sistema logístico de la empresa definición

SISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESA
DEFINICIÓN
Logística: Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de
movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la
fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de
información y control.
Las ideas involucradas en la definición son:
Objetivo: Satisfacer la demanda (al menor coste)
Coordinación: Gestión de stocks, almacenamiento, transporte, manutención.
Planificación, programa, localización, embalaje, acondicionamiento.
Flujo de productos: Tratado Globalmente (de proveedores a clientes) de estructura lógica
idéntica.
Localización de los productos: Tan importante como los procesos de transformación,
posible gracias al progreso de las telecomunicaciones, la informática, los transportes.
EL SISTEMA LOGÍSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS
Bajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el término sistemas de un modo general,
para indicar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, informadores)
utilizados según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos señalados.
El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una
red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logística en el interior de la
fábrica.
Proveedores
Fábrica
Almacenes
centrales
Almacenes
regionales
Clientes
Estructura general de la red logística.
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DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA
Al sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, sus
objetivos, es decir, cómo participan del objetivo global.
a) Subsistema aprovisionamiento.
Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para
colocar a disposición del subsistema producción de las materias primas, las piezas y los
elementos comprados.
Clientes
Proveedores
Transformación
Almacén
productos
Almacén con
materiales
Aprovisionamiento
terminados
Producción
Distribución
física
Partición del flujo de productos en tres subsistemas.
b) Subsistema producción.
Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y los elementos, almacena los
productos terminados y los coloca a disposición del subsistema distribución física.
En general la producción se articula en torno de un cierto número de almacenes de
productos intermedios o semielaborados.
c) Subsistema distribución física.
Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediante
depósitos intermedios.
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Las fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular así, por ejemplo, conviene
definir qué entendemos por poner los materiales a disposición del subsistema producción:
-
Preparación de los materiales para cada orden de fabricación.
Igual que la anterior y entrega al pie de la máquina.
Preparación del material para todas las órdenes de la semana.
Explotación
Proveedores
Aprovisionamiento
Producción
Distribución
Clientes
La Empresa como unidad logística
En el diagrama de bloques anterior representamos la empresa como unidad logística.
FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA
Después de la Segunda Guerra Mundial, se realizaron estudios para aplicar a la empresa la
experiencia lograda en el campo de la logística militar, comenzando también la utilización
del ordenador y las nuevas técnicas cuantitativas.
El desarrollo ulterior de la logística se debió a factores, como:
-
Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y productos y el
flujo de información desde los proveedores a través de la empresa hasta los clientes.
Mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de materiales e
información.
-
Cobertura de un mercado geográficamente más extenso.
-
Incorporación de nuevas tecnológicas en la manutención, transporte y conservación
de los productos.
3
PLAN LOGÍSTICO
El plan logístico comprende, básicamente:
a) Clasificación de artículos estableciendo sus características logísticas.
b) Nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada artículo, así como el
tipo de ella.
c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorrer los
artículos. Proceso logístico. Implantación de almacenes.
d) Distribución de los centros logísticos.
El plan logístico más adecuado depende de la política de aprovisionamiento, volumen de
estos, sistema de transporte y almacenes existentes, productos y elementos manejados, etc.,
así como la evolución futura esperada.
En general, debe conseguir:
1) Reducir los transportes empleados, no sólo en cuanto a las distancias recorridas y
etapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupación de ellos para lograr
dimensiones críticas.
2) Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadería del lugar
el menor número de veces.
3) Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, así como el volumen y espacio
ocupado por ellos.
4) Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mínimo posible así como el
número de recintos en los cuales deben almacenarse.
5) Adquirir los materiales en la forma más adecuada para su consumo, evitando en lo
posible los desembalajes, adaptaciones y preparaciones posteriores.
6) Reducir el número de controles, contabilizaciones y revisiones necesarias, haciendo
que sean lo más fáciles y cómodas posibles.
El principio general es, por lo tanto, reducir al máximo el proceso logístico necesario,
haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los mínimos medios humanos
y materiales.
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CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES
Debe hacerse en función de sus características logísticas elaborando listas y fichas en las
cuales se indicarán:
-
Características de transporte: embalajes con unidades que contienen. Peso, volumen
y dimensiones de transporte. Condiciones de expedición, etc.
-
Características de manejo: resistencia, rigidez, contenedores, soportes, ganchos, etc.
-
Características de almacenaje: envases, volatilidad, combustibilidad, dimensiones
de almacenaje, etc.
-
Características del tráfico: lotes de pedido, frecuencia de pedidos, stock máximo,
lote y frecuencia de servicio, consumos anuales o mensuales.
Debe establecerse una clasificación ABC de los artículos manejados para someterlos a un
tratamiento distinto. Los más valiosos deben tratarse con mucho más cuidado y de modo
preferencial. Por otra parte debe buscarse la máxima normalización de los elementos
empleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ello
simplifica de modo considerable todos los planes logísticos y el proceso a que dan lugar.
Actualmente se está trabajando intensamente en ello a través de los contenedores y
paletización, ya que mejora de modo considerable el aprovechamiento de los espacios y
medios materiales, se reducen los riesgos, mantenimientos y stocks y se simplifican las
operaciones.
Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artículos se pueden programar los
volúmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamiento
y tiempos de clasificación, preparación y revisión.
Ello se deduce de la planificación del aprovisionamiento o bien directamente de los planes
de producción a través de los estándares de consumo.
EL ESCALONAMIENTO
El escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el coste de transporte procurando
que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensión crítica, que los
almacenamientos necesarios sean bajos, así como los costes de manutención y que el
servicio a los centros de consumo resulte rápido.
Las principales ventajas de emplear un solo almacén son:
-
Reduce los stocks necesarios y mejora el control.
Demanda menos espacio de almacenaje y personal.
5
-
Concentra los medios logísticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dando
mejor uso.
Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor o
pequeña urgencia de servicio.
Las ventajas de emplear varios almacenes más cercanos a los centros de consumo son:
-
Menos distancias y recorridos de transporte.
Mayor rapidez de servicio.
Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotación, poco valor o necesidad de
un servicio rápido.
En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante.
PROCESO LOGÍSTICO
Establecido el escalonamiento se procede a determinar el proceso logístico, indicando sus
diferentes fases así como los diagramas correspondientes.
A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localización
más conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantación
a realizar.
La logística suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contínua en
las últimas. Y los artículos manejados, de stock permanente, de catálogo, a la medida, o
bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor.
DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO
Puede adoptar las mismas modalidades que la producción.
a) Logística en zona fija. Se coloca la mercancía en una zona fija, realizándose en ella
todas las fases del proceso por el mismo personal. Pueden establecerse varias
zonas, reservando cada una a un tipo de material distinto.
b) Logística en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los diversos
materiales, especializando a equipos de operación en las funciones logísticas que
realizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.
c) Logística en centros funcionales. Se crean centros especializados para cada
función, como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de revisión, de
clasificación, de manipulación, de almacenamiento, distribución, etc.
Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.
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d) Logística en línea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales
anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que
no se mezclen en su recorrido.
e) Logística en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionales
dispuestos en línea, destinando zonas especiales para ellos empleando incluso
equipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dado
su diferente proceso y tratamiento.
DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA
Al establecer los centros logísticos y su distribución en la empresa hay que tener en cuenta
los principios siguientes:
-
Pensar en los centros principales necesarios partiendo de las necesidades de tráfico.
Calcular luego la distribución de ellos, así como los centros secundarios precisos y,
finalmente, pasar a la distribución en planta, bien sea eligiendo la óptima si todavía
no se ha efectuado la edificación o acoplándolos a los existentes.
-
Reducir en todo lo posible la manutención, el transporte, las distancias, los
recorridos, los movimientos y tráfico en general.
•
•
•
-
Reducir los espacios y aprovechar las alturas.
•
-
Colocar cerca de los circuitos principales y de forma
fácilmente accesible los elementos más pesados y que más
rotan,
Los elementos más pesados y de menor rotación se colocarán
en la parte inferior de la pila.
Establecer circuitos logísticos principales cortos en los cuales
se colocan las instalaciones más importantes.
Establecer el menor número posible de pasillos y accesos,
revisando todos los huecos existentes. Emplear estanterías
móviles y flexibles si es posible.
Mejorar la seguridad, reduciendo riesgos, pérdidas y deterioros.
•
•
Separar las mercaderías peligrosas y adaptarlas a los espacios
utilizados.
Colocar en la parte inferior los líquidos y elementos
peligrosos. Cuidar suelos, instalación eléctrica, extintores,
etc.
7
-
-
Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilización y
errores.
•
Pintar en el suelo los sectores, emplear señales colgantes,
etiquetas en estantes y embalajes identificables. Agrupar
productos homogéneos para facilitar el recuento. Buscar la
comodidad en todo el sistema empleado.
•
Ocupar plenamente los medios para reducir también
inmovilizaciones.
Integrar los procesos. Normalizar en todo lo posible.
Reducir costes.
•
-
Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad
cambiante y prever la expansión futura.
Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes,
persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.
MÉTODO
El método más conveniente de estudio es el siguiente:
a) Considerar el proceso logístico, centros necesarios, medios empleados y volumen de
operaciones y tráfico producido.
b) Distribución de los centros de trabajo, y ordenación relativa de ellos.
c) Distribución en planta de centros y mercadería.
El escalonamiento elegido determina el número de almacenes a emplear.
En cada uno de ellos debe luego señalarse:
Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentación, etc; sin
embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:
•
•
•
•
•
•
•
Entrada, con descarga del material y recepción.
Control de la mercadería y preparación para el almacenaje.
Almacenamiento en la zona de reserva.
Paso a la zona de distribución o reparto.
Preparación para expedición y espera.
Control de salida.
Expedición con carga en los vehículos de transporte.
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RELACIONES ENTRE LA LOGÍSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LA
EMPRESA
En el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre la producción y
marketing.
El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de productos que
conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus características de naturaleza y de
forma tal que permitan responder mejor a la demanda de los consumidores.
A este respecto, las relaciones con la logística son dobles: por una parte la extensión de la
gama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costes de producción
y distribución física y, por otra parte, el acondicionamiento adoptado para la presentación
influye sobre los tipos de embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar.
Así como hay actividades netamente específicas de producción tales como las técnicas de
fabricación, manejo de materiales, programación de la producción, control y
mantenimiento, existen actividades escalonadas de la logística como por ejemplo,
transportes, control de inventarios, almacenes y manutención.
No obstante, hay actividades que se intersecan entre producción y logística como son la
programación de la producción, localización de plantas, su dimensionamiento, su
implantación interna y aprovisionamiento.
Logística
Producción
Actividades
específicas
Intersección de
actividades
-Actividad en la
planta
-Manejo de
materiales
-Programación
de la producción
-Control de
calidad
-Programación
del producto
-Localización de
plantas
Aprovisionamien
to
Actividades
específicas
-transportes
-control de
inventarios
-almacenes
manutención
Actividades logísticas en la empresa.
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Intersección de
actividades
-Nivel servicios
-Servicios
clientes
-Localización
detallistas
-Flujo de
información
Marketing
Actividades
específicas
-Promoción
- investigación
de mercados
-Productos
mixtos
-Precios
El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de actividades
propias de cada área y los conjuntos intersección de las áreas producción-logística y
marketing-logística.
Dirección
general
Logística
Compras
Producción
Transportes
Marketing
Dirección función de logística
UBICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
1) Dirección logística funcional
Un primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización general del
sistema logístico consiste en crear una dirección logística funcional, teniendo competencia
para desarrollar los métodos, seleccionar los medios, efectuar las previsiones de actividad y
planificar la implantación.
Sin responsabilidad jerárquica esta dirección no intervendría directamente en el plan
operacional de explotación, pero aseguraría una coordinación eficaz por medio del plan y
de los programas que elabora.
2) Dirección de la distribución física
La dirección de la distribución física, responsable del diseño y de la administración del
sistema logístico, ha de ocupar un lugar tal en la organización que le permita contribuir
eficazmente en la consecución de los objetivos de la empresa.
LOGÍSTICA DE PLANTA
La logística de planta comprende el conjunto de los servicios que abastecen a pospuestos de
trabajo de los factores necesarios para su funcionamiento. Básicamente comprende:
- Almacenes
- Transportes
- Manutención
- Handling
- Información y comunicación
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- Mantenimiento
- Servicios sanitarios
- Servicios de seguridad
- Otros servicios de producción
Los almacenes principales son los de entrada, intermedios, de salida y de instrumental. Su
papel principal es el de regular la producción permitiendo mantener un ritmo constante aún
cuando alguna fase del proceso sufra fluctuaciones.
Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de producción a los sitios
en que son requeridos en el momento oportuno.
El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vías o pistas, a nivel de suelo o aéreo,
etc., en cada caso se elige el más conveniente.
La manutención se considera como el abastecimiento a los centros y puestos de trabajo de
los factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y handling.
El handling está formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
característica básica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar en
los sistemas de transporte y manutención.
La información y comunicación entre los puestos de trabajo se hace cada vez más necesaria
debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor número de relaciones
que han ido apareciendo.
El mantenimiento de la planta debe ser cómodo y rápido de realizar. Por ello sus equipos
deben localizarse cerca de los elementos que más necesidad tengan de ello.
Los servicios sanitarios comprenden la limpieza de los puestos de trabajo, control de
contaminación, higiene del personal y, en general, todo aquello que afecta a la salud,
seguridad, comodidad y bienestar del elemento humano.
Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en los
elementos humanos, máquinas, materiales, locales, etc. También se encargan de detener y
cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y a
veces, de reparar consecuencias.
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El sistema de transporte: facilidades y servicios
Normalmente, el transporte constituye el coste logístico individual más importante para la
mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre un
tercio y dos tercios de los costes logísticos, representan del 4 al 10 por ciento del costo del
producto a vender y que representan alrededor del 9 por 100 del producto nacional bruto de
la economía. Por ello, es necesario que el logístico tenga una buena comprensión y
conocimiento de todos los temas relacionados con el transporte.
La importancia de un sistema de transporte barato
Como ya se había mencionado el transporte para cualquier empresa significa un
gasto considerable en el presupuesto, esto lo podemos ver comparando los medios de
transporte de un país desarrollado a uno en vías de desarrollo donde la mayor parte de la
mano de obra está ligada a la producción agrícola y con un bajo porcentaje de la población
viviendo en áreas urbanas
Aumento de competitividad
Hay que equilibrar el coste entre una lugar de mano de obra barato y el coste que tiene
llevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de temporada donde
debido a la demanda la producción local no es suficiente y llega el mismo producto desde el
exterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo que nos acontece es China, donde
transportar mercancías del otro lado del mundo no es impedimento para que halla productos
chinos por todos lados y de cualquier índole, vestimenta, electrónicos, consumibles, etc.
Alcance del sistema de transporte
Pos sistema de transporte doméstico nos referimos a todo el conjunto de trabajos,
servicios, y recursos que conforman la capacidad de movimiento en la economía. Esta
capacidad se centra en el traslado de mercancías y personas, aunque también puede incluir
los sistemas que transporten cosas intangibles, como mensajes telefónicos o la corriente
eléctrica
De los productos transportados
La importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se están dando en la
misma, se pueden explicar parcialmente a través del tipo de carga transportada y por la
ventaja inherente a cada medio.
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El transporte aéreo está restringido a productos que pueden compensar o absorber
adecuadamente los costes más altos pagados por un mejor y más rápido servicio, ejemplos
de mercancías que suelen viajar en avión son los equipos y componentes eléctricos y
electrónicos, los instrumentos ópticos, la ropa, la maquinaria y repuesto, el correo, el
marisco o las flores. El volumen, entre las mercancías que se mueven por este medio de
transporte se encuentran el carbón, la grava, la arena, el petróleo, el hierro, el acero semifacturado, los cuales no son perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento no
son altos
Los siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas más bajas y un nivel
funcionamiento global ligeramente inferios al del camión, los productos que normalmente
se transportan por tren son productos químicos, plásticos o acero, en cambio el camión se
centra en mercancías como instrumentos, productos fabricados con metal, muebles o
bebidas
Precio (ingreso) medio de transporte por tonelada-milla y medio de transporte
Medio
Ferrocarril
Camión
Barco
Oleoducto
Avión
# de veces más caro que Precio(centavo/tonelada-milla) en
el más barato
1981
6
3,17
29.5
15,30
1.5
0,72
1
0,52
89
46,38
Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razón entre los ingresos
totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por un
medio en particular
Repetidos estudios han mostrado que el tiempo medio de entrega y su variabilidad
es el factor más importante a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un servicio
de transporte
Transporte internacional
El éxito de la industria del transporte es desarrollar un sistema de transporte rápido, fiable y
eficiente, ha contribuido de forma sustancial al incremento del volumen del comercio
internacional (316 billones de dólares en 1978). Los servicios de transporte baratos han
permitido a las compañías americanas han sacado partido a las diferencias en los costes de
la mano de obra en cada país. Otras consecuencias importantes han sido la obtención de
materias primas, muy dispersas geográficamente, y el poder colocar productos de forma
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competitiva en otros mercados. Por ello, el logístico debe ser un estudioso de todos los
requisitos especiales para el transporte de mercancías a nivel internacional.
El transporte internacional estaba dominado en la década de los 80’s por el transporte
marítimo que recogía más del 70 por 100 del total del volumen del comercio mundial. Esta
tendencia con respecto al transporte aéreo con 16 por 100 y al terrestre con 20 por cien,
pero hay que recordar que el transporte de información y humano han ido en aumento y el
volumen también es considerablemente grande.
Los precios que el logístico debe pagar por los servicios de transporte dependen de
las características de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y razonable suele estar
de acuerdo a los costes de realización del servicio. Dado que cada uno tiene diferentes
características de coste, en cada circunstancia concreta la elección de una medio puede
suponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecer
Teniendo como base que:
Precio = Costo + utilidad
Podemos fijar los criterios básicos:
Identificación de los costos atribuibles al negocio
Utilidad como rendimiento esperado:
a)
De la inversión en activos fijos - inmuebles, vehículos y equipos- atribuibles al
negocio.
b)
El activo total neto y
c)
El valor de reposición del mercado.
Clasificación de los costos
Para un correcto uso y caracterización de los costos es conveniente trabajar con los valores
de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas
-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehículos día, constituyen parte del costo fijo
total de la empresa atribuible a un día de operación por cada vehículo de transporte.
Un ejemplo sería el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 días de
operación.
-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varían de acuerdo a las condiciones
de operación y se establecen en pesos por kilómetro
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilómetros de recorrido.
-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varían, pero no en
consideración de las condiciones de operación, ni en función directa del kilometraje
recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga,
etc. Este costo se establece en pesos por viaje.
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Además de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementos
normalmente desapercibidos que influyen en la determinación del precio del transporte
como:
la duración y distancia real del servicio,
el factor ruta, estado y geografía de la ruta,
el grado de utilización de la capacidad instalada (UCI),
El periodo de operación (PO) ( ¿Cuántos días al mes se opera generando ingresos?)
La intensidad del uso de la flota (IO).
CONFORMACIÓN DE LA INVERSIÓN
En una empresa de transportes, la conformación de la inversión está compuesta por:
Activos Fijos
Vehículos de transporte, (camiones, tractos, remolques, etc.)
Equipos, (máquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.)
Inmuebles, (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.)
Activos de apoyo, (sistema radial, vehículo de supervisión, etc.)
En Capital de Trabajo
Parte de la inversión destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo la
operación de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos
administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivel
de disponibilidad para la operación de 30 días.
ESTRUCTURA BASICA DE LOS COSTOS DE FLOTA:
Podemos sintetizarlos en:
Costos de operación,
Costos Administrativos,
Costos de ventas,
Costos Financieros y
Otros costos del servicio.
En todos los casos es necesario analizar los costos, según la clasificación como Costos
variables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
-
Sueldos, incluyendo cargas sociales,
Agua, luz y teléfono,
Arbitrios,
Impuesto predial (costo de alquiler, en caso se arriende),
15
-
Licencia de sistema radial,
Capacitación y perfeccionamiento,
Gastos de representación,
Útiles de oficina,
Publicidad e impresiones,
Seguro de vehículo de administración,
Mantenimiento de vehículo de administración,
Combustible de vehículo de administración,
Depreciación vehicular de vehículo de administración,
Depreciación de equipos de oficina,
GASTOS FINANCIEROS
Los gastos financieros a considerarse son:
Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,
Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crédito otorgado al cliente)
Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.
OTROS GASTOS DEL SERVICIO
Estos gastos son los cuasi-variables, que se originan en las diferentes rutas y difieren según
cada viaje.
Peajes,
Viáticos,
Alojamiento,
Gastos policiales,
Carga y descarga,
Otros, atribuibles al viaje.
Precio del viaje =
Costo fijo diario x N* de días
+
Costo Variable Unit x km x factor ruta +
Otros gastos (Cuasi variables)
+
Utilidad esperada diaria x N* días
Que mejor ejemplo de la aplicación de logística, que dando servicios de logística y
paquetería en todo el mundo y uno de los líderes en este rubro es UPS.
United Parcel Service, Inc. (UPS) empezó en 1907, repartiendo paquetes y mensajería en
bicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa más grande del mundo en ese negocio y
además es líder en tecnología.
De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota
de autobuses, pasó a convertirse en una compañía global que tan sólo el año pasado facturó
33 mil 500 millones de dólares, la cifra más alta en la historia de la compañía con oficinas
centrales en Atlanta, Estados Unidos. Además de operar 157 mil vehículos.
16
Para que se dé una idea de esa cifra, basta señalar que las ventas del año pasado de UPS
representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004
en la Secretaría de Educación Pública, la entidad encargada de atender a 24 millones de
mexicanos en educación básica.
Al mismo tiempo la estadounidense se convirtió en una empresa de logística (a través de su
filial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de comercio electrónico.
Durante el boom de las dot-com, UPS empleó la tecnología para mejorar sus procesos y con
ello se consolidó como líder en el transporte y entrega el 55% de los productos que se
compran por Internet en los Estados Unidos.
En tanto, la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (Aseldyt) señala
que la industria logística en México contribuye con el 1.5% del Producto Interno Bruto
(PIB) del país.
“Garantizamos el tiempo definido de entrega porque así podemos sincronizar el negocio de
quien contrata. No obstante, hacer esto va más allá de la logística, porque en realidad
sincronizamos materias primas, materiales, proveedores, almacenes, operaciones de entrega
y recolección. Cuando se hace todo eso se ofrece financiamiento, tecnología y, sobre todo,
la posibilidad de reducir los costos de operación del cliente”, dice el directivo.
“La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de tránsito definidos y
con eso disminuye los costos asociados a la transportación como son inventarios, materias
primas, etcétera. Además, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros
servicios sus costos en logística se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo
acompaña de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etcétera, entonces
se vuelven competitivas”, agrega.
UPS LOGISTIC
UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas
con instalaciones de fabricación y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta,
donde además ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de
sus clientes.
Un ejemplo palpable es la relación de negocios con Nike (empresa líder en ropa y calzado
deportivo que en 2003 facturó 12 mil 500 millones de dólares), ya que a través de sus Web
de UPS se hacen las órdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS
Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercancía es
entregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dónde está
su producto a través de la página en Internet de la firma de mensajería.
La división financiera UPS Capital además del financiamiento, da a algunas empresas el
servicio de cobranza y pagos.
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El desempeño de la compañía en todos sus negocios se reflejó el mes pasado, al sorprender
a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18% en sus utilidades del
segundo trimestre del año, con 818 millones de dólares, es decir, una ganancia promedio de
nueve millones de dólares al día. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban los
mercados bursátiles.
Ese resultado permitió a UPS incrementar su pronóstico de alza en las utilidades para 2004
a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad
Internacional
Datos internacionales
Fundación: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.
Sede Corporativa: Atlanta, Ga., EE.UU.
Dirección del sitio web: www.ups.com
Presidente & Ejecutivo: Michael L. Eskew
Ingresos en 2004: 36,600 millones de dólares estadounidenses
Empleados: 384,000 en todo el mundo (328,000 EE.UU.; 56,000 Internacionales)
Operaciones de paquetes
Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos
Volumen de Entregas Diario 14.1 millones de paquetes y documentos
Volumen Aéreo Diario - Estados Unidos: 2.1 millones de paquetes y documentos
Volumen Internacional Diario: 1.4 millones de paquetes y documentos
Area de Servicio: Más de 200 países y territorios; todas las direcciones de América del
Norte y Europa
Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)
UPS.com: 145 millones de consultas al día a UPS.com, incluidas una media de 10
millones de solicitudes de rastreo diarias
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Acceso a Centros de Envío: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global);
Centros de Atención al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envío Autorizados, 17,000;
Buzones UPS, 40,000
Centros Operacionales: 1,748
Flota Automotriz: 88,000 vehículos, carros de entrega, furgonetas, camiones y
motocicletas
Aviones de UPS: 268; la 9va aerolínea más grande del mundo
Aviones Contratados: 296
Tramos de Vuelo Diarios: Domésticos: 1,082; Internacionales: 1,140
Aeropuertos Utilizados: Domésticos: 402; Internacionales: 498
Centros de Distribución:
Estados Unidos: Louisville, Ky. (Centro principal en EE.UU.); Filadelfia, Pa;
Dallas, Tx; Ontario, Ca; Rockford, Ill.; Columbia, S.C.; Hartford, Conn.
Europa: Colonia/Bonn, Alemania
Asia-Pacífico: Taipei, Taiwán; Pampanga, Filipinas; Hong Kong; Singapur
Latinoamérica y el Caribe: Miami, Fl., EE.UU.
Canadá: Hamilton, Ontario
UPS Supply Chain Solutions
Ingresos
en
2004:
2,800
millones
de
dólares
estadounidenses
Servicios clave: Logística y distribución; transporte y carga (vía aérea, marítima,
terrestre, ferroviaria); agentes de carga; manejo de comercio internacional, servicios de
aduana.
Servicios especializados: Logística de las piezas de servicio; reparación y
configuración técnica; diseño y diseño y planeación de la cadena de suministro; vuelve
a
gerencia;
entrega
urgente
de
las
piezas.
Instalaciones: 1,000+ instalaciones en más de 120 países, 35 millones de pies
cuadrados.
19
A continuación se presenta la comparación de tres métodos de costeo de servicio de
transporte de carga ferroviario
La necesidad que tiene cualquier empresa transportista de un conocimiento preciso desus
costos de producción para lograr un buen desempeño y asegurar su supervivencia en el
mercado, parece ser una idea que no requiere discusión alguna, y más aún si la empresa que
genera el servicio enfrenta una intensa competencia con otros prestadores del servicio o con
otros modos de transporte.
En México particularmente, esta situación de libre competencia en el mercado del servicio
de transporte de carga se ha replanteado con claridad a los ferrocarriles, a consecuencia de
los procesos de concesionamiento de los servicios de transporte ferroviario que comenzaron
a promoverse en la primera mitad de la década de los años 90.
La exploración de la práctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta para
determinar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola manera, y que la
aplicación errónea de algunos métodos en circunstancias en las que no se dan los supuestos
con los que se desarrollaron dichos métodos, conduce a estimaciones incorrectas de los
costos del servicio y por tanto a una deficiente recuperación de los mismos a través de las
tarifas. La aparición de servicios con subsidios cruzados o el déficit en las cuentas de
recuperación de costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos en
que se basan las tarifas están medidos inadecuadamente.
Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres tipos de
métodos más comunes que se encuentran en la literatura y en la práctica sobre el tema:
• La metodología de base contable tradicional.
• La metodología de tipo ingenieril.
• La metodología de base estadística.
El primer caso corresponde a los sistemas de costeo basados en un sistema de contabilidad
que utilizan alguna clasificación que permite hacer un desglose de los gastos (costos para la
empresa) y asignarlos según algún criterio a diversos centros de costo. De este modo es
posible comparar las unidades de servicio con los costos incurridos y generar costos
medios. Como una extensión reciente, se da un vistazo a la metodología ABC (Activity
Based Costing) que ya es usada en algunas empresas logísticas para refinamientos en el
costeo.
El segundo caso corresponde a los sistemas de costeo que disponen de representaciones
muy elaboradas y precisas del sistema de producción del servicio, así como de los insumos
usados y de los precios unitarios de los mismos. De esta forma, conociendo el consumo
20
total de los insumos utilizados en la generación del servicio, se conocen con suficiente
exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador de
trenes TRCP de la Association of American Railroads.
El último caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categorías de costos con
categorías diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando técnicas
estadísticas. Este método permite hacer estimaciones de costos contando solamente con la
información directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio,
aún cuando no se tenga una clasificación coincidente con el catálogo de cuentas del sistema
contable o una buena representación del sistema productivo que permita medir con
exactitud los insumos usados. Los métodos estadísticos incluyen entre sus procedimientos
criterios que permiten juzgar el grado de precisión estadística (por ejemplo, el nivel de
confianza o la significación) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, las
técnicas utilizadas son regresión y correlación. Aún cuando estos temas son lugar común
para los profesionales de la ingeniería y la economía, en el apartado de este trabajo
dedicado al tema, se hace una síntesis breve de los aspectos esenciales de las técnicas de
regresión, a fin de tener un esquema básico que permita al analista de costos ubicar
rápidamente la técnica conveniente, así como las facilidades y ventajas que le ofrece para
tratar diversas categorías de datos.
El servicio de transporte de carga ferroviario, al igual que cualquier otra actividad
generadora de servicios tiene como una de sus tareas imprescindibles el conocimiento
preciso o al menos con suficiente aproximación, de sus costos de producción. El objetivo
básico de las tareas de costeo es aportar información relevante para la adecuada toma de
decisiones que guíen a la empresa transportista. Entre las aplicaciones más comunes de los
datos que proporciona una buena práctica de costeo están las siguientes:
• Cálculo y control de tarifas del servicio.
• Decisiones de continuar, ampliar o eliminar servicios específicos.
• Estudios económicos de rentabilidad de servicios potenciales o nuevos
proyectos.
• Evaluación de la operación y/o productividad de servicios específicos.
En el modo ferroviario se han manejado tres clases de metodologías orientadas al
costeo de los servicios de transporte de carga:
• Los métodos con enfoque contable.
• Los métodos de tipo ingenieril.
• Los métodos estadísticos.
Los métodos de enfoque contable generalmente trabajan alrededor de un sistema de
contabilidad de costos que se encarga de asignar los gastos de las cuentas del sistema a
actividades o movimientos particulares. Esta asignación puede ser tan simple como el
dividir un total de gastos en la cuenta por el nivel total de unidades de servicio producidas a
fin de obtener un costo medio, o podría efectuarse con mayor detalle usando análisis de
regresión para obtener coeficientes de asignación de costos para diversas categorías del
servicio de transporte producido. Gran parte de la metodología utilizada con propósitos de
regulación en los Estados Unidos por el Surface Transportation Board (STB) 1, así como la
que utilizan empresas ferroviarias en México y Norteamérica es de este tipo.
21
1 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de Norteamérica.
Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua Interstate Commerce
Commision (ICC), la cual terminó funciones el 31 de diciembre de 1995.
Los métodos de tipo ingenieril tienen como idea básica realizar un seguimiento muy
detallado de todo el proceso de producción del transporte, determinando con buena
precisión las cantidades totales de insumos usados para generar el transporte, para luego
aplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente integrar el costo total del
transporte realizado. Un buen conocimiento de los precios unitarios de los insumos
utilizados es necesario para que este método opere satisfactoriamente.
Los métodos estadísticos están basados en técnicas de regresión y por lo general relacionan
amplias categorías de costos con diversas categorías de unidades de servicio de transporte
producidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar las variables. El método
estadístico incluye en su desarrollo criterios de tipo probabilístico (el coeficiente de
correlación o el coeficiente de determinación, por ejemplo) que dan una idea clara de la
precisión con la que el modelo de ajuste representa los datos utilizados. Además, en caso de
que las interrelaciones entre las variables representadas persistan en el tiempo, el modelo
estadístico puede dar pronósticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Las
tareas de costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio de
transporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros prestadores
del servicio y/o con otros modos de transporte. La negociación de tarifas con los clientes,
por ejemplo, que es una de las prácticas más comunes en este contexto, difícilmente puede
ser un instrumento de promoción del servicio del transportista si éste no tiene un buen
conocimiento del costo de producción del mismo, que en principio es el límite natural hasta
el cual puede mover su margen de negociación.
En la primera mitad de la década de los años 90, México se ha adherido a la corriente de
privatización de los servicios ferroviarios que ya se ha dado en otros países. La Ley
Reglamentaria del Servicio Ferroviario, publicada en el Diario Oficial de la Federación en
mayo de 1995, señala como uno de sus objetivos la regulación de la operación y
explotación de las vías férreas cuando sean vías generales de comunicación. Esta Ley, por
una parte otorga a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) la facultad de
establecer cuando sea necesario, bases de regulación tarifaria con opinión previa de la
Comisión Federal de Competencia 2 y por otra, a los concesionarios y permisionarios del
servicio ferroviario les da la libertad para fijar sus tarifas siempre que los servicios
ofrecidos sean satisfactorios en cuanto a calidad, competitividad, seguridad y permanencia.
La separación de los costos: El caso de F.N.M.
La clasificación y separación de costos por categorías diversas es el primer paso en el
tratamiento de costeo de enfoque contable. La idea elemental de mirar al servicio de
transporte de carga como formado de dos partes: a) actividades en terminal y b) actividades
en camino, se extiende más para incluir también al tipo de tren empleado en el servicio y al
carácter del costo en cuanto a si es fijo o variable con la producción del servicio.
La Figura 1.1 muestra un procedimiento general de separación de los gastos de producción
22
del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles Nacionales de
México (FNM).
Figura 1.1 Esquema de Separación de Gastos (Costos)
Fuente:Gómez Madrigal, A. (1978). “ Método para la determinación de costos del servicio
de transporte
de carga en los Ferrocarriles Nacionales de México”. Revista de la Comisión Nacional del
Congreso
Panamericano de Ferrocarriles. Noviembre. Epoca II. Año 4.
El método de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas
principales:
1) Separación de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable más
reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios del
momento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes de
pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.
2) Clasificación en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijos
o variables, según sea que tengan una variación directa o no con el volumen del servicio
producido. En muchos casos la determinación del tipo de costo es muy directa; por
ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones o
reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otros
casos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y para
clasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fija
y la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con técnicas
estadísticas de regresión, y su actualización debe hacerse con regularidad.
3) Asignación de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramente
los costos variables del servicio de carga a las áreas generadoras del costo según la etapa
23
del proceso de producción del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al área de
Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales,
maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al área de Camino son todos
los gastos relacionados con la realización del movimiento del tren desde su origen hasta su
destino. Dentro de las áreas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo que
las conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades de
explotación que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la última
fila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentación, etc.
4) Cálculo de costos unitarios. En este último paso, ya se pueden calcular los costos
unitarios mediante la comparación de los gastos del centro generador de costo con las
unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan el
costo de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar que
el sistema contable que da soporte al método de costeo está integrado por varias cuentas
principales, en las que se refleja la organización de la empresa para generar el servicio.
Estas cuentas se apegan a la estructura del Catálogo de Cuentas para Empresas de
Ferrocarril de Servicio Público, recomendado por la Association of American Railroads.
Las cuentas principales usadas en la separación de los gastos de operación son:
1. Conservación de Vía: incluye los gastos asociados a reparación y mantenimiento de las
vías.
2. Conservación de Equipo: incluye los gastos de reparación y mantenimiento de equipo de
transporte y maquinaria.
3. Tráfico: incluye los gastos asociados con la generación y supervisión del tráfico.
4. Transportes: Son los gastos del servicio en terminales, estaciones, patios, combustibles,
lubricantes y telecomunicaciones.
5. Express: mantenimiento, reparaciones y operaciones del servicio express. (Este servicio
dejó de operar en 1992).
6. Operaciones diversas: incluye gastos diversos como hoteles, restaurantes, Seguro Social,
Fondo de Ahorro, etc.
7. Gastos Generales: incluye los gastos asociados a la dirección y la administración de la
empresa.
8. Transportes para obras de construcción de crédito: incluye los gastos asociados con obras
de construcción, ampliaciones y mejoras del ferrocarril.
Las primeras aplicaciones del método ABC al iniciar la década de los años 90 en los
Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en la
industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayor
precisión. Sin embargo, los encargados de la logística en las empresas reconocieron que la
toma de decisiones en su área podría tener beneficios semejantes a los logrados en
manufactura al disponer de información más exacta de los costos. Alrededor de 1992, la
Ohio State University en los Estados Unidos, realizó una encuesta para investigar el uso del
enfoque ABC en la logística de empresas norteamericanas. La mayoría de las aplicaciones
ABC hasta entonces habían sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a
24
la logística habían permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fue
determinar si empresas logísticas líderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos.
Las empresas encuestadas representaron el grupo líder del ramo logístico, y aunque no
podía generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunos
indicadores útiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultados
principales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresas
líderes en logística ya habían iniciado la implementación de sistemas de costeo con enfoque
ABC. La motivación más común que se encontró en estos desarrollos fue tener mediciones
mucho más precisas de los costos logísticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeo
ABC que empleaban estas empresas proporcionaban información complementaria a la
información financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tener
intención de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoque
ABC. Otro factor de interés detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoque
ABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de
la organización y el uso del nuevo tipo de información, por los diversos departamentos que
conformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoque
resaltó como un elemento de gran importancia para un desempeño adecuado del enfoque
ABC.
Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresas
encuestadas, y la mayoría de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC,
hacia otro tipo de funciones dentro de la organización para obtener información mucho más
completa sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribución de sus
productos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio
reveló tres posibles líneas para el enfoque ABC en las empresas logísticas:
1. La necesidad de la empresa logística para rastrear costos y determinar rentabilidad a
nivel de cliente y a nivel de canal de distribución.
2. El interés en varias empresas en usar el enfoque ABC para medir el desempeño de la
organización, llevando este enfoque a lo que se conoce como Activity Based Management
(ABM) que extiende las ideas de ABC a nivel gerencial, de modo que se disponga de
información con base en las actividades que permita hacer evaluaciones del funcionamiento
de la empresa.
3. El interés en usar el enfoque ABC a nivel de cadenas de abasto, a fin de ubicar ventajas
competitivas a través de menores costos en la colocación de los productos en los mercados
y de mejoras en la calidad de servicio.
Aspectos de implantación del ABC y el caso de Chrysler.
Otro aspecto de interés en la encuesta de la Universidad de Ohio fue el proceso de
implantación del método ABC en las empresas. En casi todos los casos la secuencia de
implantación fue semejante al enfoque usado en la industria manufacturera. Las etapas de
este proceso de implementación se pueden resumir en cinco puntos:
• Identificación de las actividades.
• Reconstrucción de las cuentas generales de mayor (de libro mayor).
• Selección de las medidas de actividad (cost drivers) de primera etapa -resultantes
de rastrear el costo de los recursos en las actividades.
25
• Selección de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes de rastrear
las medidas de actividad en los productos, servicios o clientes consumidores de
actividades.
• Determinación de los costos de producto, servicio o de clientes -resultantes de
sumar los costos de las respectivas actividades consumidas.
El diagrama siguiente ilustra este diseño conceptual del sistema ABC.
Figura 1.3. Proceso de implantación del sistema ABC en dos etapas.
Adaptado de: Pohlen, Terrance L., “Applications of Activity-based Costing within
Logistics: who is using activity-based costing and where?”, Council of Logistics
Management, Annual Conference Proceedings, 1993..
El tiempo y el costo requerido para la implementación de los sistemas ABC, en las
empresas encuestadas tuvieron grandes variaciones según la complejidad y el grado de
sofisticación de los sistemas ABC desarrollados. Tal como ya se había observado en la
industria manufacturera, muchas de las empresas reportaron como factible la
implementación de un sistema ABC, por un equipo de entre tres y seis personas trabajando
intensivamente por un periodo de tres a cuatro meses. Un par de empresas, en la encuesta
de Ohio University, reportaron tiempos de implantación de 18 meses o más, las cuales por
supuesto, correspondieron a los diseños más elaborados para sus sistemas ABC.
Del análisis de casos provistos por la encuesta, se encontró que el impedimento más
evidente para la implantación de los sistemas ABC, fue la colecta de los datos necesarios.
Los equipos de trabajo encargados de las implantaciones, encontraron que muchos de los
costos logísticos requeridos simplemente no existían o al menos no, en una forma utilizable
para los propósitos del método ABC. Este hallazgo coincide con las conclusiones a las que
se había llegado en reuniones previas del Council of Logistics Management, relativas a que
26
los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y almacenaje, no
proporcionaban la información de costos necesaria para que los gerentes de logística y
distribución manejaran sus operaciones con eficiencia.
La mayoría de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se debe
realizar para dar el salto hacia la metodología ABC. Al tener un desglose más detallado de
las cuentas de costos y al utilizar un mayor número de medidas estadísticas de esos costos,
un sistema ABC típico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers),
que pueden ir desde el número de partes producidas hasta el número de telefonemas
asociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisión los costos de esas actividades.
La circunstancia descrita se nota muy claramente en la experiencia de implante de ABC de
la empresa norteamericana Chrysler. Cuando esta empresa implantó por vez primera un
sistema ABC en una de sus plantas en Warren, Michigan, tuvo que colectar tres veces la
información que finalmente pudo utilizar de modo práctico. Este excesivo esfuerzo de
colecta llevó a que Chrysler tuviera que gastar en colecta de datos, el doble de presupuesto
que originalmente había previsto. Los resultados de la implantación piloto, sin embargo,
fueron sumamente alentadores. Esta implantación desarrollada en 1991, en la planta de
Warren, mostró con costos obtenidos por el método ABC que el verdadero costo de algunas
de las partes producidas en bajos volúmenes, eran hasta 30 veces mayores a los costos
reportados por los sistemas contables normalmente utilizados. De este resultado fue claro
para Chrysler, que le resultaba más rentable contratar a terceros para el manejo de estas
partes de bajos volúmenes y concentrar su esfuerzo en la producción de partes de
volúmenes masivos.
De modo semejante, la subsidiaria de refacciones Mopar de Chrysler se vio atrapada por
una verdadera inundación de datos, cuando intentó por vez primera implantar su sistema
ABC de costos para el manejo de las aproximadamente 250,000 partes que incluyen sus
catálogos Mopar; finalmente decidió generar costos para 60 grupos de productos, con lo
cual redujo la cantidad de datos a un nivel más manejable, pero que le resultó todavía de
gran utilidad.
2. El método ingenieril.
El método ingenieril de cálculo de costos llamado también método de costos unitarios, se
fundamenta en el seguimiento detallado de todo el proceso de producción del servicio de
transporte de carga, de modo que en cada etapa del proceso se determina con una exactitud
razonable la cantidad de insumos que se utilizan. Una vez que se conocen con buena
aproximación las cantidades de todos los insumos empleados en la producción del servicio,
la aplicación de precios unitarios de los mismos permite obtener el costo total de
producción del servicio.
Una característica que resalta en el método ingenieril es que la tecnología utilizada en la
generación del servicio de transporte se considera de modo explícito. Así, el método
27
ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generación del servicio con distintos
tipos de equipos de tracción y de arrastre, o con equipos de nueva tecnología, circunstancia
que no es sencilla de manejar con el método contable o con el estadístico. Adicionalmente,
el uso del método ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costos
variables, dada la mecánica de cálculo del propio método.
Un ejemplo: el simulador de trenes TRCP de la A.A.R.
La simulación de la operación de un tren es un ejemplo de los métodos de estimación de
costos llamados ingenieriles o de costos unitarios. Como se indicó anteriormente, dos
ventajas que presenta este método de costeo son:
a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnología; por ejemplo, al cambiar los
parámetros de definición de los equipos o de la infraestructura usados y
b) La posibilidad de agrupar los costos de producción del transporte según las necesidades
del analista; por ejemplo, en costos de operación, costos de infraestructura o costos de
tripulación.
A continuación se presentan los resultados del uso del paquete de simulación de trenes
TEM/RECAP Control Program (TRCP) versión 1.0 de la American Association of
Railroads (AAR). Este paquete controla simultáneamente el programa Train Energy Model
(TEM) que simula el comportamiento físico de un tren, así como el módulo Rail Energy
Cost Analysis Package (RECAP) que es el programa de cálculo de costos asociados a la
corrida del tren. El paquete computacional realiza simulaciones de la marcha de un tren
calculando parámetros físicos de operación en cualquier punto del camino como son:
consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleración del convoy o
comportamiento del frenado dinámico. Al término de la simulación, el módulo económico
del paquete calcula los costos resultantes de la operación del tren, permitiendo obtener
costos de la operación misma, del uso de la infraestructura y del pago de tripulaciones.
Utilizando algunos de los equipos de tracción y de arrastre incluidos en la biblioteca
original del paquete, se realizaron varias simulaciones de corridas de trenes y se muestran
los resultados obtenidos para diferentes variaciones de parámetros en la conformación de
los trenes. Los programas principales usados en la simulación física son el PRE, que
efectúa un pre-proceso de la información básica del consist4 utilizado en el tren, y el TEM
que recibe la información procesada por PRE más los datos del perfil de vías, el plan
operativo del tren y datos sobre vientos dominantes en el camino. Para la evaluación
económica de la corrida, el programa ejecutable es el ECON2, el cual recibe como datos de
entrada la información procesada por TEM, más datos sobre costos de mantenimiento de
vía, precio del combustible, formas de pago a tripulaciones y tasa de actualización de los
equipos para efectos de depreciación. En la Figura 2.1 se ilustra la organización general del
paquete TRCP.
28
El método estadístico.
La relación de costos básica en la teoría económica, es la que se da entre un nivel
estipulado de producto y el mínimo gasto que se requiere para lograr dicho producto. Esta
relación puede derivarse de la función tecnológica de producción y del conocimiento de los
precios de los factores que intervienen en la misma. Por otra parte, debido al gran número
de factores que intervienen en los modernos procesos de producción, generalmente es más
sencillo trabajar con los costos que con la producción o las relaciones tecnológicas. La
función de costos puede considerarse como una forma resumida de representar estas
relaciones tecnológicas y económicas básicas. Una forma de encontrar esta relación básica
costo-producto es el método estadístico. Las técnicas estadísticas de estimación de costos
utilizan muestras de datos de corte transversal o de series de tiempo extraídas de diversas
circunstancias operativas del proceso de producción. El procedimiento habitual consiste en
especificar una forma esperada de relación entre el costo y las unidades de servicio, en la
cual la forma funcional de la relación entre las variables se conoce, pero no los valores
numéricos de los parámetros de dicha forma. Los datos sobre los costos en que se ha
incurrido en el suministro del servicio se examinan y los valores para los parámetros de la
forma funcional se estiman, generalmente usando métodos de regresión o semejantes. Estos
métodos también conllevan el desarrollo de medidas del grado en el que el modelo usado
29
con sus parámetros numéricos estimados, representa con fidelidad los costos en que se
incurre realmente en la producción del servicio. Frecuentemente, cuando el modelo
propuesto con las estimaciones iniciales de sus parámetros no pronostica o reproduce
adecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que se
obtiene un grado de correspondencia aceptable.
El procedimiento estadístico contrasta con el enfoque ingenieril, en que no exige un
detallado conocimiento de todos los aspectos técnicos del proceso productivo, sino que
centra la atención solamente en los datos de costos y unidades de servicio logradas. En el
caso de que un estudio de costos se tenga que efectuar en un ambiente donde las relaciones
causa-efecto resulten más o menos evidentes y donde no sea complicado realizar
experimentos para medir con buena precisión las relaciones entre recursos consumidos y
unidades de servicio generadas, el enfoque ingenieril puede tener buenos resultados. Sin
embargo, en circunstancias donde aparecen diversas relaciones simultáneas entre el servicio
generado, la capacidad del sistema de transporte y los insumos utilizados sin tener otra
información más que las observaciones de la experiencia en la operación, los
procedimientos estadísticos resultan muy adecuados. Los datos que se usan en las
estimaciones estadísticas, tanto los de corte transversal como los de series de tiempo tienen
algunas características que el analista debe considerar para un uso razonable de ellos.
En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es la
influencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones o
subsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultad
cuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad es
que la estimación del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estar
sesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mínimos cuadrados con las
suposiciones habituales sobre las variables en datos de sección transversal, se manifiesta
una tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo.
Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de corte
transversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes de
capital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones que
producen el servicio de transporte, “ponderando” en cierto modo los datos de producción de
acuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos en
forma de series de tiempo, la característica de más interés para el analista es el cambio en
tecnología. El enfoque de estimación estadística implícitamente supone que los datos de
costos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. El
hecho de que aparezcan cambios de tecnología (por ejemplo, el reemplazo de tracción
diesel por tracción eléctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series de
tiempo, y presenta el dilema de restringir el análisis a un periodo temporal corto con pocos
datos o ampliar el análisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogéneo en
características tecnológicas.
Una manera sencilla de abordar esta dificultad es añadir al modelo de costos una variable
que represente la tendencia del factor tecnológico, aunque debe notarse que esto implica
que se esperan cambios tecnológicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a lo
anterior, para el caso en que se presenten cambios tecnológicos notables en periodos de
30
tiempo breves, es la inclusión de variables ficticias en el modelo de costos, a fin de capturar
diferencias sustanciales de costos entre periodos con marcadas diferencias tecnológicas de
sus procesos productivos. Este procedimiento, sin embargo, supone implícitamente que los
efectos del cambio tecnológico se manifiestan de un solo golpe sobre la totalidad de costos
de producción. Otro aspecto que es de importancia al usar métodos estadísticos de
estimación de costos es la práctica de extrapolar el modelo más allá de los datos históricos
o experimentales con los que se cuenta, a fin de estimar comportamiento de costos en el
futuro. La extrapolación en muchas ocasiones es la única propuesta de estimación de
Llamadas “dummy variables” en a literatura inglesa. Se utilizan para representar en los
modelos lineales factores como: efectos temporales, efectos espaciales o información
cualitativa de interés para el fenómeno modelado. costos de que puede disponer el analista,
pero no se debe olvidar que este procedimiento supone que las condiciones actuales que
determinaron los costos y la producción, se mantendrán sin mucho cambio en el futuro. En
muchas circunstancias resultará evidente que la suposición anterior no se cumplirá. Por
ejemplo, al considerar los costos futuros del uso de nuevas tecnologías, como es el caso de
los trenes de gran velocidad (con velocidades de 250 km/h en adelante). En este caso, el
modelo de costos debe completarse con factores de corrección a fin de reflejar lo mejor
posible las nuevas condiciones en que se producirán los datos de costos y unidades de
servicio.
El modelo de regresión lineal simple.
El modelo más sencillo que expresa los costos en función del transporte producido es el de
regresión lineal simple, que utiliza el conocido método de ajuste por mínimos cuadrados.
En este modelo, la relación entre costos (variable dependiente) y unidades de servicio
(variable independiente) se expresa por la relación lineal:
Y = β0 + β1 X1 + ε
donde Y, representa los costos; X1 las unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.) y ε
representa un error aleatorio entre el valor de “Y” observado y el valor que en promedio
toma “Y” cuando se tienen “X1” unidades de servicio. Este error aleatorio se considera
provocado por un sinnúmero de causas y por tanto se supone que es una variable aleatoria
normalmente distribuida con media cero y varianza σ2. Cuando se analizan datos de costos
y unidades de servicio asociados a un grupo específico de gastos usando la forma lineal
propuesta, los coeficientes β0 y β1 representan respectivamente, el costo fijo y el costo
variable unitario por unidad de servicio del grupo bajo estudio. De este modo, es posible
estimar el llamado coeficiente de variabilidad del grupo de gastos, que representa el
porcentaje del gasto total que corresponde al costo variable.
Usualmente las rutinas de ajuste de un modelo de regresión lineal se ejecutan con algún
programa de cómputo que efectúa todos los cálculos necesarios y genera un reporte de
resultados. Los resultados básicos que se obtienen en el reporte son los valores estimados
para β0 y β1, el coeficiente de correlación r de Pearson de los datos, el coeficiente de
31
determinación r2 y alguna información adicional de pruebas de hipótesis sobre los
coeficientes del modelo que sirven para evaluar la bondad del ajuste a los datos usados.
Habitualmente se tiene la posibilidad de tener una representación gráfica de los datos
usados y de la recta de ajuste obtenida. A continuación se muestra un ejemplo de regresión
lineal simple con su respectivo reporte de computadora conteniendo los resultados.
Los datos que aparecen en la Tabla 3.1 se refieren a movimientos de carga de Ferrocarriles
Nacionales de México en el año 1993, y en la regresión lineal usada se relaciona al número
de carros utilizados (que en cierto modo representa un costo) con las unidades de servicio
expresadas en toneladas-kilómetro, para productos industriales. De la tabla puede verse que
también podrían considerarse la relación entre el número de carros cargados y las toneladas
netas movidas o la distancia media recorrida, que reflejan también unidades de servicio de
transporte producido.
PRODUCTOS INDUSTRIALES
Carros
Toneladas
cargados netas
(miles)
(miles)
1. Aceites y grasas vegetales
6.1
425.7
2. Alimentos preparados para animales 2.4
182.8
3. Aparatos de uso doméstico
7.0
85.8
4. Botellas de vidrio vacías
3.2
97.7
5. Cerveza
5.1
292.7
6.
Contenedores
y
remolques38.4
1308.9
s/plataforma
7. Desperdicios de fierro
10.3
649.0
8. Envases vacíos
10.5
146.0
9. Fertilizantes
14.0
888.2
10. Industria automotriz
54.8
1537.5
11. Industria azucarera
10.8
652.1
12. Industria cementera
125.0
8497.6
13. Industria del papel
44.6
2057.0
14. Industria química
6.1
386.8
15. Productos terminados del acero
14.2
849.3
16. Otros productos industriales
69.6
3184.5
Tabla 3.1 Productos Industriales transportados en 1993
32
Toneladaskm
(millones)
330.2
143.7
75.3
95.7
406.5
1701.7
Distanci
a media
(kms)
776
786
878
980
1389
1300
470.7
130.9
830.0
1058.6
352.4
3592.1
1995.7
334.3
706.5
2396.0
725
897
934
689
540
423
970
864
832
752
INVENTARIO (Gestión de inventarios)
1. Introducción
El inventario consiste en el recuento físico que conduce a la descripción y valoración
pormenorizada de los diferentes componentes de la empresa en un momento dado.
Conviene destacar algunas características del inventario:
Exige el recuento físico.
Es necesario describir y valorar los componentes.
Los componentes han de aparecer muy detallados.
Se refiere a un momento dado.
La gestión de inventarios (stocks) preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea su
dimensión y el sector de su actividad. Esta preocupación obedece tres imperativos:
» No hacer esperar al cliente.
» Efectuar la producción a un ritmo regular.
» Comprar los bienes al precio más bajo.
Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa, ambas ineludibles:
1. Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir, se trata de
saber cuáles son, con todo detalle, los diferentes bienes, derechos y obligaciones de
la empresa.
2. La segunda tarea radica en la valoración de dichos componentes.
2. Tipos de Inventario
La propia dinámica de la actuación de la empresa obliga a mantener los siguientes tipos de
inventarios:
33
MATERIAS
PRIMAS
Productos no elaborados que se
incorporan a la fase del proceso de
producción para su transformación.
PRODUCTO EN
CURSO
Productos que se encuentran en una
fase intermedia en el proceso de
fabricación.
PRODUCTO
SEMITERMINADO
Material fabricado que no son
destinados a la venta hasta que no se
proceda a su completa elaboración.
PRODUCTO
TERMINADO
Producto que ha terminado su
proceso de fabricación y que están
listos para su venta o consumo.
PIEZAS DE
RECAMBIO
Piezas cuyo destino es sustituto de
otras ya deterioradas, en los equipos
utilizados por la empresa.
ENVASADO O
EMBALAJE
Envase: cubiertas o envolturas
destinadas
a
resguardar
los
productos que se transportan.
Embalaje: material destinado a
proteger y conservar el producto.
TIPOS DE
INVENTARIO
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la
importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al
final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la
venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al
costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
3. Gestión de inventarios
Gestionar bien los inventarios es definir perfectamente:
1. Las mercaderías a pedir.
2. La fecha del pedido.
3. El lugar del almacenamiento.
4. La manera de evaluar el nivel de los stocks.
5. El modo de reaprovisionamiento.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal
función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante
información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una
34
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)
3.1 Inventario inicial.
El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que
comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el
mayor general, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento
hasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por
ganancias y pérdidas directamente.
3.2 Compras.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el período contable
con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el
cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,
Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no
entra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y pérdidas o costo de
ventas.
3.3 Devoluciones y gastos de compra.
Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada
que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta desminuirá la
compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por las
compras de mercancías deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta
cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el balance general.
3.4 Ventas.
Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la empresa y que
fueron compradas con éste fin.
3.5 Devoluciones en Venta.
Devoluciones en venta está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes
a la empresa.
3.6 Mercancías en Tránsito.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos
encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago
(documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de
35
distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para
contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancías en tránsito.
3.7 Mercancías en Consignación.
La cuenta llamada mercancía en consignación, que no es más que la cuenta que reflejará
las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no
se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de
cancelarlas hasta que no se hayan vendido.
3.8 Inventario Final.
El inventario actual (final) se realiza al finalizar el período contable y corresponde al
inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al
relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se
obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de
compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.
4. Funciones de los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una
máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de
ésta, al almacén de artículos terminados.
Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo,
frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de
la producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o
bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una
alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga
de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista.
En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados
con la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada,
está bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea
difícil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y
artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a
distintos niveles.
4.1 Planificación de las Políticas de Inventario
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta
y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada
función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
36
Ventas:
Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Producción: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar
la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de producción estables.
Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
4.2 Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que
causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas
y producción (alto costo por falta de existencia).
4.3 Las funciones que efectúa el Inventario.
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra
manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de máquina a máquina y que
estas se preparen para producir una sola parte.
Funciones
Eliminación de
irregularidades en
la oferta
Compra o
producción en
lotes o tandas
Permitir a la
organización
manejar materiales
perecederos
Almacenamiento
de mano de obra
4.4 Decisiones sobre inventario.
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen
para
cada
artículo
en
el
inventario:
37
1. Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a
reabastecer.
2. Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
5. Sistemas de Inventario
5.1 El Sistema de Inventario Perpetuo:
En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada
artículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el
tiempo. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el
costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el
inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están
siempre actualizados. Hoy día con este método se pueden tomar mejores decisiones acerca
de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al
cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a
proteger el inventario.
La derivación del saldo de cada cuenta incluye el inventario:
Saldo Inicial
Incrementos
(Compras)
Disminuciones costo de
las mercancías vendidas
Saldo Final
El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en el costo del
inventario disponible en cualquier momento.
Los registros de inventario perpetuo proporcionan información para las siguientes
decisiones:
1. La mayoría de las tiendas de mobiliario, guarda la mercancía en sus almacenes, por
lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercancía disponible y
dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicará oportunamente
la disponibilidad de dicha mercancía.
2. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando éste
se muestra bajo.
3. Si las compañías preparan los estados financieros mensualmente, los registros de
inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo
físico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo físico una vez al año
para verificar la exactitud de los registros.
5.1.1 Asientos bajo el Sistema Perpetuo.
En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventario
cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dos
asientos.
38
Ejemplo: La compañía registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentas
por cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancías vendidas. La compañía
carga también a costo de mercancías vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a
inventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventario
disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancías vendidas llevan un saldo
actual durante el periodo.
Registro en el diario:
Compras a
crédito
$560 000
Inventario
Cuentas por
pagar
$560 000
Ventas a
crédito
$900 000
Cuentas
por cobrar
$900 000
Costo
$540 000
Ingresos
por ventas
$900 000
Costo de
mercancías
vendidas
Inventario
$540 000
$540 000
$560 000
Asientos de fin de periodo:
No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo
de mercancías vendidas están actualizados.
Registro en los Estados Financieros:
Estados de resultados (parcial):
Ingresos por ventas
$900,000
Costo de mercancía vendidas < $540,000>
Margen Bruto
$360,000
Balance final (parcial):
Activo Circulante:
Efectivo
$xxx,xxx
Inversiones a corto plazo
$xxx,xxx
Cuentas por cobrar
$xxx,xxx
Inventarios
$120,000
Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx
5.2 Sistema de Inventario Periódico.
En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registro continuo del
inventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico del
inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario
final. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza también
para calcular el costo de las mercancías vendidas.
El sistema periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en el
conteo físico real del inventario. El sistema periódico es generalmente utilizado para
contabilizar los artículos del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos de
bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar un
registro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, el
propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección
39
visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueño o
administrador pueden visualizar las mercancías existentes.
5.2.1 Asientos bajo el Sistema Periódico
En el sistema periódico, el negocio registra las compras en la cuenta compras (como
cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continúa llevando el saldo inicial que
quedó al final del período anterior. Sin embargo, al fin del período, la cuenta inventario
debe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el Saldo
Inicial, abonándolo a Inventario y cargándolo a Ganancias y Pérdidas. Un segundo asiento
de Diario establece el Saldo Final, basándose en el conteo físico. El cargo es a inventario, y
el abono a Ganancias y Pérdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierre o
como ajustes.
Registro en el diario
Compras a
crédito
Inventario
Cuentas por
pagar
$560 000
Ventas a
crédito
$900 000
$560 000
Costo
$540 000
Cuentas
por cobrar
Ingresos
por ventas
$560 000
Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario:
Ganancias y Pérdidas
$100,000
Inventario (saldo inicial)
$100,000
Inventario (saldo final)
Ganancias y Pérdidas
Registro en los Estados Financieros:
Estados de resultados (parcial):
Ingresos por ventas
$120,000
$120,000
$900,000
Costo de mercancías vendidas:
Inventario Inicial
$100,000
Compras
$560,000
Inventario Final
<$120,000>
Costo de mercancías vendidas $540,000_
Margen Bruto
$360,000
Balance final (parcial):
Activo Circulante:
Efectivo
$xxx,xxx
Inversiones a corto plazo
$xxx,xxx
Cuentas por cobrar
$xxx,xxx
Inventarios
$120,000
Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx
40
$900 000
$900 000
5.3 Cálculo del Costo del Inventario.
Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lo requiere el
principio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirir
el inventario, no el precio de venta de las mercancías. El costo de inventario incluye el
precio de factura, menos cualquier descuento de compras, más el impuesto sobre las
ventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras está en tránsito y todos
los otros costos en que se incurre para lograr que las mercancías estén disponibles para la
venta.
Precio de
factura
Descuento de
compra
Impuesto sobre las
ventas, aranceles,
transporte, etc.
Costo de
inventario
6. Método de Valuación de Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de
aplicación
general.
Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal importancia
es la consistencia: la información contable debe ser obtenida mediante la aplicación de los
mismos principios durante todo el periodo contable y durante diferentes periodos contables
de manera que resulte factible comparar los estados financieros de diferentes periodos y
conocer la evolución de la entidad económica; así como también comparar con estados
financieros de otras entidades económicas.
BASES DE
VALUACIÓ DE
INVENTARIOS
Costo
Costo o Mercado
(El más bajo)
Precio de Venta
6.1 Base de Costo para la valuación de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los
anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros
gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o materias primas
son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de
añejamiento.
6.2 Base de Costo o Mercado, el más bajo:
41
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según
sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales
comprados.
2. Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con
base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricación corrientes.
3. Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías
o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos
todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
7. Métodos de Costeo de Inventarios
Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios
para determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son:
costo unitario específico.
costo promedio ponderado.
costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS),
costo de últimas entradas, primeras salidas (UEPS).
Método detallista.
7.1 Costo Unitario Específico:
Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existencia
si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. Algunas
empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual,
como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estas empresas costean, por lo general, sus
inventarios al costo unitario específico de la unidad en particular.
Ejemplo: Un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo
"X" que cuesta $14,000 y un modelo "Y" equipado que cuesta $17,000.
Modelo
“X”
“Y”
Precio
$14 000
$17 000
Precio de venta
------$19 700
El costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad;
el margen bruto en esta venta es de $2,700
($19,700 - $17,000). Si el
automóvil "X" es el único que queda en el inventario disponible al final del
periodo, el inventario final es de $14,000.
7.2 Costo Promedio Ponderado.
El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se
basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período. Este método
pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si
42
el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos.
El costo promedio se determina de la manera siguiente:
Costo de mercancías disponibles para
la venta
(inventario inicial + compras)
Costo
promedio
Número de unidades disponibles
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y
en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.
Muestra de datos obtenidos mediante este método.
PROMEDIO PONDERADO
INVENTARIO FINAL
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
1.200
34.48
41.382
840
34.48
28.967
500
34.48
17.242
750
34.48
25.864
400
34.48
13.794
290
34.48
10.001
2.100
34.48
72.418
1.880
34.48
64.832
Ejemplo: Siguiendo el ejemplo del concesionario de automóviles
Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el
número de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías
disponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo
del promedio es de $1,500 por unidad.
UNIDADES
60 (mercancías
disponibles)
20 (inventario final)
40 (unidades vendidas)
Costo promedio
$90 000
$30 000
$60 000
El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio
de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40
unidades) es de $60,000
(40 x $1,500 = $60,000).
43
7.3 Método Primero en Entrar, Primero en Salir.
Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los
primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los
primeros en salir de él. Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a
una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se
presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a
los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.
PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)
INVENTARIO FINAL
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
510
35.00
17.850
400
20.00
8.000
750
38.00
28.500
500
30.00
15.000
840
40.00
33.600
980
35.00
34.300
2.100
38.07
79.950
1.880
30.48
57.300
7.4 Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS".
Este método parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o al proceso
de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir. El método últimas
entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en
particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros
costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos
(aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.
El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de la
suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en
consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos,
disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario
de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.
ÚLTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)
INVENTARIO FINAL
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
1.200
35.00
42.000
840
40.00
33.600
500
30.00
15.000
750
38.00
28.500
400
20.00
8.000
290
35.00
10.150
2.100
30.95
65.000
1.880
38.43
72.250
Para mostrar con más claridad los métodos de costeo de inventarios se presenta el siguiente
ejemplo.
44
Ejemplo: Con base en el ejemplo del concesionario de automóviles
Parte A: Información Ilustrativa
Inventario Inicial (10 unidades @ $1,000 por unidad) $10,000
Compras:
1. (25 unidades a $1,400 por unidad)
2. (25 unidades a $1,800 por unidad)
Total
Costo de mercancías
disponibles para la
venta
Inventario final
Costo de mercancías
vendidas
$35,000
_$45,000_
$80,000
60 unidades
$90 000
20 unidades a $?
(por unidad)
40 unidades a $?
(por unidad)
$?? ???
$?? ???
Parte B: Inventario final y costo de mercancías vendidas
Método de costeo promedio ponderado
Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)*
* 60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad;
= $1,500
Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad)
Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $1,500 por unidad)
$90,000
$90,000/60Und
<$30,000>
$60,000
Método de costeo PEPS
Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)
Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) *
*20 unidades a $1,800 por unidad de la compra No. 2.
<$36,000>
Costo de mercancías vendidas:
10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial)
25 unidades a $1,400 (todas de la compra No.1)
5 unidades a $1,800 (de la compra No. 2)
Total Mercancías Vendidas
$10,000
$35,000
_$ 9,000_
$54,000
$90,000
Método de costeo UEPS
Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)
Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles)
10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial)
10 unidades a $1,400 (de la compra No.1)
Total Inventario Final
$10,000
_$14,000_
<$24,000>
Costo de mercancías vendidas:
25 unidades a $1,800 (todas de la compra No.2)
15 unidades a $1,400 (de la compra No.1)
Total Mercancías Vendidas
$45,000
_$21,000_
$66,000
45
$90,000
7.5 Método Detallista.
Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando las
existencias a precios de venta deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, así
obtenemos
el
costo
por
grupo
de
artículos
producidos.
Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:
Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerando
tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.
Agrupación de los artículos homogéneos.
Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.
Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las cuentas y en
su caso hacer los ajustes que se producen.
8. Selección del Sistema de Valuación
Cada empresa debe seleccionar el sistema de valuación más adecuado a sus características,
y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se presenten cambios en las condiciones
originales, en cuyo caso deben hacerse la revelación de las reglas particulares.
Para la modificación del sistema de valuación hay que tomar en cuenta que los inventarios
pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de mercado,
obsolescencia y lento movimiento de los artículos que forman parte del mismo, es
indispensable,
para
cumplir
con
el
principio
de
realización.
Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:
1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realización y que
2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realización.
El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos e
indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta, pueden calcularse
utilizando el método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar,
últimas en salir), el de identificación específica o el promedio ponderado. Así mismo, se
podrán emplear sistemas de inventario permanente o periódico, con las restricciones que, en
éste último caso, se encuentran en la legislación fiscal del país y, puesto que los inventarios
son partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflación de tal manera que
el inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflación
correspondientes.
Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas empresas, su
valuación y presentación tiene un efecto significativo para determinar e informar la
posición financiera y los resultados operativos de la compañía. Existen, para tal propósito,
dos sistemas de valuación de inventarios:
a) sistema permanente o perpetuo
b) sistema periódico o juego de inventarios
8.1 Sistema permanente o perpetuo
Con este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al día, pero requiere
llevar un juego completo de kárdex para el registro de entradas, salidas y saldos de
inventarios. Aunque, bajo éste parámetro, no se necesitaría practicar inventarios físicos,
46
normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas
de kárdex.
El ajuste por inflación de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se
aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el método mensual de ajustes y al
inventario inicial del año y a las compras si se utiliza el método anual. Parte de estos ajustes
se traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se
vendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente.
8.2 Sistema periódico o juego de inventarios
A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios llevados por el
sistema periódico se debe realizar un conteo físico y valorizar su resultado, por uno
cualquiera de los modelos explicados más adelante. Por éste método, también conocido
como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre el
inventario inicial y el final.
Para dar aplicación al sistema integral de ajustes por inflación, por este método, es
indiferente emplear el método anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendrá que
ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de
una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cuál bajo el
método mensual no se ajustan las compras.
Este sistema de inventario sólo puede ser
utilizado por aquellas empresas que, por ley, no estén obligadas a tener revisor fiscal; es
decir sólo para pequeñas y medianas empresas.
9. Control de inventarios de mercancías
Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemas
industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de
administración
de
materiales.
Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la cantidad de artículos
(materiales, materias primas, producto en proceso y producto terminado) en el nivel
deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.
Esta sección resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario de
mercancía de la empresa. Para registrar la sección de control de inventario de mercancías,
todas las facturas de ventas deben contener la información del costo de cada artículo
vendido. Este dato se anotará mediante códigos para proteger la información confidencial.
9.1 Línea de inventario inicial
Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomará del
renglón que contiene el inventario final del día inmediatamente anterior. El inventario
inicial que se anotará en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Este
dato permanece igual durante todo el mes de operaciones.
El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario inicial del día
anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes, es para poder hacer el
balance entre los datos diarios y acumulados y que el inventario final refleje igualdad en
ambas columnas.
47
9.2 Línea de compras.
En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado en totales de
"hoy" de la sección de cheques girados, compras al cqrédito. La columna de "acumulado"
es el resultado de sumar el acumulado del día anterior, más la columna de "hoy".
9.3 Línea de costo de la mercancía vendida
El renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformando diariamente el
código de costo que fue anotado a cada artículo en la factura de venta a valores en dólares
(B/.). Este dato se acumula de todas las facturas emitidas en el día y el resultado se anota en
costo de la mercancía vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se
obtiene sumando el resultado de "hoy" más la columna del acumulado del día anterior.
9.4 Línea de inventario final
El renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados de "hoy" y
"acumulado" de la siguiente manera:
INVENTARIO
INICIAL
COSTO DE
MERCANCÍA
VENDIDA
COMPRAS
INVENTARIO
FINAL
Al cierre del período, deben reconocerse —a través de una provisión— las contingencias de
pérdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor
neto de realización.
10. Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran
cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:
1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual
sistema se utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó
descomposición
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo
unitario
6. Comprar el inventario en cantidades económicas
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo
cual conduce a pérdidas en ventas
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el
gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
11. Conclusión
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa
manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a
48
diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,
productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las
ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de
inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su
programación.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin
ellos en la empresa existe una situación "de la mano a la boca", comparándose la materia
prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y
consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes.
Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los
negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los
resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde
la utilidad bruta de este artículo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario
(incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría en casos extremos, hacer que se
detenga la producción.
Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento
adicional puede representar la diferencia entre utilidades y pérdidas. Nuestra conclusión
debe ser que la administración habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribución
importante a las utilidades mostradas por la firma.
Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando
recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las
actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de
mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el
costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el
resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación
entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.
49
SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
La visión que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa está en
función del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluir
muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta.
1 ¿Qué es el servicio logístico al cliente?
Existen diferentes definiciones de lo que es el servicio logístico al cliente según su
popularidad pueden clasificarse en:
1. Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén suministrador
y la salida del envío correspondiente a dicho pedido desde el almacén.
2. Características de un pedido (tamaño mínimo o límite en los artículos del mismo)
que un suministrador está dispuesto a aceptar de un cliente
3. Porcentaje de artículos que en un momento dado pueden quedar sin disponibilidad
en un almacén.
4. La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente.
5. Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de un
cierto período de tiempo desde la recepción del pedido en el almacén suministrador.
6. Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por completo tras
recibirse en el almacén.
7. Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas condiciones.
8. Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta que recibe los
artículos solicitados.
9. La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.
Satisfacción del cliente.
V.1.1. Estudios sobre los consumidores.
Los temas que más preocupan a los usuarios son:
50
La disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisión en la
preparación de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos).
Tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de tránsito y tiempo para la
preparación, embalaje y envío de las mercancías del mismo).
En la tabla , queda recogida la importancia relativa de cada aspecto del servicio al
cliente, siendo clasificados como más importantes todos aquellos elementos relacionados
con el factor tiempo.
Servicio al cliente
Elementos antes de la
transacción.
Elementos durante la
transacción.
Elementos después de
la transacción.
1.
1.
10. Instalación,
garantía,
modificaciones,
reparaciones
y
repuestos.
11. Seguimiento del
producto
12. Reclamaciones
del cliente
13. Empaquetado del
producto
14. Sustitución
temporal durante
las reparaciones.
2.
3.
4.
5.
El enunciado de la
política
de
servicio
El cliente debe
conocer
dicha
política
La estructura de la
organización
La flexibilidad del
sistema
Los
servicio
técnicos
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Los niveles de
stock
La posibilidad de
tratar los pedidos
de reposición
Los elementos del
ciclo del pedido
El tiempo
Los envíos
La precisión del
sistema
La conveniencia
de los pedidos
La sustitución de
productos
15.
Elementos del servicio al cliente.
Elementos del servicio al cliente
Tiempo medio de entrega
Variabilidad del tiempo de entrega
Información sobre la situación del pedido
Servicio de urgencia
Formas de hacer el pedido
Tratamiento de las reclamaciones
Precisión de los envíos
Política de devoluciones
Procedimiento de facturación
Coeficiente de correlación
0.76
0.72
0.67
0.59
0.56
0.56
0.46
0.44
0.39
Importancia relativa de los diferentes elementos de la oferta del servicio de distribución.
51
El servicio logístico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estén
relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio
deben ser la primera preocupación del responsable logístico.
V.1.2. Concepto de ciclo del pedido
El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de un
pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepción de las mercancías
solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepción.
El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisión del pedido,
procesamiento, preparación, disponibilidad del stock, producción y entrega. Todos estos
elementos están controlados directa o indirectamente a través del diseño y de las decisiones
tomadas sobre los métodos de transmisión de los pedidos, política de inventario y stocks,
procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y métodos de
planificación.
El tipo de transmisión del pedido puede descomponerse en varios conceptos
dependiendo del método empelado para la comunicación del mismo. Un sistema de
comunicación para los vendedores a través del correo tendría un tiempo de transmisión
compuesto por el tiempo de retención del pedido por parte del vendedor y de la oficina de
ventas antes de mandarlo por correo, y el tiempo que está el pedido en el mismo. Por su
parte, un pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrónicos, tendría un
tiempo total de transmisión compuesto esencialmente por una llamada telefónica, o por el
tiempo consumido por algún otro medio similar de comunicación. Existen ocasiones en las
que puede ser importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo que consume el
cliente en rellenar la orden de pedido, o tiempo que transcurre entre las visitas del
vendedor.
Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al
procesamiento y preparación del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades
como la preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización del
inventario, la coordinación con el despacho de aduanas, la comprobación del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicación a los clientes y a los departamentos de la
compañía implicado de cuál es la situación de los pedidos, y la entrega de la información
sobre los mismos a áreas como ventas, producción y contabilidad. La preparación del
pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se
ha recibido el pedido y que la información respecto al mismo queda disponible en el
almacén o en el departamento de envíos. Las actividades más comunes que componen la
preparación del pedido son:
♣
♣
♣
♣
Obtención de los artículos solicitados en el stock,
Traslado de los mismos a la zona de salida del almacén
Empaquetamiento de las mercancías o cualquier otra preparación necesaria
Consolidación con otros pedidos que deban ser transportados en la misma dirección.
52
La disponibilidad del stock tiene un efecto dramático sobre el tiempo total del ciclo del
pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activación de flujos de información y
producción adicionales al canal en el que se está operando. Cuando se produce una
situación de no disponibilidad en el stock del almacén, es necesario emplear un segundo
canal alternativo de distribución. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias
en el inventario, produciría una transmisión del mismo a los stocks de las fábricas para ver
si desde ellos se podría satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos
almacenes, habría que emitir una orden de producción para reponer los stocks. Una vez
hecho esto, la entrega podría realizarse de forma directa desde la fábrica al cliente . Otro
posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse
a otros almacenes al punto primario de almacenamiento.
El último elemento básico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (el
tiempo necesario para transportar las mercancías solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto también se puede incluir el tiempo de
carga en el punto de origen y el de descarga en destino.
V.1.3 Ajustes al tiempo del ciclo pedido
Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del
pedido se desarrollan sin ningún tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas
políticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo.
Prioridades en el El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado
procesamiento de puede variar mucho del estándar dependiendo esta variación de las
los pedidos
reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el
tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en
lasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario
distinguir unos clientes de otros. Un caso práctico de esta situación
se dio en una compañía papelera de tamaño medio, compañía que
observó que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si
existían numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles
salida, el personal encargado de su tratamiento tenía la tendencia de
procesar primero los pedidos más pequeños y menos complicados.
Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y más valiosos
clientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.
Condiciones
Otra posible alteración del tiempo normal del ciclo del pedido puede
estándar de los ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso
pedidos.
e inutilizables. Ni las compañías, ni los consumidores quieren
absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que
supondría mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de
desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es
necesario establece estándares en el diseño de embalajes,
procedimientos para la devolución y reposición de productos
dañados o defectuosos y métodos de control de la calidad de
tratamiento de los pedidos. Cómo se verá afectado el tiempo del
53
ciclo del pedido depende de cuáles y cómo sean dichos
procedimientos y métodos.
Limitaciones en los En ciertas circunstancias, el responsable logístico puede encontrar
pedidos.
aconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. Así, el
logístico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de una
cantidad mínima, restringir la admisión de los mismos a unos
períodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen los
pedidos según determinadas especificaciones. La puesta enmarca de
este tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantes
ahorros en la distribución de las mercancías. Por ejemplo, la
implantación de un mínimo en los pedidos y una planificación
rigurosa de los movimientos de mercancías generalmente suele
productor unos costes de transporte más bajos y un mejor tiempo de
entrega debido al aumento del tamaño de los envíos en la
distribución. En cambio, para los clientes la práctica de estas
limitaciones puede tener como efecto el alargar el tiempo del ciclo
del pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estas
medidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con un
bajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podrían ser
servidos de forma frecuente.
V.2 La importancia del servicio logístico al cliente.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas
tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener
un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos
rápido y un servicio de entregaron menos pérdidas y desperfectos, normalmente va a tener
efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el
contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caerán salvo que se
contrarreste este deterioro con medidas especiales sobres los preciso, la calidad de los
productos o la publicidad.
Algunas compañías llegan a plasmar su política de servicio al cliente de forma escrita,
indicando a sus usuarios cómo va a ser la actuación de la empresa en este tema. Estos
“estatutos” acerca de cómo se va a tratar al cliente pueden ser muy complejos o muy
sencillos, alcanzando sólo al área logística o formando parte de unas directrices más
amplias para toda la compañía.
Definición de la relación ventas/ servicio.
Esta relación muestra qué ingresos se obtiene en función del servicio ofrecido a los
clientes. Si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas se
incrementan.
Si el servicio se va incrementando hasta aproximarse al ofrecido por la competencia,
las ventas aumentarán ligeramente. Si se asume que el precio y la calidad son iguales, la
54
compañía no estará de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del
resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral.
Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del
mismo sobres los niveles de los rivales, constituiría un buen estímulo para las ventas,
captando los clientes de aquellas compañías que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio
logístico al cliente se continúa mejorando, las ventas seguirán incrementándose, aunque a
un ritmo más lento. La región entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto
donde las ventas comienzan a descender se denomina región de beneficio decrecientes. La
mayoría de las empresas operan su sistema logístico en esta región.
Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario,
siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados
por la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus
pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios.
Determinación de la relación ventas-servicio
La relación ventas-servicio para un determinado producto puede variar
sustancialmente. Existen diferentes métodos son el método de los dos puntos, experimentos
“antes-después”, simulación mediante juegos y los estudios sobre el comportamiento de los
compradores.
Este método se basa en el establecimiento de dos puntos en
la zona de beneficios decrecientes de la relación ventasservicio, a través de los cuales pueda pasar una línea recta.
Esta línea es empleada después como una aproximación
aceptable de la relación curvilínea. Este método refleja el
hecho de que sería poco realista, o demasiado caro, el
intentar obtener múltiples puntos que definieran lo más
precisamente posible la curva, ya que normalmente no es
posible describir la relación con gran precisión.
“antes- Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio
sobre los costes sólo sea necesario conocer cuál es la
respuesta de las ventas a un cambio del servicio en
particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio
para un amplio rango de niveles de servicio puede ser
innecesario y poco práctico. La respuesta de las ventas puede
determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el
nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las
posibles variaciones de las ventas, u observando en los
registros históricos de la compañía cual fue la variación en el
pasado cuando se realizó un cambio similar en el servicio alc
cliente. La modificación en los niveles de servicio debe ser
lo suficientemente grande como para que las variaciones en
las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones
normales o por el error de las mediciones.
mediante Uno de los problemas más importantes, a la hora de medir
Métodos de los dos puntos
Experimentos
después”
Simulación
55
juegos.
Estudio
sobre
compradores.
cuál es la respuesta de las ventas a un cambio de nivel de
servicio, es controlar el entorno de modo que sólo se
determine el efecto del nivel del servicio. Un método para
resolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulación
mediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisiones
dentro de un entrono controlado. En este entorno se intenta
reflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes a
una situación concreta; incertidumbre en la demanda,
competencia, estrategia logística, etc. En la simulación
mediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de los
niveles de actividad logística (y consecuentemente, sobre los
niveles de servicio) con el fin de generar unas ventas
consistentes con el coste de haberlas producido. Controlando
la evolución del juego a lo largo de un periodo de tiempo,
pueden obtenerse los suficientes datos como para generar la
curva ventas-servicio.
los El método más popular para reunir información sobre el
servicio al cliente es la realización de estudios de los
compradores. Para ello, los medios más frecuentes son los
cuestionario las entrevistas personales, ya que permiten
obtener una gran muestra de datos a un coste relativamente
bajo. Normalmente, las preguntas se diseñan para determinar
cuál sería el cambio de respuesta de los clientes a sus
suministradores si éstos alteraran de alguna forma el servicio
ofrecido.
La combinación de las respuestas de un gran número de
compradores acerca de cómo reaccionarían ante propuestas
de diferentes niveles deservicio logístico al cliente
proporciona los datos básicos para poder generar la curva
ventas-servicio.
Coste versus servicio
Cada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentes
alternativas de coste del sistema logístico para cada nivel de servicio, dependiendo cada
una del conjunto de actividades logísticas que se vayan a llevar a cabo.
A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayores
demandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenómeno general
observado en la mayoría de las actividades económicas cuando se fuerzan a operar por
encima de su punto de máxima eficiencia. La combinación de la relación ventas-servicio en
la zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a una
curva de beneficios. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los
costes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curva
donde se maximizan los beneficios, éste será el nivel de servicio ideal, meta a plantearse
por el sistema logístico. Normalmente, este punto estará situado entre los puntos de nivel de
servicio más bajo y más alto.
56
V.4. Determinación de los niveles óptimos de servicio
Conocida la relación ventas-servicio
La principal preocupación del directivo responsable del tema servicio al cliente
consiste en ver si se han establecido correctamente los niveles de servicio y las actividades
logísticas que los proporcionan, de manera que se produzca el máximo beneficio para la
empresa. A partir de la información relevante sobre ingresos y costes, es posible calcular
cuál debería ser el nivel teórico del servicio.
Ejemplo. Tomando un producto de la marca, por ejemplo, un zumo de limón, el objetivo es
el determinar la probabilidad de encontrar disponible en el stock dicho producto, de forma
que siempre se disponga de él en los comercios detallistas. Históricamente, este producto se
estaba almacenando con un porcentaje de disponibilidad por encima del 99 por 100. Los
almacenes abastecen las tiendas de forma semanal, de modo que el nivel de servicio puede
definirse como la probabilidad de encontrar disponible el producto en dicho período. El
margen comercial es de 0.55 dólares por caja, con unas ventas anuales a través del almacén
de 59 904 cajas. El coste estándar por caja es de 5.38 dólares, mientras que el coste anual
de inventario está estimado en el 25 por 100. El tiempo de reposición y del ciclo del pedido
es de una semana, con una media de ventas semanal de 1.152 cajas y una desviación típica
de 350 unidades.
El nivel óptimo de servicio se encuentra en el punto donde la variación en los ingresos
es igual a la variación de los costes (R = C), variación que se produce por cambios en los
niveles de servicio. Dado que la respuesta de las ventas se mantiene constante para todos
los niveles de servicio, la variación de los ingresos se calcula mediante:
R = margen comercial * tasa de ventas * ventas anuales
= 0.55 * 0.001 * 59.904
= 432.95 por año cada modificación del nivel de servicio en 1%
La variación del coste es el resultado de la cantidad de stock mínimo que es necesario
mantener para cada nivel de servicio. El stock mínimo es la cantidad de existencias que es
necesario almacenar para proteger la disponibilidad de los productos contra las variaciones
de la demanda y del tiempo de reposición. La variación en el coste del stock mínimo viene
dado por:
C = coste anual del inventario * coste estándar del producto * variación de Z *desviación t
típica de la demanda
C = 0.25*5.38*350*∆Z = 470.75*∆Z
57
Variaciones en el nivel de servicio
[%]
Variación de
Z
Variaciones en el cote del stock mínimo
($/año)
87-86
88-87
89-88
90-89
91-90
92-91
93-92
94-93
95-94
96-95
97-96
98-97
99-98
0.045
0.045
0.05
0.05
0.06
0.07
0.07
0.07
0.1
0.1
0.17
0.17
0.28
21.18
21.18
23.54
23.54
28.25
32.95
32.95
32.95
47.08
47.08
61.20
80.03
131.81
El servicio como una limitación.
A menudo, cuando no es posible obtener la relación ventas-servicio, el servicio al
cliente es tratado como una restricción al diseño del sistema logístico al cliente y
posteriormente diseñar el sistema logístico que satisfaga dicho nivel al menor coste. Es
frecuente basar el nivel de servicio en factores tales como los niveles establecidos por la
competencia, las opiniones de los vendedores o la tradición. No hay garantía de que un
nivel de servicio establecido de esta forma dé lugar al diseño de un sistema que tenga el
mejor balance entre ingresos y costes logísticos.
V.5. Contingencias del servicio
El responsable logístico debe estar preparado para tratar circunstancias extraordinarias
(huelgas, incendios, inundaciones, daños en productos peligrosos) que pueden parar el
sistema o alterar drásticamente sus características operativas durante un corto período de
tiempo. Dos contingencias muy comunes son las paradas del sistema y la retirada de
productos.
Paradas del El 19 por ciento de las compañías miembros no tenían planes de
contingencia para las actividades logísticas, y que el 36por ciento sólo hacía
sistema
esta planificación ocasionalmente. La mayor parte de estos planes se
centraban en torno a las huelgas de los medios de transporte o en las
interrupciones de los canales de suministro de componentes y materias
primas. De las compañías integrantes, el 86 por ciento no tenían planes para
seguir operando si resultaban destruidos sus registros de inventarios. Los
planes de contingencia y el servicio al cliente van de la mano. Si éste es vital
para captar y mantener a los clientes, sería inteligente que estas empresas se
tomaran un tiempo extra para planificar posibles contingencias.
Retirada de El aumento del consumismo ha hecho que muchas empresas centren su
atención sobre los clientes con una intensidad no vista hasta ahora. La
productos
58
planificación de las contingencias relacionadas con la retirada de un
producto abarca a casi todas las áreas de una empresa. Básicamente, el
logístico se ve implicado en esta retirad de tres formas:
♠ Dirigiéndole comité de trabajo encargado de la retirada
♠ Siguiendo la pista al producto y
♠ Diseñando el canal por el que se producirá la retirada
Uno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacer
frente a una que ya haya ocurrido, es crear un comité de trabajo que dirija
las actividades a realizar en la retirada.
El segundo método para seguir la pista un artículo es el empleo de la
información de las tarjetas de garantía. Sin embargo, este procedimiento
también tiene sus fallos. Está restringido a productos que la empleen y no
siempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimiento
mediante este método, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenar
tarjetas identificativas en los puntos de venta.
Para el diseño del canal de devoluciones es necesario considerar las
características del producto, del cliente, de los intermediarios y de las
compañías, así como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipo
de retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual de
distribución y las posibilidades financieras de la compañía.
59
PREVISIÓN
Los métodos de previsión pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, o una combinación
de ambos.
Los métodos objetivos son de naturaleza estadística y matemática. los subjetivos se basan
en la aplicación de la experiencia y del juicio.
FIGURA.
Elementos de un sistema de previsión de la demanda.
Indicadores
Económicos.
Juicio
Estimación
de ventas.
Previsión
subjetiva.
Encuestas a
consumidores
Previsión
de la
demanda
final.
Demanda
corriente
dato.
Previsión
objetiva.
Demanda
histórica
dato.
Modelo de
previsión
estadística.
Previsión de la demanda por unidad de tiempo.
Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varia un poco se trataría de una simple
alineación de manera general se tomará una media calculada en función de las ventas en el
pasado.
Distinguiremos tres tipos de demanda:
Constante.
60
Con Tendencia.
Estacionaria.
Sea t el periodo de análisis y consideremos la tasa de la demanda λ.
Si la tasa λ calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea el
momento de referencia considerando en t, la demanda se dirá constante.
El gráfico de esta demanda, no es necesariamente una línea recta, observamos
frecuentemente unas variaciones muy importantes entorno a la media.
No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la
media.
Demanda constante.
Cuando la tasa de la demanda varía en forma permanente, se trata de una demanda con
tendencia.
La media se debe utilizar entonces con precaución, pues esencialmente variable. aquí
también interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no
se enmascare un perfil de la demanda.
61
CANTIDADES
Demanda con tendencia.
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
Cuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual época tendremos una
demanda estacionaria.
Para que resulte así deberán verificarse las siguientes condiciones:
1) El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma época.
2) La demanda de punta debe ser del 30% al 50% mas elevada que la demanda media
y netamente superior a las variaciones debidas al azar.
3) El instante de punta debe renovarse en cada periodo.
Antes de decidir que un artículo es de demanda estacionaria, es necesario analizar los
pedidos que fueron realizados durante los últimos años para tener constancia de la
tendencia del mercado.
FIGURA
Artículo con demanda estacionaria.
62
Indicaciones sucintas para el establecimiento de las previciones.
Previsión de la demanda de tipo constante
-MEDIA MÓVIL.
-MEDIA MÓVIL SIMPLE.
Una vez determinado el período de análisis, se fija el número n de periodos a tomar en
consideración, la media tomada en consideración para tomar determinar la demanda
prevista del mes será la media de las entregas durante los n últimos meses. El mes siguiente
se declarará el origen en un mes para calcular la media.
El período mas reciente remplaza al más antiguo.
EJEMPLO. Un fabricante de ropa de mujer debe hacer sus compras y establecer sus
niveles de producción y hacer su planificación logística a partir de las previsiones del
balance de los mercados (ventas).
Con objetivos de planificación y promocionales, se divide el año en 5 estaciones –verano,
estación intermedia, otoño, vacaciones y primavera-. Se han conseguido las ventas de dos
años y medio.
Es necesario hacer las previsiones de ventas para las dos siguientes estaciones del periodo
económico actual, de forma que se asegure un tiempo de adelanto suficiente para una buena
planificación.
En este caso concreto, las previsiones que hay que hacer son para el siguiente periodo de
vacaciones, aunque todavía no se conozcan las cifras del último otoño.
63
Ejercicio de previsión.
PERIODO
DE
VENTAS
(1)
(2)
PERIODO VENTAS
DE
(DT)
TIEMPO
($000S)
(3)
DT X T
(4)
T2
(5)
(6)
PREVICIÓN
VALOR DE
INDICE
($000S)
LA
ESTACIONAL
TENDENCIA
(T1)
$12.053
.78
Verano
1
$9.458
$9.458
1
Verano –
Otoño
Otoño
Vacaciones
Primavera
2
11.54
23.084
4
12.539
.92
3
4
5
14.489
15.754
17.269
43.467
63.016
86.345
9
16
25
13.025
13.512
13.998
1.11
1.17
1.23
Verano
Verano –
Otoño
Otoño
6
7
11.514
12.623
69.084
88.361
36
49
14.484
14.970
.79
.84
8
16.086
128.688
64
15.456
1.04
Vacaciones
Primavera
9
10
18.098
21.030
162.882
210.300
81
100
15.942
16.428
1.04
1.28
Verano
Verano –
Otoño
Otoño
Vacaciones
11
12
12.788
16.072
140.668
192.864
121
144
16.915
17.401
.76
.92
Total
78
17.887a
18.373a
?
?
176.723
$18.602
20.945
1,218.217 650
N = 12
S DT X T = 1,218.217
S T2 = 650
D = (176.723/12)= $14,726.92
T = (78/12) = 6.5
a
Valores previstos.
La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una línea que represente la
tendencia empleando las expresiones siguientes:
b=
∑ (D ⋅ T ) − N ⋅ D ⋅ T
∑T − N ⋅ T
a = D −b
t
2
2
64
Suponiendo que va a ser una línea recta, el coeficiente b es:
b=
1,218.217 − (12)(14,726.92)(6.5)
= 486.13
650 − (12)(6.5) 2
Y
a = 14,726.92 − 486.16(6.5) = 11,567.08
De este modo, la ecuación de la tendencia es
Tt = 11,567.08 + 486.13t
A partir de esta ecuación de la recta de la tendencia, los valores de la proyección se van
sustituyendo sin más que sustituir en la ecuación cada valor de t. (columna 5 de la tabla).
Los índices estacionales se calculan de acuerdo a la expresión siguiente: (columna 6 de la
tabla).
ST = DT/ TT
Con el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estación disponible
mas reciente, principalmente debido a que los índices no varían en gran medida de un año
para otro. Si este fuera el caso, se podría hacer un promedio con los índices de varios años.
Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo de
vacaciones
Y 14 = [11,567.08 + 486.13( 4)] × 1.14 = 20.945 DÓLARES.
La previsión para el período otoñal puede llevarse a cabo de la misma forma.
65
LÍNEA DE ESPERA
Introducción
Encontramos la noción de línea de espera en los transportes, las comunicaciones, en los
procesos industriales, etc.
Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalación de servicio.
Cuando la instalación está ocupada la máquina tiene que esperar.
La capacidad de producción se pierde durante el periodo de espera.
El tiempo de espera se podría reducir disminuyendo el tiempo para llevar a cabo la
reparación y empleando procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de
reparación cuando está atrasado con respecto a la demanda.
En casi todas las etapas de la producción algo se encuentra en un almacenamiento temporal,
las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan para ser procesados,…
En la mayoría de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de la
espera es menor que el costo de proporcionar servicio para eliminar la espera.
A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analítico
que permite evaluar las diversas variables controlables que caracterizan a cada situación de
espera y disminuir así los inconvenientes y costos que resultan por ella.
Sistema de línea de espera
CARACTERÍSTICAS Y CONCEPTOS DE LÍNEA DE ESPERA.
66
Una situación de línea de espera se define como un sistema compuesto de una zona de
espera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio.
Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada de
los elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicio
y el número de canales de servicio.
Sistema
Aeropuerto
Aeropuerto
Carga de
camiones
Puerto
Supermercado
Hospital
Ejemplos de sistemas de líneas de espera.
Elemento que llega al
servicio
Línea de espera
Aviones
Aviones por aterrizar
Pasajeros
Sala de espera
Camiones
Camiones
estacionados
Barcos
Muelles
Clientes
Pago de mercaderías
Pacientes
Personas enfermas
Servicio
Pista
Avión
Carga
Carga y descarga
Control y ticket
instalaciones del hospital
Por convención, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el
servicio y las unidades que esperan el servicio.
Variando el número de líneas de espera y el número de servicios pueden establecerse 4
tipos de sistemas:
Una línea de espera y un solo servicio.
UN GRUPO DE EMPLEADOS REALIZA TODO EL TRABAJO.
Una línea de espera y múltiples servicios.
67
SE AUMENTA EL NÚMERO DE GRUPOS DE EMPLEADOS.
Una línea de espera y múltiples servicios.
SE DIVIDE EL GRUPO ÚNICO EN SUBGRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE
LLEVEN A CABO LAS OPERACIONES EN FORMA SECUENCIAL PARA REPARAR
UNA SOLA MÁQUINA.
Una línea de espera y múltiples servicios secuénciales.
SI SE AGREGAN OTROS GRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE TERMINAN
PROGRESIVAMENTE EL SERVICIO DE UNA MÁQUINA.
68
CONCEPTOS Y DEFINICIONES REFERENTES A LAS COLAS.
Línea de espera: n. de clientes que esperan ser atendidos.
Cliente: persona, máquina elementos o partes que llegan requiriendo la realización de
algún servicio.
Canal de servicio: es el proceso que está efectuando el servicio para el cliente.
Tasa de llegada l: la tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.
l: n. promedio de llegadas por unidad de tiempo.
Tasa de servicio µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de
tiempo.
µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo.
Disciplina de la cola: forma en que reciben servicios los clientes.
Nivel de truncamiento, a: el truncamiento representa el límite voluntario o absoluto que
impide el acceso a la fila de espera.
Prioridad: forma de decidir cual será el próximo cliente atendido.
Número de clientes esperando en la fila: número estimado de clientes que esperan ser
atendidos.
Número de clientes esperando en el sistema: número estimado de clientes ya sea esperando
en la línea y/o siendo atendidos.
Tiempo de espera en la fila: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea.
Tiempo de espera en el sistema: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la
línea más el que es empleado en su atención.
69
FORMULAS MAS UTILIZADAS PARA EL CÁLCULO EN LÍNEAS DE ESPERA.
UN CANAL
p0 = 1 −
λ
µ
CANAL MULTIPLE.
P0 =
n
 λ  λ 
pn = 1 −  
 µ  µ 
λ2
nf =
µ(µ − λ )
n =
λ
(µ − λ )
df =
λ
nf
=
µ (µ − λ ) λ
1
1 n
d=
= df + =
(µ − λ )
µ λ
1
 N −1 (λ / µ )n   ((λ / µ ))N 
∑
+

 n = 0 n!   N !(1 − λ / µN )
1
Pn =
N!N n− N
nf =
((λ / µ ))N +1
•P
(N − 1)!(N − λ / µ )2 0
n = nf +
df =
n
1
  • P0
µ
λ
µ
(λ / µ )N +1
• P0
λ ( N − 1)!(N − λ / µ )2
d = df +
1
µ
=
=
nf
λ
n
λ
DONDE:
P0: probabilidad de que la instalación se encuentre ociosa (n =0)
pn: probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo.
n f: media de elementos que se encuentran en loa línea de espera
n : media de elementos en el sistema, (número dentro de la cola, el número que está
recibiendo el servicio).
df: tiempo medio de espera para un cliente antes de recibir el servicio.
d: tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente más el tiempo de servicio).
EJEMPLO. En una fábrica de muebles metálicos se pintan 20 unidades por hora, llegan a
la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
¿Cuáles son las características del sistema?
Tenemos:
l = 12
µ = 20
Número medio de muebles en la sala de pintura:
70
n=
λ/µ
1− λ / µ
n=
12 / 20
= 1.5Muebles
1 − 12 / 20
Tiempo medio en que los muebles pasan por la sala de pintura:
1
µ −λ
1
1
= Horas = 7.5Minutos
d=
20 − 12 8
d=
Tiempo medio de espera antes de ser pintado:
λ
d f =  d
µ
12
df =
• 7.5 = 4.5Minutos
20
Número medio de muebles en espera, los que están por ser pintados no se incluyen:
λ
n f =   • n
µ
 12 
n f =   • 1.5 = 0.9Unidades
 20 
Porcentaje de tiempo durante el cual la sala de pintura no funciona:
P0 = 1 −
λ
µ
P0 = 1 −
12
= 0.4 = 40%
20
Porcentaje de tiempo durante el cual no hay muebles en la sala de pintura:
71
 λ λ
pn = 1 −  •  
 µ µ
n
1
 12   12 
p1 = 1 −  •   = 0.24 = 20%
 20   20 
2
 12   12 
p2 = 1 −  •   = 0.144 = 14.4%
 20   20 
SISTEMA DE CANAL MÚLTIPLE
En un sistema con varios canales de servicio, la longitud de la fila de espera y el tiempo de
espera en la cola son reducidos. Consideremos que sólo existe una sola fila.
Igualmente, en el caso que existieran varias filas de espera, al dirigirse los clientes hacia la
cola más corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.
EJEMPLO. La tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12 clientes por hora y un
cajero puede atender 16 clientes por hora.
El director del, banco se plantea si será oportuno colocar un segundo cajero para mejorar el
servicio.
Es suficiente comparar el número medio de clientes en el sistema antes y después de la
colocación del nuevo cajero para determinar la eficacia de la introducción de esta variante.
Según el sistema actual es:
λ: =12
µ:=16
Número medio de clientes en el banco,
n=
λ/µ
1 − (λ / µ )
n=
12 / 16
= 3Clientes
1 − (12 / 16 )
Si se coloca otro cajero, el sistema contendrá 2 canales de servicio. para calcular n,
debemos antes determinar p0.
Según el nuevo sistema propuesto.
λ: =12
µ:=16
72
n=2
Probabilidad de que no haya ningún cliente en el banco.
P0 =
1
n −1
∑
n =0
(λ / µ ) + (λ / µ )N

λ 

N !1 −
 µN 
n!
Reemplazando valores resulta:
P0 =
1
1
1
1 12
(12 / 16) 2
•1 + ⋅
+
1
1 16 1.2(1 − 12 / 16.2)
Número medio de clientes en el banco:
n=
( λ / µ ) N +1
λ
• P0 +
2
µ
[(N − 1)!][N µ − λ ]
Reemplazando valores resulta:
n = 0.87 clientes.
Observamos que con la incorporación de un nuevo cajero se reduce el número de clientes
en el banco de 3 a 0.87.
Para decidir la colocación de un nuevo cajero se deberá estimar el costo de la atención de
clientes por hora en las dos soluciones, es decir, con 3 y con 0.87 y efectuar la diferencia. si
el costo horario del nuevo cajero es inferior a esta diferencia convendrá colocarlo.
73
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MERCANCÍAS
El almacenamiento tiene lugar primordialmente en los nodos de la red de distribución.
Así, a veces se hace referencia al almacenamiento como un transporte a cero millas por
hora.
II.1. La necesidad de un sistema de almacenamiento
Teóricamente, si se conociera con certeza la demanda de los productos de una empresa y
éstos se pudieran suministrar instantáneamente, no sería necesario realizar ninguna
actividad de almacenamiento. Sin embargo, ya que normalmente no es posible predecir con
exactitud la demanda, esta forma de operar ni es práctica ni económica. Incluso si se
pudiera lograr un suministro perfecto coordinado con la demanda, la producción debería
dar respuesta inmediata a las peticiones y el transporte debería ser absolutamente fiable y
con tiempo de entrega nulo. Obviamente ninguna compañía puede disponer de un sistema
semejante a un coste razonable.
Almacén.
Los costes de almacenamiento y manejo de mercancías se justifican en función de que
pueden compensarse con otros como los del transporte, o los de producción-compras. Esto
es así ya que, por ejemplo, el almacenamiento de un producto puede significar menores
costes de producción si ésta evita tener que ajustarse a las necesidades de una demanda con
grandes variaciones e incertidumbre. También el almacenamiento de mercancías puede
llevar a tener menores costes de transporte, dado que es posible hacer envíos mayores y,
por tanto, más económicos. De esta manera, el objetivo que se plantea es emplear la
cantidad suficiente de almacenamiento, de tal manera que se pueda obtener un buen balance
económico entre los costes de almacenamiento, producción y transporte.
II.2 Razones para realizar actividades de almacenamiento
Existen cuatro razones básicas por las que una compañía realiza actividades de
almacenamiento: la reducción de los costes de transporte-producción, la coordinación entre
el suministro y la demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de producción y
comercialización.
74
II.2.1 Reducción de los costes de producción-transporte
El almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generan
nuevos gastos. No obstante, ese aumento de costes se compensa con la disminución de los
de transporte y producción, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos. Como
ejemplo, consideremos el problema de distribución de la Combined Charities, Inc.
Inventario en almacén.
Ejemplo. La oficina nacional de Combined Charities prepara propaganda para las
compañas de búsqueda de fondos de varias organizaciones políticas y de beneficencia. La
compañía imprime la propaganda y la distribuye a nivel local en todos los puntos de la
campaña. Cuando se contrata un trabajo, la operativa normal consiste en dedicar toda la
fuerza laboral y el equipo de impresión de la compañía a preparar la propaganda
únicamente de esa campaña. En esta situación es frecuente que se necesite hacer horas
extras. Una vez que se ha completado la producción, la propaganda se envía por paquete
postal directamente desde el lugar de impresión a los puntos locales de distribución.
Sin embargo, un día el presidente de la compañía pensó que se podían reducir los costes
totales mediante el alquiler de almacenes a nivel regional en diferentes puntos del país.
Aunque esto significa un gasto más, pensó que el permitiría hacer envíos por camiones a
los almacenes y emplear el correo postal sólo para los envíos a corta distancia entre los
aproximadamente 35 almacenes regionales y los puntos locales de distribución. Esto
significaría tener menores costes de centros locales podrían emitir sus pedidos a los
almacenes, en vez de hacerlo directamente al centro de impresión (esto solía provocar un
cambio en la planificación del proceso de impresión).
Para comprobar estas ideas, el presidente hizo los siguientes cálculos aproximados para
una campaña típica en la que se produjeran cinco millones de folletos de propaganda.
Envío directo Envío a través de almacén Cambio de los costes
[$]
[$]
[$]
Costes de producción
500 000
425 000
-75 000
Costes de transporte:
al almacén
0
50 000
+ 50 000
al centro local
250 000
100 000
-150 000
Costes de almacén
0
75 00
+ 75 000
750 000
650 000
- 100 000
Tabla . Reducción en coste debido a la inversión en almacenes.
75
Como se puede comprobar, el incremento de gastos provocado por los almacenes se ve
más compensado por la reducción de los costes de producción y transporte.
II.2.2 Coordinación de la demanda y el suministro
Las compañías que tienen una producción de carácter estacional y una demanda
razonablemente constante suelen tener problemas de coordinación entre la demanda y el
suministro. Un ejemplo de esta situación son las empresas de alimentación, ya que, para
mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su producción en
las épocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del año. Por el contrario,
las compañías que deben suministrar un producto o un servicio de carácter estacional y con
demanda incierta normalmente producen de forma constante durante todo el año con objeto
de minimizar los costes de producción y de crear los inventarios suficientes para dar
respuesta a la demanda que se pueda generar en las épocas de venta. Ejemplos de este tipo
de empresas son los fabricantes de aparatos de aire acondicionado o de muñecos de
Navidad. Siempre que se demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el
suministro, es necesario el uso de almacenes.
Actividades de transporte y almacenamiento en un almacén típico de distribución
Otro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de los
productos. Aquellas mercancías y artículos que experimentan grandes variaciones en el
precio de un período a otro pueden obligara las compañías a hacer compras de los mismos
por adelantado, de modo que se obtengan a precios más bajos, compensando así el coste de
los almacenes necesarios para su mantenimiento.
II.2.3 Apoyo al proceso de producción
El almacenamiento puede formar parte del proceso de producción. La fabricación de
ciertos productos, como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento
76
para su maduración. No obstante, los almacenes no sólo sirven para guardar el producto
durante esta fase de su fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito la
mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compañías
se pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.
II.2.4 Apoyo al proceso de comercialización
La comercialización generalmente se ocupa de cuándo y cómo estará disponible el
producto en el mercado. Aquí, el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto,
de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo,
disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador puede producir un incremento de las
ventas.
Que el producto siempre esté cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).
II.3 Funciones del sistema de almacenamiento
El sistema de almacenamiento tiene disfunciones primordiales: el mantenimiento de
inventarios (almacenamiento) y el manejo de mercancías. Siguiendo el flujo de un producto
a través de un almacén típico de distribución de alimentos, se puede ver ambas funciones.
El manejo de mercancías comprende todas las actividades de carga y descarga, y el traslado
del producto a las diferentes zonas del almacén y a la zona de reparación de pedidos. Por
sumarte, el almacenamiento es simplemente la acumulación de mercancías durante un
período de tiempo. La elección de la ubicación en el almacén y del tiempo de
almacenamiento depende de los objetivos marcados para el mismo. Dentro del almacén, las
actividades de traslado-almacenamiento son repetitivas y análogas a las actividades de
77
traslado-almacenamiento que se realizan entre los diferentes niveles del canal de
distribución. Por ello, el sistema de almacenamiento es, en muchos sentidos, un sistema de
distribución a nivel inferior. La identificación de las principales actividades del sistema
ayuda a tener una compresión global del mismo, proporcionando, además, una base para
generar diseños alternativos.
II.3.1 Funciones del almacenamiento
La actividad de almacenamiento está diseñada en base a cuatro funciones principales:
almacenamiento, consolidación y división de envíos, y combinación de mercancías.
Generalmente el diseño y la ubicación del almacén refleja el interés que se tiene en
satisfacer una o más de estas necesidades.
II.3.1.1Almacenamiento. Obviamente, el uso principal de un almacén es el mantenimiento
de productos y mercancías en él de una forma controlada y sistemática. La naturaleza
exacta del almacén (configuración y ubicación) viene dada por el tiempo probable de
almacenamiento de los productos y por los requerimientos que impone dichos
almacenamiento. Así, el almacenamiento puede ser a largo plazo, especializado
(maduración de licores), de propósito general (almacenamiento de productos estacionales),
o temporales (un terminal de camiones). El rango de mercancías que se pueden almacenar
varía desde productos finales listos para su introducción en el mercado, hasta materias
primas, pasando por productos semifacturados en espera de algún ensamblaje o tratamiento
posterior.
Almacenamiento de productos.
II.3.1.2. Consolidación. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, las
tarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan en
varios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida (un almacén o un
terminal de carga (para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendo
así los costes globales del transporte. Lógicamente, esto sucede si el comprador no adquiere
en cada punto el volumen suficiente de mercancías como para obtener tarifas de transporte
ventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacén puede ser
compensados por unos costes de transporte más bajos. Por ejemplo, supongamos que el
comprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000,
8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envíos se hacen por separado, el coste
total de distribución es de 966dólares al no poder aplicarse tarifas de transporte más
baratas, ya que cada envío no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un
78
almacén de distribución, el coste global de la misma se reduce a 778 dólares. De este modo
ha habido un ahorro de 188 dólares.
Almacén de distribución empleado para la consolidación de pequeños envíos.
La utilización del término almacén de distribución (o almacén de zona o centro de
distribución) se ha empleado aquí, básicamente, para diferencia este tipo de almacenes de
los que sirven primordialmente para el mantenimiento de mercancías. Las diferencias entre
ambas clases de almacén se reducen al énfasis puesto en cada caso en las distintas
actividades de almacenamiento y en el tiempo que permanecen los productos en ellos. En
un almacén de mantenimiento la mayor parte del espacio está dedicado al almacenamiento
semipermanente o a largo plazo. En cambio, en el almacén de distribución, la mayor parte
del espacio está reservado al almacenamiento a corto plazo, dando una mayor atención a
facilitar y a dar rapidez al flujo del producto dentro del mismo. Como es lógico, muchos
almacenes operan combinando ambas funciones.
79
Comparación entre un almacén de distribución y uno de almacenamiento a largo plazo
II.3.1.3 División de envíos. Otra función de las actividades de almacenamiento es la
posibilidad de dividir los envíos. Esta situación, contraria a la consolidación. Ella se ve
cómo envíos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladados a un
almacén donde se dividen en envíos más pequeños destinados a diferentes compradores. La
división de envíos es una actividad común en almacenes de distribución o terminales,
especialmente cuando las tarifas de transporte de llegada por unidad superan las de salida,
cuando los pedidos de los clientes son de pequeños volumen y cuando la distancia entre el
fabricante y el cliente es muy grande. Las diferencias en las tarifas de transporte favorece la
ubicación realmacenes de distribución para operaciones de división cerca de los clientes,
mientras que ocurre lo contrario para la consolidación de envíos.
80
Almacén de distribución usado para la desconsolidación de mercancías.
II.3.1.4. Combinación de mercancías. Las compañías que compran a varios fabricantes y
desarrollan sus productos en diferentes centros pueden encontrar más económico el
trasporte estableciendo un almacén como punto de combinación de mercancías. Sin este
centro, los pedidos podrían enviarse directamente de4sde los puntos de fabricación al
cliente, pagando éste tarifas más altas debido al pequeño volumen de cada envío. Un centro
de combinación permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes
mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de mayor volumen.
Ejemplo de utilización de un almacén de distribución para la combinación de productos.
II.3.2 Las funciones del manejo de mercancías.
Dentro del sistema de almacenamiento-manejo de mercancías, esta última actividad se
concreta en tres actividades: carga y descarga, traslados dentro del almacén y preparación
del pedido.
81
II.3.2.1.Carga y descarga. Dentro de la cadena de actividades del manejo de mercancías, la
primera y última siempre son la carga y descarga de productos. Una vez que han llegado las
mercancías al almacén, estas deben descargarse del equipo de transporte. En muchas
ocasiones se considera que la descarga y la ubicación en el almacén son sólo una operación.
En cambio, en otras se trata como procesos diferentes que pueden llegar a necesitar equipo
especial. Por ejemplo, hay envíos que se descargan mediante grúas en el muelle, o vagones
de mercancías cuya carga se desembarca a través de equipos mecánicos. No obstante,
incluso cuando el equipo de descarga y el de traslado al lugar de ubicación en el almacén
sean los mismos, muchas veces la descarga se considera una actividad diferente, ya que tras
ella, y antes de la ubicación en el almacén, pueden existir una serie de tratamientos como la
clasificación de los productos o una comprobación de su estado.
Carga de productos.
La carga es similar a la descarga. Sin embargo, en la zona de carga de mercancías
pueden tener lugar varias actividades más. Por ejemplo, antes de cargar los productos en el
medio de transporte correspondiente, es normal hacer una comprobación final del contenido
y del pedido. También hay que incluir en la actividad de carga el esfuerzo adicional que se
hace para prevenir desperfectos en la mercancía a través del empaquetado y la fijación de la
carga.
II.3.2.2.Traslación dentro del almacén. Entre la carga y la descarga, las mercancías
pueden sufrir varios traslados. El primero de ellos se produce desde el punto de descarga al
área de almacenamiento. Luego puede haber un movimiento al muelle de salida o a la zona
de preparación de envíos. El empleo de un área de preparación de envíos en la operación de
82
manejo de mercancías. Genera un nodo y una unión adicionales dentro de la red del sistema
de almacén.
Traslado en almacén.
La actividad de traslado dentro del almacén puede llevarse a cabo por cualquiera de los
diferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancías. Este equipo varía
desde las carretillas y camionetas de dirección manual, a los sistemas de almacenamiento y
recuperación completamente automatizados.
II.3.2.3. Preparación de pedidos. La preparación de pedidos consiste en la recogida de
las mercancías que especifican los pedidos de las áreas del almacén donde están ubicadas.
Esta actividad puede tener lugar directamente en las áreas de almacenamiento o en zonas
especiales (llamadas áreas de preparación de pedidos) creadas para mejorar el flujo de las
mercancías. Frecuentemente, la preparación de pedidos es la actividad más crítica dentro
del manejo de mercancías, ya que el tratamiento de los pedidos de menor volumen conlleva
un trabajo intensivo y relativamente más caro que el resto de las actividades.
II.4. Alternativas del almacenamiento
La actividad de almacenamiento puede tener lugar bajo una serie de diferentes acuerdos
económicos y legales. Cada uno constituye una alternativa distinta a evaluar por el logístico
dentro de su sistema. Aunque hay cuatro opciones principales, todas pueden combinarse en
diferente número y grado hasta crear una variedad casi infinita. Las cuatro alternativas
básicas son: propiedad del espacio de almacén, alquiler, leasing y almacenamiento en
tránsito.
II.4.1 Propiedad del espacio de almacén
La mayor parte de los fabricantes y organizaciones de servicios poseen espacio del
almacenamiento propio. La forma puede variar desde un testero para guardar los
suministros para la oficina, hasta un almacén de cientos de miles de metros cuadrados. No
83
obstante, la característica común es que la empresa tiene una inversión de capital en espacio
de almacenamiento y en equipo de manejo de mercancías. Por esta inversión la compañía
espera una serie de ventajas:
1. Un almacenamiento más barato que si empleara el alquiler o el leasing,
especialmente si hay una gran utilización del mismo durante la mayor parte del
tiempo.
2. Un mayor grado de control sobre las operaciones de almacén, lo que ayuda a
asegurar un almacenamiento eficiente y un alto nivel de servicio.
3. Si el producto requiere personal y equipo especializado, como los fármacos o
algunos productos químicos, la propiedad del almacén puede ser la única alternativa
práctica.
4. Las posibles ventajas y beneficios económicos de ser propietaria.
5. El espacio de almacén puede empelarse en un futuro para otros usos, como por
ejemplo un centro de producción.
Espacio designado para almacenamiento.
6. El almacén puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de la
flota de camiones o como departamento de tráficos y compras.
En resumen, la posesión del almacén tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayor
control, costes más bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opción de alquiler,
especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios servicios
especiales de almacén.
II.4.2. Alquiler del espacio de almacén.
Actualmente existen cientos de compañías cuyo negocio consiste en ofrecer servicios
de almacén a otras compañías sobre la base de contratos a corto plazo. Sus operaciones
comprenden los mismos servicios que se realizan en la opción anterior: recepción de
mercancías., almacenamiento, envíos y todas las demás actividades relacionadas con ellas.
Los almacenes de alquiler o públicos son similares alas compañías que ofrecen servicios de
transporte, manteniendo la misma relación con el almacén privado que la que mantienen las
empresas públicas de transporte con las privadas.
84
II.4.2.1Tipos de almacén. Existe casi una variedad infinita de tipos de almacén
privados, ya que su diseño es particular y responde a las diferentes necesidades para las que
se crean. En cambio, los almacenes de alquiler creados para servir a un amplio rango de
empresas, tiene una configuración más estandarizada, si se le compara con los anteriores.
Además, normalmente emplean equipo de uso múltiple o general. Muchos de estos
almacenes son el resultado de la conversión de edificios creados para otros propósitos,
como por ejemplo fábricas.
Los almacenes de alquiler o públicos pueden clasificarse en un número limitado de grupos.
1. Almacén de producto. Estos almacenes limitan sus servicios al almacenamiento y
manejo de ciertos productos como la madera, el algodón, el tabaco, el grano o
cualquier otro producto susceptible a estropearse fácilmente.
Almacén de producto (madera)
2. Almacén de paquetería. Algunos almacenes ofrecen servicios de almacenamiento
y manejo de mercancías ya empaquetadas o envasada, como pueden ser productos
químicos líquidos, el combustible, o los jarabes. Como parte de sus servicios
también incluyen la combinación de mercancías y la división de envíos.
Almacén de paquetería.
85
3. Almacenes frigoríficos. Esta clase de almacenes sirve para el almacenamiento de
productos a baja temperatura. Cualquier mercancía perecedera como las frutas, los
vegetales, los alimentos congelados, los productos químicos o los fármacos
necesitan de este tipo de almacenamiento.
Almacén frigorífico.
4. Almacenes para artículos para el hogar. Este tipo de almacenes tiene la
especialidad de almacenar artículos para el hogar y muebles. Aunque los fabricantes
de muebles suelen emplear esta clase de almacenes, las principales usuarias son las
compañías de transporte de artículos para el hogar.
Almacén para artículos para el hogar
5. Almacenes generales. Este es el tipo más común de almacén. En él se almacena y
maneja una gran variedad de productos y mercancías. Esta mercancía generalmente
no requiere ningunote los tratamientos y servicios especiales que ofrecen los
almacenes de las otras categorías.
86
Almacén general.
En la práctica, los almacenes públicos o de alquile pueden no ajustarse de forma estricta
a alguno de estos tipos. Por ejemplo, un almacén de mercancía general que maneje
productos para la alimentación puede tener una sección de almacenamiento frigorífico.
También puede ser práctico combinar el almacenamiento de paquetes o productos
envasados con el de mercancía general.
II.4.2.2. Ventajas. El almacenamiento alquilado ofrece muchas ventajas, la mayor parte
de las cuales son contrarias a las enunciadas en la alternativa de almacenes privados.
Veamos algunas de ellas:
1. No hay inversión fija. El uso de almacenamiento alquilado no requiere ninguna
inversión. Los costes que tiene la compañía que alquila el almacén son variables y
están en proporción directa a los servicios que emplee. El no hacer inversiones en
almacenes es beneficioso siempre que la empresa prefiera utilizar su capital en otros
usos, o simplemente porque no posee el suficiente como para hacerlo.
2. Costes más bajos. Si la utilización del espacio del almacén es baja o se almacenan
productos de carácter estacional, el almacenamiento alquilado puede ofrecer costes
más bajos que el privado o la opción leasing. Siempre que hay infrautilización o
sobreutilización, el almacenamiento privado puede ser ineficiente. En cambio, en el
almacén público o de alquiler no es así, ya que intenta compensar los inventarios
estacionales de varios fabricantes, beneficiándose de una utilización de su capacidad
relativamente constante y completa.
3. Flexibilidad en la ubicación. Dado que los acuerdos de alquiler de espacio de
almacén se hacen a corto plazo, si los mercados cambian, es fácil, y sin coste
adicional, cambiar de almacén. La inexistencia de contratos a largo plazo ofrece la
flexibilidad necesaria para mantener una red logística óptima.
II.4.2.3.Servicios. Los almacenes de alquiler ofrecen una gran variedad de servicios
para atraer y mantener a sus clientes. La mayoría de ellos incluye entre sus servicios
básicos la recepción, el almacenamiento, el envío, la consolidación, la combinación de
mercancías y la división de envíos. No obstante, es muy frecuente que ofrezcan bastante
más. Los servicios que se van a encontrar en un almacén público o de alquiler son:
87
Servicios
de
manejo,
almacenamiento y distribución
por paquetes o por peso
Almacenamiento en tránsito
Almacenamiento en depósito para
la aduana
Almacenamiento con temperatura
y humedad controladas
Alquiler de espacio por metros
cuadrados
Alquiler de espacio y servicios
para oficinas y comercialización
Información sobre los envíos
Manejo
y
distribución
de
vehículos conjuntos de envíos
consolidados.
Inventario
Proceso de datos modernizado
Planificación
para
la
consolidación de la carga
Servicio de empaquetado y
ensamblado
Fumigación
Etiquetado
Envíos urgentes y por paquete
postal
Anclaje especial de los envíos.
Carga y descarga de vehículos
Reparación, envasado, toma de
muestras, pesaje e inspección
Emisión de recibos negociables y
no negociables
Servicio de camiones a corta y
larga distancia
Entrega e instalación
Cálculo de tarifas
Preparación de las facturas de
carga
Información sobre créditos
Préstamos
sobre
mercancía
almacenada
Servicios
de
almacén
de
distribución
Servicios de terminal marítimo
Almacenamiento de maquinaría,
acero y otros productos que
necesitan equipo de manejo
especial
Manejo
de
paquetería,
almacenamiento y empaquetado.
Manejo de líquidos envasados,
almacenamiento y envasado
Manejo y almacenamiento de
mercancías en contenedores
Almacén en servicio.
II.4.2.4. Documentación y consideraciones legales. Los almacenes públicos o de alquiler
son custodios de propiedades de diferentes personas o entidades. Esta responsabilidad
obliga a la compañía propietaria de almacén a dar ciertas seguridades.
La responsabilidad legal del almacén se limita a la realización cuidadosa de todas las
actividades de manejo y almacenamiento de las mercancías que custodia. Si esto no puede
evitar daños o pérdidas, la compañía propietaria del almacén no se hace responsable a
menos que haya algún acuerdo específico contractual que los cubra. El propietario de la
88
mercancía puede ampliar la protección de la misma a través de seguros o incluyendo en el
contrato con el almacén alguna cláusula de responsabilidad adicional.
II.4.3 Leasing
Esta opción representa para muchas compañías una elección intermedia entre el
alquiler a corto plazo de espacio en un almacén y la propiedad de uno de ellos. La ventaja
de esta alternativa es que se puede obtener tarifas más bajas. Sin embargo, dado que el
usuario garantiza a través del contrato que el alquiler se mantendrá por un determinado
tiempo, se pierde algo de flexibilidad en cuanto a la posibilidad de cambiar de almacén. Por
el contrario, dependiendo del tiempo del contrato, el usuario puede tener la ventaja de
controlar tanto el espacio de almacenamiento como las operaciones a realizar en el mismo.
Existen varias formas de obtener espacio de almacén mediante leasing. Por ejemplo,
hay almacenes públicos que pueden aumentar el tiempo de sus contratos, o hay fabricantes
que pueden llegar a ofrecer parte de sus almacenes que no utilicen para este tipo de alquiler.
Finalmente, puede también darse la paradoja de que algunos propietarios de almacenes
vean que es ventajoso venderlos para luego alquilarlos a largo plazo a los que los
compraron.
II.4.4. Almacenamiento en tránsito
Por almacenamiento en tránsito se entiende el tiempo que las mercancías permanecen en
el medio de transporte durante la entrega. Es una forma especial de almacenamiento que
requiere una coordinación con el servicio de transporte elegido. Dado que cada modo de
transporte tiene diferentes tiempos de tránsito, el logístico puede seleccionar un servicio de
transporte que reduzca sustancialmente o incluso elimine la necesidad de almacenamiento
convencional. Esta alternativa es particularmente atractiva para aquellas compañías que
manejen inventarios de carácter estacional y envíos a largas distancias.
Transporte de mercancías.
89
Ejemplo. La United Processors Company cultiva y procesa varios tipos de frutas y
vegetales en regiones agrícolas del sur y este de suplís. Varios de estos productos, como las
fresas y los melones, suelen tener una fuerte demanda en el Este y ene. Medio-Oeste
justamente antes de la época de recogida local. Dando que la compañía recoge antes en el
Norte, el suministro no coincide con los picos de la demanda. Por ello, hasta hace poco lo
normal era almacenar en las áreas de recogida y luego hacer envíos por camión en el
momento preciso a los mercados. No obstante, esta operativa se cambió, optando por el
servicio de ferrocarril. Al tener este medio tiempos de tránsito mayores, en la mayoría de
los casos la empresa podía hacer los envíos inmediatamente tras la recogida, llegando las
mercancías al mercado al mismo tiempo que se da la demanda más fuerte. De este modo, el
ferrocarril se emplea como almacén en tránsito, reduciéndose tanto los costes de transporte
como los de almacenamiento.
II.5.Consideraciones sobre el manejo de mercancías
Existe una serie de consideraciones sobre el manejo y tratamiento de las mercancías que
forma parte de cualquier decisión sobre almacenamiento. Si se ha elegido un almacén
público, la primera consideración es la compatibilidad entre el sistema de manejo de la
compañía y el del almacén. En cambio, si se ha optado por un almacén controlado por la
empresa, el tema principal es la eficiencia de todas las operaciones de manejo de la
mercancía. A pesar de que tiene impacto sobre el ciclo del pedido, y por tanto sobre el
servicio al cliente, la principal característica del manejo de la mercancía estriba que es una
actividad que absorbe costes. Por ello, los objetivos en torno a la misma se deben centrar en
la reducción de los mismos y en el incremento de la utilización del espacio de almacén. La
mejora de la eficiencia de esta actividad se mueve alrededor de cuatro conceptos: empleo
de unidades de carga, ubicación, elección de equipo de almacenamiento y elección del
equipo de traslado.
Almacén público
II.5.1 Unidades de carga
Un principio fundamental en el manejo de mercancías es el ahorro en el manejo de las
mercancías por lo común es directamente proporcional al tamaño de la carga tratada. Esto
significa que cuanto mayor sea el tamaño de la carga, menos traslados serán necesarios para
almacenar una determinada cantidad de productos y, por tanto, mayor será el ahorro. El
número de traslado está relacionado directamente con el tiempo de trabajo necesario para
90
almacenar las mercancías y con el tiempo que está en servicio el equipo de manejo. A
menudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeños en una sola
unidad de carga que luego será objeto de carga pasa pro el uso de “pallets” y de
contenedores.
II.5.1.1. Pallet. Un pallet es una plataforma portátil generalmente hecha de madera o de
cartón especial, en la cual se coloca la mercancía para su transporte y/o almacenamiento. A
menudo, ya en el proceso de fabricación se colocan los productos sobre el pallet,
permaneciendo en el mismo hasta su salida del almacén. La utilización de pallets ayuda la
actividad de traslado de las mercancías, ya que permite el uso de equipo de manejo estándar
para tratar diferentes productos. Además, incrementa la productividad al aumentar el peso y
volumen tratado con el mismo trabajo. Finalmente, también aumenta la utilización del
espacio de almacén, ya que al proporcionar un modo de almacenamiento más estable
permite pilas de mercancías de mayor altura.
Pallet de madera.
Pallets de plástico
91
Pallet en uso.
II.5.1.2. Contenedores. El contenedor representa el ideal en cuanto a unidad de carga y
compatibilidad entre sistemas de manejo de mercancías. Los contenedores son grandes
cajas en las que se transportan y almacenan los productos. Dado que los contenedores
pueden ofrecer protección contra el agua y cierres de seguridad, muchas veces su empleo
hace innecesario el uso de almacenes comunes, siendo suficiente el almacenamiento al aire
libre. Como en el caso anterior, el traslado y manejo de los contenedores se hace a través
del equipo estándar, pudiendo ser intercambiados entre diferentes medios de transporte.
Contenedor
92
Contenedor en uso
II.5.2 Distribución del espacio.
La ubicación de los productos dentro del almacén afecta directamente al costo total de las
actividades de manejo de mercancías dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr
un equilibrio entre los costes de manejo y la utilización del espacio de almacén. Por ello, a
la hora de hacer el diseño interno del almacén, existe una serie de factores a considerar en
cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparación de
pedidos.
II.5.2.1 Diseño enfocado al almacenamiento. En los almacenes en los que las
transferencias y movimiento son escasos, la actividad de almacenamiento marca el diseño
de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento serán amplias y profundas,
pudiendo apilar productos hasta la máxima altura que permita el almacén o la estabilidad de
la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser más estrechos. Esta disposición
supone que el tiempo extra necesario para mover la mercancía hacia y desde las áreas de
almacenamiento se ve más que compensado por la utilización plena del espacio del
almacén.
A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseño deja de ser
satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costes de manejo dentro
de unos límites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo
93
a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de
ubicación y recogida de las mercancías.
II.5.2.2. Diseño enfocado a la recogida y preparación del pedido. Dado que en el flujo
de un producto dentro de un almacén éste casi siempre llega en cantidades mayores que
posteriormente en su salida, la recogida de mercancías para la preparación del pedido es un
factor primordial a la hora de diseñar un almacén. En general, la preparación de los pedidos
lleva mucho más tiempo de trabajo que las actividades de recepción y almacenamiento de
los productos.
El diseño alternativo se basa en el establecimiento de zonas de almacenamiento de
acuerdo a su función, de manera que ciertas áreas del almacén se diseñarán para satisfacer
las necesidades de almacenamiento y obtener una plena ocupación del espacio, y otras se
diseñarán para satisfacer los requerimientos de la preparación de pedidos y para tener un
tiempo de recogida de mercancías mínimo. Las zonas de almacenamiento o reserva se
emplean para almacenamiento semipermanente, sirviendo para reponer los productos de las
zonas de preparación de pedidos. Normalmente, las mercancías en esta área estarán
desembaladas, salvo en los casos de almacenamiento semipermanente. El tamaño de las
zonas de preparación de pedidos deber ser mucho menor que las de almacenamiento y con
una altura que permita un trabajo cómodo a las personas encargadas de este trabajo. De esta
manera, los objetivos principales que se busca satisfacer con estas áreas son el de
minimizar los movimientos y el tiempo empleado para la reparación del pedido en los
puntos de almacenamiento.
Imagen. Comparación entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.
94
Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancías para la preparación del
pedido, además de diseñar zonas que cubran las necesidades principales, es posible
seleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, y
mejorar el diseño operativo.
La secuenciación es la ordenación de los artículos que hay que recoger para un pedido, de
manera que la ruta en el almacén no tenga ninguna vuelta atrás obviamente esto ahorra
tiempo en la recogida de los productos. Esta técnica se puede aplicar en cualquier tipo de
almacenes y el único problema que presenta es que la secuenciación de la mercancía en el
pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de
ordenación una vez que se recibe el mismo.
La asignación de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparación
de los pedidos un número limitado de artículos del stock1, evitando que todos recorran todo
el almacén. Cada una de estas personas hará la recogida en un área determinada, y sólo
podrá preparar parte del pedido de cada cliente. Aunque esta técnica permite una utilización
equilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida mínimo, también tiene algunas
desventajas. En primer lugar, exige una ubicación especial de las mercancías de acuerdo a
la frecuencia de sus pedidos, a su paso y a sus características. En caso de no hacer una
ubicación equilibrada entre las diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cada
zona queda mal repartido. La segunda desventaja es que esta técnica necesita que el pedido
se subdivida y se cree una lista de recogida para cada zona, y que al final, antes de que el
envío salga del almacén, se vuelvan a agrupar todas las listas en el pedido global. Si se
evita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una zona a otra para su
preparación, lo único que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea dependiente
del trabajo de las demás.
Asignación de zonas.
La agrupación de pedidos es la selección de más de un pedido en el momento de hacer la
recogida por el almacén. Aunque esta práctica reduce el tiempo de recogida, complica la
1
Stock. Reserva. Inventario.
95
agrupación de pedidos y pedidos parciales para forma un envío. Además, a veces se puede
producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede
verse incrementado al depende del número y tamaño de los pedidos que se estén
preparando conjuntamente con él.
II.5.3. Elección del equipo de almacén.
El manejo y almacenamiento de las mercancías son dos actividades que deben tratarse de
forma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un alto
temporal de la mercancía dentro de su flujo dentro del almacén. Los dispositivos para el
almacenamiento ayudan a alcanzar una utilización plena del espacio y a mejorar la
eficiencia del manejo de los productos.
Probablemente, el dispositivo de almacenamiento más importante sea el rack. El rack es
una estantería, de madera o metal, en la que se almacenan las mercancías. Cuando es
necesario almacenar una gran variedad de artículos en pequeñas cantidades, el disponer la
carga una encima de la otra resulta ineficiente. Las estanterías permiten hacer un
almacenamiento en vertical (desde el suelo hasta el techo) de forma que cualquier producto,
esté donde esté, queda accesible. Lógicamente, los artículos con mayor movimiento deben
estar situados lo más cerca posible del suelo, de forma que se minimice el tiempo de
servicio total en la estantería. Otra ventaja de este elemento es que ayuda a la rotación del
stock, como por ejemplo dentro de un sistema de control de inventario en que la primera
mercancía en entrar es la primera en salir.
Rack (Estantería)
96
Estantería en uso.
Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propósito específico, los
anclajes horizontales y verticales y los baúles. Todos ellos permiten hacer un
almacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares.
II.5.4 Elección del equipo de movimiento.
Hoy en día existe una gran variedad de equipo mecánicos para la carga y descarga, la
recogida de la mercancía y para el transporte de la misma dentro del almacén. Dentro del
equipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado de
especialización y por la mano de obra necesaria para su utilización. De este modo se
pueden distinguir tres grandes categorías de equipos: equipo manual, equipo asistido y
equipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancías
no se van a encontrar de una sola categoría, sino combinación de las mismas.
II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancías operado manualmente, como
carretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercancía a la
hora de transportar los productos dentro del almacén y representan una baja inversión. La
mayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancías y
bajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categoría están
diseñados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles o
tuberías.
97
Carretillas.
Plataformas
II.5.4.2. Equipo asistido. La utilización de equipo asistido mecánicamente por algún tipo de
motor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancías e incrementa la
productividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las grúas, los
camiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de esta
clase más importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.
Montacargas
98
Elevadores
Grúa.
Generalmente la carretilla elevadora es sólo una parte del sistema de manejo de mercancías,
combinándose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento en
estanterías. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12pies
y el transporte de mercancía de gran tamaño.
Carretilla elevadora.
99
Los sistemas que combinan la utilización de la carretilla elevadora y los pallets tienen una
gran flexibilidad. Estos últimos permiten que una gran variedad de productos puedan ser
transportados por equipo de manejo estándar. Por ello, aunque cambien las necesidades de
almacenamiento, el sistema globalmente no quedará obsoleto y sólo necesitará de pocas
modificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de los
sistemas más populares.
Carretilla en uso.
II.5.4.3. Equipo mecanizado. En la actualidad, el empleo de sistemas de control
automatizados y de equipos de manejo sofisticados ha hecho que algunos sistemas de
manejo de mercancías estén cerca de la automatización total. Como ejemplo de este tipo de
sistemas está el S. & H. Green Stamp Distribution Center, que sirve a más de 150 centros,
almacena 2000 artículos de 700 suministradores y procesa más de 16 00 pedidos en un
período de siete horas y media. En este almacén de distribución se empela un sistema
automatizado de transporte para trasladar las mercancías a las áreas de preparación de los
pedidos y para controlar el flujo de éstos a través del sistema de transporte y su
acumulación en los muelles de salida.
A menos que el flujo de productos en el almacén sea muy grande y constante, es difícil
justificar la enorme inversión que representa un sistema de este tipo. Además se
caracterizan por la gran inflexibilidad que dan a las operaciones del almacén en cuanto a
futuros productos a manejar, a variaciones en el volumen de los mismo, a fiabilidad del
sistema (sujeto muchas veces a fallos mecánicos) y a la ubicación del almacén. No
obstante, si se dan todas las circunstancias favorables para su desarrollo, un almacén
completamente mecanizado ofrece las ventajas potenciales de costes de operación más bajo
y una recogida y preparación de pedidos más rápida que en ningún otro sistema.
100
Almacén automatizado.
III. La ubicación de los almacenes dentro de la red logística.
La ubicación de los recursos de almacenamiento dentro de una red logística constituye
una de las decisiones clave, dado que es la que define de forma sustancial la estructura de
coste-servicio del sistema logístico global. En esta decisión se determinan temas tales como
el número, localización geográfica y tamaño de los almacenes por los que deben de circular
las mercancías.
En cuanto a los servicios relacionados con la actividad del almacenamiento, las
decisiones a tomar deben concretar donde se van a ubicar y cual va a ser el tamaño de los
puntos en los que se presten dichos servicios; se podría considerar que el problema
consiste, de una forma abstracta, en situar los diferentes nodos de una red. Aunque dicha
figura refleja el ejemplo de una red logística correspondiente a una compañía industrial,
igualmente los puntos nodales podrían representar servicios públicos como hospitales,
estaciones de bomberos o iglesias. En nuestro caos los nodos son puntos de la red donde los
productos se detienen temporalmente durante un desplazamiento por el canal logístico. Las
uniones representan los servicios que interconectan los diferentes nodos. De esta forma,
tanto la ubicación geográfica, como el número de puntos intermedios, tienen gran
influencia sobre la configuración de la red y, por tanto, sobre las principales actividades
logísticas.
El tratamiento de las decisiones sobre la ubicación recibe un tratamiento en dos etapas.
En la primera se establece una localización de tipo general, basándose en consideraciones
sobre los principales costes y en el servicio al cliente. En la segunda etapa se realiza la
selección de un punto o zona concreta dentro de la localización general decidida en la
primera etapa. En este caso, la decisión se basa en factores tales como a las leyes locales,
diferencias en los impuestos, disponibilidad de recursos o la actitud de la comunidad
La decisión de donde ubicar los nodos de una red puede llegar a ser un problema de
difícil solución si se considera la gran cantidad de posibles combinaciones entre puntos
geográficos y recursos a ubicar. Hasta hace poco tiempo, la única metodología para
resolver este problema consistía en el empleo de mapas, reglas y compás. No obstante, en
101
los últimos años se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemáticos y de los
ordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestión y dirección empresarial.
Los métodos obtenidos para la ubicación de fábricas y almacenes han demostrado ser de
gran utilidad, puesto que se disponía de los datos requeridos y porque se ha comprobado
que el problema se podía expresar completamente a través de modelos matemáticos.
III.1 Principales consideraciones para la distribución de almacenes.
Las principales consideraciones que pueden simplificar el problema son:
1. Suponer que la demanda está concentrada en un único punto, aunque realmente se
genere desde varias tiendas minoristas y clientes individuales repartidos por una
zona geométrica. Generalmente se emplea el centro de gravedad como punto de
demanda, aunque esta alternativa está sujeta a error si la demanda no se distribuye
uniformemente en toda la zona.
2. Los modelos de ubicación tratados se basan, solamente, en los costes variables, no
haciendo distinción entre los diferentes costes del capital necesario para establecer
un almacén y otros costes que también influyen, como los salarios, el coste de
mantenimiento de inventarios y el de los recursos implicados en la operativa del
mismo.
3. Los costes del transporte se incrementan proporcionalmente con la distancia. Esta es
una suposición muy razonable cuando se emplean servicios por carretera, ya que en
este caso las tarifas tienden a ser, por lo menos sobre las distancias más cortas,
razonablemente lineales. En las distancias más largas es necesario revisar esta
suposición.
4. Generalmente, se supone que las rutas entre almacén y otros puntos de la red son
lineales. Obviamente, esto no es cierto en la mayor parte de los casos, por lo que es
necesario incluir un factor de proporcionalidad para convertir las distancias lineales
en distancias reales por carretera o vía férrea.
Ruta vía férrea.
102
5. Existe una cierta preocupación por que estos modelos no son dinámicos. Esto
significa que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en los
costes o en los ingresos. Un método dinámico muy común es utilizar la decisión
sobre la ubicación del almacén cuando loas condiciones económicas lo justifican.
6. La agrupación de tos los productos en una categoría homogénea, puede producir
una buena ubicación para todos ellos tomados en común, aunque seguramente para
algunos en particular no será la mejor solución.
Agrupación en una categoría homogénea.
III.2 Distribución en planta.
III.2.1. Definición. Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores
disponibles, constituyendo un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de
la forma más adecuada y eficiente posible, además de ser segura y satisfactoria para el
personas que tiene que realizar el trabajo.
Las mayorías de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que
evoluciona esa distribución inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribución
pueden basarse en 3 tipos de cambios:
En el volumen de producción, que pueden hacer que se necesite un mejor
aprovechamiento del espacio disponible, como porque necesitemos más equipos,
porque se modifiquen las formas de almacenamiento.
En la tecnología y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar los
materiales de una operación a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga que
modificar la disposición de los equipos.
Cambios en el producto. También pueden hacer que se modifiquen los recorridos de
materiales, en las personas, resituar los equipos.
En cuanto a la frecuencia de la redistribución pueden ser:
Periódica
Continua
No seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores.
103
Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son:
La unidad. Tenemos que alcanzar la integración de todos los elementos a factores
implicados en la unidad productiva, todos los departamentos deben ser consultados
cuando vayamos a realizar la fase general de la distribución.
Circulación mínima. Los recorridos efectuados deberían ser óptimos, lo que implica la
economía de movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta
las distintas interconexiones existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los
centros de trabajo con interconexiones muy cerca de manera que el movimiento sea
mínimo.
Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfacción y la comodidad del
personal consiguiendo una reducción de los accidentes y mejora en el ambiente de
trabajo.
Seguridad del personal.
Flexibilidad. La distribución en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los
cambios bajo los que se desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de
prever esos cambios, o al menos, debería permitir que los cambios requeridos se puedan
realizar a un mínimo coste.
Los factores que influyen en la distribución en planta se pueden clasificar en 8 grupos:
1. Materiales: hay que tener en cuenta las características de los bienes y servicios que va a
ofrecer así como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que
considerar el tamaño, la forma, el volumen, el peso y las características físicas y
químicas de los mismos, puesto que van a influir en los métodos de producción, como
en las formas de manipulación y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en
que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenación de
las áreas de trabajo, equipo y la disposición relativa de unos departamentos con respecto
a otros. También hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.
104
2. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto
que nos va a determinar los equipos y máquinas a utilizar. En las máquinas, los equipos
y el utillaje la tipología existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y
cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus
características físicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus
máquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios
auxiliares.
3. Mano de obra (directa, de supervisión, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de
ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad,
ventilación, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificación del personal requerido,
número de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrán que realizar.
Mano de obra.
4. Movimiento de materiales. No son operaciones productivas, con lo que tenemos que
intentar que sean mínimas o por lo menos que a la hora de mover lo pudiéramos
combinarlos con otros. Sin olvidarnos que nuestro objetivo es eliminar los manejos
innecesarios y antieconómicos. Se ha de establecer un modelo de circulación a través de
los procesos de material, con un mejor aprovechamiento de hombres y equipos, se
reducen los tiempos de espera, planificando el movimiento de entrada y salida de cada
operación en el orden en el que el material es procesado, tratado o montado. Hay que
considerar las entradas de materiales, las salidas y los movimientos auxiliares y de
mano de obra.
5. Las esperas. Se pretende que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de
toda la distribución de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras
que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o
de demora cuando la espera se origina en el mismo área de producción, pero si se
produce en un área dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y
hay que considerar la situación de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos
puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, método de
almacenamiento y colocación. También tendremos que considerar los métodos de
almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las características del material.
6. Servicios auxiliares. Van a permitir y facilitar que se desarrolle la actividad principal.
105
Podemos citar:
Los servicios auxiliares relativos al personal, de supervisión, vías de acceso de
seguridad.
Relativas al material: inspección en controles de calidad.
Maquinaria: mantenimiento.
Se suele decir, que el espacio dedicado a labores no productivas se suele considerar
como un gasto innecesario, pero se necesitan para la actividad principal, con lo que ya
que lo hacemos y le dedicamos espacio debemos asegurar su eficiencia y que se
minimicen los costes que originan.
7. El edificio. Es fundamental, si ya existe, su distribución espacial y demás características
son limitaciones de la distribución del resto de factores. Si no existe se puede proyectar
para adaptarse a las necesidades de la distribución, y hay 2 posibilidades:
Construir un edificio especial a la medida del proceso.
De aplicación general en el cual se pueden fabricar diferentes productos.
Edificio.
8. Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad, con lo que es necesario prever las
variaciones futuras para identificar los posibles cambios y su magnitud, para que no
afecte al resto de los factores. La flexibilidad la vamos a alcanzar manteniendo la
distribución original de características físicas, permanentes o espaciales para poder
adaptarse a emergencias y variaciones inesperadas. También es necesario tener en
cuenta los posibles aumentos futuros de la distribución, así como sus distintos
elementos, considerando los cambios externos que puedan afectarla y consiguiendo que
durante el proceso de redistribución el proceso productivo no se paralice.
Existen unas interrelaciones entre algunos de los factores, y no debemos olvidarlos. A todo
le tenemos que dar una ponderación para obtener las máximas ventajas.
106
Distribuciones
Posición fija: asociado con procesos productivos por proyectos
Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes.
Por producto: asociada a las configuraciones continuas
Celular: es un híbrido entre la distribución en planta por proceso y por producto.
Una misma planta puede tener varias distribuciones.
Distribución en posición fija
El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que
se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,…) las técnicas para
dirigir una distribución en planta de este tipo no están bien desarrolladas y están
complicadas por:
Existe espacio limitado en todos los lugares
Se necesitan distintos materiales en las distintas fases del proceso, por tanto, distintos
elementos se convierten en críticos a medida que el proyecto se va desarrollando.
El volumen de materiales necesarios es variable a medida que avanza el proyecto.
Debido a que esta distribución es muy difícil de realizar, lo que se suele hacer es que parte
del proyecto se va a realizar en otro lugar próximo (cadena de ensamblaje)
Distribución por proceso
Es típica para aquellos procesos productivos con bajos volúmenes de una gran
variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen
distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un
producto se va a fabricar moviéndolo de una sección a otra según la secuencia que requiere
ese producto, las máquinas se van a agrupar según el tipo de función que desempeñan.
Ventajas
Flexibilidad en la asignación del equipo y personal, es personal muy cualificado y
equipos generales, el personal es capaz de realizar múltiples funciones, al igual que el
equipo.
La avería no va a paralizar el proceso, porque su trabajo se traslada a otra de la misma
sección.
La diversidad de las tareas reduce la insatisfacción y la desmotivación de la mano de
obra.
Inconvenientes
Como los productos no van a ser estándar las ordenes van a necesitar más tiempo y más
costes debido a la planificación, preparación y manipulación de materiales.
107
Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de
ejecución.
Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel
necesario de formación y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por
producto.
Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir
mayores desequilibrios en el proceso de producción. Con lo que va a haber una baja
productividad.
Una táctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y
personas estén muy próximos entre sí.
Distribución por producto
Va a ser cuando vamos a fabricar un único o pocos productos con un elevado
volumen de ese producto y van a ser productos o servicios estandarizados. Las hipótesis en
las que se basa serían:
El volumen es adecuado para una elevada utilización del equipo.
La demanda del producto va a ser lo suficientemente estable como para justificar una
elevada inversión en equipo especializado.
El producto va a estar estandarizado o bien se aproxima a una fase del ciclo de vida que
justifica la inversión en equipo especializado.
Los proveedores de componentes y materias primas son adecuados y de una calidad
uniforme para asegurar que podrán usarse con equipo especializado.
Hay 2 tipos:
Líneas de fabricación. Va a producir componentes a través de una serie de máquinas.
Están basados en máquinas, y para equilibrarlos se necesitan cambios mecánicos y de
ingeniería.
Líneas de montaje. Ensambla los componentes realizados en una serie de estaciones de
trabajo. Están basados en las tareas de trabajo asignadas a los trabajadores o a las
estaciones, y se van a equilibrar pasando tareas de un individuo a otro, de esta forma el
tiempo requerido por cada individuo o estancia se va a igualar.
108
Líneas de montaje.
En ambos casos la línea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una
máquina debe estar equilibrado con el de la máquina siguiente.
El problema central es intentar equilibrar la producción en cada estación de trabajo
con la línea de fabricación, de forma que sea próximamente la misma a la vez que
obtenemos la producción deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lo
largo de la línea de montaje con un punto mínimo de inactividad para cada trabajador y
estación. Una línea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilización del
personal y de las instalaciones y además una carga de trabajo equitativa entre los
trabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la línea de fabricación y
montaje.
Ventajas
Bajos costes variables por unidad (altos volúmenes estandarizados) y bajos costes de
manipulación de materiales.
Se reducen los inventarios de productos en curso.
La formación e inspección de las tareas son más sencillas
Hay mínimos tiempos de fabricación
Se simplifica los sistemas de planificación y control de la producción.
Inconvenientes
Se necesita fabricar un alto volumen de producción para poder justificar la inversión.
La parada de cualquier punto va a provocar la parada del proceso entero.
Falta de flexibilidad, tanto para introducir modificaciones en el producto como en la
cuota de producción.
Son trabajos muy monótonos que van a afectar a la moral del trabajador.
109
Una forma particular de la distribución por producto es la distribución por planta just in
time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo
tanto reduce al mínimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este
espacio podemos colocar las máquinas más próximas entre sí. Además suelen disponer la
línea de fabricación en forma de U.
Distribución en células
Es un híbrido de la distribución por proceso y por producto, se utilizan cuando el
volumen de producción justifican una organización especial de la maquinaria y el equipo, la
idea de esta distribución es coger material y personal que se encuentran dispersos en el
proceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeño grupo que pueda dedicarse a
realizar un único producto o un grupo de productos relacionados.
Ventajas
El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la célula de trabajo nos
va a proporcionar un flujo equilibrado de una máquina a la siguiente.
Como hay menor inventario necesitamos menos planta
Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de
mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.
Hay un elevado sentimiento de participación de los empleados de la organización en los
productos.
Hay un aumento de la utilización del equipo y de la maquinaria y reducción de los
tiempos.
Inconvenientes
Riesgo de que la células queden obsoletas a medida que cambian los productos o
procesos.
Aumenta del coste y de la desorganización como consecuencia del cambio de la
distribución por proceso a la distribución por células.
Requerimientos
Códigos de tecnología de grupo o su equivalente.
Un elevado nivel de formación y flexibilidad de los empleados
Personal de apoyo o empleados flexibles para montar las celdas de trabajo, estas se
suelen organizar en forma de U, ya que suele tener unas ventajas sobre la distribución
en forma lineal, las tareas se pueden agrupar mejor con lo que la inspección es más
rápida, se necesitan menos trabajadores, estos pueden abarcar más espacio en la línea,
esta puede equilibrarse más eficientemente y se aumenta la comunicación
110
COMPRAS, EMPAQUETAMIENTO Y PRODUCTO.
Compras
Toda empresa necesita adquirir recursos para la realización de sus operaciones. La gestión
de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa
necesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar según las
siguientes funciones:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Detección de la necesidad
Solicitud y análisis de alternativas de compra
Negociación con los proveedores
Colocación de órdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras)
Seguimiento y activación de órdenes de compra
Recepción de efectos comprados
Almacenaje y registro
Entrega de los insumos al sector que los requirió.
Estudio permanente del mercado de oferta
Mantenimiento de registros de stock
Control de calidad
Compras.
Importancia de la función de compras
Medir la competitividad de una empresa es medir su participación en el mercado. Uno de
los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad.
Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos que
cumplan con las condiciones más ventajosas posibles, las cuales son:
•
•
•
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
111
•
•
La calidad
La estabilidad del proveedor
Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el
proceso de compras para cumplir con la producción y las ventas. La planificación de este
proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestión exitosa en las
compras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para
las áreas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la
distribución y entrega del producto terminado a los clientes.
La eficacia en la gestión de compras se medirá en función de:
•
•
•
•
El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros
El manejo de stocks mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas
La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento
La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.
Relaciones con otras áreas de la empresa
Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio,
entre ellos con:
Dirección General: fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de los cambios
del entorno.
Producción: información sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible.
Finanzas: fijación de las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.
Recepción y almacenes: administración en la logística de movimientos y coordinación de
necesidades de espacio.
Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones
de las compras.
a) Selección de las fuentes de suministro:
La búsqueda y selección de proveedores debe realizarse continuamente, a fin de tener
siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra. Se
definen los posibles proveedores teniendo en cuenta:
•
•
•
•
•
•
Precios y condiciones de pago
Plazos de entrega
Calidad de los productos
Fiabilidad
Posibilidades futuras de evolución
Situación económico-financiera
112
Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el
proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.
Contacto con proveedores
Alianzas estratégicas con los proveedores
Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor relación
entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos para
perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en:
•
•
•
•
Aumento de calidad
Disminución del costo
Reducción del tiempo de entrega
Asegurar el negocio para ambas partes
Otra forma de relación proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata de
acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de él. Este caso de da
en empresas de gran dimensión (ej: PepsiCo. Argentina efectuó una alianza con la
embotelladora Baesa).
En el sistema JIT (just in time) la relación es de alto valor agregado, ya que de la exactitud
de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Este
sistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra.
b) Cálculo de las unidades a comprar
Compras: etapas
•
•
•
•
Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios
Selección de proveedores
Seguimiento y recepción de los pedidos
Almacenamiento y registro de las compras.
113
Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios
Cualquier área de la empresa que requiera mercadería puede consultar disponibilidad en
Almacén de la mercadería requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identifica
la necesidad de reponer los bienes. El área compras elabora una planificación diaria,
incluida en el presupuesto de la empresa. El área solicitante emite una solicitud de compra
y conserva un duplicado hasta recibir la mercadería.
Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se
reciben las mercaderías, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los
bienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito conocer las
existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la
disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupación la cantidad mínima
en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas
de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento
óptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en
el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de éstos, fijando un punto de
re-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.
Selección de los momentos de compra
Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el área que articula
las necesidades de producción de la empresa al proveerla de los materiales que necesita
para cumplir su tarea y porque es el área en la que se genera el proceso de pagos, por lo
tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el área desde donde sale el
dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor
costo posible.
Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se sitúe en un determinado
nivel jerárquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se
dedica la empresa y la especialización.
La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la
empresa y se formaliza con un documento escrito; éste es el momento en el que el área de
Compras inicia su gestión. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona al
proveedor. Luego genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha
adjudicado la compra y además para notificar a las demás áreas de la empresa. El proceso
continúa con la recepción de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.
Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de una
empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se
aplican para realizar todas las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien es
vender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En
la actualidad, la dirección requiere del profesional de compras:
•
•
Capacidad para negociar
Capacidad de liderar
114
•
•
•
•
Mantenerse actualizado sobre el mercado
Seleccionar adecuadamente a los proveedores
Reducir la gestión administrativa de compras
Contar con conocimiento técnico.
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a
dirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: ¿qué
comprar?, ¿cuánto?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿a quién?
Del análisis del presupuesto de producción surgen las necesidades de materiales a comprar,
por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada período se
calculan los requerimientos que serán indispensables, a fin de cubrir las necesidades de
fabricación y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad.
Empaquetamiento
a) Del tratamiento
Durante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se considera
que el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estos
elementos se utilizan combinados para conseguir la misma función pero, aún así, se deban
distinguir claramente ambos conceptos:
*Embalaje. Procedimientos y métodos para proteger a la mercancía que contiene a lo largo
de la cadena logística en su distribución física (manipular, almacenar y transportar). Las
mercancías pueden ir atadas (con flejes o alambres), en bala (envueltas con telas u otro
material y sujetas con alambre o fleje), en cajas (de cartón, madera, claraboya), en
contenedores de metal, en fardos (unión de varios paquetes), en sacos (de papel, plástico,
fibra...), en toneles (madera, metal o plásticos) y en palets.
115
El embalaje protege a las mercancías de daños mecánicos causados por el movimiento en el
transporte, daños por calentamiento o enfriamiento en el almacenaje a la intemperie, por
contaminación o por impregnación de olores y humos, por mezcla de cargamentos, por
oxidación, por mojadura, por aplastamientos, por plagas de roedores, insectos, gusanos...,
por incendios, etc., entre otros.
* Envase. Es todo contenedor o recipiente sólido o impermeable que alberga sustancias y
productos delicados de preservar, conservar, manejar, transportar y usar. El envase protege,
contiene y presenta de forma atractiva, el contenido para su venta al detalle.
Se puede distinguir entre envase primario, aquel que está en contacto con el producto y de
él depende la conservación del mismo (latas, tubos, botellas...); y envase secundario, aquel
que refuerza la función de protección y agrupamiento de los envases primarios (multipacks
de cartón, películas plásticas retráctiles u otras formas que presenten unidas varias unidades
del producto), para configurar la unidad de venta al público. También se consideran
envases secundarios las cajas que contienen el envase primario. Por ejemplo, las cajas de
los perfumes, colonias, cereales, relojes.
Envasado de Sal.
Planificación del producto
a) Especificando las cantidades de los componentes:
Tipos de productos:
116
- Bien: Producto físico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menos
duraderos o perecederos y más duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfacción
que comportan.
- Servicio: Prestación, intangible y no se puede almacenar. Necesita de bienes físicos. Por
ejemplo, para hacer un estudio de mercado se necesita bolígrafo, papel.
-Idea: Intangible. Puede ser política, social.
Coste de la producción: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la
empresa en su actividad de transformación incluyendo los costes de la mano de obra (MO),
de los materiales y de los costes indirectos. En la reducción de costes, las empresas pueden
optar por:
•
•
•
•
Aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas inversiones.
Realzando nuevas inversiones que mejoren la tecnología.
Reducir los costes sin reducir la calidad.
Aumentar la eficiencia mediante un indicador de eficiencia: productividad.
•
La calidad: es la idoneidad o la adecuación al uso, es decir, la bondad del producto
definida por su valor, prestigio y utilidad. AENOR define la calidad como el
conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confiere
su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. Los costes de la
no calidad consisten en la disminución de los costes generados por los artículos
defectuosos. Muchas empresas de servicios entienden por la calidad, conformidad
interna o externa. Hablamos de conformidad interna cuando se refiere a aspectos de
los servicios que el cliente no puede percibir; hablamos de conformidad externa
cuando se refiere a los aspectos que el cliente si puede percibir.
•
Entrega: es la competencia basada en el tiempo que trata de lograr entregas rápidas
y entregas en fecha.
117
•
•
Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma
eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay varios
tipos:
♦
Variaciones del mix de productos (precio, calidad, características.)
♦
Variaciones en el volumen de fabricación.
Servicio al cliente: es satisfacer las exigencias respecto al producto, informar,
reducir el riesgo, facilitar la acción de compra y el trato con el cliente.
b) Establecimiento de la secuencia y el ciclo de producción:
La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas:
- introducción;
- crecimiento;
- madurez, y;
- declive.
Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las ventas en el tiempo.
Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del producto.
Algunos estudios empíricos han demostrado:
•
•
que pueden existir algunas variaciones en ese patrón.
que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de cada fase por
lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede existir
entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones más
adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de producción deben ser distintas
en cada etapa:
•
Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes. El
producto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsos
destinados a la investigación, al desarrollo de productos, modificaciones y mejoras
del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.
118
Diseño para presentación de producto.
•
Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las preferencias
de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización realizando ajustes en el
proceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica: hay que fabricar una cantidad
de producto que está en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de
costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas
estimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las
etapas siguientes.
•
Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las
expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la
empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta
etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos
complementarios, actualizando los existentes, etc.
•
Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de los
productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras
inversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras
atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el
mercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de mejorarlos y
complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión selectiva.
METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
El diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos:
•
Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en
el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los procesos
existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.
•
Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de las
posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes.
•
Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades
del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras de
la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de la
empresa.
119
La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una competencia
exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el
departamento comercial, la administración y el personal de administración.
Diseño de un producto
Las fases en el diseño de nuevos productos son:
* Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología existente. La idea
puede ser totalmente nueva o la modificación o adaptación de una existente.
* Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la práctica
(desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales,
financieros y técnicos de la empresa y del mercado.
* Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe especificar cómo debería
funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, así como estimar los requerimientos de
logística para la producción, distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr
el mejor diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los costes
y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un
proceso complejo y largo).
* Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto está avanzado
suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carácter comercial y
técnico. Entonces surgen cambios en la ingeniería y presentación del producto.
* Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases
anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos y maquetas definitivas con
las especificaciones (materiales, proceso, producto final.) y todas las características de
calidad.
Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en
cuenta:
Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio:
120
•
•
•
Aspectos físicos
Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).
Servicio implícito (no se pueden percibir).
Los rasgos que los diferencia de los productos:
•
•
•
•
•
•
Intangibilidad.
Simultaneidad.
Unicidad o singularidad.
Alta interacción con clientes.
Carácter perecedero.
Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los servicios.
En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden
competir:
•
•
Reducción de costes.
Diferenciación.
Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los cuales el
cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materialización del
servicio contribuye a diferenciar éstos).
Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del
ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:
•
•
Desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través de
procesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de pocos tipos
de productos.
Desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productos
permite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia gama
de necesidades.
Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos de mercado
con necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer mediante la creación y
fabricación de productos casi a medida.
Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y abandono de
productos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muy
breve.
La evaluación y mejora del producto es continua.
121
c) Recogida, almacenamiento y manipulación de la información:
Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos determinados en
un producto o en un servicio específico. Esta transformación se efectúa mediante una
actuación humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria,
herramientas).
Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformación de
sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos
que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los
límites marcados por las restricciones financieras y directivas.
Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimación
de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de las operaciones.
Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.
La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategia
además influye sobre los productos a fabricar.
La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen
en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseño físico de producción.
Existen distintas tipologías para clasificar los procesos productivos:
El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso:
•
Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en productos
se realiza en un flujo interrumpido del tiempo (centrales eléctricas, telefonía,
hospitales, altos hornos).
Central eléctrica.
122
•
Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza
del proceso productivo.
Según la gama de productos obtenida:
•
Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductos
escasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo,
cemento, cerveza.
Trigo.
•
Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y
subproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A su vez,
la producción múltiple puede ser:
♦
Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamente
separados.
♦
Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamente
interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios
productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno, gasolina de
diversos octanajes, gasoil, alquitranes.
123
♦
Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se
obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su
fabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de automóviles, de
juguetes, etc.
Según la configuración del proceso productivo:
•
Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro, según el
tipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera.
•
Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza durante
el proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los que van
hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricación de
buques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc.
Según la forma en la que se satisface la demanda
•
Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la empresa, en
función de sus expectativas, decide individualmente qué productos fabricar, de qué
calidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su vez, puede ser:
•
En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e
indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza.
•
En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo:
juguetes, coches.
•
Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de
acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la
calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado de
autonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de buques, confección
a medida, etc.
124
En función de la continuidad en la obtención del producto:
•
Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.
Construcción de carretera.
•
Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones. Existen distintos tipos:
♦
Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes de
muy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominan
varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada.
Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida, ...
♦
En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un poco
estandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno o
unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige el
color del mueble pero sólo entre unas opciones.
♦
En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos
diferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos, lavadoras, etc.
♦
Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada parte
del proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el
trabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo:
refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, etc.
125
Minsa
La cadena de valor maíz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del Producto
Interno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberación del precio de la tortilla, el mercado se
ha contraído dramáticamente en los últimos años al pasar de 3.1 millones de toneladas a
2.6 millones, lo que significa una reducción de alrededor 30 por ciento.
Ante una situación tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, la
empresa mexicana Minsa, productora de harina de maíz nixtamalizado, no se dejó avasallar
y miró hacia adentro de sus proceso, observó dubitativamente hacia su cadena de
suministro y halló un área de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia y
continuar con su posicionamiento en el mercado.
Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnológico a sus planes
de operación y reestructuración organizacional, que incluiría un modelo para la planeación
estratégica y táctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restricciones
físicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisición,
fabricación y distribución de sus productos.
A esta situación hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volúmenes, así
como la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y demás actividades para
allegarse la materia prima.
Problemática logística
La problemática de abastecimiento tiene su origen
en las variadas zonas y temporadas de cosecha, las
tres más importantes provienen de Sinaloa, Jalisco
y Chiapas. “Nuestro problema es que tenemos que
acopiar el maíz suficiente para el período de
cosechas. También tenemos que asegurarnos de las
126
Solución Logística
Los encargados del proyecto
centralizaron todas las funciones que
tuvieran relación con decisiones
importantes en la cadena:
*Compra de maíz
*Contratos de cosecha o siembra por
mezclas y la calidad del maíz.
contrato
*Acopio
*Almacenamiento
*Traslado del maíz a los centros de
producción.
Se centralizó la planeación de la
producción, de tal manera que:
*Qué
plantas
producirían
determinado tipo de harina
*Cuánto fabricaría cada una
*cuáles mercados surtiría cada
fábrica.
En cuanto a las rutas de distribución,
se eliminó el modelo de surtir de
acuerdo a la cercanía con la planta,
de tal manera que la decisión se
tomara en función de la ruta más
costeable.
Los costos eran vistos de manera global, es decir,
se sabía el costo general de abastecer el maíz y
producir la harina en las plantas, pero no se
conocía cuánto había costado la materia prima de
acuerdo a cada región. Lo que se hacía era
prácticamente dividir el precio final entre el total
de toneladas abastecidas y producidas.
Se distingue cada costo, ese dato
alimenta el sistema de optimización
y a partir de información objetiva y
real se construyen los modelos
operativos.
Esencia del éxito.
a) El involucramiento de todo el cuadro de mando de la empresa a nivel gerencial y
ejecutivo.
b) Creación de un comité de eficiencia para gestionar, las veces que sea necesario, los
cambios de modelos de optimización
c) Rompimiento de la barrera cultural y de la forma convencional de medir a la gente.
El proceso de implementación y reorganización en Minsa fue muy rápido. Cinco meses
después de que inició la ejecución del proyecto el sistema ya estaba liberado y realizando
mejoras operativas. Además, las actividades de implementación no obstaculizaron el
surtido al mercado y la satisfacción a los clientes.
Beneficios
•
Costos
127
1) Reducción del costo ponderado de compra y ahorros en almacenamiento,
movilización y aspectos financieros.
2) Planes óptimos para definir cuándo y cuánto comprar, cuánto almacenar y cuánto
tiempo.
3) Planeación de la mejor ruta a la planta.
• Producción
1) Determinación de la capacidad óptima de producción por cada planta, minimizando
los costos fijos y variables.
2) Planes óptimos de producción por planta-temporada de cosecha
3) Planeación global mejorada de la producción considerando costos integrales de la
cadena maíz-harina
•
1)
2)
3)
Distribución.
Administración centralizada de la logística total del transporte
Optimización de la movilización por temporada-producto-planta-destino
Reducción de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechando
los circuitos maíz-harina
En cuanto a cifras, la optimización ha permitido a la empresa reducir los costos totales de
su cadena de suministro, con un ahorro anualizado del dos por ciento en en sus ventas,
equivalente a 32 millones de pesos.
Así mismo, aunque el objetivo primario de la optimización y la planeación avanzada son el
ahorro en los costos logísticos, el proyecto ha contribuido al incremento de un 10 por ciento
en los ingresos de la compañía producto de harina de maíz.
Domino’s Pizza México
Forman parte de la cadena más grande especializada de entrega de pizzas a domicilio,
estando presentes en 63 países y con más de 7500 tiendas que se unen en una sola misión:
“SERVIR LA MEJOR PIZZA DEL MUNDO”
Domino´s Pizza México es la franquicia más importante fuera de Estados Unidos. Tiene
presencia en los 32 Estados de la República en más de 120 ciudades del país con más de
500 tiendas.
Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimos
directamente a 225 mil clientes más, en nuestras tiendas.
En 2003 se vendieron más de 26 millones de pizzas en nuestro país.
128
Desde 1989, año en que nace Domino´s Pizza México, hemos crecido vertiginosamente año
con año.
Historia de Domino’s Pizza México.
Año
Dato histórico
1989 Domino´s llega a México traída por Carlos Kahan y ubicada en Tecamachalco.
Desafiamos el tiempo ofreciendo la garantía de los 30 minutos.
1990 Contábamos ya con 4 tiendas operando y se crea la Franquicia Maestra; además
Grupo ALSEA adquiere el 49% de las acciones de Domino´s Pizza México.
1991 Surge la venta de franquicias y para entonces ya contábamos con 44 tiendas
operando.
1992 Se compra el resto de las acciones de la Distribuidora y se crea DIA, y para entonces
contábamos ya con 85 tiendas operando
1993 Contábamos ya con 100 tiendas operando.
1995 Lanzamos la exitosa promoción de Martes 2x1 para el cierre de este año
contábamos ya con 130 tiendas.
1996 Se logró un incremento del 33% en ventas y cerramos el año con 150 tiendas.
1997
1998 Cerramos el año con 255 tiendas.
1999
2000 Cerramos el año con 400 tiendas y lanzamos el No. Único de Marcación 01 800 5 5
2 22 22.
2001
2002 Rompimos fronteras abriendo la tienda 7 mil a nivel mundial.
2003 Revolucionamos el sabor. Heatwave, nuestra tecnología que mantiene la pizza
calientita hasta las manos de nuestros clientes, cerramos el año con 470 tiendas.
2004 Creamos OTRO NIVEL DE PIZZA, DOUBLE DECKER
•Cumplimos 15 años de innovar y brindar el mejor servicio de pizzas a domicilio en
México
•Abrimos la tienda número 500 en México
2005 Nuestra pizza más grande evoluciona para crear la DOMINATOR D4, que es 4
pizzas en 1 para ofrecer más sabor y más variedad a nuestros clientes.
Wal*Mart de México
En 1991, a la compañía no le satisfizo la fórmula de suministro empleada por los
autoservicios en México. En lugar de continuar con la costumbre de que los
aprovisionadores hicieran la entrega de sus productos en cada tienda y de que cada formato
de establecimiento tuviera su propio sistema, Wal*Mart de México implantó los centros de
distribución centralizada, como parte de un mecanismo al que denomina resurtido
automático, un modelo de inventarios en tres pasos.
La red logística (cadena de suministro) de Wal*Mart se compone
129
1)
2)
3)
4)
5)
Tiendas
Centros de información
Proveedores
Centro de distribución
Flotilla de tráileres
En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artículo, éste se descuenta
electrónicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de
operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido
electrónico al proveedor. La información que se genera diariamente con los millones de
operaciones está al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribución y de
los suministradores, quienes así saben cuándo y cuánto abastecer de sus productos. Con
esta fórmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artículos, que
por su alta rotación representan 80% del total de las mercaderías.
130
Además, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cual
registra todo los productos que se encuentran en exhibición, de tal manera que aunado con
lo que se registra en cajas, el centro de distribución sabe perfectamente, cuanta mercancía
hay en bodegas, en exhibición y cuanta requiere ser enviada.
131
Distribución Centralizada
Es la concentración del recibo de mercancía en un solo punto para su distribución a todas
las tiendas del Grupo.
Beneficios
1. Desarrollar Proveedores que no cuentan con una infraestructura de distribución,
permitiéndoles
que sus productos tengan presencia a nivel nacional
2. Reducir costos y tiempos de distribución
3. Entregar mercancía en un solo punto
4. Mayor control de la mercancía en fecha y cantidades entregadas
5. Emitir una sola factura
6. Garantizar el abasto
7. Ofrecer frescura y calidad
Ubicación de los centros de distribución
Centro de Distribución
Cuautitlán
Tiendas Vips
Guadalajara
Monterrey
San Martín Obispo
Tipo de Mercancía
Mercancía Seca
Mercancía Seca
Frutas y Verduras;
Mercancía Seca
Frutas y Verduras, Pescado Congelado y Carnes
Refrigerado, Congelados, Frutas, Verduras, Carnes,
Pescados y Mariscos de Autoservicios y Sam´s
132
Centro de Distribución de Perecederos.
133
Actualmente Wal-Mart de México está distribuido en todo el país
Número de unidades(*)
Contribución a Ventas (%)
179
30
64
29
95
27
50
6
50
5
291
3
729
100
(*) al 30 de Septiembre de 2005
134
Wal-Mart es actualmente el líder en la rama de tiendas de autoservicio, la suma de las
ganancias de sus principales oponentes no logra alcanzar lo logrado por esta empresa.
Servicios a nuestros clientes.
1. Satisfacción Garantizada. Hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades
del Cliente y Socio. Repara, cambia o realiza una devolución con una sonrisa y un
gracias. Siempre tenemos que exceder las expectativas del Cliente o socio.
2. Regla del Atardecer. Todos los asociados deben responder las llamadas de los
clientes, socios, tiendas, clubes, restaurantes, centros de distribución u oficinas antes
del atardecer del día en que fueron recibidas. No necesariamente debes contar con la
respuesta final, pero tendrás que mantenerlos informados del avance,
demostrándoles que realmente importante.
3. Regla de los 3 metros. Una forma de conocer las necesidades de los clientes y
socios es practicando la hospitalidad agresiva, esto es: “sonríe, míralo a los ojos y
saluda a todas las personas que se encuentren a tres metros de ti”.
4. Ante todo, “somos mercaderes”. Deben contar con variedad de mercancía de
calidad. Contar con cantidades suficientes. Conocer el producto para poderlo
ofrecer. Contar con el mejor precio.
5. Precios bajos todos los días. Esto significa trabajar arduamente para mantener
nuestros gastos más bajos que la competencia.
135
6. Sentido de urgencia. Cada actividad que se realiza es la más importante; por lo
tanto, se debe trabajar en todo momento en forma eficiente y productiva.
7. Programa VPI. (artículo productor de volumen) Cada asociado debe seleccionar un
artículo con un alto margen y de baja rotación, lo deberá exhibir, mercadear y
promover para mostrar al cliente y socio la importancia y el valor de este artículo,
logrando de esta forma incrementar las ventas.
Proveedores.
En el centro de todo está la negociación con los proveedores. Usualmente éstos trabajaban
con precios inflados, que aceptaba reducir sólo para efectos de hacer una campaña de
ofertas. Wal*Mart comenzó a pactar a partir del “monto real” del producto y llegar al mejor
precio que la cadena podía recibir considerando su capacidad de consumo y de distribución.
La cadena va tras los aprovisionadores dispuestos a emplear sistemas computarizados, que
planean su producción, son consistentes en calidad y precio y capaces de competir con
cualquier otra firma de los países donde el corporativo hace sus compras.
Ciclo de trabajo con proveedores.
136
Integrantes.
Carrillo Hernández Mariana
Flores Cedillo Paola
García del Valle Moreno Coral
Hernández del Valle Karla Paola
Mendoza Cuevas Erik
Rivero Chávez David Octavio
137