Estudio de Caso No. 1 Louis Vuitton en Japón Estefanía Leal Mejía

Estudio de Caso No. 1
Louis Vuitton en Japón
Estefanía Leal Mejía - 1100534
Jesús María Salcedo Castaño - 1105100
Universidad de San Buenaventura
Facultad de Arquitectura, Arte y Diseño
Programa Académico de Diseño de Vestuario
Cali, Colombia, Agosto 2012
Estudio de Caso Louis Vuitton en Japón 1.
1. Resumen del caso (marco histórico)
Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) es el líder mundial en el mercado de artículos
de lujo. Está conformado por un grupo de empresas que tienen ingresos de
aproximadamente US$13 billones con operaciones en todo el mundo que incluyen
1,500 locales de ventas en 60 países. Adicionalmente es la cabeza de alrededor 50 subcompañías con marcas propias en los siguientes mercados: Vinos y bebidas espirituosas,
relojes y joyería, moda y artículos de cuero, maletas, carteras, perfumes, cosméticos y
demás artículos de belleza; sus productos son sinónimos tanto de elegancia como de
creatividad. LVMH ha conquistado con éxito el mercado del lujo en Europa, USA y
parte del mercado Asiático.
Louis Vuitton, fundador de la compañía, nació en 1821 en Anchay, Jura, Francia. En
1854, fundó la empresa "Louis Vuitton: Malletier à Paris". La empresa, hizo su debút
con una prestigiosa lista de pedidos. La gran habilidad de trabajo de su creador le valió
un contrato con la esposa de Napoleón III, la Emperatriz Eugenia. Este con su gran
inventiva, supo anticipar las necesidades de una clientela al día con los progresos de su
tiempo, quien aprovechaba los nuevos medios de transporte. Su primera maleta fue
plana (una forma que permitía que fuera apilable) y reforzada por lamas de madera y
ribetes de latón, perfectamente adaptable a los desplazamientos en tren y en barco de
vapor. Además, su tejido impermeable, fue realmente útil para los clientes que
realizaban los viajes en barco. Durante la inauguración del Canal de Suez en 1869,
gracias a la Emperatriz Eugenia, quien llevaba su equipaje en maletas ¨Luis Vuitton¨, la
marca comenzó a adquirir fama internacional.
En 1885, la compañía abrió su primera tienda en Londres. En 1888, Louis Vuitton
desarrollo el lienzo con Patrón Damier, a fin de hacer de los productos de Louis Vuitton
una experiencia única y reconocible por cualquiera, con esto nació el logotipo de la
marca “ Louis Vuitton deposée". Después de la muerte de Louis Vuitton en 1892, su
hijo, Georges Vuitton, se hizo cargo de la dirección de la compañía y la transformo en
una marca global y de establecimiento multinacional. Participó en la Feria Mundial de
Chicago en 1893, presentando el producto de la empresa, y viajó por todo Estados
Unidos para promover la marca. En 1896, Georges Vuitton creó la lona del monograma
y logró marcas mundiales en ella para evitar su falsificación. El monograma LV, que
representa la marca, fue inspirado por diseños japoneses y orientales de la época
victoriana. En 1914, la empresa inauguró el edificio de Louis Vuitton en los Campos
Elíseos. Pese a la Segunda Guerra Mundial Louis Vuitton ya había iniciado con su
estrategia de expansión global mediante la apertura de tiendas en Nueva York, Bombay,
Washington, Londres, Alejandría y Buenos Aires. En 1936, Gaston-Louis Vuitton se
hizo cargo de la dirección de la empresa cuando su padre, Georges falleció
1
Análisis realizado con base en el artículo: Paul, J & Feroul, C. 2010. Louis Vuitton in Japan. Richard
Ivey School of Business Foundation. University Western Ontario.
Gastón guió a la marca en su época moderna, amplió su línea de productos y combino
los detalles a mano con el diseño de pequeños artículos de cuero, como bolsos y
carteras, y una línea de conjunto de equipaje. Como consecuencia de ello, la lona del
monograma fue rediseñada en 1959 para adaptarse a la nueva gama de productos. La
marca comenzó su estrategia de publicidad entregando por primera vez bolsos de mano
a las celebridades de Hollywood. Incluso actrices como Audrey Hepburn lucía un bolso
de Louis Vuitton durante el rodaje de la película Charada en 1963.
A mediados de 1970, Louis Vuitton se convirtió en la más grande marca de lujo.
Habiendo alcanzado este nivel, la familia Vuitton-Racamier, propietaria de la marca, se
había centrado principalmente en la construcción de una clientela japonesa.
En 1978, la firma Louis Vuitton entra en Japón y, menos de treinta años después, este
mercado clave del lujo, que adquiere el 70% de las ventas mundiales, representando
más de 1.000 millones de euros para la compañía, Japón rápidamente se convirtió en su
primer mercado y la pasión por sus productos fue tal que incluso hoy en día se le
considera una verdadera “marca culto”.
En 1971 Hennessy, un líder en la producción de coñac, se fusiona con Moet et
Chandon, líder en la producción de champagne. En 1987 El grupo de bebidas se fusiona
con la casa de modas Louis Vuitton para crear lo que ahora es el más grande negocio de
artículos de lujo en el mundo: Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH). Bernard Arnault,
uno de los hombres más ricos del mundo es la cabeza del grupo LVMH y posee el 47 %
del grupo.
En la década de1980, con el auge económico de Japón, se produjo una verdadera
revolución de la marca en este país. Alrededor de 20 millones de mujeres japonesas (de
una población total de 127 millones de personas) eran dueñas de un bolso de la marca y
cada año, Louis Vuitton vendía más de cinco millones de unidades de los modelos
Keepal, Speedy, el clásico bolso de cuero con monograma, logrando así más de un
tercio de sus ganancias en este país. Louis Vuitton entró en el mercado japonés en un
primer momento a través de tiendas departamentales con una sola marca de su
portafolio. La compañía ofrecía a sus socios japoneses, como Seibu o Mitsukoshi, un
diseño interior de sus tiendas comparable al que había en las de París. Esto con el
objetivo de conservar la experiencia de compra del lujo francés en Japón y así controlar
todas las variables de las ventas en ese lugar (precios, productos, equipos de ventas,
personal, etc.)
Louis Vuitton se aprovechó de la demanda japonesa del lujo, en cierto sentido, Japón
representó un laboratorio fantástico para probar nuevos métodos de ventas en las tiendas
que paulatinamente se abrían en este país, Contrariamente a Europa, en Japón habían
pocas reglas y las normas a seguir en términos de urbanismo y arquitectura, lo que le
permitió a Louis Vuitton diseñar tiendas audaces y sorprendentes como las de Ginza,
Roppongi y Ometesando en Tokio. Los clientes japoneses se mostraron receptivos a
Louis Vuitton, ya que estaban verdaderamente ávidos de nuevos productos y
experiencias. Sería justo durante este periodo de consolidación en el mercado japonés
que la compañía, se transforma en el grupo Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), al
fusionarse con Hennessy, y Moët, líderes en la producción de vinos y licores, formando
así el más grande negocio de artículos de lujo, en cabeza de Bernard Arnault.
Para construir su nombre como marca de máximo lujo, reconocimiento y devoción, por
parte del mercado japonés, desde la apertura de su primera tienda en 1977, Louis
Vuitton utilizo los siguientes puntos en su estrategia de consolidación:







No tenía centros de distribución en Japón para las compañías que vendían sus
productos, todo lo que vendía en Japón venia directamente de la sede principal
en Francia.
Se separaba del resto de las marcas, se vendían en boutiques de Louis Vuitton,
lo cual se identificaban dentro de las tiendas departamentales.
Las tiendas que la compañía decidía abrir en los grandes almacenes debían tener
un espacio particular, además de cumplir requisitos específicos para lucir como
las tiendas en Francia.
No había inversión por parte de Louis Vuitton para abrir las tiendas, todos los
gastos los absorbían las tiendas departamentales.
La compañía Louis Vuitton siempre tuvo el control de las operaciones de ventas
con el fin de asegurar la calidad en el servicio en todas sus tiendas en Japón.
Se establecieron programas de entrenamiento en los que los vendedores serían
enviados a París por una semana, con todos los gastos cubiertos por las tiendas
departamentales.
Entre otras estrategias comerciales se decidió que por ningún motivo habría
descuentos o alguna rebaja de ningún producto de la marca. Los productos
japoneses debían estar al mismo nivel que la compañía ofrecía en Japón. Porque
“descuentos” para los japoneses significaba que la compañía iba mal o la
mercancía no se estaba vendiendo.
Con estas tácticas Louis Vuitton logro consolidarse como la marca de lujo más
importante, a finales de la década de los 90 tanto en Japón como en el resto del mundo;
la marca se encontraba estancada, exitosa pero estancada, congelada conformándose en
vender tres cuartas partes de su producción a Japón siendo este su mercado más fuerte.
Durante el siglo XXI y con los choques de recesiones globales económicas que este
trajo, se produjeron golpes importantes para las empresas de lujo. Además en Japón, los
cambios generacionales y las nuevas tendencias de consumo de los jóvenes japoneses
hicieron que ya no desearan invertir altas sumas en productos de lujo incluyendo Louis
Vuitton. Esta situación represento un reto para la compañía, el mercado tendía hacia la
saturación, las ventas empezaron a decaer y la competencia y el mercado de las
falsificaciones se hicieron más feroces. Louis Vuitton, supo aprovechar la crisis para
generar y aplicar nuevas estrategias de mercadeo que les permitió conservar el
liderazgo en el mercado del lujo y volver a seducir a los consumidores japoneses,
quienes por más de 30 años habían sido su mercado meta.
2. Situación Planteada
La seguridad del éxito de la compañía en los 90’s no esperaba los cambios y crisis que
se avecinaban en el nuevo siglo. Una de las primeras situaciones que tuvo que enfrentar
la compañía fue la crisis económica mundial debido a la recesión provocada por el los
ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, en Estados Unidos. Una de las
consecuencias directas para este mercado fue la disminución de las ventas en tiendas de
lujo en zonas francas y aeropuertos internacionales de prestigio en destinos como Ginza
Namiki Dori en Tokio, the place Vendome en París y The Madison Avenued en Nueva
York. Estos sucesos habían causado una gran disminución de los flujos turísticos para el
mercado de lujo. En Europa, los turistas extranjeros representaban el 60 por ciento de
los consumidores de artículos de lujo, disminuyendo así drásticamente las ventas para la
compañía. Por otra parte Louis Vuitton en Japón tuvo que redefinir su estrategia debido
a que la recesión en Estados Unidos tuvo un impacto negativo en la capacidad de
compra de los consumidores japoneses ya que un gran porcentaje de los ingresos en
Japón dependían de la exportación hacia los Estados Unidos. En ese momento, Louis
Vuitton se dio cuenta de que tenía que centrarse en los consumidores locales, buscar
nuevos nichos además del segmento del alto lujo, y los viajeros.
Otro suceso que empezó a gestarse con el tiempo, debido a la notable devoción de las
personas por la marca fueron las falsificaciones y los usos no autorizados de su
monograma, fenómeno que empezó a golpear las ventas de la compañía y con el que
incluso hasta hoy en día lucha la marca. Desde finales de la década de 1990 y con la
crisis financiera asiática, hubo una avalancha de productos falsos de la compañía
provenientes de Seúl, Hong Kong, y Los Ángeles. Además de estos China se constituyó
como el mayor productor de bolsos falsificados de Louis Vuitton, seguido muy de cerca
por Corea del Sur, quien lidero la falsificación en términos de términos de alta calidad,
enviando toda su producción a Japón. Según Hidehiko Sekizawa, un analista de estilos
de vida en Japón, los compradores japoneses que siempre habían sido muy exigentes
en la calidad y autenticidad de sus productos, bajaron la guardia, ya que las
falsificaciones empezaron a ser cada vez más difíciles de distinguir. Por lo tanto ya no
les importaba adquirirlas, debido a que en sus haberes ya contaban con un par de bolsos
auténticos. El comportamiento del consumidor ahora poseía la tendencia de de guardar
los artículos originales para eventos formales y especiales y usar las falsificaciones en el
día a día.
En la última década, además del fenómeno de las falsificaciones, empezó a surgir un
nuevo reto para las marcas afianzadas al mercado de lujo. La aparición de nuevas
compañías que empezaron ofrecer una avalancha de productos con las últimas
tendencias de las grandes marcas de lujo a precios muy asequibles y con caducidad
programada. A pesar de que la calidad siempre ha sido un factor clave para el éxito de
las marcas en el mercado japonés, estas nuevas compañías como la sueca H & M y el
grupo Inditex, inesperadamente empezaron a cambiar los hábitos de consumo en los
nuevos clientes japoneses y del remplazo generacional.
De los eventos planteados, la compañía debió empezar a tomar una serie de estrategias
que cambiaria el rumbo de la marca y reafirmaría su éxito como líder en el mercado de
lujo.
3. Misión del grupo
La misión del grupo LVMH es la de representar con sus productos las cualidades más
refinadas del “arte del buen vivir” occidental, adoptando y transfiriendo una imagen de
elegancia y creatividad. Los productos de LVMH así como los valores culturales que
ellos encarnan, comparten la tradición con la innovación y deben de representar los
sueños y anhelos de sus consumidores.
4. Visión del grupo
La visión del grupo está anclada a los 5 valores básicos de la compañía:
(i)
Creatividad e innovación
Las empresas del Grupo están decididas a consolidar y hacer crecer sus recursos
creativos. Su éxito a largo plazo se basa en una combinación de la creatividad
artística y la innovación tecnológica: siempre lo han sido y siempre serán
creadores. Su capacidad para atraer a los mejores talentos creativos y darles la
(ii)
Excelencia en los productos
Las empresas del grupo prestaran la máxima atención a cada detalle y
aseguraran la absoluta perfección de sus productos. Son el símbolo de la
nobleza y la perfección de la artesanía tradicional. Todos y cada uno de los
objetos que los clientes adquieran de cualquier maraca, serán de calidad
impecable. Su búsqueda de la excelencia van mucho más allá de la simple
cualidad de sus productos: incluye el diseño y la ubicación de nuestras tiendas,
la presentación de los artículos, la capacidad para hacer que los clientes se
sientan bienvenidos tan pronto como entran en nuestras tiendas. Todo alrededor
de los clientes será netamente de calidad.
(iii)
Reforzar la imagen
determinación
de
nuestras
marcas
con
apasionada
Las marcas del grupo siempre disfrutaran de reputación excepcional. Esto será
respaldado por la superioridad creativa y extrema calidad de sus productos. Cada
uno tendrá un aura, una dimensión extra que desafíe la lógica, esta fuerza de
expresión que trasciende la realidad, lo sublime de la materia de nuestros sueños
(iv)
Actuar como empresarios
La estructura organizativa del Grupo es descentralizada, lo que fomenta la
eficiencia, la productividad y la creatividad. Este tipo de organización es muy
motivador y dinámico. Se fomenta la iniciativa individual y ofrece
responsabilidades reales desde inicios tempranos al vincularse a la compañía.
Los equipos ejecutivos deberán ser altamente emprendedores en cada empresa.
(v)
Ser los mejores en todo lo que hacemos
Por último, pero no menos importante es nuestra ambición de ser el mejor. En
cada empresa, los equipos ejecutivos se esfuerzan por mejorar día a día, siempre
se tratara de ampliar nuestros conocimientos, mejorar la calidad de nuestro
trabajo, y generar nuevas ideas.
5. Análisis Critico
5.1. Estrategia de mercadeo para Louis Vuitton en Japón
De los acontecimientos expuestos en el punto dos (situación planteada), la compañía se
dio cuenta de que durante los últimos años pese al haberse establecido como una marca
líder en el mercado de lujo, esto no representaba garantía para el crecimiento futuro, el
no estancarse dependería de la adaptación y la comprensión del comportamiento de los
nuevos clientes y del mercado local. Para ello, la compañía trató de ajustar su enfoque y
productos a estas nuevas perspectivas. Con esto en mente y en búsqueda de un aire
nuevo para la compañía en 1998, el diseñador americano Marc Jacobs fue nombrado
director artístico de Louis Vuitton. Jacobs ya era un diseñador internacional de gran
éxito, que llegó a ser distinguido como el diseñador de moda más joven galardonado
con la mayor distinción dentro de la industria. El desafío que enfrento fue enorme,
además de conservar el mercado de lujo para consumidores exclusivos, este empezó a
introducir artículos tales como zapaos y colecciones enteras de vestuario “ready to
wear”. Con este nombramiento, Louis Vuitton pretendía establecer la marca como un
creador de tendencias consistentes en la alta moda. Desde la designación de Jacobs
como director artístico de la marca, Louis Vuitton introdujo correctamente a los
japoneses en el mercado del “ready to waer”. Jacobs se esforzó por combinar su propio
universo artístico con la tradición japonesa y el patrimonio de la marca. El diseñador
creó una nueva energía y entusiasmo mezclando tradición e innovación. Este fue el
inicio de una reestructuración que consistió en ajustar sus procesos, su gestión sus
valores de acorde con las presiones del siglo XXI y los cambios de comportamiento de
los consumidores actuales. A continuación se describen todas las tácticas que la
compañía estableció para logara la gran estrategia de adaptación al nuevo siglo.
5.2. Táctica de mercadeo 1: Ediciones limitadas
Luego de la contratación de Mark Jacbos, este empezó a aplicar la táctica de las llaves
creativas asociándose con artistas para enriquecer el diseño de los productos de marca e
involucrar elementos culturales, desde lo artístico para cada región. En el caso Japon,
para su colección primavera /verano 2003 involucro al reconocido artista Takashi
Murakami, que era conocido como el "Warhol japonés", este recreó una colorida
versión pop, del clásico monograma de Louis Vuitton en 33 colores sobre un fondo
blanco y negro. En las tiendas de Louis Vuitton aparecieron bolsos de ediciones
limitadas con diseños de flores sonrientes y el nuevo monograma, que se tradujeron en
enormes ventas en las tiendas japonesas. La estrategia parecía ser un gran éxito para
Louis Vuitton, la línea de Murakami aumento las ganancias en un 10 por ciento. El
éxito no sólo en fue en el mercado japonés, sino también en el europeo y los mercados
de América, que mostraron verdadera admiración por la cultura japonesa. Tras el
enorme éxito de la línea, en 2003 y 2005, la colaboración entre Murakami y Jacobs dio
como resultado en la línea de bolsos en edición limitada con el monograma “LV”
inspirado en la flor de cerezo, una creación muy moderna pero que involucro elementos
tradicionales de esta cultura generando un aire fresco y nuevo al monograma. Este tipo
de colaboración además de haber producido una enorme cantidad de trabajo y enormes
ganancias en la compañía fue una gran influencia e inspiración para muchos.
Represento un maridaje monumental entre arte, la cultura y el comercio. Esta estrategia
fue el punto de partida para el nuevo éxito Louis Vuitton en Japón. Durante los últimos
años, Louis Vuitton ha impulsado continuamente sus ventas con ediciones limitadas en
el mercado japonés. Sin embargo, la estrategia de las ediciones limitadas está bajo
riesgo. Este consiste en el abuso de estas ediciones y como producto resultante la
aparición de varias líneas de bolsos que podrían estar robándole el estatus de
exclusividad y cachet a la marca, lo cual podrá llegar a confundir al consumidor
tradicional de Louis Vuitton. Pese a esto y hasta hoy en día la colaboración con artistas
locales sigue vigente, durante 2012, Louis Vuitton decidió asociarse con la primera
retrospectiva dedicada a la artista japonesa Yayoi Kusama. Esta exhibición, que invita a
los espectadores a sumergirse en el mundo de Kusama, ha pasado por distintos museos,
desde el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía en Madrid, hasta el Centre
Pompidou en París, y continuará su viaje por el Tate Modern en Londres y el Museo
Whitney en la ciudad de Nueva York (realizada el pasado julio 2012).
Marc Jacobs, que también es coleccionista de arte, es un gran admirador del trabajo
escultórico y pictórico de Kusama: “El carácter obsesivo y la inocencia de su arte me
conmueven. Ella logra compartir su visión del mundo con nosotros”. La admiración es
mutua: Kusama, cuyas obras incluyen varias actuaciones que analizan la vestimenta y el
cuerpo, tiene un profundo respeto por la creatividad de Marc. En la pared del estudio de
Kusama, en Tokio, hay actualmente una fotografía de su encuentro.
Los icónicos artículos de cuero, el vestuario, los zapatos, los accesorios, los relojes y las
joyas de Louis Vuitton se transformaron en la base de los patrones orgánicos y
repetitivos de Kusama. Los puntos polka plasmados en colores híbridos y vigorosos
cubren los productos de manera infinita. Esta proliferación alucinatoria también se verá
plasmada en las ventanas de las tiendas de Luis Vuitton en todo el mundo, decoradas
con motivos emblemáticos: se podrán encontrar esculturas de “nervios” con formas
biomórficas en las ventanas, llamadas “Beginning of the Universe”; flores llamadas
“Eternal Blooming Flowers in my Mind” y, en especial, los puntos polka rojos en un
fondo blanco sobre la figura de Kusama, obra llamada “Self-Obliteration” (larevista,
2012).
5.2.1. Nuevo reto y consecuencia negativa de la Táctica de mercadeo 1,
reafirmación del estatus de lujo y exclusividad.
Aunque Louis Vuitton habia sido un símbolo de estatus permanente en Japón, tuvo que
enfrentarse a un gran desafío: la disolución de la marca de lujo, ya que sus nuevos
enfoques de mercado estaban dirigidos a la expansión de la marca con nuevas y variadas
líneas de productos, que se renovaban continuamente y empezaban a difuminar el
concepto de exclusividad. Como líder del sector, el desafío consistía en seguir creciendo
en el mercado japonés y a su vez conservar la exclusividad y calidad que la marca
siempre había ofrecido.
Hubo dos etapas en la cultura de lujo, la etapa del exhibicionismo y la etapa del encajar
en la sociedad, Japón ya las había atravesado, y la segunda etapa había sido liderada por
Louis Vuitton, prueba de esto era que más de tres cuartas partes de las mujeres de Tokio
de unos veinte y tantos años de edad poseían un elemento de la marca. Sin embargo
debido a la expansión de la marca y la gran distribución de sus productos para 2007, ya
se declaraba que el lujo había perdido su brillo, estadísticas demostraban que el 40 por
ciento de todos los japoneses era dueño de un objeto con el monograma de Louis
Vuitton, comparando así a la firma con McDonalds, el monograma de "LV" se había
convertido en logotipo tan común como los arcos dorados de esta compañía de comidas
rápidas. Este nuevo panorama hizo que se replantearan la frecuencia de las ediciones
limitadas para no caer en bolsos de caducidad programada de dos temporadas, lo que
resultaba contrario a la esencia de Louis Vuitton: tradición y la longevidad. Este
fenómeno empezó a contrarrestarse con otro tipo de tácticas y reforzando aun más sus
procesos productivos de calidad y haciendo énfasis en publicidades atrayentes con su
vieja táctica de uso de las celebridades hollywoodenses (esto se analizará en los puntos
5.4 y 5.5).
5.3. Táctica de mercadeo 2: Cambio de la gestión en Louis Vuitton – Japón
A pesar de que había dudas acerca de las oportunidades futuras para Louis Vuitton en
Japón, a nivel administrativo hubo un nuevo nombramiento para la dirección ejecutiva
en Japón la cual quedo al mando de Kiyotaka Fujii. Esta nueva designación de CEO
parecía ser el primer cambio en el equipo de gestión dentro del equipo de Louis Vuitton
en este país. La decisión provino desde la sede principal en Francia a manos de Yves
Carcelles, quien es el presidente y director ejecutivo de la firma a nivel global, Carcelles
señalo que la persona que fuera elegida como CEO-Japón debía ser necesariamente
japonés con una clara visión clara y sin distorsiones de la cultura oriental.
Fujii, un empresario de 49 años de edad, con experiencia laboral previa en consultoría
tecnológica y de información, prestación de servicios profesionales y de información y
soluciones empresariales para varias industrias de tradición japonesa y otras a nivel
mundial, tenía la visión era la de dirigir la filial japonesa de Louis Vuitton al siguiente
nivel, contando con una visión a largo plazo para la compañía enfocada en negocios de
alta calidad. La administración de Fujii en la oficina fue un éxito absoluto. Entre sus
notables logros cabe resaltar, la colaboración creativa con el arquitecto japonés Jun
Aoki y el artista Takashi Murakami lo cual dio paso a grandes éxitos, impulsando las
ventas de Louis Vuitton en el mercado. Él también introdujo la danza Kabuki a Paris, a
manos de Louis Vuitton. Creando con los años una estrategia global enfocada en tomar
las mejores y más representativas prácticas culturales de Japón y ponerlas en práctica
en mercados seleccionados. Para ello, Fujii tendría que enfrentar el reto de la
exportación de la originalidad de los más destacados artistas japoneses y las mejores
prácticas a nivel internacional.
La combinación de la táctica creativa junto con la de gestión dio como resultado (según
estimaciones de Bear, Stearns & Co, 2003) que las proyecciones de crecimiento de la
economía asiática estuvieran al alrededor de 8% anual. El valor del mercado de artículos
de lujo ascendió en el 2003 a US$88 billones con proyecciones de ventas de este
mercado con aumentos del 3% al 5% por año, para los siguientes 4.
Los productos definitivamente han dejado de ser exclusividad de las personas de nivel
económico muy alto, la creciente clase media está empezando a demandar este tipo de
productos. Un reporte de Bear, Streans & Co titulado “The Ultra-Affluent Consumer”
mostró que los consumidores preferirían comprar 2 trajes de US$2,000 cada uno en
lugar de 4 trajes de US$1,000 cada uno. Adicionalmente reportes de Merrill Lynch del
2004 indican que existen 7.7 millones de personas en todo el mundo con ingresos de
más de 1 millón de dólares en el 2003, lo cual significa un crecimiento del 7.5%
respecto al año anterior. Dos millones de estas personas viven en Asia.
5.4. Táctica de mercadeo 3: Máximo control de calidad
Emmanuel Mathieu ha sido desde el año 2000 el jefe de operaciones industriales de
Louis Vuitton, y a medida que la marca se ha expandido sus productos deben responder
con entregas más voluminosas y en tiempos más cortos. Gracias a sus nuevos enfoques
logro reducir operaciones de producción que tomaban 12 meses a tan solo 6, sin
sacrificar la calidad del producto. Durante un período de tiempo, la marca logro el
equilibrio perfecto entre las máquinas y la mano de obra. Para la línea de productos
tradicionales de alta gama Louis Vuitton se centró en la mejora constante de la calidad y
ofreció garantías de reparación de por vida para sus clientes. Con esto la marca se ha
esforzado por aumentar tanto la fidelidad y el deseo sin fin en sus consumidores. Con
estas decisiones enfocadas hacia la calidad, Louis Vuitton basó parte de su estrategia en
reforzar la lealtad de sus consumidores y se esforzó por atraer a más de ellos a comprar
bolsas que van desde el clásico marrón y marrón bordadas a mano, hasta las nuevas
líneas y las ediciones especiales como la línea de Murakami. Con estas tácticas al
parecer no importaba si los precios de los bolsos subían, los consumidores siempre
querían más.
La eficiencia de las plantas de producción y empleados ayudaron Louis Vuitton
compensar su decisión de mantener a la mayoría de las plantas de fabricación en
Francia, uno de los mercados de trabajo más caros del mundo. Once de las 13 fábricas
que hacen bolsos de Louis Vuitton se encontraban en Francia, sin embargo esto le daba
la sensación al consumidor que todo lo que adquiría de la marca tenía ese aire de
perfección y buena manufactura francesa. Sumado a lo anterior se establecieron
controles de calidad llevados a cabo en laboratorios de pruebas de la marca. Pruebas de
peso, resistencia, fuerza, ensamblaje, entre otras fueron institucionalizadas para todos
los productos que la marca empezaba a generar, desde los tradicionales bolsos y baúles
hasta las pulseras y relojes
5.5. Táctica de mercadeo 4: Publicidad efectiva
La Compañía meticulosamente ha cultivado una cultura de culto hacia las celebridades,
para mantener vigente ese aire de exclusividad y para atraer a las nuevas generaciones
que cada día son más devotas a ellas. Desde los inicios de la marca figuras de iconos
clásicos del estilo como Catherine Deneive y Audrey Hepburn han sido asociadas con la
marca. Hoy en día celebridades contemporáneas como Jennifer López, Scarlett
Johansson, Madonna, entre otras hacen parte de la publicidad de los productos más de
“moda” y de las ediciones especiales de la marca. Sin embargo, en 2007 la empresa
implemento una campaña de publicidad con políticos, estrellas del deporte, actrices
clásicas, músicos, políticos y otro tipo de celebridad que representara a la clientela más
tradicional y que tuviera altas connotaciones de status (ver anexo 2).
5.6. Louis Vuitton en cifras, los resultados de una buena estrategia
La marca actualmente registra un valor de US$ 25,900 millones, según el estudio
BrandZ (2012). Esto representa un incremento de 7% en relación al 2011
posicionándose como la marca de lujo más valorizada por séptimo año consecutivo. De
esta forma, supera a Hermès (empresa en la que LVMH tiene una participación), que
subió al segundo lugar con US$ 19,100 millones, 61% por encima del año anterior.
Atrás quedó Rolex con US$ 7,170 millones, mostrando un crecimiento de 36% al en
comparación 2011. Asimismo, el valor de Chanel retrocedió 2% llegando a US$ 6,680
millones y Gucci se ubicó en quinto lugar con US$ 6420 millones, 14% por debajo del
año pasado. Cabe resaltar que, según un portavoz externo de Millward Brown Optimor,
Gucci se vio afectado por la caída en el precio de la acción de su propieratario, PPR
S.A.,
“El lujo se considera una buena inversión en tanto la gente compra cada vez más piezas
clásicas antes que alta moda. Los profesionales jóvenes que cada vez tienen menos
posibilidades de comprar casas, están gastando sus ingresos disponibles en lujo de nivel
medio”, manifestó Nick Cooper, director ejecutivo de Millward Brown Optimor.
Brandz (2012) además destaca la importancia de la herencia y la historia como factores
claves para las marcas de lujo (revista-gestion, 2012).
En el anexo 1 se ilustran algunas tablas estadísticas que reflejan el crecimiento del
grupo LVMH, durante el periodo 2006 -2008 y las estadísticas más recientes a 2012.
6. Factores Claves
Dentro de los factores claves dirigidos hacia el éxito de la marca y el sostenimiento
como la principal compañía en productos de lujos en la actualidad se pueden contar:










La historia y tradición de la compañía, convirtiendo a la marca en una “marca de
culto” a nivel mundial por el sector del lujo
Un alto grado de lealtad por parte de sus clientes
La creación de clusters de alta calidad en todos sus procesos desde la supervisión
de las materias primas, manufactura de los productos, hasta su distribución en los
locales de venta
La política de “garantía de por vida” en sus productos de alta gama.
El aprovechamiento de las crisis y la inclusión de recurso humano clave como los
casos de Marc Jacobs, Takashi Murakami, Emmanuel Mathieu, entre otros.
Las alianzas claves con artistas en términos de diseño y cultura, a la hora de crear
una línea nueva de productos.
La expansión de la marca mas allá de sus productos insignia: los bolsos y las
maletas, con el fin de abarcar un abanico de consumidores más amplio y atraer a
nuevos clientes
El enfoque cultural que aplica en cada país y/o región donde se encuentra la marca,
creando nuevos simbolismos que generan un mayor sentido de pertenencia de los
consumidores hacia la marca
El uso efectivo de la publicidad, dirigida a cada segmento de consumo (bolsos y
maletas de alta gama, colección crucero, colección pret a porter, ediciones
especiales entre otros)
Fomento de una política de cultura organizacional enfocada en la innovación y la
tradición.
7. Recomendaciones
Delos puntos evaluados en el estudio de caso, es evidente ver el éxito tanto de la marca
como del grupo LVMH, como líder en el mercado de lujo. Esto refleja una excelente
gestión y una toma de decisiones oportuna y efectiva para enfrentar los retos de un
entorno social, político y cultural cada día más cambiante. Por tanto la compañía
debería seguir explorando nuevos nichos de mercado y nuevos países en los que la
marca aun no es fuerte como el caso Colombia, que recientemente ha incursionado en la
modalidad de libre comercio, para las negociaciones internacionales.
Para aprovechar estas nuevas puertas de mercado, el grupo podría realizar nuevas
adquisiciones de marcas incrementando así el portafolio de productos que se ofrece en
el mercado de lujo, sin descuidar las estrategias y los objetivos del mercadeo adecuado.
En este tipo de países emergentes se deben direccionar los productos a la población
joven del segmento de lujo ya que ha dado buenos resultados debido a que es más fácil
comprender las sensaciones que se originan de la exclusividad, diferenciación y glamur
en este segmento de la población, además el fenómeno del lujo en estos países aun
atraviesa las fases de ostentación y encajamiento dentro de un colectivo social.
Por otra parte el grupo debería seguir creando alianzas y apoyando a los entes
gubernamentales de los países en donde posee una fuerte presencia para promover la
lucha frontal contra la piratería y la estandarización de políticas de ventas para evitar la
formación de mercados no autorizados. La creación de leyes contra la piratería y
políticas aduaneras y de fiscales más fuerte en los países seria de gran retribución para
los intereses de la marca.
Finalmente no se debe descuidar el enfoque cultural y el de impacto ambiental y social
que hace que los consumidores se apropien más de la maraca. Esto de la mano con la
investigación de mercados para explorar nuevos sub-segmentos dentro del gran mercado
del lujo y seguir conquistando y atrayendo a las nuevas generaciones.
8. Conclusiones
Louis Vuitton siempre se ha caracterizado por ser el líder en el mercado del lujo, desde
sus inicios los productos de la compañía han estado dirigidos hacia un mercado
exclusivo y son sinónimo de status y calidad. La clave de su éxito con el tiempo ha sido
la de no perder su enfoque inicial, pero sin descuidar los cambios sociales, culturales y
globales y explorar nuevos nichos en el universo del consumidor. Después de la crisis
de la recesión mundial que se transformo en una amenaza para los negocios de lujo
Louis Vuitton, supo aprovechar esta coyuntura como una oportunidad de cambio en sus
estrategias a nivel mundial.
Desde la adquisición de la marca por parte del gurú de la moda Bernard Arnault en
1989, el rumbo de la marca cambio de manera inesperada. Arnault fue más allá y aposto
a nuevos mercado elevando las ventas a un sorprendente 500%. Contrataciones claves
como la de Marc Jacobs, en la posición de director creativo, hizo que la marca sin
perder su estatus de lujo se acercara a un nuevo tipo de consumidor aprovechando los
cambios de comportamiento que su consumidor clave estaba teniendo. Se logro la
expansión de la marca en términos de variedad de productos, pero con un alto sentido
artístico y cultural, Alianzas con artistas claves de la cultura japonesa dispararon la
marca a nivel nacional y global ratificándola como la número uno del lujo mundial. El
prestigio y la calidad de la compañía se mantuvieron firmes y durante toda la recesión
económica la compañía francesa registró ventas crecientes repetidamente. Además de la
inmejorable calidad en el servicio y sus productos, también gozó y aun posee una
estabilidad inmejorable con sus empleados.
Referencias
Gestion, 2012. Louis Vuitton: La marca de lujo mas valorizada. Revista Gestion,
Peru.Diario de Economia y negocios en Perú. Versiono on line, consultada 25 de agosto
2012. URL: http://gestion.pe/2012/05/22/tendencias/louis-vuitton-marca-lujo-masvalorizada-2003214?href=nota_rel
LaRevista, 2012. Louis Vuitton y Yayoi Kusama unidos por el arte. Articulo publicado
en mayo 2012. La revista Mexico, versión on line, consultada 25 agosto 2012. URL:
http://larevista.mx/2012/05/louis-vuitton-y-yayoi-kusama-unidos-por-el-arte/
LVHM, 2008. Anual Report. “A solid performance in a contrasting economic
environment” PDF on line, URL:
http://www.lvmh.com/comfi/pdf_gbr/Summary_2008_figures.pdf
LVHM, 2011. Anual Report. FINANCIAL HIGHLIGHTS. PD Fon line, URL:
http://www.lvmh.com/uploads/assets/Com-fi/Documents/en/Summary-2011-figures.pdf
Paul, J & Feroul, C. 2010. Louis Vuitton in Japan. Richard Ivey School of Business
Foundation. University Western Ontario.
WWP-Brands, 2012. Most valuable global brands, report. Versión on line, consultada
24 agosto 2012. URL: http://www.wpp.com/wpp/marketing/branding/brandz-2012.htm
Bear, Stens & Co 2003. Reportado en World Finance 100. URL:
http://www.worldfinance100.com/
Anexo 1: Documentación estadística 2
Tabla 1. Listado parcial de las marcas y filiales del grupo LVMH.
Compañía
Moët et Chandon
Krug
Veuve Clicquot
Mercier
Château d'Yquem
Hennessy
Glenmorangie
Belvedere
Ardbeg
Domaine Chandon California
Sector
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Vinos y Licores
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Moda y artículos de cuero
Perfumes y cosmeticos
Perfumes y cosmeticos
Perfumes y cosmeticos
Relojes y joyeria
Relojes y joyeria
Relojes y joyeria
Relojes y joyeria
Relojes y joyeria
Vinos y Licores
Ventas al por mayor
Ventas al por mayor
Ventas al por mayor
Fendi
Donna Karan
Emilio Pucci
Givenchy
Kenzo
Berluti
Louis Vuitton
Marc Jacobs
Loewe
Céline
Thomas Pink
Acqua di Parma
Parfums Christian Dior
Guerlain
Bulgari
TAG Heuer
Zenith
Hublot
Chaumet
Ruinart
Sephora
DFS
Le Bon Marché
Tabla 2. Información financiera en millones de euros.
Datos Financieros
2006
2007
2008
2009
2010
Ventas
15,306
16,481
17,193
17,053
20,320
Beneficio neto
2,160
2,331
2,318
1,973
3,032
Total patrimonio
neto
11,594
12,528
13,887
14,785
18,204
2
Información estadística y financiera extraída del informe financiero publicado para el periodo 2006 -2008 del grupo
LVHM. “A solid performance in a contrasting economic environment” PDF on line:
http://www.lvmh.com/comfi/pdf_gbr/Summary_2008_figures.pdf
Tabla 3. Ingresos por unidad de negocio y divisa entre 2006 y 2008 (en millones de euros)
Tabla 4. Resultados operativos periódicos por unidad de negocio entre 2006 y 2008 (en
millones de euros)
Grafica 1. Porcentaje de ingresos de entregas por región geográfica entre 2006 y 2008 y
número de tiendas a diciembre de 2008.
Tabla 5. Ingresos en millones de euros, del grupo LVMH, durante el periodo 2009 - 2011.
Grafica 2. Número de tiendas a 2011.
Anexo 2: Ejemplos de publicidad.
Figura 1. Publicidad para productos de gama alta (bolsos y baúles clásicos). Recurso:
Actriz Catherine Deneuve, campaña 2007 – 2008.
Figura 2. Publicidad para productos de colección limitada en Japon (cosmic blossom bag)
Edicion de Murakami, campaña 2003.
Figura 3. Publicidad para productos de línea pret a porter. Campaña primavera verano 2012