, D. (1998).
Comportamiento
organizacional.
México:
Mc
Graw
Hill
Hernández, R y otros (2003). Metodología de la investigación. México: Editores Mc
Gran- Hill.
Hernández, R y otros (2007). Metodología de la investigación. México: Editores Mc
Gran- Hill.
Hurtado y Toro. (1999). Paradigmas y métodos de Investigación en tiempos de
cambios. Editorial Epísteme consultores- Venezuela.
Keith, Davis y Newstrom, S. (1998). Comportamiento del Humano en el Trabajo.
México.
Koontz, H. (2000). Administración. México: Editorial Mc Graw-Hill
Koontz, H y W, H. (1998). Administración, una perspectiva global. México: Mc
Graw-Hill.
Kotter, J. (1998). Liderazgo, Estilos y Técnicas. México: Mc Graw Hill.
La Rosa, C (1999). Actitudes manifestadas por los docentes municipales de Valencia
ante la implantación del Currículo Básico Nacional vigente a partir del año escolar
1997 – 1998. Trabajo de grado no publicado para optar al título de Magíster en
Educación. Área de estudio de Postgrado. Universidad de Carabobo. Valencia.
López, H. (1996). El director y su rol como supervisor nato del plantel. Revista
Educación al Día. Caracas.
Maldonado, J. (1994). Investigación Educacional. Paradigma Cualitativo. Maracay,
Venezuela: Ediciones ISA.
Manes, J. (1999). Gestión Estratégica para instituciones educativas. Argentina:
Granica.
Martínez, M. (2000). La Investigación Cualitativa Etnográfica en Educación.
Manual Teórico - Práctico. Caracas, Venezuela. Editorial Texto SRL.
Martínez, M. (2007). La Investigación Cualitativa Etnográfica en Educación. Manual
Teórico-Práctico. Caracas, Venezuela. Editorial Texto SRL
Méndez, M (2004). Gerencia de aula en el proceso de enseñanza-aprendizaje en la
asignatura Sistemas Operativos en el área de aduanas. Trabajo de grado no publicado
para optar al título de Magíster en Educación. Área de estudio de Postgrado.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). Valencia.
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes. (1996). Resolución Nº 12. Caracas,
Venezuela.
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes.. (1998). Normativo de Educación
Básica. Oficina Sectorial de Planificación y Presupuesto. Caracas, Venezuela.
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes. (1998). Cuadernos de Reforma
Educativa. Caracas, Venezuela.
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y
casos. México: Prentice Hall.
Mondy, R y Noe, R. (1997). Administración de Recursos Humanos. 7ma Edcición.
México: Ediciones Prentice – Hall.
Moras, E. (2002). Plan de Acción Gerencial dirigido al docente de aula para el logro
de la calidad de la enseñanza. Trabajo de grado no publicado para optar al título de
Magíster en Educación. Área de estudio de Postgrado. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL). Valencia.
Ojeda, I. (2000). Programa de Capacitación Gerencial dirigido al Personal Docente en
su rol como Gerente de Aula. Trabajo de grado no publicado para optar al título de
Magíster en Educación. Área de estudio de Postgrado. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL). Valencia.
Pérez, A. (1999). Más y Mejor Educación para Todos. México: Trillas.
Quintana, J. (1998). Pedagogía Axiológica. La educación ante los valores. Revista
Candidus. Año 2 N° 15 Mayo/Junio.
RazeghI, G (2006). El manejo de conflictos. Revista del Ministerio de Salud Publica
de El Salvador. Mayo-Junio, San Salvador.
República Bolivariana de Venezuela. (1999). Constitución Nacional. Gaceta Oficial
de la República Bolivariana de Venezuela. Diciembre, 31. Caracas.
República de Venezuela. (1980). Ley Orgánica de Educación. Gaceta Oficial 2.635,
Extraordinario. Julio 28. Caracas.
República de Venezuela. (1991). Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente.
Decreto N° 1942. Gaceta Oficial de la República de Venezuela. N° 4338. noviembre
12. Caracas
Robbins, S. (1998). Fundamentos administrativos. Colombia: Grupo Editorial Norma
S.A.
Romero, M (s/f). La autoestima. Material de apoyo fotocopiado.
Ruiz, J. (1998). Gerencia de Aula. Editado por Fondo Editorial de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL).
Senge, P. (2002). La Quinta Disciplina. Colombia: Grupo Editorial Norma S.A.
Senlle, A (2000) Calidad y Liderazgo. Barcelona: Ediciones Gestion 2000 S.A.
Stonner y otros. (2000). Administración. México: Pretince Hall.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). Vicerrectorado de
Investigación y Postgrado. (2005); Manual de trabajos de grado de especialización y
maestría y tesis doctorales (3ª ed.). Caracas: Fondo Editorial de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador.
ANEXOS
ANEXO A
GUIA DE OBSERVACION
ASPECTOS A OBSERVAR
01
Elabora
proyectos
de
aprendizaje
02 Satisface necesidades
03 Administra el tiempo
04 Organiza el trabajo
05 Distribución de tareas
06 Delega funciones
07 Ofrece asesoría
08 Aplica la evaluación
09 Manifiesta liderazgo
10 Es Asertivo
11 Es Comunicativo
12 Planifica
13 Organiza
14 Coordina
15 Practica la didáctica
16 Es Pedagógico
17 Muestra rigidez
18 Es Controlador
19 Es Sobre-protector
20 Se muestra Democrático
21 Reconoce desempeño del
alumno
22 Es Motivador
23 Toma
consensuadas
decisiones
COMENTARIO DESCRIPTIVO
24 Monitorea el trabajo del
alumno
25 Establece límites
26 Trabaja en equipo
DOCENTE:
___________________________________________________________
LUGAR: ______________________________________________________________
HORA:
_______________________________________________________________
ANEXO B
ENCUESTA
Estimado docente:
A continuación se presentan una serie de cuestiones con la finalidad de obtener mayor
información sobre aspectos relacionados con tu visión y acción gerencial, los cuales
son fundamentales para la investigación que se lleva a cabo en la institución como
parte del Trabajo de Grado desarrollado por mi.
Sabré agradecer la espontaneidad en tus respuestas.
Gracias.
Lic. Evelyn Rangel
Tesista
INSTRUCCIONES:
Seguidamente se presenta una encuesta conformada por cinco (5) ítems para que sean
respondidas abiertamente por ti en los espacios en blanco, responde lo mas sencillo
posible utilizando para ello una escritura bastante legible.
1.- ¿QUÉ DEFINE A UN DOCENTE COMO GERENTE?
2.- ¿EXISTEN ALGUNAS CONDICIONES PARA PODER CUMPLIR CON LAS
FUNCIONES DE UN GERENTE DE AULA? CUÁLES SON? EXPLICALAS
BREVEMENTE.
3.- ¿CUÁLES FUNCIONES DESEMPEÑAS EN EL AULA EN TU ROL
GERENCIAL?
4.- QUÉ INFLUENCIA TIENE EL ROL GERENCIAL EN TU PRAXIS
DOCENTE?
5.-
QUÉ
IMPORTANCIA
TIENE
EL
ESTILO
CUMPLIMIENTO DE TU DESEMPEÑO DOCENTE?
PERSONAL
EN
EL
ANEXO C
GUIA DE ENTREVISTA
Experiencia en el aula como gerente
Conocimientos
gerenciales
adquiridos
en
la
formación
Conciencia
profesional
gerencial
Desempeño del docente como gerente según la línea que indica
la institución
Autoevaluación gerencial
Cumple con las funciones gerenciales en el aula
Desempeño de la
función gerencial
Acciones gerenciales para que se de el proceso de aprendizaje
Para que sirve la evaluación en la función gerencial
Rol gerencial es innato
Perfil
competencias
de
Búsqueda de estrategias nuevas como acción gerencial
Beneficios aportados a los todos los actores con el rol gerencial
Estilos de gerencia Estilo gerencial que se destaca en el docente
Rangel, 2006
ANEXO D
OBSERVACIÓN Nª 1
FECHA: 18 de Mayo
HORA: 11:25am
LUGAR: Aula de 1er grado
INFORMANTE: D2
Categorizaciones
Descripción
Pag. 1/1
* Desempeño del docente de aula 01 Los niños se encuentran sentados realizando
cumpliendo funciones gerencial
02 ejercicios de matemática y se observan muy
03 concentrados.
04 La maestra esta ubicada en el escritorio
- Ofrece asesoramiento individual.
05 explicándoles individualmente a quien se
06 levanta solicitando de su ayuda.
07 La maestra recorre el salón revisando el
- Monitoreo, control de la labor del 08 trabajo de cada uno.
09 Algunos
alumno.
alumnos
se
levantan
y
se
10 aglomeran para solicitar ayuda, y ella le
- Manejo del tiempo para asesoría.
11 explica que los apoyará a todos, pero deben
12 permanecer en sus asientos.
13 Los niños comienzan
-
Satisface
necesidades
en
a preguntarles que
el 14 cuando es la hora de ir a comer, y ella
15 pacientemente les explica que el timbre
alumno.
16 musical
17 es para la salida de los alumnos de
- Atención al trabajo del alumno.
18 bachillerato.
19 Un niño habla constantemente
por lo que
20 la maestra le pregunta Diego ya terminaste
- Distribuye las tareas.
21 tu trabajo?
22 Los
niños
que
van
terminando
sus
23 ejercicios, la maestra les entrega una hoja
24 blanca para que realicen un dibujo del
- Monitorea la actividad de los 25 cuento que previamente habían leído
26 Nuevamente circula por el salón y revisa la
alumnos.
27 ejecución de la actividad en los cuadernos
-
Ofrece
desempeño.
reconocimiento
al 28 de los niños.
29 Felicita a una alumna por su excelente
30 trabajo e invita a todos los niños que deben
31 esmerarse en sus producciones.
32 La maestra les comenta que esta muy
34 orgullosa de los trabajos que ha visto y les
OBSERVACIÓN N º 2
HORA: 8:30am
FECHA: 29 de Junio de 2006
LUGAR: Aula de 1er grado
INFORMANTE: D2
Categorización
Descripción
Pag. 1/2
*Desempeño del docente de aula 01 -Los alumnos se encuentran sentados en sus
cumpliendo funciones gerenciales
02 respectivas mesas de trabajo, realizando
03 ejercidos del libro de matemática.
04 -La maestra continuamente revisa el trabajo
-Monitoreo por parte del docente 05 de los niños, se detiene con alumno y lee en
al trabajo de sus alumnos.
06 voz alta y le pregunta ¿Ya terminaste?
07 -El niño responde si,
08 -La maestra le contesta puedes guardar tus
-Da orientaciones e interviene 09 útiles, continua y le hace un llamado de
frente a los conflictos de sus 10 atención a Gustavo que esta molestando a
alumnos
11 un compañero.
12 - .María José le pregunta ¿Profe qué hago
13 con el libro?14 Y ella le contesta guárdalo en su lugar.
-Atiende a sus alumnos
15 -La maestra dice:” niño que esté de pie no le
16 corrijo, yo estoy pasando por sus asientos”.
-El docente muestra rigidez en la 17 - La maestra le dice a una niña “guarda el
aplicación de normas
18 peluche no es hora de jugar”
19 -La
maestra
se
mantiene
corrigiendo
20 individualmente los trabajos de los niños.
-Evalúa el producto de los niños
21 - La maestra le hace un comentario a
22 “Diego eso parece un avión y no una cruz.”-Comentarios poco asertivos con 23 usando un tono de voz fuerte respecto al trabajo de un alumno
24 -Repite nuevamente si se levantan no les
25 corrijo.
-Ofrece
instrucciones a sus 26 -La maestra les informa”es necesario que no
alumnos
27 se levanten los que terminaron, ya le indico
28 cual será la siguiente actividad”.
29 -La maestra le pregunta a ¿Igor la casa no
-Asesora el trabajo
30 tiene ventana? El niño se ríe y retoma su
31 trabajo.
-Revisión del material
32 -La maestra dice: los niños que no le he
33 revisado su trabajo coloquen sus libros
34 sobre el escritorio
-Da instrucciones a sus alumnos
35 -La maestra dice: “Ahora les voy a entregar
36 una hoja por favor esperen que les explique
37 lo que van a hacer”.
38 -La maestra dice: “Vamos a escuchar las
39 indicaciones en silencio.”En el centro de la
hoja y repite nuevamente en el centro de la
hoja
Categorización
Descripción
Pag. 2/2
01 van a dibujar el animal de su preferencia,
02 ...pueden comenzar ahora”.
-Motiva y brinda confianza a sus 03 -Un niño se levanta y le muestra su trabajo y
alumnos
04 la maestra sonriendo le dice esto es un
05 chimpancé? Y él contesta si riéndose, muy
-Es cercana y afectuosa con sus 06 bien continúa.
07 -La maestra hace un recorrido por el salón y
alumnos
08 se detiene frente a una niña y le pregunta
09 “¿este es un León, te gusta?
10 -La maestra continúa su recorrido haciendo
11 contacto con sus alumnos.
-Ofrece
instrucciones claras y 12 -La maestra se detiene frente a todo sus
precisas
13 alumnos y voz alta les dice ”después de
14 haber dibujado ahora van a colocar su
15 nombre en la parte de abajo y a la izquierda
16 su nombre ok”
17 -Reacuérdenlo
-Ofrece
en
la
parte
superior
instrucciones a los 18 izquierda.
alumnos
19 - Nuevamente la maestra les da otra
20 instrucción: “Ahora van
a colocar el
21 nombre del animal arriba del lado derecho
22 el nombre del animal”
-Organiza el material de trabajo
23 -Mientras los alumnos trabajan la maestra se
24 dirige a su escritorio y comienza a organizar
25 su material.
-Brinda flexibilidad y confianza a 26 -Culminado el tiempo la maestra les dice a
sus alumnos
27 los
alumnos:
“El
alumno
que
vaya
28 terminando entregue su trabajo y puede
29 conversar con su compañero en voz baja
30 para no molestar a los
31 terminado.
32
33
34
que no han
35
36
37
38
39
40
41
OBSERVACIÓN Nº 3
FECHA: 10-10-06
LUGAR: Aula 4togrado
INFORMANTE: D1
Hora: 10:15am
Categorización
Descripción
Pag. 1/1
*Cumple funciones básicas del 01 -Los alumnos al culminar su receso se
docente
02 incorporan a su salón.
03 -La maestra les pide a sus alumnos que se
-Organiza e imparte instrucciones 04 reposen y se preparen para dar inicio con un
sobre actividad a seguir
05 ejercicio
de
relajación.
-Comienza
a
06 explicarles en que consiste el ejercicio y lo
07 importante de relajarse, y dice:
08 -Deben contar hasta 10 aspirando el aire, y
09 luego van a expulsar lentamente el aire, de
10 esta manera
11 Inv: todos los niños guiados por la maestra
-Evalúa el contenido visto en clase
12 lo hacen.
13 -Luego la maestra les indica que dará inicio
14 a la evaluación y que es de manera
15 individual. Por lo que no deben comunicarse
-Ofrece material y explica pasos a 16 con sus compañeros, además que es
seguir
17 importante leer lentamente y recordar lo
- Aclara dudas a sus alumnos
18 visto en clase.
19 -La maestra comienza a repartir las hojas
20 uno a uno y le dice que al terminar de
21 entregar
todos
leerán
para
dar
las
22 explicaciones que se consideren necesarias ,
23 -A penas comienza la lectura algunos
24 alumnos comienzan a preguntar a lo que la
25 maestra responde -“para que aclaren deben
26 espera que terminemos de leer, y les explico
27 de manera que todos escuchen por si acaso
-Establece limites a sus alumnos
28 alguien mas tiene dudas entendido”
29 - Seguidamente dos alumnos comienzan a
30 sabotear el momento de aclarar dudas por lo
31 que la maestra se dirige a ellos les habla
32 frente a frente recordándoles cuales son las
34 normas a seguir.
OBSERVACIÓN Nº 4
FECHA: 17 de Octubre
LUGAR: Aula de 5to grado
INFORMANTE: D3
HORA: 1:50pm
Categorización
Descripción
Pag. 1/2
01 -Al entrar al salón, los niños se pusieron de
*Actividades de rutina :
02 pie
para
dar
las
Buenas
tardes,
03 seguidamente continuaron trabajando en sus
04 pupitres con el libro de sociales.
..
05 -La maestra se encontraba ordenando uno de
06 los estantes del salón, un alumno se dirige a
07 la maestra para realizar una pregunta,
08 haciéndolo en voz baja, a lo que ella
09 responde sus dudas, luego en voz alta les
-El docente :
contenido 10 dice: “miren niñitos deben fijarse bien al
- Enfatiza sobre los
11 copiar, no olviden las tildes, seguidamente
discutidos
12 la maestra se dirige al estante y comienza a
13 ordenar un material, de repente Gustavo le
14 pregunta maestra que hago con esta caja , y
15 ella le responde bótala”, la maestra continua
16 arreglando el estante de los libros, al
-Administra
el
tiempo
de
la 17 terminar se dirige hacia el pizarrón y borra y
18 les anuncia a los alumnos que en 5 minutos
actividad
19 les pregunta que han colocado en sus
20 respuestas, camina y se dirige nuevamente
21 al estante , donde Gustavo le hace una
22 pregunta en voz baja y ella le responde, ”
-Permite
libertad
de
cumpliendo normas básicas
acción 23 no se esa decisión la tomas tu “ .Luego se
24 dirige al escritorio y desde ahí les dice “el
25 orden y la estructura de cómo lo van a
26 realizar su trabajo en el cuaderno lo deben
27 tomar ustedes, añadiéndole luego “de hecho
28 solo deben respetar las normas básicas”.La
29 maestra se ubica de nuevo en el escritorio y
30 comienza a engrapar las hojas que están
31 sobre el escritorio .
32 -La maestra desde su escritorio les dice que
34 deben
leer
para
poder
responder
Categorización
Descripción
Pag. 2/2
-El docente :
01 -Una alumna le pide permiso para ir al baño,
-Muestra rigidez en la aplicación de 02 a lo que la maestra le concede el permiso,
las normas
03 otro alumno le pregunta ¿y que hago ahora
04 si termine? Ella le contesta “te sientas y
05 esperas ahí”.
-Invita a la participación
06 -Dirigiéndose al grupo señala “Vamos a ver
07 Carlos Gerardo, la primera pregunta ,”los
08 demás niños atentos para ver si es parecido
09 a lo que han respondido” Carlos Gerardo
10 contesta a la pregunta, y ella aclara la
11 respuesta, continuemos con José Crisanto, y
12 ella le dice ponte de pie para escucharte,
13 solamente la respuesta ,la maestra le aclara
14 escucha
15 -Enumera y explica y le dice ¡no lo hiciste
16 bien! Revisa, y seguidamente continua,
17 ahora vamos con Tomas, el alumno
-Invita a la auto corrección
18 responde y ella le contesta lo hiciste muy
19 bien, vamos ahora con Jhon, de pie por
20 favor le de pide la maestra, el lee y ella le
21 responde Jhon debes estar atento eso ya lo
22 leyeron, y además no se escucha bien sube
23 la voz por favor, es importante que lo
24 revises y aclares dudas por que si no cuando
25 estés estudiando no lo vas a entender.
26 -Una vez que ha escuchado a varios
27 alumnos la maestra les dice que observen lo
28 importante de escuchar a sus compañeros,
29 ya que de esta forma podrán auto corregirse
30 los alumnos que no lo hicieron en voz alta..
31 -Antonio que no esta prestando atención la
-Brinda afecto a sus alumnos
32 maestra le dice “no estas escuchando lo que
34 acabo de decir, presta atención Antonio “
ANEXO E
ENTREVISTA Nº 1
FECHA: 06-02-07
LUGAR: Oficina de Coordinación
INFORMANTE: C
Categorización
Descripción
Pag. 1/1
01 Iniciamos la entrevista en horas de la
02 mañana. La Coordinadora, con una sonrisa
03 expresa: ¿En que te puedo ayudar?
04 -Inv. ¿Cuéntame como se desempeña D3 en
05 su rol como docente gerente
-Actitud sobre-protectora y rígida 06 -C: Te puedo decir que ella es sobre
del docente delimita al niño
07 protectora, no permite el despliegue en
08 ocasiones de sus niños, la siento rígida
09 ...(Seguidamente se toma de las manos y
-Docente con liderazgo autocrático 10 expresa)...No es democrática, pero tampoco
11 es autoritaria.
12 -Inv.: ¿Consideras que es gerente?
13 -C: Si, es gerente, porque es capaz de
-Ejerce rol organizador
14 organizar, de poner puestas en común, ella
-Se torna indispensable ante sus 15 lo hace. Pero también observo que crea en
16 sus niños dependencia y eso no es lo que
discípulos
17 queremos, y esto se evidencia en cuanto
18 pasan al grado superior
19 -Inv.: ¿Porque crees tú que pasa eso?
20 -C: la maestra acostumbra a controlar todo y
-Ejerce control rígido sobre sus 21 cuando no tienen este sostén, se muestran
alumnos creando dependencia
22 inseguros. Ella gerencia pero se hace
23 indispensable, parpadea y dice: “ella todo lo
24 controla”. Luego, haciendo un gesto con las
25 manos, expresó: “esa no es la gerencia que
-Representa gerencia no deseable 26 ella quisiera que se dé”
en la organización
27 -Inv.: ¿como la perciben en la institución?
28 -C: en la institución hay personas que la ven
-Crea controversia en opiniones 29 demasiado comprometida, como el modelo
sobre su rol gerencial dentro de la 30 ideal, pero a su vez hay otras que la ven
organización
31 muy intervensionista. Ella se muestra como
32 si no fuera autoritaria, sin embargo lo es;
-Ejerce
control
imponiendo 34 Ejm. Cuando manda una tarea limita la
ENTREVISTA Nº 2
FECHA: 06-02-07
LUGAR: Oficina de Coordinación
INFORMANTE: C
Categorización
Descripción
Pag. 1/1
01 Iniciamos con un saludo, notificándole lo
02 importante de su información acerca el
03 desempeño de D2 en su rol gerencial
04 -Inv.: ¿Como es el desempeño de la docente
05 en su rol gerencial?
06 -C: Comienza
expresando de manera
-Disposición al crecimiento como 07 gestual tomada de las manos y pensativa:
docente
08 “es muy consecuente pero le falta fortaleza,
09 en la académico se queda corta, sin embargo
10 cuando se le explica escucha y atiende a las
11 sugerencias, además cree en lo que tu le
12 dice. Continua diciendo... “creo que ella no
-Desconoce su potencial que sobre 13 ha descubierto lo buena que pudiera ser, es
la practica puede mejorar
14 mas yo creo que la practica la va a ayudar a
15 mejorar esa parte que le hace falta
16 -Inv.: ¿Entonces tú crees que el despliegue
17 de su rol gerencial dentro del aula es
-La docente: Controla el grupo, se 18 deficiente?
muestra afectuosa y transmite lo 19 -C: Yo considero que podría ser mejor
que desea
20 porque ella goza de otras fortalezas; frente a
-Muestra inseguridad y debilidad 21 sus niños demuestra dominio de grupo, es
ante el representante
22 alegre les sabe transmitir lo que desea, pero
23 en el trato con los padres es insegura, y le
- Entrega puntual de recaudos
24 cuesta fijar posición. Ahora…. Te puedo
25 decir que en cuanto a la entrega de recaudos
26 administrativos es muy cumplida .
27
28
29
30
31
32
34
ENTREVISTA Nº 3
FECHA: 06-02-07
LUGAR: Oficina de Coordinación
INFORMANTE: C
Categorización
Descripción
Pag. 1/1
01 Iniciamos la conversación en el lugar
02 pautado. Ante la pregunta realizada por la
03 investigadora sobre el rol gerencial de D1
04 como docente, la C entrelazando las manos
05 comento: C-ella es el docente ideal, es una
-La considera una docente ideal en 06 mediadora,
el cumplimiento de sus funciones
porque
va
desde
lo
mas
07 elemental hasta lo mas profundo y lo hace
08 con amor, luego continua diciendo: 09 moviliza a los niños desde el amor, es
-Ejerce liderazgo en el aula
10 comprensiva... los niños disfrutan de su
- Mantiene una excelente relación 11 maestra, es paciente su tono de voz es muy
escuela-familia
12 suave, acentuó. Luego añade: -la relación
- Es una docente organizada
13 con sus representantes es excelente, trabaja
14 la familia, hace seguimiento de los casos. Es
-Trabaja
en
equipo
con 15 formal,
su
presentación
es
adecuada,
especialistas para el fortalecimiento 16 organizada. Pensando un poco continua
del alumno
17 hablando: -ella trabaja con el apoyo del
18 departamento de orientación, le gusta
-Es líder en la toma de decisiones y 19 mucho fortalecer lo emocional en el
solución de conflictos
20 alumno... igualmente es capaz de resolver
21 cualquier situación que se le presente... creo
22 que te he resumido tu pregunta”. En cuanto
- docente responsable, cumplida y 23 a la entrega de recaudos, es una docente a
organizada
24 carta
cabal,
cumplida,
organizada,
25 responsable, ... en otras palabras, entrega
26 sus recaudos a tiempo.
27
28
29
30
31
32
34
Entrevista Nº 01
FECHA: 10/07/06
LUGAR: Coordinación de
planificación
INFORMANTE: D1 (Docente de 4ª grado)
Categorización
Entrevista
Pag. 1/2
01 Inv.- En que momento te consideras gerente
02 en tu rol como docente?
-El
docente
considera
gerente 03 Doc 1: -Yo pienso que desde que entro
04 hasta que salgo, es decir, cada actividad, en
durante toda la jornada diaria
05 las act que se llevan a cabo dentro del salón.
06 Dentro de la rutina, cuando estamos
07 entrando en fin en todo momento.
08 Pienso que no hay un sitio específico como
09 tal es una constante en el día a día
10 Inv: Tiene que ver tu desempeño como
11 gerente la línea que te indica la institución?
-El docente tiene internalizado su 12 Doc 1: - Yo sinceramente considero que mi
rol gerencial, por considerar que su 13 practica hacia a la gerencia no tiene que ver
trabajo será mas efectivo
14 con la situación de la institución ni lo que
15 me
pidan
16 actualmente,
los
ya
directivos
que
es
especie
una
tengo
de
17 experiencia, ya es algo internalizado en mi y
-El cumplimento de sus funciones 18 a través de esa gerencia mi trabajo es mas
no depende de sus superiores
19 efectivo entonces claro yo no necesito que
20 la directora ni a la coordinadora ni nadie me
21 digan esto se hace así o de tal manera, o por
-La
calidad
en
la
enseñanza 22 aquí es, por que yo se que mientras yo sea
depende del rol gerencial del 23 una excelente gerente dentro de mi salón la
docente
24 cosa va a funcionar mejor. Entonces por
-La calidad de la gerencia se 25 supuesto estamos beneficiados tanto la
proyecta
en
beneficio
a
organización
la 26 institución como yo. Es algo propio que no
27 tiene que ver con la institución .Te digo que
-El cumplimiento de sus funciones 28 implementado, que pasaría si estuviéramos
no depende de la fuerza que ejerza 29 en una situación donde no tuviéramos ese
la institución sobre el docente
30 tipo de líder.
31 La experiencia me llevo a pensar a que
-Cumple
gerencia
funciones
básicas
de 32 mientras mas organizada y entre mejor
34 administre por supuesto no hay necesidad
Entrevista Nª 01
Categorización
Entrevista
Pag. 2/2
01 Inv.- ¿De manera que siempre cumples con
02 estas funciones?
-Respeta los procesos individuales 03 Doc. 1:Se queda pensativa y responde ,
de los alumnos con respecto a las 04 bueno eso depende de la actividad, por que
05 yo tiendo hacer muchas actividades en
actividades grupales
06 grupo dentro del salón y esto implica tener
07 en cuenta la particularidad con cada uno del
08 grupo. Esto quiere decir que yo respeto,
09 tengo que respetar, el ritmo de cada uno de
10 los integrantes del aula, entiendes?.....
11 Inv.- ¿Como relacionas tu esto que me
12 acabas de decir en tu practica como gerente?
13 Doc. 1- Bueno respetando el proceso de lo
-Utiliza estrategias que le permiten 14 niños según su ritmo, y según su estilo y de
lograr los objetivos planteados
15 muchos otros factores mas, ellos van
16 alcanzando lo que yo como gerente de aula
17 quiero llegar a obtener.
18 Inv.-Podrías
contarme
si
todos
estos
19 conocimientos los adquiriste de manera
20 teórica en tu formación profesional?
-Formación
conocimiento
desempeño
del
básicos
pero
contenido gerencial
gerencial
docente
con 21 Doc. 1- Se acomoda en la silla y responde
para
su 22 de manera firme, yo pienso que la
ausentes
en 23 universidad nos da los conocimientos
de contenido 24 básicos como docentes, pero de gerencia
25 no…o de lo que debería hacer un docente
26 como gerente nada
pero… ( se queda
27 callada) breves minutos y continua) pero la
28 verdad es que enseñarnos como tal creo que
29 no considero que hay vacíos.
30 Inv.- ¿Para finalizar podrías hacerme un
31 resumen de tu practica gerencial en el aula?
32 Doc. 1-Sinceramente creo que yo pongo en
34 práctica mi
rol gerencial día a día. Por
Entrevista Nº 02
FECHA: 25/07/06
LUGAR: Salón de 1er grado
INFORMANTE: D2 (Docente de 1er grado)
Categorización
Entrevista
Pag. 1/2
01 Inv.- Cuéntame tu experiencia dentro del
02 aula como gerente
-Practica su rol gerencial y lo 03 Doc 2-: Bueno me siento gerente cuando
complementa
con
la
practica 04 estamos guiando un aprendizaje con los
05 niños, cuando estamos estudiando algún
académica
06 tema
,
cuando
les
proporcionando
07 estrategias para realizar alguna actividad
08 para que ellos se orienten
de la forma
09 mas creativa que ellos quieran sin embargo
10 hay que mediar ese aprendizaje
11 Inv.-: ¿Que acciones consideras tu pones en
12 practica para que se de estos aprendizajes?
-Cumple con los lineamientos que 13 Doc 2.-: Bueno primero tengo que planificar
dan estructura a su labor docente 14 las actividades mediante proyectos como el
como: planificar, ejecutar y evalúar 15 Ministerio de Educación así lo requiere, les
16 estamos brindamos varias opciones según
17 sus necesidades e intereses de los niños,
18 después, se planifica, se desarrollan y se
19 evalúa el rendimiento de los alumnos. Como
20 ellos van adquiriendo los aprendizajes, así
21 en el día a día vamos buscando más material
22 para apoyar los procesos.
23 -Inv. ¿Ya que hablas de evaluación, para
24 que crees que te sirve evaluar como
25 gerente?
26 -Doc. 2.-: Se acomoda en la silla y
-Evaluando es la manera como el 27 acompaña su respuesta de gestos corporales
docente
verifica
si
las
metas 28 moviendo las manos, y responde para
propuestas se están cumpliendo
29 conocer como van los niños cuales son sus
30 procesos, si trabajaron o no,
y eso nos
31 permite medir si se están cumpliendo las
32 metas planteadas al principio.
34 De manera que si hay dificultad poder
Categorización
Entrevista
Pag. 2/2
01 Inv.- ¿Quiénes serian los mas beneficiados
02 con toda estas acciones?
-El trabajo en equipo es importante 03 Doc. 2.-: Se sonríe y expresa muy segura
04 Todos¡¡¡¡¡¡ porque todos formamos un
en toda organización
05 equipo, tanto los niños como nosotros y
06 porque esto nos da señal de organización.
07 Inv.-: ¿Tú consideras que el rol gerencial es
08 innato en ti?
09 Doc. 2.-Cruza las piernas y se toma las
-Es necesario ser gerente dentro del 10 manos y responde .Es innato y necesario
aula, aunque no hay la preparación 11 dentro del aula, a pesar de que en la
previa.
-Considerar
12 Universidad no obtenemos estos contenidos,
los talleres sobre 13 es algo que deberían practicar los docentes
gerencia como una herramienta 14 en su cotidianidad, sin embargo considero
importante para el docente de aula.
15 que le falta captar mas esa parte de gerencia
16 a través de talleres y todo eso.
17 Pero, creo que solo uno puede liderizar este
-La condición de líder en el docente 18 proceso de gerencia, por lo que considero
es fundamental
-Fundamentación
19 que el liderazgo del docente es muy
teórica
sobre 20 importante dentro del aula .Creo además
gerencia para el docente de aula
21 que yo realizo la función de gerente dentro
22 de mi salón, pero siento que nos falta
23 formación de teoría sobre esta materia sobre
24 lo que realmente cumple un gerente……o
25 sea eso, y se queda callada pensando, y
26 continua diciendo que esto le permitiría
27 constatar si realmente lo estamos haciendo
28 bien o no.
29
30
31
32
34
Entrevista Nº 03
FECHA: 25 /07/06
LUGAR: Coordinación de planificación
INFORMANTE: D3 (Docente de 5to grado)
Categorización
Entrevista
Pag. 1/1
01 Inv¿ .- Cuál ha sido tu experiencia dentro
02 del aula como Gerente?
-El docente se concibe como 03 Doc.3.-: cada docente de aula es gerente
gerente durante toda la jornada
04 cada día y en cada actividad que realiza
05 desde el momento en que los muchachos
06 llegan hasta que se van, no solo durante las
07 clases como tal, en todas las actividades que
08 realizan: supervisión, corrección de lo que
-Semejanza entre
Gerencia y 09 hacen, en la planificación de la clase...o sea
Gerencia educativa
10 todas esas cosa las hace un buen gerente
11 diariamente.
12 -Si lo vieras como una empresa, es lo que se
13 hace en un colegio el buen funcionamiento
-Cumple funciones sin presión de la 14 de tu salón de clase, siempre siguiendo por
institución
15 supuesto los lineamientos del colegio.
16 Además yo creo que el ser un buen gerente
17 nadie te lo debe pedir si quieres tener una
18 buena labor educativa en este caso.
19 Inv. Toma una pausa y se queda pensando y
-El docente gerente permite el buen 20 prosigue diciendo:
funcionamiento del aula
21 Doc. 3.-: -Si tu no eres un buen docente y
22 un buen gerente lamentablemente tu salón
23 no podrá funcionar como debe ser, porque
24 esto es lo que implica ser un buen docente,
25 pues.
26 Inv.-: ¿Entonces te consideras que eres una
-Funciones básicas de un docente 27 buena gerente?
de aula
28 Doc. 3: -Creo que cumplo como docente,
29 con las funciones de planificar, evaluar,
30 controlar y eso es parte de gerenciar.
31 -Inv: Y si eso es así que funciones cumples
32 como Gerente dentro del aula?
-Gerencia dentro del aula con 34 Doc. 3.-: Yo pienso que lo primero que tu
ANEXO F
Encuesta Nº 1
Informante: D1
Fecha: 18/09/2006
Categorización
Preguntas
Pag. 1/1
01 1-¿Qué define a un docente como gerente?
-El docente considera que:
02 R: En cuanto a esta pregunta, considero que
-El perfil gerencial forma parte de 03 la gerencia
debe formar parte del perfil
04 docente, expresado en habilidades como: la
del perfil docente
05 organización,
planificación, liderizaciòn,
06 supervisión y evaluación de todas las
07 actividades y procesos que se realizan
08 dentro y fuera del aula.
09 2-Existen algunas condiciones para poder
10 cumplir con las funciones de un gerente de
11 aula ¿Cuáles son, explícalas brevemente?
12 R: Pienso que principalmente se necesita
13 tener conocimiento de lo que es la gerencia
14 y lo que ella implica, así como, una vez que
-La formación profesional como 15 se comprenda verdaderamente, asumir una
gerente
en
el
docente
es 16 actitud comprometida en todos sus aspectos.
indispensable para el cumplimiento 17 3-¿Cuáles funciones desempeñas en el aula
de su rol
18 en tu rol gerencial?
19 R: Planificación, supervisión orientación
20 evaluación, mediación, etc.
21 4-¿Qué influencia tiene el rol gerencial en tu
-Las funciones gerenciales de un 22 praxis docente?
docente
son:
Planificación, 23 R: Gracias a la aplicación de la gerencia en
supervisión,
orientación, 24 mi práctica y cotidianidad docente, logro
evaluación y mediación
25 que los procesos iniciados tanto dentro
26 como fuera del aula fluyan adecuadamente,
27 alcanzando un exitoso final.
-Con la practica docente-gerencia 28 5-¿Qué importancia tiene el estilo personal
se alcanza el éxito
29 en el cumplimiento de tu desempeño
30 docente?
-El
estilo
personal
es
complemento
del
docente para
ejecutar
el 31 R: Que si dentro de mis rasgos y habilidades
desempeño 32 personales
no
se
encuentran
aspectos
su rol 34 cónsonos con la practica de un rol gerencial,
Encuesta Nº 2
Informante: D3
Fecha: 18/09/2006
Categorización
Preguntas
Pag. 1/1
El docente considera que:
01 1-¿Que define a un docente como gerente?
02 R: Un docente gerente es aquel que trabaja para
-Cuando se gerencia el beneficio 03 beneficio de si mismo y de sus alumnos, es el que se
se refleja tanto a nivel personal 04 propone metas y las logra, realizando un trabajo
como para con sus alumnos
05 equilibrado Docente-Alumno-Familia, de manera tal
06 que todos estén satisfechos con sus logros.
07 2-Existen algunas condiciones para poder cumplir
08 con las funciones de un gerente de aula ¿Cuáles son,
09 explícalas brevemente?
-El sentirse bien con uno mismo 10 R: Sentirse bien con uno mismo, para lograr el
y cumplir con funciones de orden, 11 bienestar de otros, ser organizado, responsable,
responsabilidad y compromiso se 12 comprometido y tener sus valores claros, mucho
logra lo esperado
13 amor y deseos de hacer bien las cosas que se
14 propone.
15 3-¿Cuáles funciones desempeñas en el aula en tu rol
16 gerencial?
17 R: Funciones:
-Orientar, saber escuchar y tener 18 -Orientador para lograr las metas propuestas
sentido de pertenencia con la 19 -Buen amigo para escuchar y dar el apoyo que sea
institución son las funciones que 20 necesario tanto en lo académico, como en lo
desempeña un docente en su rol 21 emocional
gerencial
22 -Sentido de pertenencia
23 4-¿Qué influencia tiene el rol gerencial en tu praxis
24 docente?
-Un docente debe ser gerente para 25 R: Un buen gerente es el que mantiene en su sitio de
lograr el éxito de todos los que 26 trabajo un ambiente equilibrado, propicio para lograr
conforman el equipo.
27 el éxito de todas las personas que forman parte de su
28 equipo. Una buena docente, debe ser un buen
29 gerente, ya que busca para sus alumnos el éxito y
30 beneplácito de todos.
31 5-¿Qué importancia tiene el estilo personal en el
32 cumplimiento de tu desempeño docente?
-El estilo personal es lo que 34 R: El estilo personal es importante, ya que es lo que
Encuesta Nº 3
Informante: D2
Fecha: 18/09/2006
Categorización
Preguntas
Pag. 1/1
El docente considera que:
01
1-¿Qué define a un docente como gerente?
-Tanto la planificación como la organización son 02
R: La organización y preparación previa de las planificaciones, dominio sobre
funciones determinante para el cumplimiento del 03
el tema a enseñar, dominio de grupo, las actividades implementadas que sean
docente como gerente
04
de interés para el grupo y la orientación brindada a los niños(a) en su proceso
05
de enseñanza y aprendizaje
06
2-Existen algunas condiciones para poder cumplir con las funciones de un
07
gerente de aula ¿Cuáles son, explícalas brevemente?
-La formación profesional es relevante
desempeño docente
en el 08
R: La persona debe estar preparada académicamente para poder desempeñar
09
su rol de gerente, así como también debe tener vocación para obtener mejores
10
resultados.
11
3-¿Cuáles funciones desempeñas en el aula en tu rol gerencial?
12
R: En el aula es importante la organización en grupo, desempeñar un rol de
13
líder, atendiendo al grupo por igual, escuchando sus interese y necesidades,
-Cumple funciones como: organización, líder, de 14
así como dudas y conocimientos de algún tema de estudio.
escucha y aclara dudas
15
4-¿Qué influencia tiene el rol gerencial en tu praxis docente?
16
R: Un buen gerente es capaz de dirigir efectivamente un grupo, y un docente
17
orienta y dirige al grupo con quien esta trabajando.
18
5-¿Qué importancia tiene el estilo personal en el cumplimiento de tu
-En su desempeño como gerente dirige y orienta 19
desempeño docente?
a su grupo
R: Todos los docentes somos un modelo a seguir y
20
21
22
23
24
-Modelo a seguir en sus alumnos
25
26
27
nuestro estilo y comportamiento es importante para los alumnos, ya que ellos
28
se guiaran y tomaran ese estilo de vida.
29
30
31
32
34
35
36
37
38
39
40