Formulación de planes y propuestas para nuevas iniciativas

Actualidad Gerencial
en
E STRATEGIA M EJORAMIENTO
Contenido
Nota de los Editores .............................. 1
Cómo Usar un Plan para Organizar un
Proyecto y Lograr los Objetivos
Propuestos .......................................... 2
Organización y Formulación de un
Plan Escrito ....................................... 3
Cómo . . . Plantear los Objetivos ........... 4
Modelo de Cronograma del Proyecto ... 6
Elementos Críticos a Considerarse en
la Formulación de un Plan ............... 7
Cómo Informar sobre los Resultados
Logrados ............................................ 9
Modelo de Normas Presupuestarias .. 10
Detalle del Presupuesto ...................... 12
Modelo de Resumen del
Presupuesto ...................................... 13
Cómo Transformar el Plan en una
Propuesta ......................................... 14
Comentarios de los Revisores .............. 16
Cómo . . . Mejorar las Posibilidades
de Recibir una Donación ................ 16
Modelo de Contenidos de Propuesta
para un Proyecto ............................. 17
Soluciones Factibles—Marruecos ...... 18
Uso del Plan para Lograr Sus
Resultados ........................................ 19
Referencias ........................................... 19
Lista de Verificación de los Planes y
Propuestas para Nuevas
Iniciativas ......................................... 20
Caso de Estudio
Una Propuesta para la Región de
Río Blanco
DE LOS
Volumen II, Número 4
1993
Planificación Familiar
P ROGRAMAS
Y
S ERVICIOS
Formulación de Planes y Propuestas
para Nuevas Iniciativas
Nota de los Editores
Los gobiernos y las agencias donantes están decididos a apoyar las
iniciativas para crear nuevos servicios de planificación familiar o
ampliar los servicios existentes para llegar a aquellas poblaciones que
carecen de éstos. Las entidades financiadoras están interesadas en una
amplia gama de nuevas iniciativas, tales como servicios para los adolescentes, las clínicas móviles en áreas rurales, los programas de información, educación y comunicación (IEC) en las escuelas y muchas
otras. Los administradores de planificación familiar que formulan
planes bien novedosos y detallados contarán con una herramienta
poderosa para desarrollar sus programas y para captar fondos para las
nuevas iniciativas de sus programas.
Un buen plan describe la forma como una organización puede
mejorar o ampliar sus servicios y ayuda a la organización a tener claros
sus objetivos generales y específicos y a desarrollar estrategias para
alcanzarlos. También ayuda a las agencias donantes potenciales a comprender cuáles son las necesidades de financiamiento de la organización
y a ver cuál es el valor del apoyo que brindan.
En la presente edición de Actualidad Gerencial se dan pautas
para la formulación de un plan para una nueva iniciativa del
programa. Luego se sugiere la forma como este plan puede
convertirse en una propuesta para obtener financiamiento. Este
número además de dar las pautas básicas para la redacción de cada
sección de un plan, brinda asesoría sobre la preparación de propuestas que mejorarán las posibilidades para que una organización
obtenga financiamiento para las nuevas actividades del programa.
La presente edición fue redactada por Janice Miller y James Wolff.
Janice Miller es Editora de Actualidad Gerencial y Gerente de
Publicaciones del Proyecto Family Planning Management (FPMD).
James Wolff es el Editor Jefe de Actualidad Gerencial y Director de
Publicaciones y Comunicaciones del proyecto FPMD. Ambos han
capacitado a administradores de programas de salud materna e infantil
y de planificación familiar sobre la formulación de planes efectivos
para los programas y cómo preparar la elaboración de propuestas
financiables.
—Los Editores
Actualidad Gerencial en
Planificación Familiar
Revisión Técnica
Alberto Rizo, M.D.
Revisión General—FPMD
Nancy Murray
Edgar Necochea
Comité Consultivo
Teresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF,
Ecuador
Carlos J. Cuéllar, PROSALUD, Bolivia
Alejandro Flores Aguilar,
ASHONPLAFA, Honduras
Dr. Gregorio Pérez-Palacios, DGPF,
México
María Isabel Plata, PROFAMILIA,
Colombia
María Cristina Rentería, Caja Nacional
de Salud, Bolivia
Jemima Rodriguez Osario, Ministerio de
Salud, Chile
Dr. Enrique Suárez, FEMAP, Mexico
Dr. Alfonso Villacorta, Ministerio de
Salud, Perú
Comité Editorial
Med Bouzidi, Mike Egboh, Dr. Peter
Mokaya, Dr. Cihangir Ozcan, Promboon
Panitchpakdi, María Isabel Plata, Jewel
Quallo, Dr. Jovencia Quintong, Abu Sayeed,
Dr. Does Sampoerno, Dr. A.B. Sulaiman,
Rose Wasunna, Dr. Alex Zinanga
Actualidad Gerencial en Planificación
Familiar (ISSN 1071-8435) es una publicación
producida cinco veces por año por el proyecto
Family Planning Management Development
(FPMD) de Management Sciences for Health en
colaboración con el Centre for Development
and Population Activities (CEDPA).
Editor Jefe
James Wolff
Editora
Janice Miller
Ediciones en
Casos de Estudio
Español y Francés, Linda Suttenfield
Comité de Revisión
Claire Bahamon
Diseño y Producción Editoras Adjuntas
Jacki Forbes
Deirdre Wulf
Susanna Binzen
Comercialización y Distribución
Jill Shulman
Thuy-Huong Thi Nguyen
El proyecto FPMD recibe el apoyo de la
Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID) bajo el
proyecto No. DPE 3055-C-00-0051-00. Esta
publicación no contiene declaraciones ni
expresa la política oficial de USAID.
Catherine Crone Coburn, Directora, FPMD
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
400 Centre Street
Newton, Massachusetts 02158, U.S.A.
Teléfono:
(617) 527-9202
Fax:
(617) 965-2208
2
Cómo Usar un Plan para Organizar un
Proyecto y Lograr los Objetivos Propuestos
El administrador debe buscar continuamente nuevos retos, mejores
formas de servir a los clientes y técnicas efectivas que mantendrán o
mejorarán la calidad de los servicios que ofrece. La formulación de planes
bien pensados y detallados permite modificar constantemente los programas
además de añadir nuevos elementos para adaptarlos a las necesidades
cambiantes de los clientes.
Los estudios han demostrado consistentemente que la planificación y la
definición de metas concretas puede mejorar el desempeño de un programa.
Para formular un plan se requiere que los administradores analicen el alcance
completo del trabajo de una iniciativa o programa, y lo fraccionen en partes
más pequeñas a fin de determinar qué actividades deben completarse, cuándo
y por quién, para poder alcanzar los objetivos programados. Una vez que el
plan ha sido fraccionado en sus diversas actividades, los administradores
pueden volver a reconstruirlo. Un plan total da la estructura para ejecutar el
programa, sirve de guía para el empleo efectivo de los recursos humanos,
materiales y financieros y crea un entendimiento común entre el personal
sobre las metas y objetivos del programa.
Muchos proyectos perfectamente factibles no logran alcanzar los
resultados propuestos, no porque la idea del proyecto tuviese fallas o porque
hubiese habido carencia de recursos, sino porque el proyecto carecía de la
dedicación y apoyo del personal de mayor nivel en la organización. La
formulación de planes y su empleo ayuda a los administradores a pensar
sobre un nuevo proyecto conjuntamente con sus supervisores. Al vincular al
personal de mayor jerarquía en la formulación de un plan, los administradores podrán convencer más fácilmente al nivel directivo que el proyecto
funcionará, y entonces será más factible que logren obtener el apoyo activo y
total que es tan crítico para lograr el éxito del proyecto. También es cierto lo
contrario. Si el nivel directivo formula planes, es esencial que se vincule al
personal de menor jerarquía en este proceso. A menudo el personal que
trabaja diariamente con los clientes tiene un concepto más realista de cuáles
serían los cambios más prácticos para cubrir las necesidades de los clientes
en forma más efectiva y directa.
También puede utilizarse un plan como herramienta de mercadeo de una
idea o iniciativa, y puede ser útil para captar y aumentar el apoyo financiero
al programa. Con un buen plan a la mano puede elaborarse fácilmente una
propuesta efectiva que sirve para convencer a las agencias financiadoras
potenciales sobre la habilidad que posee la organización para diseñar y
desarrollar un proyecto exitoso que ampliará el acceso a los servicios de
planificación familiar e igualmente mejorará la calidad de los mismos.
En esta edición se hace énfasis sobre las habilidades necesarias para
formular un plan efectivo para una nueva iniciativa del programa y se dan
pautas para la elaboración de un presupuesto detallado para financiar dicha
iniciativa. Adicionalmente, en esta edición se explica cómo tomar ese mismo
plan y convertirlo en una propuesta para financiar la iniciativa. Aquellos
administradores que pueden emplear efectivamente su capacidad de planificación para formular planes que pueden ser utilizados como herramientas
para captar financiamiento, ejercerán un mayor control sobre sus recursos a
la larga y es más factible que logren sus objetivos.
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Organización y Formulación
de un Plan Escrito
Un buen plan debería describir el tipo de proyecto que
se desea llevar a cabo, los resultados esperados, el plan
de actividades para la elaboración y para el desar-rollo del
proyecto, la forma como se efectuará el segui-miento, el
sistema de rendición de informes, y el costo de llevar a
cabo el proyecto. El plan debe contener solu-ciones
precisas que describan claramente los siguientes
aspectos:
•
El problema o la necesidad existente que el
proyecto resolverá y la solución propuesta;
•
Las metas y objetivos del proyecto y el lapso de
tiempo para lograr dichos objetivos;
•
Un plan general de actividades para el período
de duración del proyecto, incluyendo la forma
como se llevarán a cabo las actividades, quién
será responsable de cada actividad y cuándo se
completará cada una de las actividades más
importantes;
•
Un plan para monitorear el avance y evaluar
los resultados del proyecto;
•
Un cronograma para la presentación de informes, incluyendo la forma como se manejarán
las finanzas del proyecto;
•
Un presupuesto detallado proyectado por lo
menos para el primer año del proyecto y un
presupuesto resumido para la vida del proyecto.
Explicación sobre el Propósito de la
Iniciativa
Toda nueva iniciativa o proyecto debe crearse en
respuesta a las necesidades o problemas documentados
de la comunidad o región a la cual sirve el programa, de
modo que la primera parte del plan debe justificar la
necesidad del proyecto. Esta parte del plan puede dividirse en dos subsecciones: el planteamiento del
problema y la solución propuesta.
El Planteamiento del Problema. Esta parte se
refiere a una definición del problema o a la necesidad
específica que el proyecto debe resolver o cubrir. Debería
incluir algunos datos básicos que ayuden a explicar el
problema, incluyendo la siguiente información:
•
propuestos puedan conocerse adecuadamente.
•
Una descripción de las características geográficas y demográficas de la población en el área
en la cual se presenta el problema.
•
Un análisis de las causas del problema.
•
Los resultados de los esfuerzos previos realizados por el programa o por otros programas
para resolver el problema.
Un ejemplo del planteamiento de un
problema: En el estado de San Pedro hay una
gran población semi-urbana de 250.000 habitantes que en la actualidad no tiene acceso a
los servicios de planificación familiar. Diez
clínicas estatales están ubicadas dentro y en
los alrede-dores de esta área pero sólo
ofrecen atención en Salud Materna e Infantil.
Con un nivel de 52 nacimientos por cada
1.000 habitantes, esta cifra casi duplica la
tasa de natalidad de otras áreas dentro del
mismo estado.
Solución Propuesta. En esta sección del plan
debería explicarse el diseño del proyecto, con énfasis
sobre aquellos aspectos que se cree resolverán mejor el
problema planteado. La descripción del diseño del proyecto debería dar respuesta a las siguientes preguntas:
•
¿Qué enfoque se utilizará, y por qué se ha
elegido este enfoque entre otras posibilidades?
•
¿Qué otros programas locales están tratando de
resolver este problema y cómo el enfoque propuesto complementa las actividades de los
mismos?
•
¿Qué cambios se esperan al desarrollar este
proyecto?
•
¿Cómo encaja este proyecto dentro del plan
estratégico general?
•
¿Qué fuentes de apoyo estarán probablemente
disponibles para asegurar la continuidad del
proyecto en el futuro?
Una descripción de la medida, alcance o gravedad del problema, de modo que los resultados
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
3
•
¿En qué forma está diseñado el proyecto para
ser replicado en otras áreas?
Ejemplo de una solución propuesta: Dentro
del área semi-urbana de San Pedro hay 10 clínicas
que ofrecen atención materna e infantil mediante
enfermeras capacitadas dependientes del gobierno.
Esta iniciativa, “Proyecto de Expansión: San
Pedro”, utilizaría las clínicas estatales existentes
para iniciar los servicios de planificación familiar
en dichas áreas semi-urbanas. Los servicios de
planificación familiar serán ofrecidos por un
médico capacitado en planificación familiar y por
un equipo de enfermeras especializadas en salud
materno-infantil en cada una de las 10 clínicas
existentes. Además, se organizará una red de
promotoras locales para proporcionar información
sobre planificación familiar, distribuir
anticonceptivos que no requieran prescripción
médica y referir a las clientes a otras clínicas para
que obtengan métodos clínicos. Al aprovechar la
accesibilidad de las clínicas estatales existentes y
vincular las actividades comunitarias de extensión
con los servicios clínicos, se espera que este
proyecto disminuya significativamente la tasa de
natalidad en el área semi-urbana de San Pedro. Se
espera que este modelo sea replicable en otras
áreas urbanas del país.
la tasa de natalidad en la comunidad semi-urbana
de San Pedro, ofreciendo servicios clínicos y de
planificación familiar a nivel comunitario.
Objetivos específicos: Para cada objetivo general
que se plantee, deberían establecerse varios objetivos
específicos medibles. Estos objetivos están relacionados
con el problema y describen los resultados esperados que
representan cambios en el conocimiento, actitudes o comportamiento de los clientes o participantes del proyecto.
Deberían utilizarse los objetivos para la elaboración de
criterios de evaluación (ver la página 9) para asegurar
que las evaluaciones realizadas posteriormente en el
proyecto medirán los resultados que éste desea lograr.
Los objetivos específicos deberían:
•
Ser medibles, observables o documentables.
•
Hacer referencia a metas cualitativas y cuantitativas en la medida que sea posible.
•
Indicar los períodos de tiempo específicos reCómoqueridos
. . . para alcanzarlos.
Plantear los Objetivos
Medibles – para permitir el monitoreo y evaluación de los mismos
Apropiados – a los problemas, metas y estrategias
Temporales – a realizarse dentro de un período de
tiempo específico para lograrlos
Especificar Qué Se Logrará
con la Nueva Iniciativa
Un proyecto bien diseñado debería tener objetivos
generales y específicos. Los objetivos plantean los
resultados que el proyecto desea lograr y el grado en el
cual el problema descrito será resuelto. Una vez que se
hayan determinado los objetivos, se especificará una serie
de actividades que describen cómo se logrará cada
objetivo dentro del plan de actividades que se presenta a
continuación.
Objetivos generales: Los objetivos generales
deberían describir los cambios a largo plazo en relación
con el problema que resultarán al ejecutarse el proyecto
planteado. Para describir los objetivos generales del
proyecto normalmente son suficientes uno o dos planteamientos generales que describan los beneficios propuestos a largo plazo para la población objetivo.
Un ejemplo de un objetivo general: Reducir
4
Específicos – para evitar interpretaciones diferentes
Realistas – que se pueden lograr, que constituyan un reto y sean significativos
Ejemplos de objetivos específicos:
Formar una red activa de 10 médicos asociados para la prestación de servicios de planificación
familiar en tres comunidades semi-urbanas hacia
fines del primer año del proyecto.
Seleccionar, reclutar y capacitar una red de 60
promotores de planificación familiar hacia el final
del primer año del proyecto.
Atraer 4.000 nuevos aceptantes de planificación familiar durante el primer año de operación
del proyecto, y 9.500 aceptantes adicionales durante el segundo año del proyecto.
Prestar servicios a 20.000 clientes de planificación familiar hacia el final del tercer año del
proyecto
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Elaboración de Actividades Detalladas
del Proyecto
El plan de trabajo constituye el componente crítico del
plan y debería describir las principales actividades que se
necesitan para alcanzar cada uno de los objetivos del
proyecto. Para elaborar el plan completo debería hacerse
una lista de las actividades claves que deben llevarse a
cabo para lograr cada objetivo. Debería asignarse a uno o
más miembros del personal a cada actividad, y se
responsabilizará a estas personas para hacerse cargo de
supervisar o llevar a cabo dicha actividad. El plan de
trabajo proporcionará al personal del proyecto una imagen
clara de sus responsabilidades y actividades durante la
vigencia del proyecto. A pesar de que se pueden realizar
cambios durante la vida del proyecto, el plan de
actividades da una asistencia vital a la administración del
proyecto.
El plan de trabajo puede dividirse en dos subsecciones: una descripción detallada de las
actividades del proyecto y un cronograma de dichas
actividades.
Actividades del Proyecto. En esta sección debería
describirse cada actividad del proyecto y explicar cómo
contribuirá dicha actividad al logro de los objetivos del
proyecto. Podría comenzarse por elaborar para cada uno
de los objetivos una lista de todas las actividades necesarias para alcanzar dicho objetivo. Debería describirse
también el plan propuesto para el personal del proyecto
elaborando descripciones de los diferentes cargos y
detallando las habilidades de los individuos que ya
colaboraron en la ejecución del proyecto.
Las descripciones en esta sección deberían ser lo
suficientemente específicas para que no haya duda sobre
la justificación de cada gasto enumerado en el presupuesto. La descripción debería explicar aquellos rubros
del presupuesto que son críticos para el logro de los
objetivos planteados, por ejemplo, la contratación de
un docente para capacitar a nuevos promotores de
planifi-cación familiar. Esta sección podría incluir lo
siguiente:
•
Una descripción de las principales actividades
que deberán llevarse a cabo y que responden a
las preguntas “¿qué, dónde, por quién y cuándo?” Esta descripción debería también incluir
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
actividades que podrían requerir asistencia
técnica de otra organización o programa.
•
Una descripción de los sistemas administrativos que apoyan estas actividades (por ejemplo los sistemas de supervisión, información
gerencial y administración financiera).
•
Una lista de actividades a ejecutarse por otras
organizaciones o programas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo al cronograma. Por ejemplo, un cronograma para el
envío de anticonceptivos o un cronograma
para la asignación de los fondos
desembolsados.
Cronograma de Actividades del Proyecto. Esta
sección resume las principales actividades del proyecto y
las responsabilidades del personal, además de ilustrar la
secuencia cronológica de las actividades. El cronograma
de actividades del proyecto (también conocido como
Tabla de Gantt) es una herramienta esencial para la
planificación de un proyecto, pero debería ser utilizado
también para monitorear las actividades y los resultados
a corto plazo, para mantener al proyecto dentro de los
límites programados y para manejar los recursos del
proyecto.
Un cronograma del proyecto completo es un resumen
condensado de las actividades principales del mismo en
una secuencia cronológica programada. Debería indicar el
mes o trimestre en el cual debe llevarse a cabo cada
actividad y la(s) persona(s) responsable(s) de realizarla.
El cronograma permite que los encargados de planear el
proyecto evalúen de un vistazo la carga de trabajo de
cada persona y determinen si aquellos miembros que
tienen múltiples responsabilidades estarán disponibles
cuando se los necesite (ver el Modelo de Cronograma del
Proyecto en la página siguiente). Un cronograma que se
elabore al iniciarse el proyecto puede ser actualizado
periódicamente y consultado en forma regular por el
personal del proyecto.
Durante el transcurso del proyecto el personal puede
también elaborar nuevos cronogramas para sintetizar las
actividades que corresponden a un objetivo determinado y
a metas de su propio trabajo. Los cronogramas utilizados
de esta manera ayudarán a los encargados de planear el
proyecto y a los supervisores a integrar y coordinar su
trabajo y monitorear el avance del proyecto en general
con mayor exactitud.
5
6
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Recibir los anticonceptivos y los materiales
para las actividades de IEC
Ofrecer servicios de planificación familiar en las clínicas
Capacitar a los promotores comunitarios de planificación familiar mediante cursos de actualización
(3 sesiones con 20 promotores en cada sesión)
Ofrecer actividades de IEC y servicios de planificación
familiar a nivel comunitario
Supervisar a los promotores comunitarios
Realizar visitas de monitoreo a los sitios en donde se
llevan a cabo actividades de extensión
Realizar visitas de monitoreo del proyecto
Enviar informes financieros y programáticos
Evaluar el avance y el impacto del proyecto
Elaborar el pedido de anticonceptivos y materiales
para las actividades de IEC
Capacitar a los médicos y enfermeras de salud materna
e infantil de la clínica
Actualizar a los supervisores en técnicas de supervisión
a utilizar cuando se visita a los trabajadores/
promotores comunitarios
Elaborar formularios para monitoreo y reporte
60 promotores
3 supervisores comunitarios
Revisar el plan del proyecto con el Director Médico
del Estado y con los Administradores de Clínicas
Seleccionar y reclutar al personal del proyecto:
10 médicos
Actividades del Proyecto
(lista parcial)
1
2
3
Año 1
4
1
2
3
Año 2
4
1
Trimestres del Proyecto
2
3
Año 3
4
Persona(s) responsable(s)
Promotores Comunitarios de Planificación Familiar
Supervisores de Actividades de Extensión
Administradores de Clínicas/Supervisores de
Actividades de Extensión
Coordinador Estatal del Proyecto
Administradores de Clínicas
Director Estatal de Salud Materna e Infantil y
Planificación Familiar y un Consultor
Contratado a Nivel Local
Capacitador en Planificación Familiar a Nivel Local/
Supervisores de Actividades de Extensión
Encargado de Suministros/Administradores de Clínicas
Todo el personal y los médicos de la clínica
Capacitador en Planificación Familiar a Nivel Local
Coordinador Estatal del Proyecto de Actividades/
Director Médico del Estado
Coordinador Estatal del Proyecto
Director Médico del Estado/Capacitador Médico
a Nivel Local
Director Médico del Estado/Coordinador Estatal del
Proyecto
Coordinador Estatal del Proyecto/Administradores de
Clínicas
Administradores de Clínicas/Supervisores de las
Actividades de Extensión
Coordinador Estatal del Proyecto
Modelo de Cronograma del Proyecto
Elementos Críticos a Considerarse en la
Formulación de un Plan
Para formular un plan exitoso, los administradores deben considerar cuatro áreas de importancia crítica: el suministro de anticonceptivos, el equipo y los
materiales; la capacitación; la prestación de servicios
y la autosuficiencia. Las secciones presentadas a continuación sugieren el tipo de información que debería
cubrir el plan.
Suministros de anticonceptivos, equipo y materiales. El plan que se prepare debería incluir una sección que describa los anticonceptivos u otros suministros que el proyecto utilizará (o distribuirá) y que éste
necesitará reemplazar durante su ejecución. Igualmente es necesario describir la forma como se manejará el inventario de modo que los suministros necesarios no se agoten. Para cada producto debería indicarse quién será el proveedor o los proveedores, y, si
es posible, quiénes serán los posibles proveedores en
caso de que se necesiten. Esta sección podría incluir:
•
•
Una descripción del sistema para el manejo logístico y la distribución de suministros a los centros
de servicio. Debería incluir los sistemas de archivos y rendición de informes y las fechas en las
cuales se efectuarán los inventarios físicos.
Un cálculo del número de anticonceptivos u otros
tipos de suministros que se necesitarán para dar
servicios al número de clientes del proyecto estimado, o por lo menos una cifra aproximada de la
cantidad que se espera distribuir en el primer año.
Para mayor información sobre el manejo de suministros anticonceptivos ver el Volumen I, Número 4 de
Actualidad Gerencial, “Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos”.
Capacitación. Cuanto más grande sea el programa de capacitación, más detallado debería ser el
plan. Este plan debería incluir los siguientes detalles:
•
El contenido del programa: tema(s), fecha, sede,
expositores, agenda;
•
El número de participantes y los criterios para la
selección de los participantes;
•
Una lista de los recursos humanos, incluyendo la
información sobre las credenciales de cada persona, el alcance del trabajo y los temas que expondrán;
•
El plan logístico, incluyendo la selección de participantes, las invitaciones, los preparativos de viaje, el lugar de reunión, el equipo de capacitación y
la preparación de la documentación de apoyo;
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
Prestación de servicios. Si van a ofrecerse nuevos
servicios o se ampliarán los servicios existentes, debería tomarse en cuenta las actividades del programa que
serán necesarias para apoyar la ejecución del plan dando los detalles pertinentes. Estas actividades deberían
incluir:
•
La reposición del equipo existente, la adquisición
de equipo nuevo (y cualquier costo variable que
tenga relación con la operación del equipo), la
alternativa de nuevos proveedores y la elaboración
de un contrato de mantenimiento;
•
La construcción o renovación de los nuevos centros de servicio (indicar dónde estarán ubicados,
quién realizará el trabajo y cuándo se iniciará y
finalizará dicho trabajo);
•
La formulación de nuevas normas o procedimientos para los servicios;
•
Las actividades de extensión y seguimiento (indicar quién realizará el trabajo, en qué áreas, qué tan
a menudo visitarán los centros y cómo viajarán de
un centro a otro).
Autofinanciamiento. La mayor parte de las agencias donantes se interesan por buscar iniciativas que
continuarán aún después de haber cesado el apoyo del
donante. Los mejores planes incluyen información
sobre este aspecto tan importante. Los elementos
críticos del autofinanciamiento incluyen información
sobre el posicionamiento de la organización para
enfrentarse a los futuros cambios del medio y a las
necesidades de los clientes. Igualmente es importante
conocer de qué manera se atenderá el aumento en la
demanda de clientes y se ampliará la base de clientes
para prestar servicios a las poblaciones que carecen de
éstos, y cómo se logrará un mayor control sobre los
recursos humanos y financieros. La generación de
ingresos es un elemento clave que debe considerarse
para lograr un mayor control sobre los recursos financieros. Al formular el plan debe tenerse claro cómo
financiar una parte de las actividades del proyecto
mediante la venta de anticonceptivos, el cobro de
tarifas por la prestación de servicios, o mediante la
recaudación de fondos. El plan debe incluir una
descripción de las actividades que generarán ingresos
y la forma como se utilizarán los mismos.
El éxito de un proyecto para generar ingresos y
aumentar su monto en los años futuros ayudará grandemente al autofinanciamiento del proyecto, y disminuirá
la dependencia en los donantes externos. Para mayor
información sobre el cobro de tarifas por servicios
prestados ver el Volumen I, Número 3 de Actualidad
Gerencial, “El Cobro de Consultas de Planificación
Familiar”.
7
Cómo Hacer un Seguimiento del Progreso
Logrado en el Cumplimiento de los Objetivos
Los planes para el monitoreo y evaluación del
proyecto deberían incluirse en el diseño inicial del mismo.
Monitoreo. El monitoreo es el proceso mediante el
cual las actividades y el presupuesto del proyecto se
revisan en forma regular. El monitoreo ayuda a confirmar
que las actividades del plan de trabajo se lleven a cabo y
que los gastos estén dentro del presupuesto. El monitoreo
financiero también le permite al director del proyecto ver
si se está cumpliendo con el presupuesto, para poder
documentar la razón o razones por las cuales no se está
cumpliendo y para determinar si el presupuesto debe ser
revisado. El plan de monitoreo debería incluir por lo
menos la siguiente información:
•
Una lista del personal del proyecto que se
encargará de monitorear el proyecto y sus
responsabilidades específicas de monitoreo;
•
Cómo y cuándo los administradores monitorearán las actividades del proyecto;
•
Un plan para el desarrollo de criterios que se
utilizarán para monitorear las actividades del
proyecto, incluyendo la medición de la calidad
de los servicios;
•
Un plan para la elaboración de los formatos
(cuestionarios) que serán empleados para
monitorear las actividades.
Ejemplo de un plan de monitoreo: El Coordinador Estatal asignado al proyecto estará a
cargo de monitorear el progreso de las actividades
y los gastos de dichas actividades. Trimestralmente
el Coordinador Estatal del Proyecto comparará las
actividades realizadas y los gastos con las
actividades programadas y el presupuesto,
efectuando visitas a las clínicas y puntos de servicio en la comunidad. Los administradores de
clínicas serán responsables del monitoreo trimestral de las actividades de las promotoras realizando visitas a puntos de servicio en la comunidad
seleccionados conjuntamente con los supervisores
asignados a cada área. El Director Médico del
Estado estará a cargo de monitorear la calidad de
la atención que dan los médicos en forma trimestral realizando visitas a las clínicas y efectuando
entrevistas al azar a las clientes que han sido atendidas en la clínica. A principios del primer trimestre del proyecto, el Coordinador Estatal y el
Director Médico del Estado elaborarán los crite-
8
rios específicos de monitoreo y revisarán los formularios oficiales existentes para el monitoreo y
presentación de informes del proyecto. Se diseñarán formularios para obtener datos básicos de
planificación familiar, a fin de efectuar un seguimiento de las usuarias que potencialmente pueden
abandonar el uso de anticonceptivos para que los
distribuidores puedan realizar visitas de seguimiento oportunas y efectivas y evaluar el grado de
satisfacción de los clientes con los servicios
clínicos y comunitarios.
Evaluación. Es de vital importancia tener un plan
para evaluar los resultados del proyecto durante y después
de la ejecución del mismo. La evaluación del proyecto
debe analizar el proceso de ejecución (esto es, si las
actividades planeadas se han llevado a cabo y si se cumplieron). Debe igualmente medirse el impacto (o efecto a
largo plazo) que ha tenido el proyecto sobre la población
objetivo. Al formular esta parte del plan, se definirá e
informará con anticipación al resto del personal del
proyecto, qué aspectos van a ser evaluados, cómo y
cuándo se realizarán la evaluación o evaluaciones. Si el
personal del proyecto conoce de antemano cuáles resultados van a evaluarse y cómo van a ser medidos, esto
permite aunar esfuerzos en el logro del objetivo común y
estimula a que se cumplan las metas propuestas.
El plan de evaluación debería especificar lo siguiente:
•
Cómo se elaborarán los criterios de evaluación;
•
Quién realizará la evaluación o evaluaciones y
cuándo se llevará(n) a cabo;
•
Cómo se obtendrán y enviarán los datos de la
evaluación, incluyendo la forma como se recopilarán los datos cualitativos, por ejemplo, la
información sobre el grado de satisfacción del
usuario, etc.
•
Cómo y cuándo se analizarán y enviarán los
datos de la evaluación;
•
Cómo se utilizarán los hallazgos de la evaluación.
Los criterios de evaluación deben basarse en los
objetivos específicos del proyecto. Debido a que estos
objetivos son medibles y observables, pueden fácilmente
convertirse en criterios de evaluación. El ejemplo presentado a continuación muestra cómo pueden utilizarse los
criterios de evaluación para elaborar una tabla de resultados.
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Elaboración de una Tabla de Resultados
Los criterios de evaluación pueden presentarse en una tabla, dejando espacios para indicar el porcentaje
del objetivo logrado. Si se desea, puede utilizarse una tabla similar para medir el aumento o disminución
porcentual en comparación con los datos de base recopilados al inicio del proyecto.
Criterios de Evaluación
Meta
(Año 1)
Real
No
%
Meta*
(Año 2)
Real
No
%
Meta*
(Año 3)
Número de médicos asociados que
ofrecen servicios de planificación
familiar en las comunidades periurbanas
10
10
10
Número de promotores de planificación familiar seleccionados y reclutados
60
60
60
Número de promotores de planificación familiar que recibieron orientación y capacitación
60
60
60
Número de aceptantes de planificación
familiar que reciben servicios de los
promotores
2.000
6.500
9.250
Número de aceptantes de planificación
familiar que reciben servicios de las
clínicas
2.000
7.000
10.750
Número total de clientes de planificación familiar que reciben servicios del
proyecto
4.000
13.500
20.000
Real
No
%
* Las metas constituyen los totales acumulados proyectados.
Cómo Informar sobre los
Resultados Logrados
Debería haber formularios para rendir informes tanto
de los resultados programáticos como de las actividades
financieras. Si no se cuenta con los formularios para la
rendición de informes, deberán elaborarse nuevos formularios o modificarse los existentes utilizados por el programa u otros programas similares, de modo que puedan
emplearse por el proyecto. El plan que incluya una nueva
iniciativa debería indicar tanto la frecuencia con la que se
elaborarán los informes como un resumen del tipo de
información que se incluirá en los mismos.
Informes Programáticos. La presentación de informes programáticos da información detallada sobre las
actividades del proyecto. El plan debería especificar la
información no financiera que se incluirá en dichos infor-
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
mes. Estos (redactados en forma narrativa) deberían explicar las actividades que el proyecto ha realizado durante el período que se reporta, y el resultado (o avance
logrado) en relación a los objetivos planteados. Es también útil incluir gráficas que ilustren los resultados del
proyecto hasta la fecha. Los informes narrativos deberían
hacer referencia a los objetivos definidos, el plan de actividades y los criterios de evaluación utilizados para analizar el avance del proyecto.
Informes Financieros. Los informes financieros
muestran cuánto dinero se ha gastado durante un período
de tiempo reportado y para qué propósito, y si el dinero
que fue gastado se ajustaba al presupuesto. Esta información es crítica para determinar si la cantidad de dinero
presupuestada para el próximo período del proyecto será
suficiente para llevar a cabo las actividades programadas.
9
Elaboración de un Presupuesto para
Financiar una Nueva Iniciativa
Un presupuesto tiene como propósito detallar las
metas y objetivos de la iniciativa en términos monetarios,
y proporcionar una herramienta para monitorear las
actividades financieras y el desempeño del proyecto a
través de la vida del mismo. Es útil preparar tanto un
presupuesto detallado para el primer año como un
presupuesto resumido que muestre las necesidades
financieras para la vida del proyecto.
Para elaborar el presupuesto detallado necesitará
examinarse cuidadosamente cada actividad del proyecto a
fin de determinar los gastos asociados con la ejecución de
dicha actividad. Este es un paso muy importante, ya que a
menudo hay gastos ocultos que pueden ser fácilmente
desestimados tales como el alquiler de un lugar para llevar
a cabo las actividades trimestrales de capacitación o la
adquisición de materiales para esta actividad. Todos los
gastos o rubros del presupuesto deberán ser clasificados
luego de acuerdo a categorías presupuestarias. El primer
borrador del presupuesto debería contener únicamente los
gastos directos del proyecto, es decir, aquéllos directamente asociados con una actividad específica del proyecto. Cada rubro enumerado en el presupuesto debe ser
claramente identificable como parte del plan de actividades. Las categorías presupuestarias enumeradas a continuación y las explicaciones de los tipos de gastos que
deben incluirse dentro de cada categoría constituyen una
guía como los rubros presupuestarios podrían organizarse.
Modelo de Normas Presupuestarias
Las siguientes descripciones de categorías presupuestarias dan un ejemplo de los gastos que pueden incluirse en
el presupuesto. No existe una sola forma correcta de elaborar un presupuesto. Los rubros presupuestarios que utiliza
una organización y lo que se incluye en cada categoría variarán de una organización a otra. Para elaborar un
presupuesto, deben verificarse tanto las categorías como los tipos de gastos incluidos en cada una de ellas antes de
proceder a la elaboración del mismo. Las categorías enumeradas a continuación dan las pautas básicas para la
elaboración y organización de los gastos del proyecto.
Sueldos y Salarios. Esta categoría incluye el dinero a pagarse al personal del proyecto por concepto de sueldos
por trabajo realizado. Generalmente se paga a un empleado asalariado en forma mensual o anual sin importar el
número de horas que trabaja. Un empleado por horas se paga en base a las horas trabajadas, y si emplea horas
adicionales que exceden el tiempo convenido, pueden pagársele tarifas por horas extra, por tiempo y medio o por
doble tiempo, si tales prácticas son consistentes con lo que normalmente se hace en ocupaciones u organizaciones
similares del área. Para cada cargo debe indicarse el nombre, el monto del salario mensual o anual y el porcentaje
de tiempo que deberá dedicar al proyecto (por ejemplo, 100% o 50%, o la suma a ser pagada por hora de trabajo.)
Todas las cantidades correspondientes a sueldos y salarios deben ser consistentes con las normas salariales
vigentes. Si se crean nuevos cargos, los niveles salariales deben ser consistentes con los de ocupaciones u organizaciones similares en el área geográfica donde se lleve a cabo el proyecto.
Los salarios y sueldos incluidos bajo este rubro deben dedicarse para el pago de aquellos individuos que son o
serán empleados del proyecto y utilizarán parte de su tiempo en el mismo. Por el contrario, toda compensación para
aquellos individuos que no son empleados regulares, como los consultores y los empleados que trabajan bajo un
contrato, deben ser incluidos en la categoría de “Honorarios”.
Prestaciones Sociales. Esta categoría incluye todos los gastos por concepto de prestaciones que están de acuerdo
con las leyes laborales y con las normas y prácticas del programa. Estos incluyen el Seguro Social, la cesantía, las
vacaciones anuales, el seguro de incapacidad, el reintegro de gastos de vivienda, el seguro médico y otros. Las
prestaciones deberían ser incluidas solamente para aquellos individuos clasificados en la columna de “Sueldos y
Salarios”. En la mayoría de los países, los individuos a los cuales se pagan “Honorarios”, no gozan de prestaciones.
Sin embargo, si la ley local contempla dichos beneficios, deben incluirse en la columna de “Prestaciones Sociales”.
Los gastos de las prestaciones para cada empleado o grupo de empleados deben mostrarse en forma separada y la
base para el cálculo de los mismos debería explicarse en notas adjuntas. Algunas organizaciones calculan las
prestaciones como un porcentaje fijo de los sueldos y salarios. Sin embargo, a no ser que la organización haya
10
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
elaborado una tasa proporcional de prestaciones en común acuerdo con un auditor o cuente con la documentación de
las regulaciones gubernamentales que especifican la tasa utilizada, no deben calcular las prestaciones en base a un
porcentaje de los salarios (ver el recuadro de gastos indirectos en la página 12).
Honorarios. Esta categoría incluye todos los gastos por concepto de servicios profesionales efectuados por
individuos que no están clasificados bajo la columna de Sueldos y Salarios. Estos gastos incluyen a los consultores de corto plazo y al personal contratado que presta servicios en el área de contabilidad, dicta cursos, ofrece
sesiones de capacitación o realiza investigaciones y evaluaciones. Esta categoría incluye también los honorarios
pagados a los individuos por servicios profesionales prestados. Generalmente, los honorarios se pagan en base a
convenios contractuales suscritos con ciertos individuos por un período de tiempo específico y quienes reciben
dichos honorarios generalmente no tienen derecho a ningún beneficio.
Estas obligaciones contractuales pueden suscribirse con individuos que trabajan para la institución pero que
no son parte del proyecto, tales como una persona que participa en la capacitación o con consultores externos. Debe
indicarse el tipo de servicio, el individuo que lo presta y el costo o costos de dicho servicio. Debe indicarse
asimismo cómo se calculó la tarifa, por ejemplo por hora, por semana o por mes.
Viajes y Gastos Afines. El tipo de viaje normalmente incluido en esta categoría es el viaje regular asociado
con las actividades del proyecto. Estos gastos incluyen los viajes para las visitas de supervisión, las reuniones del
personal, las actividades de extensión y otras visitas de campo. Deben incluirse todos los gastos de viaje estimados
tales como los pasajes de avión, autobús o tren, taxis, gastos de bolsillo, alquiler de vehículos por períodos cortos de
tiempo, combustible, kilometraje y viáticos. No deben incluirse los gastos relacionados con las actividades de
educación y capacitación; dichos gastos deben ser enumerados bajo la columna de “Educación y Capacitación”
descrita a continuación.
Suministros y Equipo. Bajo esta columna deben enumerarse todos los suministros de oficina y de la clínica y
demás productos y equipos que se compran en el país. Debe indicarse el costo de cada artículo y de cada equi-po.
Algunos ejemplos de los rubros que se incluyen bajo esta categoría son: los muebles de oficina, los muebles y el
equipo de la clínica, los suministros de aseo, los vehículos, el equipo audiovisual, los equipos y paquetes de
computación y máquinas de escribir, etc.
Servicios Adquiridos. Estos gastos generalmente se refieren a los servicios contractuales de largo plazo o
convenios con instituciones. Algunos ejemplos incluyen: el alquiler de edificios, los alquileres de equipo o
vehículos a largo plazo, los contratos de mantenimiento para los equipos o vehículos, los servicios de construcción, los vigilantes y servicios de propaganda o promoción que son críticos para el éxito del proyecto, como la
radiodifusión de cuñas sobre servicios de planificación familiar. Indicar el tipo de servicio contratado, la firma o
individuo que ofrece el servicio, el costo del mismo y la base para su cálculo. Ya que se trata de un presupuesto
para el primer año del proyecto, hay que asegurarse de incluir solamente el gasto correspondiente a un año de
servicios, aún si éste ha sido contratado por un período de tiempo más largo.
Educación y Capacitación. Generalmente, los gastos asociados a esta categoría se refieren al pago de la
asistencia de los participantes a talleres de capacitación, conferencias o seminarios específicos. Este rubro podría
incluir los gastos asociados con la organización de un programa propio de capacitación o con el envío de participantes a otro programa de capacitación. Deben incluirse todas las sumas correspondientes a matrículas, inscripciones, gastos de viaje de los participantes, viáticos, libros y otros gastos asociados con la organización de talleres
de capacitación o la asistencia a los mismos. No deberían incluirse gastos que ya fueron enumerados en la columna de “Honorarios” o bajo “Viajes y Gastos Afines”.
Administración General. En esta columna pueden incluirse todos los gastos previstos en el curso normal de la
operación que no constituyen convenios contractuales. El gasto específico debería ser directamente atribuible al
proyecto. Estos gastos incluyen correo, fletes (y cualquier seguro de travesía), fotocopias, imprenta, teléfono, fax,
telex, servicios públicos, comisiones bancarias, cuotas, subscripciones, publicaciones, registro de vehículos,
propaganda, seguro de accidentes y otros gastos administrativos generales que se aplican normalmente.
Otros Costos. Ocasionalmente hay gastos que no encajan dentro de ninguna de las categorías anteriores.
Dichos gastos pueden ser enumerados bajo esta columna con un justificativo para cada rubro. Los costos
indirectos también pueden enumerarse bajo esta columna, a pesar de que hay pautas específicas para cargar los
gastos indirectos al proyecto; éstos se resumen en la siguiente sección.
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
11
Cómo Determinar la Tasa de Costos Indirectos
Si se busca obtener financiamiento externo, debe determinarse una tasa para el cálculo de los gastos
indirectos en el presupuesto, tales como la depreciación del equipo, la proporción correspondiente al
programa del mantenimiento de los predios e instalaciones que benefician a todos los proyectos o a un
proyecto de mayor magnitud, o cualquier gasto por concepto de servicios administrativos que no pueden
ser asignados a actividades específicas del proyecto. (Todos los gastos administrativos que pueden ser
asignados directamente a las actividades del proyecto deberían incluirse bajo la columna de “Administración General”.)
Si los programas contemplan el pago de dichos gastos con cargo a fondos externos, la mayoría de los
donantes requieren que una firma contable reconocida determine una tasa o porcentaje que represente los
gastos indirectos. Los programas que cuentan con administraciones centralizadas y múltiples fuentes de
financiamiento pueden asignar en forma proporcional sus gastos administrativos a cada fuente de financiamiento. Una tasa, calculada por una firma independiente, ayudará a determinar en qué forma puede
recuperarse una porción de los costos indirectos. Debe guardarse siempre toda la documentación en los
archivos explicando cuáles son los gastos indirectos y la tasa utilizada para su cálculo.
Una agencia de cooperación no reembolsará gastos a una institución si el porcentaje de costos indirectos no está certificado por auditores y si los gastos no pueden relacionarse claramente con actividades
del proyecto.
Cálculo del Presupuesto Total. Para completar el presupuesto necesitará calcularse el subtotal de cada
rubro; luego se calcula el presupuesto total para el primer año del proyecto sumando los subtotales de cada
rubro. El total se anota al pie del presupuesto. A continuación se da un ejemplo de los rubros detallados para
una categoría del presupuesto, “Sueldos y Pagos por Trabajo” para el primer año del proyecto.
Detalle del Presupuesto (en moneda local)
Sueldos y Salarios por Trabajo:
1 Coordinador Estatal del Proyecto (75% del tiempo) (800/mes x 75% x 12 meses)
7.200
1 Director Médico del Estado (10% del tiempo)
(1.000/mes x 75% x 12 meses)
1.200
3 Supervisores de Extensión
(300/mes x 100% x 10 meses)
9.000
40 Promotores de Planificación Familiar
(200/mes x 100% x 6 meses)
48.000
20 Promotores de Planificación Familiar
(200/mes x 100% x 3 meses)
12.000
10 Directores de Clínicas (25% del tiempo)
(500/mes x 25% x 12 meses)
15.000
10 Enfermeras de Salud Materna e Infantil de la
clínica (25% del tiempo)
(400/mes x 25% x 12 meses)
12.000
Subtotal de Sueldos y Salarios:
104.400
Siguiendo el ejemplo del presente número (ver el Modelo de Cronograma del Proyecto en la página 6),
este presupuesto muestra que el 40 por ciento de los promotores de planificación familiar se contratará
durante los dos primeros trimestres del proyecto, y 20 promotores adicionales serán contratados a fines del
tercer trimestre. Por lo tanto, el presupuesto para sus salarios refleja este esquema escalonado de contratación. Además debe notarse que los gastos para contratar a los médicos asociados, capacitadores y consultores externos no están incluidos en esta categoría presupuestaria. El médico, los capacitadores y consultores externos se incluirían bajo la categoría “Honorarios”, ya que necesitaría elaborarse un contrato
especial para sus servicios, de manera que todos los fondos necesarios para pagarles estén colocados bajo
la columna de “Honorarios”.
12
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Resumen del Presupuesto. Es también útil resumir
cómo se gastarán los fondos durante la duración del
proyecto. Al resumir un presupuesto puede verse, en
forma sucinta, los requerimientos financieros de la nueva
iniciativa proyectados. El resumen para el primer año
puede obtenerse de los subtotales de cada rubro. Luego
necesitará estimarse los costos para los años siguientes.
Como se muestra en el Modelo de Resumen del Presupuesto, el resumen presenta una imagen general de los
requisitos financieros de un proyecto de tres años, la
medida en la cual el proyecto intenta disminuir su dependencia de las fuentes externas de financiamiento, las
suposiciones que se han hecho al elaborar el presupuesto
y el año o años en los cuales los gastos iniciales más
importantes serán efectuados.
Idealmente, el resumen reflejará las reducciones graduales de aportes de los donantes. De no ser así, debería
explicarse la forma de lograr los mismos niveles de
financiamiento a través del tiempo al final del presupuesto. Además debería incluirse una explicación de las
alternativas utilizadas para calcular las necesidades presupuestarias para el futuro. Dichas estimaciones podrían
incluir la inflación anticipada en el costo de vida, los
aumentos de las proyecciones de autofinanciamiento, la
ampliación futura del proyecto y otros factores.
Un resumen del presupuesto es una herramienta útil
en la etapa de planeación para dar una visión más objetiva
de las necesidades financieras del proyecto en las fases
iniciales y para calcular los gastos de operación recurrentes para la ejecución del proyecto a largo plazo. Una
proyección de los gastos operativos recurrentes es un
elemento crítico para la planeación futura, porque estos
son los gastos que el programa deberá cubrir.
Modelo de Resumen del Presupuesto (en moneda local)
Categoría
del Presupuesto
Período del Proyecto
(3 fases de 12 meses)
1993
1994
1995
104.400
190.200
199.710
494.310
41.760
76.080
79.884
197.724
150.000
100.000
75.000
325.000
4. Viajes y Gastos Afines
30.000
5.000
5.000
40.000
5. Suministros y Equipo
12.000
4.000
5.000
21.000
6. Servicios Adquiridos
15.000
15.750
16.540
47.290
7. Educación y Capacitación
17.000
5.000
1.000
23.000
7.000
7.350
7.718
22.068
N/A
N/A
N/A
Costo Total
377.160
403.380
389.852
1.170.392
Financiamiento externo requerido:
Porcentaje del Presupuesto total
250.000
(66%)
200.000
(50%)
150.000
(38%)
600.000
(51%)
Gastos cubiertos por el Programa
(u otros recursos locales):
Porcentaje del Presupuesto total
127.160
203.380
239.852
570.392
(34%)
(50%)
(62%)
(49%)
1. Sueldos y Salarios
2. Prestaciones Sociales
3. Honorarios
8. Administración General
9. Otros Costos
Total
Suposiciones: 5 por ciento de inflación anual promedio
Todo el personal del proyecto contratado para el Año 2
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
13
Cómo Transformar el Plan
en una Propuesta
Una vez qu se ha acordado la nueva iniciativa, y
elaborado el plan detallando los objetivos, las actividades,
la forma como se hará el monitoreo y la evaluación del
proyecto, y el costo de llevarlo a cabo, puede convertirse
el plan en una propuesta para solicitar financiamiento.
Esto puede hacerse añadiendo unas cuantas secciones al
documento. La propuesta debería incluir secciones adicionales que expliquen la capacidad de la organización y
el grado de capacitación del personal clave que se
encargará de ejecutar el proyecto, los factores que coadyuvarán a su autofinanciamiento, y un breve resumen
del proyecto.
Los donantes están interesados particularmente en el
financiamiento de proyectos enviados por organizaciones
o programas que han demostrado claramente su compromiso con una causa, y poseen tanto la capacidad técnica
para llevar a cabo el proyecto como la habilidad para vincular al personal idóneo. Además, es importante mostrar,
mediante la explicación de las experiencias previas en el
manejo de recursos humanos, materiales y financieros,
que la organización posee capacidad administrativa para
manejar el proyecto.
Explicación de la Capacidad
de la Organización
Una sección de la propuesta debe demostrar que la
organización posee la experiencia y la capacidad necesarias para llevar a cabo el proyecto propuesto. Es necesario por consiguiente:
14
•
Describir en forma resumida la misión de la
organización.
•
Mencionar el tipo de organización a la que
corresponde (organización oficial, organización
no gubernamental, asociación de planificación
familiar), las instalaciones con las que cuenta y
la capacidad administrativa y gerencial que
posee.
•
Indicar los proyectos más importantes que la
organización ha desarrollado y sus principales
resultados. Resaltar los proyectos o actividades
que tienen alguna relación con la propuesta, los
cuales servirán para apoyar los esfuerzos descritos en el proyecto propuesto. Si se han utilizado fondos externos para dichos proyectos,
indicar las fuentes.
•
Mencionar cualquier otra fuente de apoyo
financiero que la organización está solicitando
o que haya recibido para este proyecto.
Descripción del Personal Clave
Un organismo donante querrá conocer la capacidad y
experiencia del personal que se responsabilizará de la
ejecución del proyecto. Debe plantearse en la propuesta el
grado de capacitación del personal clave, por ejemplo: el
Director del Proyecto, los Administradores y Supervisores
de Nivel Superior, médicos y enfermeras y cualquier otro
personal que asumirá una gran responsabilidad en el logro
de los resultados del proyecto. Se debería:
•
Incluir el nivel de capacitación y los curricula
vitae de todo el personal clave que ha sido
identifi-cado para trabajar en el proyecto.
•
Señalar los nuevos cargos que deberán ser ocupados y dar los nombres de dichos cargos y sus
correspondientes descripciones.
•
Incluir un organigrama.
Descripción del Autofinanciamiento
del Proyecto
Los donantes muestran un interés particular en
aquellas propuestas que cuentan con un plan claro que
describe la manera como el proyecto podrá continuar en el
futuro a medida que disminuya su dependencia de los
fondos de los donantes. Debería incluirse una sección en
la propuesta que describa cómo contribuirá el proyecto a
su autofinanciamiento y al fortalecimiento de la organización. Para lograrlo es conveniente:
•
Describir cómo contribuirá el proyecto a la
estabilidad de la organización. Discutir las
formas como la nueva iniciativa ayudará a
desarrollar y mantener un liderazgo fuerte, a
fortalecer los sistemas administrativos internos,
a mejorar la capacidad del personal y a
responder al contexto cambiante y a las
necesidades de los clientes;
•
Explicar cómo aumentará el proyecto la
demanda de los clientes y ampliará los servicios
para cubrir a los sectores pobres que no tienen
acceso a servicios;
•
Mostrar cómo planea el proyecto lograr un
mayor control sobre los recursos, y cómo
buscará formas de reducir o recuperar los
gastos sin comprometer la calidad y el acceso
a los servicios.
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Preparación de un Resumen
¿A qué problema o necesidad responde el
proyecto? (Planteamiento del Problema)
Redactar un resumen del proyecto en una o dos
páginas el cuál será anexado al plan. Este resumen
incluirá la siguiente información:
¿Cuáles serán los efectos del proyecto a largo
plazo? (Objetivos Generales)
Título del Proyecto o Iniciativa. Dar un título breve
y descriptivo al proyecto.
¿Qué resultados medibles logrará el proyecto?
(Objetivos Específicos)
Nombre de la Organización. Dar el nombre,
dirección y número de teléfono de la organización o
programa e incluir números de fax, telex o dirección
cablegráfica, si se dispone de estos servicios. Si se sabe
quién será el director del proyecto, dar el nombre de dicha
persona. Siempre debe proporcionarse por lo menos el
nombre de una persona como contacto.
¿Cómo se obtendrán los resultados? (Actividades)
Fechas del Proyecto. Precisar las fechas en las cuales
el proyecto propuesto iniciará y concluirá labores.
Presupuesto del Proyecto. Mencionar la cantidad
total de fondos requeridos para llevar a cabo la primera
fase del proyecto, es decir el total estimado de gastos del
proyecto calculados en el resumen del presupuesto. En
forma separada, debería anotarse la cantidad total del
presupuesto para el primer año de operaciones calculado
en el presupuesto detallado. Es útil proporcionar al
donante estas cifras tanto en moneda local como el
equivalente en moneda extranjera, mencionando la tasa de
cambio vigente. Para cada uno de los totales debería
mostrarse la porción que se está solicitando a la agencia
donante.
Es también importante anotar las contribuciones en
especie o otros recursos del proyecto que no están
incluidas en el presupuesto (recursos financieros o
materiales tales como las oficinas, vehículos etc.) que
serán aportados por la organización o por otras organizaciones locales. También puede indicarse en esta sección si
el proyecto intentará generar ingresos y la cuantía que se
espera generar en el primer año.
Resumen del Proyecto. Hacer un breve resumen de
la iniciativa propuesta en uno o dos párrafos. El resumen
debe contestar a las siguientes preguntas:
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
Fondos Estimados y Resultados. Esta sección, que
puede presentarse bajo la forma de un cuadro, ayuda a
mostrar, de un vistazo, los resultados que logrará el
proyecto en relación con los fondos requeridos. Es conveniente asignar una fila a cada año del proyecto y
mostrar el total del presupuesto proyectado para cada año
(en moneda local), separando la porción que será aportada
por la organización y la que se solicita al donante. Junto
con estas cifras debería mostrarse los principales resultados esperados para cada año del proyecto. Estos resultados pueden tomarse de la sección objetivos o de la sección evaluación del plan o de la propuesta. Utilizando
esta tabla, pueden presentarse estimados aproximados de
los costos anuales por unidad de resultado o logro (en este
caso, los costos de dar servicios a cada usuario del
proyecto).
Modelo de Tabla de Recursos
Monetarios Estimados/Resultados
(en moneda local)
Recursos del Proyecto
Resultados
Año del
Proyecto
Con Cargo
al Donante
Con Cargo
al Programa
Número Total
de Usuarios
(acumulado)
Año 1:
Año 2:
Año 3:
250.000
200.000
150.000
127.160
203.380
239.852
4.000
13.500
20.000
Totales:
600.000
570.392
20.000
15
Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial
Sobre la elaboración de un plan de actividades . . . Uno de los revisores recomienda, “A menudo es útil
elaborar el Cronograma del Proyecto antes de redactar el plan de actividades. Una vez que el cronograma esté
completo y muestre quién será responsable de cada actividad y cuándo se realizará ésta, entonces la descripción de actividades podrá obtenerse del cronograma, al igual que el patrón de contratación del personal y el
presupuesto.”
Sobre la respuesta a los requisitos de los donantes . . . Un revisor anota, “Muchos donantes tienen sus
propios formatos para la redacción de propuestas, y a menudo requieren que los solicitantes elaboren nuevos
formularios para el monitoreo y la evaluación, o que utilicen los formularios elaborados por el donante para el
monitoreo e informes sobre el desempeño del proyecto.”
Sobre el financiamiento del proyecto con monedas extranjeras y la predicción de la inflación . . . Un
revisor advierte, “Siempre debe tenerse en cuenta la inflación/devaluación al trabajar con monedas extranjeras.
Los proyectos pueden sufrir mucho si la tasa de cambio se modificó en forma significativa para la fecha en la
cual llega la donación, con lo cual el proyecto recibe menos dinero para trabajar.”
Sobre la conformación de asociaciones . . . Un revisor subraya, “Las posibilidades de éxito de una nueva
iniciativa mejoran al conformarse asociaciones entre el donante, los administradores, los proveedores y los
usuarios. Es responsabilidad del administrador mantener al equipo actualizado revisando constantemente los
objetivos financieros del programa a fin de asegurar que se logren los resultados planteados, tanto a largo como
a corto plazo.”
Sobre el establecimiento de contactos con los donantes durante el proceso de planificación . . . Un
revisor aconseja, “A menudo los donantes prefieren que las organizaciones envíen una carta de dos páginas
describiendo el tipo de proyecto propuesto antes de elaborar la propuesta completa. Esto le da a la organización
solicitante una oportunidad para comercializar el proyecto y poner de relieve el enfoque en particular, además
de permitirle al donante analizar si el proyecto llena los requisitos y si se ajusta a las características
filantrópicas del organismo donante.”
Cómo . . .
Mejorar las Posibilidades de Recibir una Donación
Una vez que se hayan identificado varios organismos donantes o programas del sector público de los cuales
se puede captar financiamiento, debería establecerse contacto con ellos a fin de determinar los tipos de
proyectos que generalmente financian (si el proyecto no encaja dentro del tipo de proyecto que estos organismos generalmente financian, puede ser referido a otras fuentes), cualquier formato o pautas que deberían
seguirse, y para saber el nivel de financiamiento que probablemente consideren para un proyecto similar.
Algunos donantes solamente cuentan con pequeñas cantidades de dinero disponibles para ciertos tipos de
proyectos, y pese a que el proyecto pudiese ser perfectamente viable y válido, es posible que se esté solicitando más de lo que la agencia puede donar a un solo proyecto. Este conocimiento servirá de guía en el
proceso para convertir el plan en propuesta y aumentará las posibilidades de obtener financiamiento para la
iniciativa en cuestión.
Las propuestas deben ser redactadas en el formato requerido por el organismo donante y enviadas a la
dirección apropiada para su revisión. Muchos organismos internacionales donantes cuentan con oficinas en el
país o sucursales regionales a las cuales es preciso enviar la propuesta. Otros organismos prefieren que ésta sea
enviada a la oficina central. Debe asegurarse el envío de la propuesta a la persona y a la dirección apropiadas
para evitar retrasos en el proceso de revisión. No debe dudarse en contactar a los organismos donantes o al
representante de la agencia gubernamental si se tienen interrogantes sobre cualquiera de los pasos del proceso
de elaboración de la propuesta. De esta manera se ahorrará tiempo y podrán efectuarse cambios oportunos en
la propuesta, en lugar de hacerlos demasiado tarde.
continúa en la página siguiente
16
Actualidad Gerencial Vol. II No 4, 1993
Los donantes aprobarán aquellas propuestas que:
•
Definen claramente el problema que el proyecto ayudará a resolver.
•
Explican cómo el proyecto ayudará a resolver el problema planteado.
•
Son completas y detalladas, con objetivos razonables que están directamente relacionados con la
solución propuesta para el problema y que tienen un plan de actividades bien diseñado para lograr
estos objetivos.
•
Presentan los resultados esperados del proyecto y éstos son cuantificables, razonables y factibles,
tomando en cuenta los recursos humanos y financieros con los que cuenta y el medio en el cual se
llevará a cabo. Los donantes podrían adoptar una actitud desfavorable sobre un proyecto cuyos
resultados y gastos anticipados no se ajustan a la realidad—o por ser demasiado bajos o demasiado
altos—según el contexto político, económico y social.
•
Presentan un presupuesto detallado y razonable cuyos rubros están justificados por el plan de
actividades.
•
Demuestran que la organización está entusiasmada con el proyecto y convencida que el enfoque para
resolver el problema es sólido y cubre las necesidades existentes.
•
Dan evidencia sobre la capacidad de la institución para manejar el proyecto.
•
Muestran el potencial que el proyecto tiene para continuar después de terminarse la donación.
•
Muestran que el proyecto está vinculado a otros esfuerzos—gubernamentales o no
gubernamentales—para resolver el problema o la necesidad planteada. Muestran que el proyecto, de
ser aprobado, mejorará el trabajo de otros programas, haciendo que el impacto propuesto a largo
plazo sea aún mayor.
El siguiente constituye un ejemplo de un resumen de una propuesta bien organizada que incorpora cada
uno de los aspectos de un plan básico para proponer una nueva iniciativa.
Modelo de Contenidos de Propuesta para un Proyecto
I.
Resumen del Proyecto
II. ¿Por Qué Se Propone Esta Nueva
Iniciativa?
A. Planteamiento del Problema
B. Solución Propuesta
III.
Capacidad de la Organización
A. Experiencia de la Organización
B. Personal Clave
IV. Objetivos Generales y Específicos
A. Objetivos Generales
B. Objetivos Específicos
V.
Actividades Detalladas
A. Actividades del Proyecto
VI. Financiamiento del Proyecto
(incluyendo los aportes propios o
los que se generarán localmente)
VII.
Seguimiento del Avance
A. Monitoreo
B. Evaluación
VIII. Envío de Informes
A. Financieros
B. Programáticos
IX. Presupuesto
A. Presupuesto Detallado del
Proyecto (Año 1)
B. Resumen del Presupuesto del
Proyecto
B. Cronograma de Actividades del Proyecto
Actualidad Gerencial Vol. II, No 4, 1993
17
Soluciones Factibles—Marruecos
Una Propuesta para Introducir el NORPLANT® a Marruecos
La Dirección de Prevención y Educación en Salud del Ministerio de Salud Pública en Marruecos formuló
un plan para introducir el implante anticonceptivo NORPLANT a Marruecos. Sin embargo, para desarrollar el
plan, se requería financiamiento y asistencia técnica externos. Como resultado, el personal del Ministerio
elaboró el proyecto y redactó una propuesta de colaboración con otras instituciones que darían asistencia
técnica y el apoyo financiero necesarios para desarrollar esta iniciativa.
La Propuesta
El proyecto proponía colaborar con tres organismos internacionales de población, un Programa de Johns
Hopkins para la Educación Internacional en Salud Reproductiva—JHPIEGO, The Population Council en
Nueva York y AVSC International. Cada organización, conjuntamente con el Ministerio de Salud Pública de
Marruecos, daría asistencia técnica en su propia área de responsabilidad y apoyo financiero para la iniciativa.
El objetivo general del proyecto establecía aumentar la prevalencia de uso de anticonceptivos en Marruecos
mediante la introducción del NORPLANT. La oferta de este método ampliaría el rango de métodos anticonceptivos
modernos y efectivos disponibles para las mujeres marroquíes.
El plan incluyó:
•
La asistencia al Ministerio de Salud Pública de Marruecos para establecer un programa modelo para la
prestación de servicios de NORPLANT en cuatro clínicas que ofrecerían todos los servicios;
•
Ayuda al Ministerio de Salud Pública de Marruecos para que las cuatro clínicas se conviertan en
centros de capacitación;
•
Evaluación de la aceptabilidad general del NORPLANT entre las usuarias y entre los proveedores en
Marruecos;
•
Análisis de los requerimientos de servicios de NORPLANT en Marruecos.
Resultados
Desde el inicio del programa, el NORPLANT fue exitosamente introducido en cuatro centros de servicios en
Marruecos, así como en el Centro Nacional de Capacitación en Reproducción Humana de un hospital de
enseñanza universitaria. En la actualidad el Ministerio de Salud Pública de Marruecos está en el proceso de
analizar los datos de las primeras 400 aceptantes.
Las organizaciones que colaboran van a presentar los hallazgos y recomendaciones de este proyecto a las
personas encargadas de tomar decisiones en el país y esperan ampliar el proyecto a otras regiones de
Marruecos.
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Uso del Plan para Lograr Sus
Resultados
Una vez que se haya completado el plan y se cuente
con el financiamiento de aportes internos y externos,
puede comenzarse a ejecutar la nueva iniciativa. A
menudo, al inicio es necesario revisar el plan de actividades y el cronograma y definir más detalladamente los
pasos secundarios que se requieren para completar cada
una de las actividades principales. Por ejemplo, si el plan
requiere que se entreviste a los candidatos a promotores
comunitarios o a otro personal, se deberán hacer arreglos para tener un lugar o una oficina que puedan ser
utilizados para llevar a cabo las entrevistas. También
será necesario contactar al personal clave y a otros
miembros del personal que están inscritos en el proyecto
y comenzar a trabajar con ellos especificando cuáles son
sus responsabilidades en la ejecución. Los administradores deben revisar los objetivos generales del proyecto y
plantear metas que tengan relación con el grupo de
trabajo.
Pese a que el plan identifica a aquella gente que se
responsabilizará del envío de informes y del monitoreo y
evaluación de los resultados del proyecto, es responsabilidad de los miembros del personal y de los supervisores
hacer la revisión regular y la actualización de las metas
específicas y resultados de los propios grupos de trabajo,
así como los ajustes necesarios en las actividades del
plan de trabajo que están relacionadas con cada nivel.
Debe acordarse conjuntamente con el personal con qué
frecuencia se revisarán los resultados del grupo de trabajo. Es aconsejable que dicha revisión se efectúe con
mayor frecuencia de lo programado durante los períodos
de entrega de informes del proyecto. Esto permitirá ver
con anticipación si el objetivo general se está logrando, de
modo que, si fuera necesario, puedan aplicarse medidas
correctivas antes de que finalice el período. Si se requiere
la aplicación de medidas correctivas, éstas deben comunicarse al siguiente nivel de supervisión de modo que
puedan ser incluidas en el plan general del proyecto.
Este plan da una base para iniciar el proyecto y puede
actualizarse y revisarse continuamente para que responda
a las circunstancias cambiantes del contexto. Mediante la
actualización regular, el plan tendrá vigencia y será útil
para los administradores para la planeación y como guía
del trabajo. Al utilizar y hacer referencia al plan en forma
regular, es probable que el personal vea cómo encaja su
aporte al proyecto en general y les ayude a mantenerse
motivados. Para los administradores será más fácil promover el espíritu de equipo, mantener el proyecto en
marcha y lograr los objetivos del proyecto.
Referencias
Barry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Amherst H. Wilder Foundation, Publishing
Center for Cultural Resources, New York, NY, 1987.
Grant Application Instructions. Pathfinder International, Watertown, MA, Borrador revisado, 1993.
Guidelines for Project Development, Document Writing, and Evaluation. Association for Voluntary Surgical
Contracep-tion, New York, NY, Borrador, 1991 [no publicado].
Kiritz, Norton J. Program Planning and Proposal Writing. The Grantsmanship Center Reprint Series, Los Angeles,
CA, 1980.
LIP Action Plan Guidelines. Local Initiatives Program, Family Planning Management Development Project, Dhaka,
Bangladesh, 1993.
Murray, Anne Firth. “High Leverage Grantmaking”, Foundation News. Washington, DC, marzo/abril de 1990.
[Contiene una lista de fundaciones que otorgan pequeños donativos a las mujeres.]
Wolff, J. et al., eds. Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión de
Programas. Management Sciences for Health, Newton, MA and Pathfinder International, Watertown, MA, 1994.
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Lista de Verificación de los Planes y Propuestas para Nuevas Iniciativas
Para los Administradores de Clínicas y Supervisores
Analizar el programa de servicios a fin de determinar cómo podrían éstos cubrir mejor las necesidades
.los clientes o atraer nuevas personas.
Efectuar una sesión de “lluvia de ideas” con el personal para formular un plan para una nueva
iniciativa.
Formular un planteamiento escrito claramente del problema que el proyecto debe resolver, o la necesidad
identificada, y describir cómo piensas resolverlo.
Solicitar a los administradores de nivel superior que formen parte del proceso de planificación; esta es la
mejor manera de lograr una mayor dedicación y entusiasmo para una nueva iniciativa.
Formular un objetivo general y objetivos específicos para la iniciativa y asegurarse que éstos sean
medibles, apropiados, temporales, específicos y realistas.
Describir en detalle las actividades que se llevarán a cabo para desarrollar la iniciativa y elaborar un
Cronograma del Proyecto.
Pensar detenidamente y describir la forma como se planea monitorear las actividades del proyecto y
como se evaluarán los resultados del proyecto y cómo se informará al respecto. Establecer criterios de
evaluación que correspondan a los objetivos de la iniciativa planteados.
Elaborar un presupuesto detallado para el primer año de la iniciativa, asegurándose que cada ítem del
presupuesto corresponda a una actividad programada.
Trabajar con los administradores de nivel superior para identificar las fuentes potenciales de
financiamiento, y utilizar el plan para preparar una propuesta para el financiamiento de la iniciativa.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
Analizar los informes de las encuestas a fin de determinar las áreas críticas de necesidad y realizar una
sesión de “lluvia de ideas” sobre los proyectos que podrían cubrir las necesidades insatisfechas de los
clientes actuales o potenciales de planificación familiar.
Trabajar con los administradores de clínicas y sus supervisores para identificar las necesidades
específicas de los clientes que podrían ser cubiertas mediante el desarrollo de una iniciativa nueva del
programa.
Dar orientación para la planificación y elaboración de presupuestos para nuevas iniciativas en la clínica
y dedicarse a la ejecución de proyectos.
Alentar a los directores de niveles superiores y a los donantes a apoyar las iniciativas especiales del
programa en la prestación de servicios.
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4990154 MSHUI
El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Este proyecto proporciona
asistencia gerencial a programas nacionales de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.
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