GUÍA DE SUPERVIVENCIA PARA SUPERAR LA CRISIS

GUÍA DE SUPERVIVENCIA
GUÍA DE SUPERVIVENCIA PARA
SUPERAR LA CRISIS
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ÍNDICE
1. POR QUÉ ESTA GUÍA ........................................................................ 3
1.1. Cómo utilizar esta guía ............................................................... 3
2. CONTEXTO: LOS CNAES 24 A 33 EN ARAGÓN ........................... 4
2.1. Actividades más relevantes ....................................................... 4
2.2. La evolución del número de empresas y del empleo ........... 5
2.3. La realidad formativa en las empresas ................................... 8
2.4 Causas de declive del sector ..................................................... 11
2.4.1. Debilidades y amenazas.......................................................... 11
2.4.2. Causas de declive definitivas .................................................. 12
2.5. Bases para la recuperación ...................................................... 13
2.5.1. Fortalezas y oportunidades ..................................................... 13
2.5.2. Bases de recuperación definitivas .......................................... 14
3. ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA CRISIS................................ 15
3.1. Autodiagnóstico de la situación individual de la empresa 15
3.1.1. Percepción general .................................................................. 16
3.1.2. Evaluación objetiva de los indicadores................................... 16
3.2. Estrategias empresariales de éxito ........................................ 19
4. CAPACITACIÓN REQUERIDA PARA EL DESARROLLO DE LAS
ESTRATEGIAS ....................................................................................... 30
4.1. Propuestas formativas .............................................................. 30
4.2. Propuestas de acción ................................................................. 42
5. LISTADO DE EMPRESAS PARTICIPANTES ................................ 45
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1. POR QUÉ ESTA GUÍA
El elevado peso específico en la economía aragonesa del sector industrial,
ha motivado al INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO (INAEM) y a la
FEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DEL METAL DE ZARAGOZA (FEMZ), en el
marco de la convocatoria 2010 de Acciones de Apoyo y Acompañamiento a
la Formación de la Comunidad Autónoma de Aragón, a realizar un análisis
en profundidad de los sectores de los CNAEs 24 a 33 al objeto de diseñar y
proponer estrategias empresariales y formativas para afrontar situaciones
de crisis.
El resultado de este estudio, en el que se ha analizado la situación
económica, empresarial, laboral y formativa de cada subsector; las causas
de declive y las bases para la recuperación; las estrategias que es necesario
poner en marcha para superar la crisis y las perspectivas de futuro, es la
guía que ahora se presenta, cuyo objetivo es ofrecer a los empresarios
aragoneses las nociones básicas en las que sustentarse para iniciar el
camino de la recuperación.
1.1. Cómo utilizar esta guía
El documento que aquí se presenta pretende servir de orientación y guía
para aquellos empresarios que deseen tomar la iniciativa para abordar las
causas de declive del sector e intentar asentar las bases de la recuperación
de sus empresas. Para lograrlo, cada empresa debería seguir unas pautas
básicas, que corresponden a los distintos capítulos de esta guía:
1. Conocer la situación actual del sector (apartado 2).
2. Conocer su situación particular en cada una de las áreas de trabajo
de la empresa (apartado 3.1).
3. Desarrollar las estrategias y actuaciones adecuadas para superar los
déficits detectados en el autodiagnóstico ajustándose a las
sugerencias propuestas (apartado 3.2).
4. Formar a los trabajadores de cada área con el fin de aplicar
acertadamente las actuaciones a emprender, en función de las
propuestas realizadas (apartado 4).
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2. CONTEXTO: LOS CNAES 24 A 33 EN ARAGÓN
2.1. Actividades más relevantes
Los sectores de estudio más relevantes según la cifra de negocios, el
número de empresas y el número de afiliados a la SS son, respectivamente,
los recogidos en la siguiente tabla. Además, la columna de la derecha
muestra, para cada uno de dichos indicadores, cuáles son los sectores que
en el último tramo de la crisis presentan signos de recuperación.
ACTIVIDADES PRINCIPALES CNAES 24-33
Indicador
Cifra de negocios
Número de
empresas
Número de
afiliados
Sectores más relevantes
Sectores con evolución positiva
(2008-2010)
Fabricación de vehículos de
motor, remolques y
semirremolques
Fabricación de productos
informáticos, electrónicos y ópticos
Fabricación de productos
informáticos, electrónicos y
ópticos
Fabricación de maquinaria y equipo
Fabricación de productos
metálicos, excepto maquinaria y
equipo
Fabricación de material y equipo
eléctrico
Fabricación de productos
metálicos, excepto maquinaria y
equipo
Fabricación de productos metálicos,
excepto maquinaria y equipo
Fabricación de muebles
Reparación e instalación de
maquinaria y equipo
Reparación e instalación de
maquinaria y equipo
Fabricación de otro material de
transporte
Fabricación de vehículos de
motor, remolques y
semirremolques
Fabricación de material y equipo
eléctrico
Fabricación de productos
metálicos, excepto maquinaria y
equipo
Fabricación de vehículos de motor,
remolques y semirremolques
Fabricación de maquinaria y
equipo
Otras industrias manufactureras
Fuente: elaboración propia a partir de datos del IAEST, DIRCE e INE.
De la observación de la tabla anterior puede concluirse que tanto la
fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques
como la fabricación de productos metálicos son los dos que mayor peso
tienen si se consideran los indicadores apuntados y, por lo tanto, su
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evolución condicionará de manera más importante la evolución global de los
sectores de estudio.
De esta manera, es destacable la evolución positiva del número de afiliados
en el sector de vehículos de motor y la creación de empresas en la
fabricación de productos metálicos. Asimismo, es necesario apuntar el
desarrollo de un sector que, aunque su peso es relativo, sí presenta
oportunidades de crecimiento: la fabricación de material y equipo
eléctrico, donde se integra la fabricación de cables (el 16% de las
empresas del total nacional se encuentran en Aragón) y de
electrodomésticos.
2.2. La evolución del número de empresas y del empleo
En el periodo 2007 y 2009 se apreció en todos los sectores una disminución
en el número de empresas. Únicamente en el sector de la reparación e
instalación de maquinaria y equipo pudo constatarse una tímida
recuperación en el periodo 2008 a 2009.
Aragón 2006-2009 Número de empresas por CNAE
2006
2007
2008
2009
% del
total
1727
1762
1804
1749
44,9%
CNAE 31. Fabricación de muebles
-
-
539
527
13,5%
CNAE 33: Reparación e instalación de
maquinaria y equipo.
-
-
428
433
11,1%
CNAE 28: Fabricación de maquinaria y
equipo n.c.o.p.
-
-
393
393
10,1%
CNAE 32: Fabricación de otro material de
transporte
-
-
277
271
7,0%
CNAE 27 Fabricación de material y equipo
eléctrico
194
187
177
170
4,4%
CNAE 29: Fabricación de vehículos de
motor, remolques y semirremolques.
163
157
160
154
4,0%
-
-
117
111
2,9%
CNAE 25: Fabricación de productos
metálicos, excepto maquinaria y equipo
CNAE 26: Fabricación de productos
informáticos, electrónicos y ópticos
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Aragón 2006-2009 Número de empresas por CNAE
2006
2007
2008
2009
% del
total
CNAE 24: Metalurgia; fabricación de
productos de hierro, acero y ferroaleaciones
76
76
73
69
1,8%
CNAE 30: Fabricación de otro material de
transporte
19
18
13
16
0,4%
Fuente: Directorio central de empresas (DIRCE) del Instituto nacional de estadísticas de España.
Esta involución empresarial, tal cual refleja el análisis del número de
afiliados a la Seguridad Social por ramas de actividad del sector Industrial,
ha tenido consecuencias negativas en el volumen de empleo
La evolución de dicho número de afiliados se recoge en las dos siguientes
tablas. La primera de ellas recoge la evolución de afiliados según la
Clasificación de Actividades Económicas anterior a enero de 2009 (CNAE03). La segunda, dado que en tal fecha se produjo una serie de cambios en
la agrupación y denominación de las ramas de actividad que componen el
sector Industrial, recoge tal evolución según la nueva clasificación (CNAE2009).
Aragón Enero 2007 - Diciembre 2008.
Número de afiliados al Régimen General de la Seguridad Social
División CNAE-93
Enero
2007
Enero
2008
Diciembre Tasa Variación
2008
Ene 07-Ene 08
Tasa
Variación
Ene 08–Dic 08
2.520
2.561
2.363
1,6%
-7,7%
Fabricación de productos
metálicos, excepto
maquinaria y equipo
12.111
12.810
11.069
5,8%
-13,6%
29
Industria de la
construcción de
maquinaria y equipo
mecánico
12.259
12.325
11.213
0,5%
-9,0%
30
Fabricación de máquinas
de oficina y equipos
informáticos
24
30
16
25,0%
-46,7%
31
Fabricación de maquinaria
y material eléctrico
6.711
5.780
4.399
-13,9%
-23,9%
32
Fabricación de material
electrónico; fabricación de
equipo y aparatos de radio,
televisión y
1.333
1.339
1.351
0,5%
0,9%
27
Metalurgia
28
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Aragón Enero 2007 - Diciembre 2008.
Número de afiliados al Régimen General de la Seguridad Social
División CNAE-93
Enero
2007
Enero
2008
Diciembre Tasa Variación
2008
Ene 07-Ene 08
Tasa
Variación
Ene 08–Dic 08
comunicaciones
33
Fabricación de equipo e
instrumentos médicoquirúrgicos, de precisión,
óptica y relojería
619
1.029
1.045
66,2%
1,6%
34
Fabricación de vehículos
de motor, remolques y
semirremolques
17.977
17.859
16.278
-0,7%
-8,9%
35
Fabricación de otro
material de transporte
1.119
1.190
1.211
6,3%
1,8%
36
Fabricación de muebles;
otras industrias
manufactureras
6.111
6.134
5.316
0,4%
-13,3%
Fuente: Tesorería General de la Seguridad Social
Como se puede observar, los efectos de la crisis no se hicieron sentir en la
Industria con tanta profundidad en los primeros momentos de la misma
(comparando las cifras de afiliación a la Seguridad Social entre enero 2007
y enero 2008). Sin embargo, la importante caída registrada en el sector de
la construcción, así como la creciente afectación de la crisis económica en la
“economía real” y el consumo provocaron que a lo largo de 2008 la
destrucción de empleo se acentuara en casi todas las ramas del sector
industrial.
Aragón enero 2009-enero 2010.
Número de afiliados al Régimen General de la Seguridad Social
División CNAE- 2009
Enero 2009
24
Metalurgia; fabricación de productos de
hierro, acero y ferroaleaciones
25
Fabricación de productos metálicos,
excepto maquinaria y equipo
26
Enero 2010
Tasa de
Variación
3.240
2.621
-19,1%
10.193
9.039
-11,3%
Fabricación de productos informáticos,
electrónicos y ópticos
1.318
1.346
2,1%
27
Fabricación de material y equipo
eléctrico
4.764
5.239
10,0%
28
Fabricación de maquinaria y equipo
n.c.o.p.
7.594
6.859
-9,7%
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Aragón enero 2009-enero 2010.
Número de afiliados al Régimen General de la Seguridad Social
División CNAE- 2009
Enero 2009
29
Fabricación de vehículos de motor,
remolques y semirremolques
30
Enero 2010
Tasa de
Variación
15.635
15.710
0,5%
Fabricación de otro material de
transporte
1.329
1.282
-3,5%
31
Fabricación de muebles
4.324
4.047
-6,4%
32
Otras industrias manufactureras
1.277
1.371
7,4%
33
Reparación e instalación de maquinaria
y equipo
3.186
1.755
-44,9%
Fuente: Tesorería General de la Seguridad Social
La citada tendencia negativa se ha mantenido en algunas de las ramas
industriales en el periodo comprendido enero de 2009 y enero de 2010. Así,
cabe destacar las caídas en subsectores como Reparación e instalación de
maquinaria y equipo (44,9%) o Fabricación de productos metálicos, excepto
maquinaria y equipo (11,3%)
2.3. La realidad formativa en las empresas
Según el análisis de los datos recopilados a pie de campo en el estudio
sobre la realidad formativa en las empresas, los aspectos más relevantes
que describen la realidad formativa son los siguientes:
ƒ
Evolución de la inversión en formación dentro de las empresas.
A pesar de que los resultados económicos de las empresas han tendido a
ser negativos, la inversión en formación se incrementó una media de un
8,33 % en el periodo 2007-2009. Este incremento de la inversión puede
encontrar su explicación en que, por una parte, algunas empresas
aprovecharon los periodos de baja actividad productiva para integrar en
periodos de formación a los trabajadores. Y por otra parte, la introducción
de nueva maquinaria o equipos de trabajo al inicio del periodo de estudio
derivó en una necesidad de formación de los trabajadores en estas áreas.
ƒ
Evolución del número de trabajadores formados dentro de las
empresas.
El incremento de la inversión en formación dentro de las empresas derivó
también en un aumento del número de trabajadores formados. En este
sentido, el porcentaje se incrementó en un 11,31 por ciento entre las
empresas que participaron en la Red Social de la Industria Aragonesa
impulsada por FEMZ para el análisis de los sectores objeto de estudio.
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ƒ
Evolución del número de trabajadores técnicos formados dentro de
las empresas.
El número de trabajadores técnicos formados las citadas empresas se
incrementó en un 5,72 % en el periodo 2007-2009. Este menor aumento
con respecto al total de trabajadores formados responde al hecho de que,
en muchas empresas, la formación se dirige a las áreas de gestión o
recursos humanos y no tanto al desarrollo de I+D en el área productiva.
ƒ
Cualificación de los trabajadores.
Se detecta una relación directa entre cualificación y experiencia,
fundamentalmente en las ocupaciones tradicionales. En este sentido, los
expertos entrevistados comentan la necesidad de contar con
“profesionales”, entendiendo este concepto como un trabajador con
formación especializada, experiencia, capacidad de adaptación a los modos
de trabajo de la empresa y motivación para implicarse en los objetivos
marcados en la empresa. Por esta razón, se prefiere al trabajador
experimentado, formado dentro de la propia empresa, que al trabajador
recién llegado al mercado laboral con una FP que, indican, no se ajusta a
las peculiaridades de trabajo de la empresa, sobre todo en lo referente a la
aplicación práctica de los conocimientos.
ƒ
Valor otorgado a la formación para el desarrollo de las estrategias
competitivas de las empresas.
Los expertos consultados en las diferentes técnicas de investigación
reconocen el valor de la formación como elemento clave para la mejora de
la competitividad, aunque esto no significa que la teoría lleve
consecuentemente a la puesta en práctica.
Como conceptos clave ligados a la formación se han identificado los
siguientes:
ƒ Actualización y reciclaje
ƒ Adaptación
ƒ Mejora continua
ƒ Calidad
ƒ Profesionalidad
ƒ Eficiencia
ƒ Seguridad
ƒ Especialización
ƒ Innovación
ƒ
Planificación de la formación en las empresas.
Las empresas consultadas (fundamentalmente las pequeñas y medianas)
entienden la formación como un instrumento para subsanar una necesidad
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puntual, sin que sin embargo se observe una suficiente alineación de ésta
con los objetivos estratégicos de las mismas.
A este respecto, la planificación formativa sólo existe estrictamente en las
grandes empresas, mientras que en las demás se tiende a, en el mejor de
los casos, poner a disposición de los trabajadores la oferta formativa
disponible en ese momento en el mercado. Esto implica que habitualmente
la empresa no identifica las necesidades formativas de los trabajadores y,
que, por supuesto, no evalúa el impacto de la formación. Sin embargo sí
tiende a valorarse al trabajador que inicia un proceso formativo.
ƒ
Áreas prioritarias de formación en la empresa.
La formación suele atender, por orden de frecuencia, a las siguientes áreas:
ƒ Gerencia
ƒ Administración y contabilidad
ƒ Mantenimiento
ƒ Ingeniería
ƒ Producción
ƒ Calidad
Por otra parte, los objetivos de la formación se centran, fundamentalmente
en la adaptación del trabajador, tanto a las nuevas tendencias del mercado
(sobre todo, internacionalización), como la mejora de la producción y el
incremento de la calidad. El fin es contar con trabajadores polivalentes.
En este sentido, las temáticas formativas habituales entre las empresas
desarrolladoras de buenas actuaciones empresariales son:
ƒ Análisis de las tendencias y necesidades del sector.
ƒ Idiomas de los nuevos destinos productivos, con el fin de
mejorar las capacidades comerciales.
ƒ Informática.
ƒ Gestión de mandos intermedios y habilidades directivas.
ƒ Manejo de nueva maquinaria y tecnologías de producción
(aparatos de medición, control numérico, soldadura).
ƒ Técnicas comerciales.
ƒ Abaratamiento de costes.
ƒ Seguridad del trabajador.
ƒ Desarrollo del liderazgo.
ƒ Comunicación.
ƒ Gestión del tiempo.
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2.4 Causas de declive del sector
El análisis global y desagregado de los CNAEs 24-33 desde el punto de vista
económico, empresarial, laboral y formativo, así como el estudio del
contexto en el que actúan estos sectores, tanto en el marco autonómico
como nacional, permitió identificar cuáles son las debilidades y amenazas
del sector (sus causas de declive), así como sus fortalezas y oportunidades
(sus bases de recuperación). La presentación en un foro de expertos de
este análisis permitió desvelar las causas de declive y las bases de
recuperación definitivas.
2.4.1. Debilidades y amenazas
Económicas
ƒ
Poca capacidad de previsión ante determinadas tendencias de la
economía.
ƒ
Bajo índice de intensidad inversora.
ƒ
Las bajas en el consumo interno, reflejado en los índices industriales.
ƒ
Apuesta creciente de las políticas públicas por el sector servicios en
contraposición a la industria.
ƒ
Condiciones restrictivas de acceso al crédito.
Debilidades
Amenazas
Empresariales
ƒ
Poca capacidad de negociación de la pyme con corporaciones
nacionales.
ƒ
Baja capacidad de innovación comercial.
ƒ
Crecimiento de los costes laborales, sociales y de producción.
ƒ
Deslocalización de la producción de grandes empresas con la
consiguiente repercusión en el empleo.
ƒ
Aparición de nuevos competidores en otros territorios por la
globalización de los mercados.
Debilidades
Amenazas
Laborales
ƒ
Baja especialización en los profesionales del sector.
ƒ
Alta siniestralidad laboral, lo que incrementa los costes empresariales.
ƒ
Procesos de deslocalización de la producción.
ƒ
Excesiva dependencia de la estabilidad laboral de la situación
económica y laboral general.
Debilidades
Amenazas
Formativas
Debilidades
ƒ
Baja especialización en los profesionales del sector.
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ƒ
Escasa formación en la empresa.
ƒ
Oferta formativa estrecha en relación a la amplia diversidad del sector.
ƒ
Obstáculos de acceso del trabajador a la formación.
Amenazas
2.4.2. Causas de declive definitivas
Las debilidades y amenazas planteadas se resumen a continuación en las
denominadas causas de declive del sector, es decir, aquellas causas en las
que hay que intervenir con el fin de iniciar la recuperación. Dichas causas
pueden tener su origen en alguna debilidad propia de la dinámica del sector
(internas) u obedecer a alguna amenaza exterior al mismo (causas
externas).
Causas de declive definitivas
Internas
ƒ
Escasa formación en la empresa. No se entiende que lo que debe guiar
los programas de formación en la empresa debe ser la filosofía de mejora
contínua y la persecución de la estrategia de la empresa.
ƒ
Poca capacidad de previsión ante determinadas tendencias de la
economía, lo que ha supuesto una ausencia de planes de organización
internas que incrementen la competitividad de las empresas.
ƒ
Bajo índice de intensidad inversora: el tamaño reducido de muchas
empresas hace que no se hayan abordado inversiones en los momentos
oportunos.
ƒ
Dependencia: elevada dependencia del metal y del plástico en cuanto a
procesos, y del automóvil, en cuanto sectores. Existen pocas empresas
en Aragón relacionadas con las TICs y la fabricación de equipos o
componentes de alto valor añadido. En general, se percibe una falta de
diversificación sectorial en la industria final.
ƒ
Condiciones restrictivas de acceso al crédito.
ƒ
Legislación laboral anticuada que deja poco margen de maniobra al
empresario.
ƒ
Falta de entendimiento entre los políticos, empresarios y sindicatos.
ƒ
Falta de imaginación para dinamizar a las pymes.
Externas
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2.5. Bases para la recuperación
2.5.1. Fortalezas y oportunidades
Económicas
ƒ
Elevada tradición de los sectores de estudio en Aragón.
ƒ
Mejor evolución de la oferta que a nivel nacional.
ƒ
Recuperación de la economía europea y posición estratégica de la
Comunidad hacia Europa (relaciones comerciales establecidas con
regiones como Aquitania).
ƒ
Apoyo de las políticas públicas a la entrada de capital externo.
ƒ
Recuperación de la demanda.
Fortalezas
Oportunidades
Empresariales
ƒ
Apuesta por la innovación, lo que se refleja en el buen nivel del índice
de intensidad de innovación, superior al resto de los sectores de
actividad y superior al nacional así como en el número de patentes
registradas en las áreas de estudio.
ƒ
Crecimiento progresivo de la incorporación de nuevas tecnologías de
la información y la comunicación.
ƒ
Capacidad para diversificar la producción.
ƒ
Logística: oportunidades creadas por Plaza Logística, AVE, fomento
del aeropuerto comercial; túnel Somport, etc.
ƒ
Apoyo de las políticas públicas a la inversión en I+D.
ƒ
Estrategias para la desconcentración del suelo industrial en el territorio
(polos de desarrollo comarcal).
ƒ
Penetración en nuevos mercados a través de las tecnologías de la
información.
Fortalezas
Oportunidades
Laborales
Fortalezas
Oportunidades
ƒ
Mano de obra joven: más del 50% de los afiliados tienen menos de 45
años.
ƒ
Identificación de subsectores que han incrementado el número de
afiliados desde 2007.
ƒ
Sostenimiento de asalariados en las empresas medias.
ƒ
Apoyo de las políticas públicas a la creación de empleo.
Formativas
ƒ
Fortalezas
Crecimiento progresivo de la incorporación de nuevas tecnologías de
la información y la comunicación.
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ƒ
Mano de obra joven: más del 50% de los afiliados tienen menos de 45
años.
ƒ
Apoyo de las políticas públicas a la inversión en I+D.
ƒ
Apoyo de las políticas públicas a la formación de trabajadores.
Oportunidades
2.5.2. Bases de recuperación definitivas
Al igual que sucede con las causas de declive, las bases de recuperación
también pueden ser tanto internas (derivadas de las propias fortalezas del
sector) como externas, planteadas como una oportunidad que puede ser
aprovechada por el sector.
Bases de recuperación definitivas
ƒ
Apuesta por la innovación, lo que se refleja en el buen nivel del índice de
intensidad de innovación, superior al resto de los sectores de actividad y
superior al nacional así como en el número de patentes registradas en las
áreas de estudio. A esto se suma la apuesta por productos de alto valor
añadido tecnológico.
ƒ
Crecimiento progresivo de la incorporación de nuevas tecnologías de la
información y la comunicación en los procesos de venta, comercialización,
internacionalización.
ƒ
Capacidad para diversificar la producción.
ƒ
Elevado grado de internacionalización de algunas empresas del sector
industrial, lo que les ha permitido aguantar mejor la crisis, y comenzar la
recuperación antes que otros sectores.
ƒ
Progresiva incorporación de personal cualificado.
ƒ
Logística: oportunidades creadas por Plaza Logística, AVE, fomento del
aeropuerto comercial; túnel Somport, etc. Necesario desarrollo de las
infraestructuras de logística.
ƒ
Recuperación de la economía europea y posición estratégica de la
Comunidad hacia Europa (relaciones comerciales establecidas con
regiones como Aquitania).
ƒ
Apoyo de las políticas públicas a la inversión en I+D.
ƒ
Existencia de personal cualificado disponible.
Internas
Externas
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3. ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA CRISIS
Las bases de recuperación descritas constituyen un excelente punto de
partida y de apoyo para superar las causas de declive. Por esta razón,
constituyeron la plataforma, junto a las buenas prácticas de actuaciones
empresariales identificadas y convenientemente descritas, sobre la que
construir las estrategias de éxito empresarial transferibles a los sectores de
estudio.
3.1. Autodiagnóstico de la situación individual de la empresa
La aplicación efectiva de estrategias empresariales dependerá del
conocimiento que la propia empresa tenga de su situación. Resulta así
imprescindible que las empresas tomen conciencia del grado de evolución
en las diferentes áreas de la misma experimentado durante la actual
crisis económica para que, de esta manera, conozcan dónde resulta
necesario intervenir. Por esta razón, se presenta un instrumento que puede
servir para realizar este autodiagnóstico y se explica cómo interpretar dicho
instrumento con el fin de seleccionar la estrategia empresarial más
adecuada.
Las tablas que se presentarán a continuación se utilizaron en el estudio en
el que se enmarca la presente guía para estudiar la evolución en el periodo
2007-2009 de las empresas analizadas. Sin embargo, aquellas que deseen
auto-diagnosticarse pueden utilizarlas para conocer su evolución en un
periodo distinto al anterior (por ejemplo 2007 a 2010 ó 2008 a 2010) en
función de cuando consideren que la crisis comenzó a arraigar en las
mismas o del momento en el que decidan realizar su auto-evaluación.
En dicho proceso de auto-evaluación, una empresa debería analizar:
1.
Su propia percepción sobre la marcha general de la empresa.
2.
La evolución en términos objetivos de:
2.1.
Los indicadores económicos.
2.2.
Los indicadores laborales.
2.3.
La inversión.
2.4.
La demanda.
2.5.
La logística y la comercialización.
2.6.
La I+D.
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Para realizar las evaluaciones en cada área, se sugieren las tablas a las que
se ha hecho referencia. Su uso permite obtener una valoración indicativa de
la marcha global de la empresa así como de cada una de las áreas. Veamos
a continuación cómo pueden obtenerse dichas puntuaciones.
3.1.1. Percepción general
PASO 1. Evaluación: El responsable de realizar el autodiagnóstico debe
indicar la percepción sobre la evolución general en su empresa (en una
escala de -5 a +5 según ésta sea muy negativa o muy positiva) de cada
una de las variables que se detallan a continuación, durante el periodo
objeto de análisis (ej. 2007-2009) elegido.
Se indica en color rojo un ejemplo práctico.
Variable
1: Indicadores
económicos
2: Indicadores
laborales
3: Indicadores de
inversión
4: Indicadores de
demanda
5: Indicadores de
logística y
comercialización
6: Indicadores de I+D
PERCEPCIÓN GENERAL
Indicador
-5 -4
-3
Resultados económicos del
x
negocio
Variación de la plantilla
Variación de las inversiones
que ha realizado la empresa
distintas a las de I+D
(mejora de la producción,
infraestructuras, etc.)
Variación del número de
clientes
Presencia de la empresa en
nuevos territorios y
desarrollo de nuevos
productos
Variación de las inversiones
en I+D
-2
-1
0
1
2
3
x
x
x
x
x
PASO 2. Interpretación: el valor de cada variable representa la variación
media (subjetiva) de la misma en la empresa y que podrá será comparado
posteriormente con el valor medio (objetivo) de los indicadores de dicha
variable. Así, un -3 en los resultados económicos del negocio refleja una
evolución bastante desfavorable de esta variable.
Además, una vez cumplimentada la tabla, puede obtenerse una puntuación
de la percepción general subjetiva calculando la MEDIA de los datos del
cuestionario de percepción. En el caso del ejemplo la media obtenida es: -3
+ 0 -2 +1+1 +1 / 6 = -0.34. El valor negativo (pero bajo) de la media de
la puntuación de percepción indica un cierto “estancamiento” y/o involución
de la empresa del ejemplo.
3.1.2. Evaluación objetiva de los indicadores
PASO 1. Evaluación: El responsable de realizar el autodiagnóstico deberá
recoger los PORCENTAJES de evolución de los indicadores que se solicitan
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4
5
GUÍA DE SUPERVIVENCIA
en la tabla. Para ello será conveniente que solicite la colaboración de los
responsables de los distintos departamentos de la empresa que dispongan
de la información pertinente que se solicita.
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LOS INDICADORES
Variable
1: Indicadores
económicos
2: Indicadores
laborales
3: Indicadores de
inversión
4: Indicadores de
demanda
5: Indicadores de
logística y
comercialización
6: Indicadores de
I+D
Indicador
Importe de la cifra bruta de negocios
Suma de balance
Plantilla media anual de trabajadores
Nuevas contrataciones realizadas
Número de trabajadores con contrato estable
(indefinido)
Inversión en la mejora de los procesos de gestión
interna: ej. software de gestión, infraestructura
administrativa, etc.
Inversión en la optimización de la producción: ej.
infraestructura para la mejora de la eficiencia
energética (reducción del consumo de energía y agua);
nuevos sistemas de producción, etc.
Inversión en formación del personal
Número de trabajadores formados
Inversión en la optimización de los sistemas de
seguridad: ej. equipamiento de seguridad para los
trabajadores, dispositivos de seguridad en la
maquinaria, sustitución de máquinas obsoletas, etc.)
Inversión en la mejora de las infraestructuras:
instalaciones, equipamiento, etc.
Ingresos obtenidos por ventas de producción
Inversión en estrategias de captación de clientes: ej.
publicidad, visitas comerciales, exposiciones en ferias,
etc.
Estimación del porcentaje de clientes de 2007 que se
mantienen en 2009
Estimación del porcentaje de clientes nuevos
conseguidos en el periodo 2007-2009 respecto a los
que tenía en 2007 (clientes nuevosx100 /clientes de
2007)
Inversión en la optimización de la logística de
aprovisionamiento y distribución: ej. nuevos programas
informáticos de gestión de stock y seguimiento de
pedidos, mejora de los sistemas de almacenaje, etc..
Número de territorios en los que comercializa sus
productos (CCAA y/o países)
Ingresos procedentes de territorios distintos a la
Comunidad Autónoma de Aragón.
Número de productos lanzados a nuevos segmentos
Número de nuevos productos lanzados tanto a los
segmentos actuales como nuevos
Inversión en I+D
Número de trabajadores técnicos formados
% Variación
2007-2009
+/%
35%
20 %
0%
+
10 %
10%
-
10%
+
10%
+
-
7%
10%
20%
-
20%
+
-
10%
10%
+
90%
+
20%
+
0%
+
0%
+
20%
+
+
0%
0%
+
+
15%
20%
PASO 2. Interpretación: una vez cumplimentada la tabla anterior, los
responsables del autodiagnóstico deberán:
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
1. Obtener la MEDIA de los valores de los porcentajes de cada
variable.
Por ejemplo, la variable 1 de indicadores económicos consta de
dos indicadores, Importe de la cifra bruta de negocios (-35%)
y Suma de Balance (-20%), por tanto la media:
(− 35) + (−20)
= − 27,5%
2
En el ejemplo esta media sería:
MEDIA: EVALUACIÓN OBJETIVA DE LOS INDICADORES
Variable
Media
1: Indicadores económicos
-27.5%
2: Indicadores laborales
0%
3: Indicadores de inversión
-6.2%
4: Indicadores de demanda
+27.5%
5: Indicadores de logística y
+6%
comercialización
6: Indicadores de I+D
+17.5%
2. Para poder comparar las medias anteriores con las obtenidas
en la primera tabla utilizaremos la tabla de conversión
siguiente: se establece un baremo asignado a cada franja de
porcentajes, de forma que, si la media del porcentaje obtenido
en la segunda tabla para una determinada variable se
encuentra, por ejemplo, entre -6 y -19 el baremo de
conversión será, según dicha tabla -1, si está entre -20 y -39
será de -2, etc. según se muestra a continuación:
Resultados negativos
Franja de
porcentaje
-6 a -19
-20 a -39
-40 a -59
-60 a -79
-80 a -100
Baremo
-1
-2
-3
-4
-5
Resultados de
mantenimiento
Franja de
Baremo
porcentaje
-5 a 5
0
Resultados positivos
Franja de
porcentaje
6 a 20
21 a 40
41 a 60
61 a 80
81 a 100
Baremo
+1
+2
+3
+4
+5
Según lo anterior, en el caso del ejemplo correspondiente a la
variable 1 de indicadores económicos cuya media es de 27,5% le corresponde un valor de conversión de -2.
El resultado serán las “puntuaciones de evolución” en cada
una de las citada áreas o variables (económica, laboral,
inversión, demanda logística y comercialización, I+D). El
objetivo es conocer la marcha de la empresa en cada una de
las áreas.
En el ejemplo, la anterior tabla sería la siguiente:
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
Variable
1: Indicadores económicos
2: Indicadores laborales
3: Indicadores de inversión
4: Indicadores de demanda
5: Indicadores de logística y
comercialización
6: Indicadores de I+D
Valores (Tabla
1 de -5 a +5)
Media (Tabla 2
en %)
-3
0
-2
+1
+1
-27.5%
0%
-6.2%
+27.5%
+6%
Baremo de
conversión a tabla
1 (de -5 a +5)
-2
0
-1
+2
+1
+1
+17.5%
+1
Si observamos la primera columna y la tercera, puede
concluirse que existe suficiente coherencia entre la percepción
general que expresan los valores de la tabla 1 y la evolución
objetiva mostrada en la tabla 2 tras hacer la oportuna
conversión a la escala utilizada en la primera de ellas.
Si no se observara tal coherencia, el responsable del
autodiagnóstico debería reflexionar acerca de las razones por
las cuales las percepciones subjetivas difieren de los datos más
objetivos y proceder a una nueva evaluación tras aflorar las
razones de los desajustes percibidos.
3.2. Estrategias empresariales de éxito
Una vez obtenidas las diversas puntuaciones de evolución, el paso siguiente
es localizar la estrategia empresarial de éxito más adecuada para superar
los déficits detectados. Así, por ejemplo, aquella empresa que ha obtenido
puntuaciones negativas sólo en el área de logística y comercialización
debería poner en marcha actuaciones referidas a la reactivación de esta
área (orientación al mercado, etc.) o bien si una empresa ha obtenido
resultados negativos globales debería aplicar estrategias completas que
afectan a todas las áreas (mejora continua, calidad) ya que éstas integran
actuaciones dirigidas a todas las áreas.
Las puntuaciones obtenidas en la evaluación realizada determinan las
actuaciones y/o estrategias que es necesario poner en marcha para superar
tales déficits.
Para ello, en la tabla siguiente se muestra la correspondencia entre dichos
déficits (valoraciones negativas obtenidas) y las actuaciones adecuadas que
se deberían desarrollar para superar esa situación negativa, mostrando,
además, la estrategia en la que se integra. De esta manera, la empresa de
nuestro ejemplo debería emprender actuaciones para subsanar las
puntuaciones negativas obtenidas en los indicadores económicos y de
inversión. Para ello, según la tabla expuesta a continuación las actuaciones
correspondientes a estas áreas son: de la estrategia E (reactivación de la
inversión) las actuaciones 12, 16, 17 y 18 y, de la estrategia D (Formación
planificada) la 13, 14 y 15.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
Tabla de correspondencia
entre las puntuaciones obtenidas y las actuaciones a emprender
Áreas deficitarias
Actuaciones a desarrollar
Estrategias
Puntuaciones negativas en los indicadores
económicos
Puntuaciones negativas en los indicadores
laborales
Puntuaciones negativas en los indicadores de
inversión
Puntuaciones negativas en los indicadores de
demanda
Puntuaciones negativas en los indicadores de
logística y comercialización
Puntuaciones negativas en los indicadores de
I+D
12, 16, 17, 18
E
13, 14, 15
D
12, 13, 14, 15
D
12, 16, 17, 18
E
4, 5
6, 7, 9
6, 7, 8, 9
10, 11
18
1, 2, 3
6, 8, 9
13, 14, 15
A
B
B
C
E
A
B
D
Tanto las actuaciones (numeradas de la 1 a la 18) como las estrategias
(señaladas de la A a la E) se especifican en las tablas que se detallan a
continuación. Además, una vez identificadas las actuaciones o estrategias
completas a desarrollar, tales tablas recogen igualmente las tareas que
debe poner en marcha para aplicarlas con efectividad.
A. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA CULTURA DE CALIDAD
Supone orientar las actuaciones de la empresa hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente. Su implantación implica el concepto de planificación y sistematización
de los procesos, alejando la forma de actuar de la empresa de la pura improvisación.
ACTUACIÓN 1: INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
Entraña la localización y
manejo de información con
el fin de conocer las
tendencias, prever
situaciones
favorables/desfavorables y
actuar en la dirección
adecuada.
ƒ Identificar las fuentes y herramientas de obtención de información más
adecuadas para las características de la empresa (publicaciones
especializadas de cada sector, instituciones públicas relacionadas,
centros tecnológicos, asociaciones u organizaciones del sector, etc.).
ƒ Gestión de la información obtenida, creando sencillas bases de datos
en las que se almacenen datos de interés para el sector y realizando
las asociaciones adecuadas de datos.
ƒ Inferencia y acción: a partir de las redes de datos se pueden prever
situaciones y tomar una decisión adecuada de acción (renovación de la
maquinaria; diseño de un nuevo producto adaptado a la demanda,
etc.).
ACTUACIÓN 2: PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
A. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA CULTURA DE CALIDAD
Supone orientar las
actuaciones de la empresa
hacia unos objetivos
definidos y concretos,
implicando todas las áreas
de la empresa y no sólo la
productiva.
ƒ Determinar qué es lo que se debería hacer.
ƒ Definir la meta que se quiere alcanzar.
ƒ Determinar cómo se puede alcanzar.
ACTUACIÓN 3: ESTANDARIZACIÓN DE LAS ACCIONES
DESCRIPCIÓN
Su implantación implica el
concepto de planificación y
sistematización de los
procesos, alejando la forma
de actuar de la empresa de
la pura improvisación.
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ Realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con
el fin de garantizar que siempre se apliquen.
ACTUACIÓN 4: INTRODUCCIÓN DE NUEVAS ÁREAS DE SERVICIO
DESCRIPCIÓN
Supone la diversificación
de fórmulas ofrecidas al
mercado, teniendo siempre
presente la orientación
hacia la satisfacción de
necesidades y expectativas
del cliente y prestando
especial atención al cliente
de siempre (fidelización).
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ Análisis exhaustivo de lo que el cliente necesita y de lo que le está
ofreciendo la competencia.
ƒ Análisis de las posibilidades de actuación y recursos de la empresa en
relación a las necesidades detectadas.
ƒ Diseño de nuevas fórmulas de servicio (atención al servicio post-venta;
introducción de paquetes servicio; posibilidad de servicio a medida del
cliente; diseño conjunto de productos según necesidades, etc.).
ƒ Comercialización de dichas nuevas fórmulas: a través de una
adecuada gestión comercial.
ACTUACIÓN 5: FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
DESCRIPCIÓN
Supone el cuidado de la
cartera actual de clientes,
incentivando su
mantenimiento frente a lo
ofrecido por la competencia
y realizando una adecuada
política de precios.
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ Realizar un análisis exhaustivo de lo que el cliente necesita y de lo que
le está ofreciendo la competencia, creando bases de datos de clientes
incluyendo campos como sector de influencia, pedidos realizados,
cumplimiento de plazos de entrega, cumplimiento de plazos de cobro,
etc.
ƒ Análisis de las posibilidades de actuación y recursos de la empresa en
relación a las necesidades detectadas.
ƒ Diseño de nuevas fórmulas de servicio (atención al servicio post-venta;
introducción de paquetes servicio; posibilidad de servicio a medida del
cliente; diseño conjunto de productos según necesidades, etc.) que
incentiven al cliente ante nuevas ofertas.
ƒ Realizar una oferta con una adecuada relación calidad/precio.
ƒ Excelencia en el servicio: cumplir en todo momento con los plazos de
entrega y la calidad requerida, con el fin de generar confianza y
garantía.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
B. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Supone realizar una revisión de la cultura comercial de la empresa, en beneficio de la
proactividad y con el fin de incrementar la competitividad, partiendo del conocimiento de los
recursos disponibles y de los movimientos realizados por la competencia.
ACTUACIÓN 6: RENOVACIÓN PARA ADAPTARSE AL MERCADO
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Supone realizar una
inversión planificada en
función de los propios
recursos y capacidades de
la empresa con el fin de
reorientar la
producción/servicios hacia
sectores emergentes de la
economía.
ƒ
ƒ
ƒ
Estudio de las verdaderas necesidades de la empresa de reorientar
su producción como consecuencia del declive de un sector/cliente,
reducción de los pedidos, etc.
Análisis de los potenciales sectores/clientes de reorientación y
necesidades de dichos sectores.
Examen de las posibilidades de la empresa de reorientación hacia
dichos sectores/clientes en función de: los recursos necesarios
para reorientarse (cambio de maquinaria, ampliación o renovación
de instalaciones, introducción de nuevos sistemas de gestión de la
comercialización, etc.); de los propios recursos y capacidades y de
la competencia detectada.
Realización de la inversión en función de las posibilidades positivas
detectadas.
ACTUACIÓN 7: INTRODUCCIÓN DEL ESQUEMA COMERCIAL
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Mejora (o creación) de la imagen corporativa, en función de los
propios recursos de la empresa.
ƒ Introducción del marketing 2.0 en la cultura empresarial y mejor
Modificación de la cultura
aprovechamiento de las TICs (fundamentalmente internet) para
comercial de la empresa,
mejorar la posición en el mercado (no basta con crear una página
modernizando los sistemas
web, hay que dinamizarla).
de comunicación y difusión.
ƒ Incremento del contacto directo con los clientes a través de varias
vías: visitas personalizadas, encuestas de satisfacción de cliente,
asistencia a ferias.
ƒ Contratación de personal cualificado que gestione esta área.
ACTUACIÓN 8: ESPECIALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN/SERVICIO PARA ALCANZAR LA
DIFERENCIACIÓN
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ Análisis constante de los productos/servicios desarrollados por la
competencia, mediante un adecuado sistema de gestión de la
información, la asistencia a ferias comerciales, etc.
Supone realizar una
ƒ Análisis constante de las necesidades de los propios clientes,
inversión planificada y
manteniendo un contacto directo con ellos e, incluso,
constante en materia de
proponiéndoles cuestionarios de identificación de necesidades.
innovación del propio
ƒ Estudio exhaustivo de las propias posibilidades (capacidades y
producto, que permita
recursos) para desarrollar productos que cumplan con las
diferenciarse de la
expectativas creadas por los clientes.
competencia.
ƒ Diseño de productos diferenciados, que aporten un valor añadido
al cliente, a partir de la mejora de las prestaciones, reducción de
costes, mejora de la eficiencia energética.
ACTUACIÓN 9: INTRODUCCIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN ENFOCADO A LA MEJOR
ADAPTACIÓN AL MERCADO
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
B. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
DESCRIPCIÓN
Supone la formación del
capital humano de la
empresa en aquellas
cuestiones necesarias para
reorientar las áreas de la
empresa (gestión,
comercialización,
producción) hacia un
enfoque más adaptado al
mercado: proactividad
comercial.
TAREAS A DESARROLLAR
Aportar formación sobre:
ƒ Adecuada gestión de la información referida a la situación del
sector de producción y del sector de destino de la producción.
ƒ Herramientas para el conocimiento de las actuaciones de la
competencia.
ƒ Herramientas para el conocimiento de las necesidades de los
potenciales clientes y las tendencias del mercado.
ƒ Herramientas de innovación en gestión comercial.
ƒ Diseño de productos basado en la resolución de problemas.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
C. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
Se propone la introducción del pensamiento o cultura Lean como una filosofía-enfocada a que las
empresas y organizaciones mejoren su posición competitiva, alcancen una alta eficiencia,
eliminen los elementos que no aportan valor y se centren en la mejora continua. Este sistema ha
sido definido como una metodología de excelencia orientada a eliminar el desperdicio (las
actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y
comercialización de productos y/o servicios), aumentando el valor de cada actividad realizada.
Esto permite a las empresas reducir costes y refinar sus procesos, además de aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
ACTUACIÓN 1: INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
Entraña la localización y
manejo de información con
el fin de conocer las
tendencias, prever
situaciones
favorables/desfavorables y
actuar en la dirección
adecuada.
ƒ Identificar las fuentes y herramientas de obtención de información más
adecuadas para las características de la empresa (publicaciones
especializadas de cada sector, instituciones públicas relacionadas,
centros tecnológicos, asociaciones u organizaciones del sector, etc.).
ƒ Gestión de la información obtenida, creando sencillas bases de datos
en las que se almacenen datos de interés para el sector y realizando
las asociaciones adecuadas de datos.
ƒ Inferencia y acción: a partir de las redes de datos se pueden prever
situaciones y tomar una decisión adecuada de acción (renovación de la
maquinaria; diseño de un nuevo producto adaptado a la demanda,
etc.).
ACTUACIÓN 6: RENOVACIÓN PARA ADAPTARSE AL MERCADO
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Supone realizar una
inversión planificada en
función de los propios
recursos y capacidades de
la empresa con el fin de
reorientar la
producción/servicios hacia
sectores emergentes de la
economía.
ƒ
ƒ
ƒ
Estudio de las verdaderas necesidades de la empresa de
reorientar su producción como consecuencia del declive de un
sector/cliente, reducción de los pedidos, etc.
Análisis de los potenciales sectores/clientes de reorientación y
necesidades de dichos sectores.
Examen de las posibilidades de la empresa de reorientación hacia
dichos sectores/clientes en función de: los recursos necesarios
para reorientarse (cambio de maquinaria, ampliación o renovación
de instalaciones, introducción de nuevos sistemas de gestión de la
comercialización, etc.); de los propios recursos y capacidades y de
la competencia detectada.
Realización de la inversión en función de las posibilidades positivas
detectadas.
ACTUACIÓN 10: APERTURA A NUEVOS TERRITORIOS
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
ƒ
Supone la apertura a
clientes procedentes de
territorios diferentes a los
actuales.
ƒ
ƒ
Analizar las posibilidades de la cartera actual de clientes.
Realizar una adecuada gestión de la información sobre tendencias
del mercado, territorios demandantes de nuestro producto,
evolución de mercados interiores y exteriores.
Conocer las propias posibilidades (recursos económicos y
humanos) y establecer alianzas oportunas para encontrar hueco en
nuevos territorios.
Realización de una adecuada gestión comercial con personal
cualificado para ello.
ACTUACIÓN 7: INTRODUCCIÓN DEL ESQUEMA COMERCIAL
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
C. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Mejora (o creación) de la imagen corporativa, en función de los
propios recursos de la empresa.
ƒ Introducción del marketing 2.0 en la cultura empresarial y mejor
Modificación de la cultura
aprovechamiento de las TICs (fundamentalmente internet) para
comercial de la empresa,
mejorar la posición en el mercado (no basta con crear una página
modernizando los sistemas
web, hay que dinamizarla).
de comunicación y difusión.
ƒ Incremento del contacto directo con los clientes a través de varias
vías: visitas personalizadas, encuestas de satisfacción de cliente,
asistencia a ferias.
ƒ Contratación de personal cualificado que gestione esta área.
ACTUACIÓN 11: INTRODUCCIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN ENFOCADO A LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
Supone la introducción en
la empresa y en todo su
capital humano de la
cultura de reducción de
costes y mejora de la
productividad, entendiendo
ésta última como un
concepto asociado al de
“coste”. En este sentido, se
evalúa la productividad
como el indicador de
relación entre, el “valor
generado” (productos,
elementos, servicios), y la
cantidad de “recursos
consumidos” (tiempo,
espacio, capital,
inmovilizados, materiales,
etc.
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
ƒ
Formar tanto a los gestores como a los trabajadores en un proceso
de reducción de costes en todas las áreas.
Integrar en todas las áreas la cultura lean, que supone actuar
eliminando “desperdicios”, que no aportan valor (tiempos y tareas,
controles, materiales, etc., no “vendibles”), y que, en general,
producen bloqueos, reclamaciones, etc., con el consiguiente
impacto en “sobrecostes” y, a nivel mercado (deficiencias en
servicio, etc.).
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
D. ESTRATEGIA DE FORMACIÓN PLANIFICADA
Supone la introducción en la estrategia general de la empresa de la cultura de formación como un
aspecto que da valor añadido tanto a la gestión, como a la producción, comercialización e
innovación de la empresa. La planificación es esencial para la difusión de esta cultura en todas
las áreas y a todos los trabajadores, promoviendo la implicación y la motivación.
ACTUACIÓN 12: INTRODUCCIÓN DE LA CULTURA DE
IMPLICACIÓN/SATISFACCIÓN/PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Supone la consideración
del capital humano de la
empresa como un valor
importante e implicado en
todas las áreas de
desarrollo de la empresa
con el fin de incrementar la
productividad y la calidad y,
por lo tanto, la
competitividad de la
empresa.
Mejora de las condiciones laborales, mediante la aplicación de las
normativas referidas a la prevención de riesgos laborales y la
reducción de la siniestralidad, insistiendo en dos aspectos clave: la
higiene (orden y limpieza) y la formación de los trabajadores.
ƒ Elaboración de un plan de información y formación cuyo propósito
es introducir la cultura preventiva entre los trabajadores. Dicho plan
no se basaría únicamente en la aportación de cursos sino en la
organización de encuentros con expertos, talleres colectivos,
dinámicas de grupo, etc. que permiten un aprendizaje más activo.
ƒ Enriquecimiento del trabajo, mediante la adecuada definición del
puesto de trabajo (DPT) y las funciones asociadas, implicando al
trabajador en el propio proceso de diseño y producción.
ƒ Impulso de la participación, mediante la organización de talleres
formativos, asistencia a charlas con expertos internos o externos,
reuniones internas de resolución conjunta de soluciones, concursos
de sugerencias.
ƒ Impulso de la participación, a través de simples reconocimientos
merecidos en el momento oportuno (no necesariamente de tipo
económico), además de la determinación de objetivos asequibles,
que impliquen al personal, sin desanimarle a conseguirlos con
esfuerzo y continuidad.
ƒ Reconocimiento del trabajo realizado y la evaluación del
rendimiento laboral, tanto a nivel psicológico como práctico,
mediante la implantación de un sistema de evaluación de la
retribución que mide la responsabilidad y el desempeño.
ƒ Establecimiento de objetivos asumibles, que permitan al trabajador
ir marcándose metas alcanzables.
ACTUACIÓN 13: INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO INTERNO
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
D. ESTRATEGIA DE FORMACIÓN PLANIFICADA
Supone la adecuada
transferencia del
conocimiento y la
experiencia existente entre
los trabajadores, de modo
que pueda ser utilizado
como un recurso disponible
para otros en la empresa.
La especialización de
algunas empresas que
producen, incluso, con
maquinaria creada en la
empresa, obliga a las
mismas a formar a sus
trabajadores en el propio
puesto de trabajo, a través
de los trabajadores de
mayor experiencia. Esto
requiere la sistematización
del proceso.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Identificación de la necesidad de formación del trabajador “novel”
ante la forma de producir en la empresa; la tecnología desarrollada,
etc.
Identificación del profesional con experiencia capacitado para la
transmisión de conocimientos.
Ejecución del proceso formativo en el propio puesto de trabajo (de
experto a “aprendiz”); charlas con expertos internos; talleres
formativos (workshops) de diferentes temáticas.
Gestión del conocimiento mediante la creación de repositorios
(manuales de funcionamiento de máquinas, recursos didácticos de
diseño de productos, etc.); creación de bases de datos de faqs;
reuniones periódicas, etc.
ACTUACIÓN 14: INTRODUCCIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO INDIVIDUAL
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
Supone valorar la
formación de todos y cada
uno de los trabajadores,
adecuando su cualificación
y competencias a las
funciones definidas de su
puesto de trabajo.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Evaluación periódica de las competencias del trabajador y del
desempeño.
Identificación de las necesidades de formación (tanto directas como
indirectas) en referencia a las funciones de su puesto de trabajo.
Desarrollo de un plan de desarrollo individual que suponga el
progreso del trabajador dentro de la empresa.
Evaluación del impacto del plan en el trabajador y en la empresa.
ACTUACIÓN 15: ESPECIALIZACIÓN DE LA FORMACIÓN
DESCRIPCIÓN
Supone marcar como
objetivo de la formación
desarrollada en la empresa
la consecución de
productos novedosos y
diferenciales a los
existentes en el mercado.
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Análisis de las tendencias tanto del mercado como en el sector.
Identificación de las necesidades de formación existentes en la
empresa con el fin de adecuarse a las exigencias detectadas.
Planificación de la formación que permita suplir las necesidades
identificadas, teniendo en cuenta los recursos de la empresa.
Ejecución del plan.
Evaluación de la eficiencia/eficacia de la formación desarrollada.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
E. ESTRATEGIA DE REACTIVACIÓN DE LA INVERSIÓN
Supone el profundo conocimiento de las posibilidades de reactivación de la empresa, partiendo
de un exhaustivo análisis de las posibilidades de financiación y mejora de la competitividad.
ACTUACIÓN 12: INTRODUCCIÓN DE LA CULTURA DE
IMPLICACIÓN/SATISFACCIÓN/PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Supone la consideración
del capital humano de la
empresa como un valor
importante e implicado en
todas las áreas de
desarrollo de la empresa
con el fin de incrementar la
productividad y la calidad y,
por lo tanto, la
competitividad de la
empresa.
Mejora de las condiciones laborales, mediante la aplicación de las
normativas referidas a la prevención de riesgos laborales y la
reducción de la siniestralidad, insistiendo en dos aspectos clave: la
higiene (orden y limpieza) y la formación de los trabajadores.
ƒ Elaboración de un plan de información y formación cuyo propósito
es introducir la cultura preventiva entre los trabajadores. Dicho plan
no se basaría únicamente en la aportación de cursos sino en la
organización de encuentros con expertos, talleres colectivos,
dinámicas de grupo, etc. que permiten un aprendizaje más activo.
ƒ Enriquecimiento del trabajo, mediante la adecuada definición del
puesto de trabajo (DPT) y las funciones asociadas, implicando al
trabajador en el propio proceso de diseño y producción.
ƒ Impulso de la participación, mediante la organización de talleres
formativos, asistencia a charlas con expertos internos o externos,
reuniones internas de resolución conjunta de soluciones, concursos
de sugerencias.
ƒ Impulso de la participación, a través de simples reconocimientos
merecidos en el momento oportuno (no necesariamente de tipo
económico), además de la determinación de objetivos asequibles,
que impliquen al personal, sin desanimarle a conseguirlos con
esfuerzo y continuidad.
ƒ Reconocimiento del trabajo realizado y la evaluación del
rendimiento laboral, tanto a nivel psicológico como práctico,
mediante la implantación de un sistema de evaluación de la
retribución que mide la responsabilidad y el desempeño.
ƒ Establecimiento de objetivos asumibles, que permitan al trabajador
ir marcándose metas alcanzables.
ACTUACIÓN 16: MEJORA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE CLIENTES / PROVEEDORES
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Elaborar bases de datos de clientes y proveedores actuales y de
potenciales clientes y proveedores incluyendo campos como sector
de influencia, pedidos realizados, cumplimiento de plazos de
Supone un proceso
entrega, cumplimiento plazos cobro, etc.
planificado de identificación
ƒ Analizar exhaustivamente dichos campos con el fin de definir
de perfiles de clientes y
perfiles de clientes y proveedores, clasificándolos en adecuados o
proveedores adecuados
inadecuados según los parámetros introducidos.
para la empresa.
ƒ Seleccionar clientes-objetivo entre los potenciales clientes según
se ajuste al perfil de adecuado.
ƒ Concentrar esfuerzos comerciales en esta dirección.
ACTUACIÓN 17: MEJORA DEL CONOCIMIENTO DE LAS POSIBILIDADES DE ACCESO A VÍAS
ALTERNATIVAS DE REFINANCIACIÓN
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
E. ESTRATEGIA DE REACTIVACIÓN DE LA INVERSIÓN
ƒ
Supone estar al día de las
ayudas/subvenciones y
posibilidades de préstamo
a las que puede optar la
empresa, con el fin de
reiniciar la inversión e
impulsar la implantación de
medidas innovadoras.
ƒ
ƒ
Identificar las fuentes y herramientas de obtención de información
más adecuadas para mantenerse alerta sobre las convocatorias
públicas de ayuda, posibilidades de financiación, etc.
(publicaciones especializadas de cada sector, instituciones
públicas relacionadas, centros tecnológicos, asociaciones u
organizaciones del sector, etc.).
Mantener un contacto directo con dichas fuentes, estableciendo un
sistema de alertas directas y aprovechándose de las ventajas de
las redes (asociaciones, fundamentalmente).
Analizar las posibilidades propias de acceso a los diferentes
sistemas de financiación incluso previamente a su solicitud.
ACTUACIÓN 18: REORIENTACIÓN DEL PRODUCTO HACIA SECTORES EMERGENTES
DESCRIPCIÓN
TAREAS A DESARROLLAR
ƒ
Supone la reorientación de
la producción de la
empresa hacia sectores
emergentes o que se han
mantenido pese a la crisis.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Adecuada gestión de la información referida a la situación del
sector de producción, del sector de destino habitual de la
producción y de otros sectores donde se precisen productos
similares al de la empresa.
Implantación de las herramientas más adecuadas para el
conocimiento de las actuaciones de la competencia.
Aplicación de las herramientas para el conocimiento de las
tendencias del mercado de las necesidades existentes en los
sectores seleccionados.
Análisis de las propias posibilidades en los nuevos sectores, frente
a la actuación de la competencia.
Introducción de herramientas de innovación en gestión comercial.
Diseño de productos basado en la resolución de problemas.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
4. CAPACITACIÓN REQUERIDA PARA EL DESARROLLO
DE LAS ESTRATEGIAS
Se entiende que el desarrollo de las anteriores actuaciones y estrategias en
las empresas no es una tarea sencilla y que, por tanto, requerirá la puesta
en práctica de algunas medidas, fundamentalmente de corte formativo. En
concreto, será el personal de las distintas áreas implicadas en su desarrollo
quienes tendrán que alcanzar las competencias y habilidades necesarias
para integrar las estrategias identificadas.
En este sentido es necesario seguir las pautas recogidas en los apartados
4.1 y 4.2:
4.1. Propuestas formativas
Integrar, dentro del plan de formación, acciones formativas específicas para
cada actuación que debe poner en marcha (propuestas formativas). Para
ello, se utilizará como guía la siguiente tabla de correspondencia entre
actuaciones a emprender y acciones formativas necesarias. Siguiendo esta
tabla, la empresa de nuestro ejemplo, que debe poner en marcha las
actuaciones 12 a 18, deberá seguir las siguientes acciones formativas: 7,
12, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, en el caso de no disponer de las
cualificaciones requeridas.
Tabla de correspondencia
entre las actuaciones a emprender y las acciones formativas necesarias
Estrategia en
Acciones
Actuación a emprender
la que se
formativas
integra
necesarias
1 INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
A, B
1, 2, 13
LA INFORMACIÓN
A
2, 4, 13
2 PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
A
3, 4, 13
3 ESTANDARIZACIÓN DE LAS ACCIONES
A
5, 11
4 INTRODUCCIÓN DE NUEVAS ÁREAS DE SERVICIO
A
5, 11
5 FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
B, C
5, 7, 9, 10, 12
6 RENOVACIÓN PARA ADAPTARSE AL MERCADO
B, C
5, 6, 8, 12
7 INTRODUCCIÓN DEL ESQUEMA COMERCIAL
8 ESPECIALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN/SERVICIO
B
7
PARA ALCANZAR LA DIFERENCIACIÓN
9 INTRODUCCIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN
B
5, 7, 10, 15
ENFOCADO A LA MEJOR ADAPTACIÓN AL
MERCADO
C
5, 7, 14
10 APERTURA A NUEVOS TERRITORIOS
11 INTRODUCCIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN
C
12
ENFOCADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
12 INTRODUCCIÓN DE LA CULTURA DE
17, 18, 19, 20,
D, E
IMPLICACIÓN/SATISFACCIÓN/PARTICIPACIÓN DEL
21, 22
TRABAJADOR
13 INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
D
19, 20
DEL CONOCIMIENTO INTERNO
14 INTRODUCCIÓN DE PROGRAMAS DE
D
19, 20, 21, 22
DESARROLLO INDIVIDUAL
D
20, 21
15 ESPECIALIZACIÓN DE LA FORMACIÓN
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
Tabla de correspondencia
entre las actuaciones a emprender y las acciones formativas necesarias
Estrategia en
Acciones
Actuación a emprender
la que se
formativas
integra
necesarias
16 MEJORA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE
E
12, 23
CLIENTES / PROVEEDORES
17 MEJORA DEL CONOCIMIENTO DE LAS
E
16, 24
POSIBILIDADES DE ACCESO A VÍAS ALTERNATIVAS
DE REFINANCIACIÓN
18 REORIENTACIÓN DEL PRODUCTO HACIA
E
7, 15
SECTORES EMERGENTES
A continuación se detallan las acciones formativas a las que se hace
referencia en la columna de la derecha de la anterior tabla de
correspondencia según la numeración indicada para cada una de ellas:
1
Título
Gestión de la información en la empresa
Objetivo
Formarse en la adecuada localización y manejo de información con el fin de
conocer las tendencias actuales, prever situaciones favorables/desfavorables y
actuar consecuentemente en la dirección adecuada. Al terminar el curso, el
alumno debería ser capaz de realizar las siguientes tareas:
ƒ Identificar las fuentes y herramientas de obtención de información más
adecuadas para las características de la empresa (publicaciones
especializadas de cada sector, instituciones públicas relacionadas,
centros tecnológicos, asociaciones u organizaciones del sector, etc.).
ƒ Gestionar la información obtenida, creando sencillas bases de datos en
las que se almacenen datos de interés para el sector y realizando las
asociaciones adecuadas de datos.
ƒ Inferir y actuar en consecuencia: a partir de las redes de datos se pueden
prever situaciones y tomar una decisión adecuada de acción (renovación
de la maquinaria; diseño de un nuevo producto adaptado a la demanda,
etc.).
Área de la
empresa
Gerencia
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
Gestión de información no estructurada. Consideraciones estratégicas de
diseño e implementación de una Gestión Documental integral.
Sistemas de captura, almacenamiento, gestión y recuperación de
documentos.
Ciclo de publicación de Contenidos empresariales.
Gestión del Conocimiento: almacenamiento y búsqueda inteligente de
información interna de la Compañía.
Estudio de diversas soluciones disponibles en el mercado.
2
Título
Aplicación de TICs a la gestión empresarial
Objetivo
Formarse en los sistemas de gestión de la empresa basados en tecnologías
de la información y la comunicación, con el fin de sistematizar determinadas
tareas, establecer flujos de trabajo, reducir costes y planificar inversiones.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
2
Título
Aplicación de TICs a la gestión empresarial
Área de la
empresa
Gerencia / Administración
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Sistemas de Gestión: características y diferencias de los distintos tipos de
soluciones (Aplicaciones, Suite, Sistema Integrado)
Sistemas de Gestión Integrada: tipologías y evolución.
ERP: Planificación de los Recursos de la Empresa
SCM: Gestión de la Cadena de suministro.
CRM: Gestión de la relación con el Cliente.
Estudio de dos soluciones líderes en el mercado: SAP, Oracle-Siebel.
Personalización de soluciones. Desarrollos a medida.
Consideraciones estratégicas y de planificación para su implementación.
3
Título
Estandarización sistemática de procesos
Objetivo
Recibir una formación adecuada para elaborar un sistema de estandarización
de los procesos para la organización y mejorar los controles implantados en
los mismos. Al finalizar el curso, el alumno debería estar capacitado para:
ƒ Identificar y determinar la forma de documentar los procesos internos.
ƒ Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
ƒ Acceder a información confiable, precisa y oportuna.
ƒ Mejorar la comunicación entre todos los componentes de la organización.
ƒ Reducir los tiempos de proceso del producto o servicio.
Área de la
empresa
Gerencia / Administración / responsables de operaciones y producción
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Sistemas de Gestión: características y diferencias de los distintos tipos de
soluciones (Aplicaciones, Suite, Sistema Integrado)
Sistemas de Gestión Integrada: tipologías y evolución.
ERP: Planificación de los Recursos de la Empresa
SCM: Gestión de la Cadena de suministro.
CRM: Gestión de la relación con el Cliente.
Estudio de dos soluciones líderes en el mercado: SAP, Oracle-Siebel.
Personalización de soluciones. Desarrollos a medida.
Consideraciones estratégicas y de planificación para su implementación.
4
Título
Planificación estratégica en la empresa
Objetivo
Profundizar en el enfoque de la planificación estratégica analizando en qué
consiste este proceso y cuáles son sus ventajas. Al finalizar el curso, el
alumno debería estar capacitado para definir los objetivos de la empresa a
través de esta planificación y a aplicar la metodología pertinente para la
consecución de estos objetivos de forma concreta.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
4
Título
Planificación estratégica en la empresa
ƒ
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
Visión estratégica: qué es la planificación estratégica: Importancia de la
planificación estratégica; Consecuencias de la no planificación; Ventajas
de la planificación estratégica; el proceso de planificación estratégica
Análisis estratégico: qué es; definición del escenario presente; definición
del escenario futuro.
Planificación estratégica: definición de objetivos a partir del diagnóstico
estratégico; concreción de líneas estratégicas; identificación de objetivos
operativos.
Implementación de planes de acción: qué son los planes de acción; reglas
de oro para realizar el plan de acción; componentes.
Realización de análisis de viabilidad
Seguimiento estratégico: anticiparse a los cambios mediante el
seguimiento; sistematización del proceso.
5
Título
Gestión comercial para pymes
Objetivo
Formar a gerentes de pequeñas y medianas empresas del sector industrial en
los conceptos esenciales de comercialización, de manera que sea capaz de
diversificar, detectar nichos de mercado y fidelizar clientes. Al terminar el
curso, el alumno debería ser capaz de realizar las siguientes tareas:
ƒ Análisis exhaustivo de lo que el cliente necesita y de lo que le está
ofreciendo la competencia.
ƒ Análisis de las posibilidades de actuación y recursos de la empresa en
relación a las necesidades detectadas.
ƒ Diseño de nuevas fórmulas de servicio (atención al servicio post-venta;
introducción de paquetes servicio; posibilidad de servicio a medida del
cliente; diseño conjunto de productos según necesidades, etc.).
ƒ Comercialización de dichas nuevas fórmulas.
ƒ Realización de una oferta con una adecuada relación calidad/precio.
ƒ Implementación de la excelencia en el servicio: cumplir en todo momento
con los plazos de entrega y la calidad requerida, con el fin de generar
confianza y garantía.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
La estrategia de la empresa: el papel del cliente durante el desarrollo del
producto y el Business Plan; cálculo y significado de los Márgenes; la
cuenta de explotación como herramienta de decisión comercial.
La política de precios y sus alternativas.
La Estrategia de clientes.
El canal de venta: Venta directa o Intermediarios; la gestión de los
clientes; sistemas de captación; cómo determinar la potencialidad; la
asignación de costos comerciales.
Técnicas de venta
Identificación de necesidades: las necesidades del cliente comprador; las
necesidades del usuario del producto.
Casos prácticos.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
6
Título
Incorporación del pensamiento mercadológico
Objetivo
Generar la actitud del mercadotecnista centrado en el cliente como principal
razón de ser de la empresa.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial
Contenidos
ƒ
ƒ
Visión de la mercadotecnia
Actitudes propias de un mercadólogo
7
Título
Orientación al mercado
Objetivo
Recibir la formación oportuna para ser capaz de realizar una inversión
planificada en función de los propios recursos y capacidades de la empresa
con el fin de reorientar la producción/servicios hacia sectores emergentes de la
economía.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
Estudio de las verdaderas necesidades de la empresa de reorientar su
producción como consecuencia del declive de un sector/cliente, reducción
de los pedidos, etc.
Análisis de los potenciales sectores/clientes de reorientación y
necesidades de dichos sectores.
Examen de las posibilidades de la empresa de reorientación hacia dichos
sectores/clientes en función de: los recursos necesarios para reorientarse
(cambio de maquinaria, ampliación o renovación de instalaciones,
introducción de nuevos sistemas de gestión de la comercialización, etc.);
de los propios recursos y capacidades y de la competencia detectada.
Realización de la inversión en función de las posibilidades positivas
detectadas.
8
Título
Mejora del posicionamiento estratégico de la empresa (branding)
Objetivo
Capacitarse en la integración de la cultura comercial dentro la gestión
estratégica de la empresa; en la modernización de los sistemas de
comunicación y difusión y en la introducción de las estrategias más adecuadas
que permitan mejorar la posición de la empresa respecto a la competencia.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Creación de la identidad corporativa.
Desarrollo de un manual de identidad corporativa
Creación de un portal de marca
Introducción al marketing 2.0 y posicionamiento de la empresa en
buscadores y redes sociales
9
Título
Web 2.0 en la pyme
Objetivo
Capacitarse con el objetivo de potenciar la incorporación de herramientas Web
2.0 en los procesos y servicios de Internet e, incrementar, de esta manera, su
competitividad.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial de pymes
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Implantación de las TIC en la empresa: del Business al e-BusinesS
Firma digital y seguridad informática
Web 2.0
Herramientas Web 2.0
Protección de datos
10
Título
Utilización de herramientas 2.0 en la gestión comercial de la pyme
Objetivo
Comprender cómo las redes sociales pueden aportar valor añadido a la
gestión de la empresa.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial de pymes
ƒ
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Nuevas formas de comunicación en internet y su influencia en los ámbitos
empresariales.
Identificación de las herramientas más comunes de la Web 2.0 y sus
ventajas para la empresa.
Aprovechamiento del fenómeno de las redes sociales y profesionales:
Linkedln, Xing, Facebook, Myspace, Tuenti, etc.
utilizando las redes sociales y las herramientas 2.0.
Fases para una correcta implantación de las herramientas de la Web 2.0.
Identificación de las tendencias actuales y los caminos hacia los que la
web corporativa se está desplazando.
Realización de una campaña de Marketing online. Recursos necesarios.
11
Título
Excelencia para el servicio y atención al cliente
Objetivo
Formarse en la cultura de brindar un servicio y una atención de calidad a los
clientes. La acción debería capacitar al alumno en la aplicación de estrategias
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
11
Título
Excelencia para el servicio y atención al cliente
y técnicas que permitan mejorar el nivel de satisfacción de los mismos: buen
trato, atracción y retención.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia / responsables del área comercial de pymes
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
Introducción: tipos de clientes (internos y externos); vinculación de la
satisfacción en el trabajo con la satisfacción del mercado; valor agregado
de la gerencia: Brindar servicios a los empleados.
Obtención de clientes satisfechos: la organización orientada al cliente;
aspectos a considerar para brindar un servicio de alta calidad; calidad de
servicio y actitud de servicio; cadena de calidad.
Introducción de la cultura de servicio: conocimiento de las necesidades y
expectativas del cliente; formas de medición de la satisfacción del cliente;
Benchmarking; fidelización, atracción y retención; gestión de conflictos.
Clientes internos: orientación de la organización hacia el servicio al
cliente; Empowerment, entrenamiento y comunicación; motivación,
satisfacción e insatisfacción; reconocimiento de logros.
12
Título
Análisis del entorno general de la empresa
Objetivo
Formarse tanto en las referencias como en las herramientas y métodos
necesarios para poder analizar el entorno y el mercado concerniente a la
empresa, sus características y las prácticas comerciales habituales en él.
Área de la
empresa
Dirección / gerencia
ƒ
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
El entorno de la empresa: dimensiones del entorno; entornos
sociocultural, demográfico y económico.
El entorno especifico de la empresa o microentorno: la competencia; los
proveedores; los intermediarios; los clientes
Análisis del entorno: análisis de tendencias; cómo detectar las tendencias;
manejo de la información; concepto y límites del mercado; clasificación del
mercado.
La segmentación de mercados: identificación de objetivos; requisitos para
segmentar.
Criterios de segmentación; procedimientos de identificación de los
principales segmentos de mercado; limitaciones.
Actitud del vendedor frente al mercado: la estructura de la demanda;
predisposición al consumo; las áreas comerciales y los índices de
capacidad de compra.
La respuesta: introducción a la dirección estratégica.
13
Título
Resolución de problemas y toma de decisiones
Objetivo
Formarse en un método racional y lógico para el procesamiento de la
información que facilite la tarea de detectar y describir problemas, tomar
decisiones y asegurar el éxito de sus planes de acción. Al finalizar la acción, el
alumno debería estar capacitado para:
ƒ Analizar sistemáticamente sus situaciones de trabajo a fin de poder
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
13
Título
Resolución de problemas y toma de decisiones
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Área de la
empresa
priorizarlas y enfocarlas adecuadamente.
Mejorar su proceso de toma de decisiones utilizando un método lógico
que les facilite la tarea de analizar y evaluar cursos alternativos de acción.
Anticipar y evaluar los problemas potenciales que podrían afectar a sus
planes de acción a fin de poder tomar las acciones de prevención y
contingentes más adecuadas.
Mejorar el trabajo en equipo.
Mejorar la consecución de resultados positivos en actividades típicas de
su gestión tales como: reuniones, presentaciones, informes, evaluaciones,
selección de personal, administración del tiempo, etc.
Dirección / gerencia
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
Análisis de preocupaciones: Como identificar las preocupaciones diarias y
priorizarlas lógicamente; Identificación y planteo de situaciones de trabajo;
priorización y enfoque metodológico.
Resolución de problemas: Identificación de las desviaciones positivas o
negativas que afectan a los resultados de las operaciones en marcha;
descripción de la situación-problema; análisis de las probables causas del
problema.
Toma de decisiones: Cómo elegir la mejor alternativa para cumplir con los
objetivos previstos.
Análisis de problemas potenciales: cómo evaluar los problemas que
pudieran ocurrir y tomar las acciones para prevenirlos o minimizarlos.
14
Título
Prospección de mercados exteriores
Objetivo
Capacitarse de manera global para la implementación de técnicas y
herramientas de promoción y prospección de los mercados de exportación. Al
finalizar el curso, el alumno deberá:
ƒ Comprender la importancia de la información en la toma de decisiones
internacionales.
ƒ Desarrollar un plan de viaje de prospección a mercados exteriores.
ƒ Conocer las fuentes de información en el comercio exterior disponibles a
su alcance para la elaboración del estudio.
ƒ Tener un conocimiento de los contenidos de las bases de datos con
información relevante para la toma de decisiones y análisis.
Área de la
empresa
Responsable área comercial / responsable comercio exterior
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
Promoción versus prospección.
Técnicas de promoción en mercados internacionales (Misión inversa;
showroom; exposición de catálogos; participación en feria internacional.
Investigación de mercados exteriores.
Potencialidades de las TICs: Internet y la empresa exportadora; Sistemas
de búsqueda de información; Internet como herramienta de promoción
comercial; e-business.
Prospección de mercados internacionales.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
15
Título
Innovación y creatividad en la empresa
Objetivo
Introducirse en el pensamiento creativo recibiendo las herramientas necesarias
que permitirán mejorar la efectividad de las ideas innovadoras.
Área de la
empresa
Jefes de producción / responsables área comercial
ƒ
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Conceptos básicos de la innovación.
La innovación y su importancia para la competitividad.
Etapas del proceso de innovación: identificación de oportunidades;
generación de ideas; evaluación de las ideas; desarrollo de prototipos;
implementación de la innovación.
Tipos de innovación: nuevos productos (servicios, procesos o
tecnologías); nuevas experiencias (nuevas estrategias y mercados);
nuevos canales de distribución y comunicación; nuevas alianzas
estratégicas.
Las necesidades de los clientes y el proceso de innovación.
Principios básicos de creatividad.
Técnicas de creatividad para pensar de manera divergente.
16
Título
Estrategias para la reducción de costes
Objetivo
Alcanzar la capacitación necesaria para desarrollar habilidades que permitan
identificar áreas de mejora, diseñar iniciativas, planificar y ejecutar programas
para mejorar los resultados empresariales reduciendo gastos.
Área de la
empresa
Gerencia / responsables de Administración, Contabilidad, Finanzas
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Áreas sobre las que se puede aplicar una estrategia de reducción de
costes.
Identificación de potenciales ahorros en los costes estructurales.
Evaluación de la conveniencia de subcontratar servicios en procesos de
soporte a su actividad principal.
Utilización de metodologías para identificar, planificar, ejecutar, controlar y
mejorar iniciativas de reducción de costes.
Identificación de potenciales áreas de ahorros de costes directos.
optimización de los costes operativos eliminando los “derroches”.
Aplicación de la estrategia adecuada según la tipología de la cartera de
compras de cada organización.
Reducción de costes en el área de las Tecnologías de la Información
desde el punto de vista de la gestión y de la demanda de servicio.
Mejora de los procesos eliminando las tareas que no aportan valor.
17
Título
Introducción de la cultura preventiva en la empresa
Objetivo
Formarse en los conocimientos y habilidades necesarios para impulsar la
cultura de prevención de riesgos laborales en la empresa. Al finalizar el curso,
el alumno debería estar capacitado para:
ƒ Conocer los requisitos reglamentarios y cauces de la información y
formación en PRL.
ƒ Desarrollar técnicas de formación y promoción de la cultura preventiva en
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
17
Título
Introducción de la cultura preventiva en la empresa
la empresa.
Área de la
empresa
Gerencia / recursos humanos y formación
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
Información: la información en prevención de riesgos laborales; técnicas
de información y comunicación; legislación relacionada.
Comunicación: comunicación interpersonal; comunicación escrita;
campañas preventivas; motivación de los trabajadores: técnicas de
participación y negociación; legislación relacionada.
Formación: la formación en prevención de riesgos laborales; la
planificación del proceso de formación; técnicas de formación de adultos.
Motivación: Motivación y comportamiento; posturas ante el trabajo;
motivación en el trabajo; motivación individual; técnicas de motivación.
18
Título
Incentivación de la implicación-motivación-satisfacción (empowerment)
Objetivo
Formarse en la consideración del capital humano de la empresa como un valor
importante e implicado en todas las áreas de desarrollo de la empresa con el
fin de incrementar la productividad y la calidad y, por lo tanto, la competitividad
de la empresa. Al finalizar la acción, el alumno debería estar capacitado para
integrar en la empresa la cultura de desarrollo de las personas o
empowerment (delegación de poder y autoridad a los subordinados,
otorgándoles así una sensación de identificación con la empresa y de ser los
dueños de su propio trabajo).
Área de la
empresa
Gerencia / recursos humanos y formación / jefes de sección o equipo
ƒ
Contenidos
ƒ
Introducción: qué es el empowerment y qué aporta al equipo, obstáculos;
cómo implantarlo.
Implantación y resultados: cómo lograr el cambio; supuestos básicos del
empowerment; efecto del empowerment en los empleados; erramientas
del empowerment.
19
Título
Gestión sostenible de recursos humanos
Objetivo
Formarse en las herramientas más adecuadas para la mejora de las
condiciones laborales, mediante la introducción de medidas como la adecuada
retribución y la aplicación de objetivos asumibles.
Área de la
empresa
Recursos humanos
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
19
Título
Gestión sostenible de recursos humanos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Estilos de gestión y técnicas directivas.
La planificación de plantillas. Necesidades y perfiles.
El proceso de selección. Reclutamiento y técnicas.
La evaluación del desempeño. Resultados, comportamientos y
competencias.
La gestión de la formación. Detección de necesidades, tipos de formación,
la planificación, el retorno de la formación y diseño de cursos.
La gestión del conocimiento y los nuevos modelos de gestión por
competencias, selección, atracción y retención de talento.
Motivación. Teorías y técnicas.
Productividad personal: gestión eficaz del tiempo.
Desarrollo de personas.
Las Nuevas Tecnologías aplicadas a la gestión de los RR.HH. en la
empresa.
20
Título
Implantación de planes de formación en la empresa
Objetivo
Formarse en la introducción en la estrategia general de la empresa de la
cultura de formación como un aspecto que da valor añadido tanto a la gestión,
como a la producción, comercialización e innovación de la empresa. La
planificación es esencial para la difusión de esta cultura en todas las áreas y a
todos los trabajadores, promoviendo la implicación y la motivación.
Área de la
empresa
Gerencia / Recursos humanos
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
El valor de la formación en la gestión de los RR.HH
La formación como inversión
Misión de un plan de formación.
Fases para la elaboración del plan: detección de las necesidades de
formación y capacitación; formulación de los objetivos; planificación de las
acciones y actividades formativas; elaboración del presupuesto del plan
de formación; comunicación del plan; ejecución y seguimiento; evaluación
del plan.
21
Título
Herramientas para la gestión del conocimiento interno
Objetivo
Formarse en las herramientas más adecuadas para la realización del proceso
de transferencia del conocimiento y la experiencia de los trabajadores, de
modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
empresa. Al finalizar la acción, el alumno debería estar capacitado para el
desarrollo de las siguientes tareas:
ƒ Identificación de la necesidad de formación del trabajador “novel” ante
la forma de producir en la empresa; la tecnología desarrollada, etc.
ƒ Identificación del profesional con experiencia capacitado para la
transmisión de conocimientos.
ƒ Ejecución del proceso formativo en el propio puesto de trabajo (de
experto a “aprendiz”); charlas con expertos internos; talleres
formativos (workshops) de diferentes temáticas.
ƒ Gestión del conocimiento mediante la creación de repositorios
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
21
Título
Herramientas para la gestión del conocimiento interno
(manuales de funcionamiento de máquinas, recursos didácticos de
diseño de productos, etc.); creación de bases de datos de faqs;
reuniones periódicas, etc.
Área de la
empresa
Gerencia / Recursos Humanos
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
El valor del conocimiento en la empresa.
Sistema de gestión del conocimiento: modelos de gestión, medios para la
localización, almacenamiento y organización del conocimiento; compartir y
transmitir el conocimiento.
Herramientas de gestión del conocimiento: trabajo en grupo; herramientas
de simulación; portales corporativos; herramientas de software, etc.
Identificación de necesidades de formación e información: fases de
aplicación; obtención de datos y resultados del proceso.
22
Título
Evaluación de competencias del trabajador
Objetivo
Adquirir la formación necesaria para que ser capaz de implantar con éxito un
sistema de evaluación, así como para la aplicación de la gestión en
competencias.
Área de la
empresa
Recursos Humanos
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Concepto y características de la evaluación del desempeño: utilidad,
elementos de la evaluación, obstáculos, fiabilidad.
Fases en un sistema de evaluación del desempeño: métodos para la
evaluación, análisis y retroalimentación del rendimiento.
Recompensas e incentivos.
Definición de competencias: elementos de las competencias.
Objetivos e implantación de un sistema de gestión por competencias.
Métodos de identificación de las competencias.
Diseño del perfil del puesto.
Diseño del perfil personal o inventario de competencias.
Comparación entre el perfil del puesto y de la persona.
Aplicación de la gestión por competencias.
23
Título
Proceso de selección de clientes / proveedores
Objetivo
Formarse en el proceso planificado de identificación de perfiles de clientes y
proveedores más adecuados para la empresa.
Área de la
empresa
Gerencia / departamento de ventas / departamento de suministro
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
23
Título
Proceso de selección de clientes / proveedores
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
Elaboración de bases de datos de clientes y proveedores actuales y de
potenciales clientes y proveedores.
Análisis de la información, con el fin de definir perfiles de clientes y
proveedores, clasificándolos en adecuados o inadecuados según los
parámetros introducidos.
Selección de clientes-objetivo y proveedores entre los potenciales
clientes según se ajuste al perfil de adecuado.
Concentración de los esfuerzos comerciales en esta dirección.
24
Título
Búsqueda activa de alternativas de financiación
Objetivo
Formarse en la mejor manera de buscar y gestionar ayudas/subvenciones y
posibilidades de préstamo a las que puede optar la empresa
Área de la
empresa
Gerencia / Departamento de Administración y Contabilidad
ƒ
ƒ
Contenidos
ƒ
ƒ
Identificación de fuentes y herramientas de obtención de información
más adecuadas para mantenerse alerta sobre las convocatorias
públicas de ayuda, posibilidades de financiación, etc.
Herramientas para el establecimiento de un contacto directo con
dichas fuentes, estableciendo un sistema de alertas directas.
La importancia de las redes las redes (asociaciones,
fundamentalmente).
Gestión de la información: análisis de las posibilidades propias de
acceso a los diferentes sistemas de financiación incluso previamente
a su solicitud.
4.2. Propuestas de acción
En este apartado se presentan las propuestas necesarias para mejorar la
calidad de la formación en la empresa (propuestas de acción).
Tales propuestas sientan las bases para que las empresas de los sectores
de estudio estén en disposición de acceder a las propuestas formativas
necesarias para desarrollar las actuaciones y estrategias identificadas en
cada empresa evaluada. Por tanto, estas propuestas de acción sitúan a los
empresarios en las mejores condiciones para acceder a una formación que
les permita desarrollar las citadas actuaciones que posibilitarán su
recuperación.
Implantación de programas de desarrollo individual en la empresa
Carencias formativas
asociadas
Necesidad de trabajadores polivalentes y con capacidad de
adaptación.
Descripción
Supone valorar la formación de todos y cada uno de los
trabajadores, adecuando su cualificación y competencias a las
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
Implantación de programas de desarrollo individual en la empresa
funciones definidas de su puesto de trabajo.
1. Evaluación periódica de las competencias
trabajador y del desempeño laboral.
del
2. Identificación de las necesidades de formación (tanto
directas como indirectas) en referencia a las funciones
de su puesto de trabajo.
Tareas a desarrollar
3. Desarrollo de un plan de desarrollo individual que
suponga el progreso del trabajador dentro de la
empresa.
4. Evaluación del impacto del plan en el trabajador y en
la empresa.
Implantación de sistemas de gestión del conocimiento interno
Carencias formativas
asociadas
Ausencia de una oferta de formación adaptada a la diversidad.
Ausencia de planes de gestión del conocimiento interno.
Ausencia de una figura que permita la puesta en práctica
efectiva de los conocimientos adquiridos.
Descripción
Supone la adecuada transferencia del conocimiento y la
experiencia existente entre los trabajadores, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en
la empresa. La especialización de algunas empresas que
producen, incluso, con maquinaria creada en la empresa,
obliga a las mismas a formar a sus trabajadores en el propio
puesto de trabajo, a través de los trabajadores de mayor
experiencia. Esto requiere la sistematización del proceso.
1. Identificación de la necesidad de formación del
trabajador “novel” ante la forma de producir en la
empresa; la tecnología desarrollada, etc.
2. Identificación del profesional con experiencia
capacitado para la transmisión de conocimientos.
3. Formación de dicho profesional, reconvertido en
monitor.
Tareas a desarrollar
4. Ejecución del proceso formativo en el propio puesto
de trabajo; charlas con expertos internos; talleres
formativos (workshops) de diferentes temáticas.
5. Gestión del conocimiento mediante la creación de
repositorios (manuales de funcionamiento de
máquinas, recursos didácticos de diseño de
productos, etc.); creación de bases de datos de faqs;
reuniones periódicas, etc.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
Introducción de la cultura de
implicación/motivación/satisfacción del trabajador
Carencias formativas
asociadas
Necesidad de difusión de la cultura formativa en las pequeñas
y medianas empresas.
Necesidad de difusión de la cultura de planificación.
Necesidad de trabajadores polivalentes y con capacidad de
adaptación.
Descripción
Supone la consideración del capital humano de la empresa
como un valor importante e implicado en todas las áreas de
desarrollo de la empresa con el fin de incrementar la
productividad y la calidad y, por lo tanto, la competitividad de la
empresa.
1. Mejora de las condiciones laborales, mediante la
aplicación de las normativas referidas a la
prevención de riesgos laborales y la reducción de
la siniestralidad, insistiendo en dos aspectos
clave: la higiene (orden y limpieza) y la formación
de los trabajadores.
2. Enriquecimiento del trabajo, mediante a adecuada
definición del puesto de trabajo (DPT) y las
funciones asociadas, implicando al trabajador en
el propio proceso de diseño y producción.
Tareas a desarrollar
3. Impulso de la participación, mediante la
organización de talleres formativos, asistencia a
charlas con expertos internos o externos,
reuniones internas de resolución conjunta de
soluciones, concursos de sugerencias.
4. Reconocimiento del trabajo realizado y la
evaluación del rendimiento laboral, tanto a nivel
psicológico
como
práctico,
mediante
la
implantación de un sistema de evaluación de la
retribución que mide la responsabilidad y el
desempeño.
5. Establecimiento de objetivos asumibles, que
permitan al trabajador ir marcándose metas
alcanzables.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
5. LISTADO DE EMPRESAS PARTICIPANTES
La elaboración de la presente guía se ha realizado gracias a la colaboración
de las siguientes empresas, que han participado en las sucesivas fases del
estudio:
3.
Aeromac Mecanizados Aeronáuticos
4.
Agrimac Maquinaria de Construcción
5.
Airfal
6.
Airtex
7.
Altres S.L.
8.
ARPAEMC
9.
AUM
10. Baiges muebles de laton, s.l.
11. Barlu-Metal
12. Baselga Lizaga
13. Bercrom
14. Biosolter Energetica Ebro,S.L.
15. Brun Maquinaria Agrícola
16. BSH Electrodomésticos
17. Caldysermaq
18. Carmelo Pastor Pina S.L.
19. Carrocerías Los Maños
20. Carrocerías Serrano
21. Casting Ros
22. Cigüeñales Sanz, CSANZ
23. Comercial Herrera
24. Comoplesa Lebrero SA
25. Conductores tecnológicos S.A.
26. Construcciones Inox Lasaosa
27. Contazara
28. Cortenfrío
29. Chueca S.A.
30. Dana Automoción
31. EGI- Audio
32. Electricidad Campor Garcia, S.L.U.
33. Electrodomésticos JM Aragüés
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
34. Emiliano Marcen SA
35. Enarco S.A.
36. Entrerríos Automatización
37. Equipamientos Loija S.L.
38. Fagor Ederlan Borja S.A.
39. FEPESA S.L. - Fabricación y Estudios de Protecciones Eléctricas
40. Fermar
41. Frigoríficos Catalán
42. Fundiciones Rocas
43. Geysehn
44. General Motors España
45. Godoy S.A.
46. Gómez Contadores de Agua
47. Griselda Metalúrgica Calderera
48. Ibérica de aleaciones ligeras
49. Ifamensa
50. Imesa
51. Inauxferr
52. Incaelec S.L.U.
53. Industria Auxiliar Eólica
54. Industrias CEMU
55. Industrias Emilio Díaz
56. Industrias Hidraúlicas Pardo
57. Industrias Mecánicas Guillén S.A. Vulvo
58. Industrias Metálicas Lubaes
59. Industrias Narla
60. Industrias Relax
61. Industrias Royo, S.A.
62. Industrias Sport
63. Infopyme Comunicaciones
64. Ingeniería de equipos de control
65. Iniba
66. Inmela Servicios Eléctricos
67. Instalaciones Bardají
68. Instalaciones y Montajes Técnicos Ejea S.L.
69. Intofresa, S.L.
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
70. Irmscher
71. Javier Martínez Durán S.L.
72. JCM
73. Joarjo
74. Joyeros Pomar Zaragoza S.L.
75. Justo Alijarde
76. Kalfrisa S.A.
77. Kissceram
78. Lackey-Teka
79. Larrosa Arnal, s.l.
80. Lusa
81. Magaiz
82. Mann Hummel Ibérica, S.L.
83. Manuel García
84. Maquinara Agrícola el León
85. Maygra
86. Mecanizados Artal
87. Mecanizados Huesca
88. Molinos Afau S.L.
89. Montajes Eléctricos Ansón S.C.
90. Obasca
91. Oerlikon Soldadura
92. Recubrimientos Metálicos Vicente, RMV
93. Requel
94. Resorgas
95. Ricardo Luengo S.L.
96. Roviar, S.L.
97. Saltec
98. Samfe
99. San Juan Componentes de Automoción
100. Sanmetal
101. Señalizaciones NYD
102. Serviplem SA
103. Sinfin
104. Soldadura Calvera S.L.
105. Sucesor de A. Solanas SA
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
106. Talleres Alquezar
107. Talleres Andrés
108. Talleres Ángel Adiego
109. Talleres Avance
110. Talleres Calixto Martinez
111. Talleres Floar y Samo S.L.
112. Talleres Mecanizados Villanueva
113. Talleres Mercier
114. Talleres Metalúrgicos Valenzuela
115. Talleres Moncayo
116. Talleres Morato
117. Talleres Osorio
118. Talleres Pablo Díaz
119. Talleres Quintín
120. Talleres Uncastillo
121. Talleres Vianto
122. Tamborauto
123. Técnica y ventas S.L.
124. Tellsa
125. Ucefer Cerrajeros
126. Umacon
127. Vitrogar
128. Wittur Elevator Components
129. Zardoya-Otis
Junto a estas empresas, el estudio ha contado con la participación de
representantes de las siguientes entidades:
1.
AERA, Asociación Aeronáutica Aragonesa
2.
Ansemat
3.
Asempaz
4.
Asociación Aragonesa de Instaladores y Mantenedores de Climatización
y Afines
5.
Asociación de Empresas de Recubrimientos Metálicos y Afines de
Zaragoza
6.
Asociación de Talleres de Reparación de Vehículos de Zaragoza,
Atarvez
7.
Asociación Empresarial de Instalaciones Eléctricas de Zaragoza
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GUÍA DE SUPERVIVENCIA
8.
Asociación Española de Profesionales de Automoción, ASEPA
9.
Asociación Profesional e industrial de técnicos en electrónica y
electrodomésticos de Aragón, ATEA
10. Asociación Regional de Empresarios de Ascensores
11. Club de Marketing
12. Cluster de Automoción Aragonesa
13. Escuela Universitaria Politécnica de La Almunia
14. Federación de Metal, Construcción y Afines de UGT Aragón
15. Federación Española de Asociaciones de Fundidores
16. Federación Industria CCOO
17. Federación Provincial de Empresarios del Metal de Huesca
18. FIMZA, Federación de Industrias de la Madera de Zaragoza
19. OSTA
20. Universidad de Zaragoza
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